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第1篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

關(guān)鍵詞：離職率；主動離職；人才流失

一、D公司背景及人員狀況

（一）公司架構(gòu)

2007年上半年的統(tǒng)計結(jié)果，公司平均在職人數(shù)314人，其中運營中心46人，產(chǎn)品中心156人，營銷中心70人，其他42人。從人員教育結(jié)構(gòu)上分析，本科學(xué)歷的員工占74％，碩士及博士占24％，其他占2％。從人員工作職責(zé)類型分析，研發(fā)人員占總?cè)藬?shù)的約54％，從這種人員結(jié)構(gòu)來看，D公司員工具有知志型員工的基本特征。

（二）公司離職率狀況

根據(jù)D公司2007年上半年的離職記錄，以組織架構(gòu)中的運營中心、產(chǎn)品中心和營銷中心的離職數(shù)據(jù)作為本次分析的依據(jù)。下表是2007年上半年三大中心人員數(shù)量、離職人數(shù)、離職率、主被動離職率、試用期內(nèi)離職率、一年內(nèi)和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果（三大中心以外的其他員工沒計算在內(nèi)）。

1.公司員工離職率明顯高于企業(yè)合理流動率

根據(jù)表1的數(shù)據(jù)顯示，D公司三大中心上半年離職率39.52％，其中產(chǎn)品中心的離職率為33.43％、營銷中心的離職率為38.57％、運營中心離職率為68.92％。運營中心離職率最高，位居三大中心離職率榜首。根據(jù)IT行業(yè)內(nèi)的通常的離職數(shù)據(jù)，當(dāng)一個公司年離職率達(dá)到15％時，就已經(jīng)為企業(yè)敲響警鐘。因此D公司的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出15％的比例比，尤其對運營中心更是如此。

2.科研技術(shù)人員離職比重較大

公司從人員結(jié)構(gòu)上看，研發(fā)人員數(shù)量比例較大，占公司所有員工總數(shù)的54％。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高，但從離職的絕對數(shù)來看，科研人員離職人數(shù)占離職總?cè)藬?shù)當(dāng)中46.84％。

二、D公司員工離職原因剖析

（一）運營中心

2007年全年運營中心離職人數(shù)56人。一年中人力資源部經(jīng)理更換三任、財務(wù)部經(jīng)理更換三任、商務(wù)部經(jīng)理更換兩任。隨之，普通崗位員工基本更換一遍，整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現(xiàn)為三個方面的原因：第一，公司老板對該中心職能類管理的忽視是導(dǎo)致該中心員工離職的根本性原因。第二，管理者能力弱是導(dǎo)致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業(yè)，公司的壓力已經(jīng)從原來的市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理的壓力，管理類的職能在公司的正常運轉(zhuǎn)過程中逐漸起到主導(dǎo)的作用。部門的管理者是企業(yè)上級和下級之間溝通的橋梁，作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡，他們往往代表著企業(yè)主的利益，也同樣忽視對下屬員工的關(guān)懷。在所更替的部門經(jīng)理當(dāng)中也有不乏因為管理能力不強(qiáng)而被辭退的。因為管理者能力弱，作為中層員工的多項職能法完成，涉及到工作的具體細(xì)節(jié)無法給下屬做出正確的指導(dǎo)，這給下屬員工的工作帶來很大的困難，很多員工也因為對上級不滿，或看不見職業(yè)發(fā)展希望而產(chǎn)生離職傾向。第三，組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置不合理。在運營中心的組織架構(gòu)突出表現(xiàn)在層級較多，從部門助理、業(yè)務(wù)主管、部門經(jīng)理（人力資源部和商務(wù)部設(shè)有總監(jiān)崗位）、直至運營心總經(jīng)理五個層級。因為集權(quán)的管理機(jī)制，工作中的大事小事必須經(jīng)由各個崗位的所有上級領(lǐng)導(dǎo)審批方可。舉例來說，一個員工的入職，人力資源部助理要面對該中心至少三位領(lǐng)導(dǎo)的簽字，外加其它業(yè)務(wù)部的經(jīng)理，一張入職的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致工作效率極為低下，員工重復(fù)著無意義的勞動，造成公司內(nèi)耗嚴(yán)重。對員工個人而言，在工作中缺乏成就感，缺乏自我發(fā)揮的空間。

（二）營銷中心

該中心員工離職突出主要表現(xiàn)在缺乏合理的激勵機(jī)制，一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現(xiàn)出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案，在銷售的激勵方案中明確規(guī)定銷售人員罰款細(xì)則，比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等，對員工獎勵規(guī)定幾乎沒有。

在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前，公司良好的銷售激勵機(jī)制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段，我們不能是一味的贊揚之聲，但過分的苛責(zé)只能挫敗員工的積極性和整體的團(tuán)隊士氣，最終導(dǎo)致員工離開企業(yè)。

（三）產(chǎn)品中心

產(chǎn)品中心員工離職與IT行業(yè)大環(huán)境背景有很大的關(guān)系。IT人才荒所指的更多是研發(fā)技術(shù)崗位的人員，企業(yè)內(nèi)部的員工稍有不如意或合適的機(jī)會就會產(chǎn)生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低，大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的人才培養(yǎng)方案，從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業(yè)生補(bǔ)充技術(shù)研發(fā)隊伍。對于新畢業(yè)的學(xué)生來說，他們處于職業(yè)探索階段，職業(yè)穩(wěn)定性很低，很多學(xué)生工作不到一年就離開公司。

員工工作壓力大。產(chǎn)品中心員工是公司的骨干員工，公司的產(chǎn)品優(yōu)劣全部依靠的是他們的智力創(chuàng)造，他們的研發(fā)水平、技術(shù)能力在公司的發(fā)展過程中至關(guān)重要。一個項目是否可以實現(xiàn)銷售，一個軟件解決方案是否能實現(xiàn)盈利全靠這些技術(shù)精英的實現(xiàn)。腦力密集型的企業(yè)，從業(yè)者面臨著技術(shù)更新的壓力。他們往往非常在乎管理團(tuán)隊的研發(fā)水平和個人的技術(shù)提高。

專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)能力缺乏。員工隊伍的組成年輕化，技術(shù)能力強(qiáng)的員工比例失調(diào)，以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業(yè)培訓(xùn)成本和制度更偏向于企業(yè)文化和管理，針對專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)計劃相對較少普通的技術(shù)員工得到技能提升培訓(xùn)的機(jī)會很少。

因此，產(chǎn)品中心員工離職是宏觀環(huán)境、個人因素、職業(yè)性質(zhì)和企業(yè)因素共同作用的結(jié)果。

三、人才流失控制辦法

（一）控制人才流失從人才招聘做起

招聘人才，實質(zhì)上就是企業(yè)外部的人才進(jìn)入企業(yè)的第一道關(guān)口。這一道關(guān)口是否把好，即能否留用合適的人才，不僅關(guān)系到留用的人自身，而且還會影響到其他人才是否能留住。

優(yōu)化招聘流程，組建合格優(yōu)秀面試官團(tuán)隊。通常的企業(yè)中，面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權(quán)利，把控企業(yè)進(jìn)人的質(zhì)量，除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關(guān)重要。因此，公司應(yīng)培養(yǎng)一只合格優(yōu)秀的面試官團(tuán)隊，把控企業(yè)人才的流入。

（二）骨干員工加速培養(yǎng)計劃

在D公司離職分析中可見中層經(jīng)理隊伍不僅管理能力弱，而且非常不穩(wěn)定，通過骨干員工培養(yǎng)計劃確保公司中高層團(tuán)隊的穩(wěn)定發(fā)展。

1.建立有效的激勵機(jī)制

用有效的激勵機(jī)制引導(dǎo)員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進(jìn)行信息反饋。對取得的成就，包括對既定目標(biāo)的推進(jìn)這樣的貢獻(xiàn)都加以認(rèn)同和賞志，同時指出繼續(xù)努力和改進(jìn)的方向，以鼓舞士氣。對成績優(yōu)異者，還根據(jù)公司的規(guī)章制度給予適當(dāng)?shù)臉s譽，如“明星員工”、“優(yōu)秀干部”等。對表現(xiàn)不符合公司要求的關(guān)鍵崗位員工，應(yīng)采用“遞進(jìn)式’’的方法進(jìn)行處罰，對能力不符合崗位要求的關(guān)鍵崗位員工實行調(diào)崗，建立能者上，庸者下的用人體制。

2.防范關(guān)鍵崗位員工離職

無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面，D都很難與大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對企業(yè)往往更具有決定性。企業(yè)要抓住關(guān)鍵，避免關(guān)鍵員工的離職。

D公司中高級崗位員工的快速流動，潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關(guān)鍵崗位人員離職，勢必造成下屬及周圍員工的心態(tài)浮動，不謹(jǐn)慎的處理類似事情的，企業(yè)將會隨之有大量員工離職，引起人事地震，D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內(nèi)提供關(guān)鍵員工個性化的福利解決方案，滿足不同人員的個性化需求。通過保護(hù)和鼓勵他們，也能調(diào)動企業(yè)80％的非關(guān)鍵員工的積極性和創(chuàng)造性，促使他們逐步向20％的企業(yè)精英過渡，進(jìn)而提升整個企業(yè)人員素質(zhì)。

3.發(fā)現(xiàn)潛在骨干員工

通常我們認(rèn)為培訓(xùn)的主要目的是提高員工的能力，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。此外，培訓(xùn)更加重要的一個作用是發(fā)現(xiàn)潛在的骨干員工。通過對學(xué)習(xí)者的觀察、考核、培訓(xùn)結(jié)果的反饋，公司很容易發(fā)現(xiàn)具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下，通過這種方式尋找人才，對快速培養(yǎng)企業(yè)自身的后備團(tuán)隊，解決人才匱乏之憂，不失為一良策。

4.職業(yè)生涯設(shè)計

為骨干員工制定“職業(yè)階梯計劃”，尤其是關(guān)鍵崗位員工。詳細(xì)列出關(guān)鍵人才從進(jìn)入企業(yè)開始，一級一級向上發(fā)展的所有職業(yè)階梯并與關(guān)鍵人才共同努力，促進(jìn)其個人職業(yè)發(fā)展計劃的實現(xiàn)。這可以大大提高員工對企業(yè)的忠誠度，讓他們感覺到自己在這樣的企業(yè)呆著有奔頭，就會在本企業(yè)安心工作，并努力發(fā)揮最大潛能。

（三）塑造核心團(tuán)隊文化

第2篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

費用清單凸顯人力管理尷尬

又到新一年調(diào)兵遣將時，做手機(jī)經(jīng)銷的G公司領(lǐng)導(dǎo)卻在為另一件事苦惱：物價飛漲，行業(yè)競爭加劇，各廠商紛紛加大力度吸納營銷將帥。為了留住這些功勛卓著的營銷英雄，待遇水平始終保持行業(yè)領(lǐng)先的G公司，不得不再次提高營銷人員待遇。可是，現(xiàn)在行業(yè)的平均毛利水平還不到3％。

試看G公司此前的月度費用清單(如表)：僅工資一項就占該公司月度費用的40％，加上差旅、電話、招待、交通、辦公等，人員主導(dǎo)可變費用達(dá)到53％。而該公司所處行業(yè)的毛利水平在3％左右，即使取得1100多萬元的月銷售額，最后利潤也不過]o萬元左右。由此可見，做好人員費用的合理高效使用，已經(jīng)關(guān)系到公司的生存和進(jìn)一步發(fā)展。

但是，當(dāng)前國內(nèi)各種基礎(chǔ)原材料價格上浮，我們一直引以為傲的人力成本也水漲船高，特別是人海戰(zhàn)術(shù)下的重賞激勵政策，使銷售人員待遇支出成了最大的營銷成本之一。如何控制住銷售人力成本，又不傷及營銷效率?

同時，G公司被業(yè)內(nèi)稱為“黃埔軍校”，這一方面肯定了他們培養(yǎng)人才的價值，另一方面，也說明人員流失率過高。如何實現(xiàn)核心人才由短期激勵向長期激勵轉(zhuǎn)化?

有選擇地傾斜資源

企業(yè)的資源有限，每年的利潤不僅要投入到再發(fā)展，也要及時投入人力資源管理。這要求企業(yè)必須重視投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才評價的具體結(jié)果，給予不同的利益。

骨干：蘿卜加大棒

通常，G公司會在年終從年度利潤中拿出20％，分配給公司的4位核心骨干，其他骨干員工也會得到相應(yīng)比例的獎勵。這種二八分配原則，可以使骨干員工年度報酬與企業(yè)經(jīng)營效益一起沉浮，“人河有水小河滿”。再沒有“老板大魚大肉，員工水中撈月”的抱怨。

通過幾年的發(fā)展，G公司資產(chǎn)翻了十幾倍，各分公司核心骨干原來的十萬年薪的回報誘惑力正在逐步降低。行業(yè)平均利潤水平降低，企業(yè)越來越不可能拿出更多的現(xiàn)金激勵員工。c公司高層曾計劃推出核心骨下員工人股方案，但遭到老股東的阻撓。話說回來，行業(yè)利潤水平偏低，太少的股份也無法激發(fā)參與者的積極性。

最終G公司選擇了一個折中辦祛。2006年，G公司對自己所經(jīng)營的產(chǎn)品按品牌進(jìn)行拆分，成立于公司，將核心骨干成員作為企業(yè)的經(jīng)營種了，分聘到各子公司擔(dān)任分公司經(jīng)理，以經(jīng)營保證金形式，使之虛擬人設(shè)該子公司。他們兩年任期滿，經(jīng)營業(yè)績達(dá)到預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，有權(quán)選擇變虛擬為實股，建立利益共同體和長期利益分郭計劃。

這種長期利益與風(fēng)險共享的機(jī)制，目的是建立重要員工的跳槽壁壘，而通過合理的退出機(jī)制。也從另外一個度保持了團(tuán)隊的優(yōu)勝劣汰。

同時，建立起董事長、總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、人區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員等不同同職位層面的“人才蓄水池”，越關(guān)鍵的崗位越要有1～2名崗位接班人，保證高處水位一旦流失，就會有下一層面來補(bǔ)位，降低公司對那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性人才的依賴。蓄水池的“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，頭腦清醒。

簡化組織，高效高酬

在加大回報骨干員工的同時，著力提高單個員工的業(yè)績績效；不設(shè)副職和兼職人員，高效高酬；重要資源向創(chuàng)造價值的人才傾斜。

不設(shè)副職或少設(shè)副職，簡化管理路徑，保持組織的精干。公司規(guī)模沒有達(dá)到非要用職能層級來分配組織資源的程度，還是不設(shè)副職為好。因為過多的層級，會大大降低工作效率，龍其是客戶的問題不能得到及時的處理和解決。要知道，客戶的問題常常是提給公司整個層面的。大家一看這個問題牽扯到的部門太多，不是把問題踢給其他部門。就是擱著，于是企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率就降低了。

營銷管理人員，不能因為做了管理就少了銷量。比如大區(qū)經(jīng)理，其業(yè)績由大區(qū)銷售和直轄客戶銷售兩部分組成，而且直轄客戶必須是以重點或難管理的為主。

需要注意的是，調(diào)整分公司人員要注意方式方法，急剎車的負(fù)作用比較大。崗位越高，調(diào)整越要快，職位越低，越要隱秘，最大限度實現(xiàn)變革的“軟著陸”。

如此精兵簡政，提高人均勞動效率，才能消化人力成本上升帶來的壓力，應(yīng)對廠家直供和國代管理下沉?xí)r，對區(qū)域營銷人才的瘋狂攫取。

基層員工，適用為先

當(dāng)下，眾多企業(yè)提出非本科生不用，G公司在基層員工招聘上反而更加務(wù)實，降低學(xué)歷層次要求，不再一味追求高學(xué)歷，一線終端人員大量聘用初小、高中學(xué)歷，基層員工采用70％用人觀，擇良而用，而非優(yōu)秀，強(qiáng)化執(zhí)行。這是因為：

1．基層崗位更加注重執(zhí)行力，沒有太多個人想法和宅張，反而有助于提高執(zhí)行效率；

2．基層崗位待遇和平臺決定了那些“有鴻鵠之志的”不會踏實服務(wù)于這一崗位，反而不如聘用一些能力偏下但工作努力的中庸之輩，有利于墓層員工的適度穩(wěn)定；

3．基層崗位在某種程度上．更加注重人海戰(zhàn)術(shù)，人力成本低，才能保證聘用更多的一線員工，“伯樂相馬”，以低成本的大量促銷員戰(zhàn)勝高成本的業(yè)務(wù)員精英；

4．在終端制勝的時代，優(yōu)秀終端員工的價值越來越顯重要。一個經(jīng)驗豐富的促銷員能實現(xiàn)公司主推品――利潤品的銷售，貢獻(xiàn)的利潤相當(dāng)于兩個普通業(yè)務(wù)員；

第3篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

   200*年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長 45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

   1、上半年****除根據(jù)***總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

    2、在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近50種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了60多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少彛档土瞬少彸杀尽U(kuò)大了毛利率、提高了銷量。

   3、完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。 

   經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，***一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。

       1、經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。

   2、完善各項制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。

   3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項檢查整改。

   在XX年下半年當(dāng)中，****將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神

   開展各項工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。

   1、在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時也進(jìn)一步加強(qiáng)企

   業(yè)的社會責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。

   2、繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善

   工作流程，為員工營造更好的工作條件。

   3、通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝

   通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點、鼓勵員工，使員工進(jìn)步。

第4篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

一、徹底實現(xiàn)從人事管理到人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變

企業(yè)的多元化變革，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在人力資源管理觀念上發(fā)生了巨大變化，多數(shù)企業(yè)把“組織人事部”的部門名稱改為“人力資源部”，但這并不意味著工作性質(zhì)的徹底轉(zhuǎn)變，觀念的轉(zhuǎn)變能夠促進(jìn)工作職能的轉(zhuǎn)變，但職能的真正變化需要把人作為“資源”對待，在企業(yè)人力資源工作中對企業(yè)中最重要的資源—“人”進(jìn)行合理有效地管理。

在一些老的國有大中型企業(yè)中，多年來，人事管理強(qiáng)調(diào)事而忽視人，只著眼于短期使用，不重視人的長遠(yuǎn)開發(fā)，忽視個人的能動性、差異性，將人視為集體財產(chǎn)，只重囊括擁有，不重培養(yǎng)發(fā)展。在人員開發(fā)上缺乏投資力度，帶有隨意性、滯后性、且急功近利。人員易進(jìn)不易出，或進(jìn)出都不易，人才閑置、壓制現(xiàn)象較普遍。而且人事管理思想和方法片面，多為經(jīng)驗型、粗放型。管理方式自上而下，強(qiáng)調(diào)權(quán)威與服從，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威主要建立在對職權(quán)的占有和使用上。人事部門封自身為權(quán)力型部門，視企業(yè)員工為管理對象。視人力資源管理為執(zhí)行上級人事調(diào)配命令和例行人員安置，忽視了管理的主動性。人員培訓(xùn)隨意指派，且只針對于少數(shù)人。激勵手段死板單一，無視員工積極性。而現(xiàn)代企業(yè)變革中，人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位大大上升，管理職能由單個部門逐步擴(kuò)大化、細(xì)分化，延伸到企業(yè)的各個部門，并且在各個環(huán)節(jié)上都發(fā)揮其重要作用。具體表現(xiàn)為：

（一）人力資源真正成為企業(yè)關(guān)注的戰(zhàn)略性資源。人力資源管理部門開始為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供規(guī)劃、人才保證，并承擔(dān)實施責(zé)任。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位被提到首位，并在組織結(jié)構(gòu)完善上得到充分保證。如很多企業(yè)內(nèi)部成立由企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的人力資源委員會，使高層經(jīng)營者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動。

（二）人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而是全體管理者及全體員工的責(zé)任。過去人力資源管理僅僅是歸屬人事部的責(zé)任，現(xiàn)在企業(yè)高層經(jīng)營者必須承擔(dān)對企業(yè)人力資源管理的全權(quán)責(zé)任，關(guān)注人力資源管理各種政策、制度的制定、實施與考核。目前現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高、中、基層領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)履行的人力資源管理責(zé)任；三是員工實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)的人力資源活動。企業(yè)管理的一項根本任務(wù)就是如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。

（三）人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持企業(yè)發(fā)展型。人力資源職能部門的權(quán)力逐步淡化，管理責(zé)任增加，員工自主管理的責(zé)任增加。人力資源職能部門的服務(wù)支持工作主要體現(xiàn)在以下新型職能中。如：對企業(yè)各個崗位進(jìn)行工作分析；制定企業(yè)人力需求計劃及招募；對職工進(jìn)行各項素質(zhì)分析；引導(dǎo)及培訓(xùn)員工；配置和使用員工；評價和考核員工；激勵員工積極性；保障企業(yè)內(nèi)外信息傳遞和溝通；保障員工工作安全福利待遇等等。

（四）人力資源管理模式要適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展。由于目前企業(yè)變革速度很快，各類組織類型應(yīng)運而生，如速度型組織、學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新型組織等，人力資源管理模式必須要配合組織不斷的變革與創(chuàng)新，建立其特有的創(chuàng)新機(jī)制。在企業(yè)中引入新的團(tuán)隊形式，將各種戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定企業(yè)認(rèn)為最好的工作模式，用自我管理式團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

二、體現(xiàn)“以人為本”的管理思想

21世紀(jì)，人力資源管理的核心是通過各種管理手段使人力資本價值得以實現(xiàn)并使其價值增值，其實質(zhì)就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程，也就是體現(xiàn)“以人為本”的管理思想的過程。只有體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，才能使企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)，企業(yè)變革中的人心才能穩(wěn)定。體現(xiàn)“以人為本”的管理思想主要應(yīng)注意以下問題：

（一）在企業(yè)變革中，要樹立“以人為本”的主導(dǎo)思想進(jìn)行人力資源管理。重視人的能動性、差異性，將員工視為有價值的資源，根據(jù)不同的人進(jìn)行不同的開發(fā)與管理，尤其對企業(yè)的骨干員工要長期投資和合理使用，敢于在人力資源開發(fā)上長期大量投資，培養(yǎng)企業(yè)核心人才，為企業(yè)進(jìn)行人力資源儲備，使企業(yè)人力資源開發(fā)具有長期性。

（二）建立適度的員工流動機(jī)制，建立賽馬機(jī)制。做到工作能上能下、能進(jìn)能出，督促員工在變革中完善自我，使員工各種素質(zhì)有效提高，企業(yè)崗位與員工能力合理匹配，確立合理的崗位配置原則，做到任用資格與崗位一致；工作任務(wù)與崗位一致；發(fā)展?jié)摿εc崗位一致。。管理方法上強(qiáng)調(diào)科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)方式上強(qiáng)調(diào)權(quán)威與民主相結(jié)合，注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的人格影響力，鼓勵群體成員參與人力資源管理。

（三）創(chuàng)建科學(xué)的激勵方法和價值評價體系。企業(yè)變革過程中對人力資源管理要強(qiáng)調(diào)能力、態(tài)度、情感等多方面因素。完善工作績效評價系統(tǒng)，把職工能力和成果定性定量考核相結(jié)合；考核和晉升結(jié)合；強(qiáng)調(diào)能力與資歷結(jié)合，晉升的依據(jù)主要以能力考核和工作實績?yōu)橹鳌Ｈ肆Y源管理的重心要遵循2∶8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%的價值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20%，同時也能帶動企業(yè)其他80%的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理中比較棘手的問題，其內(nèi)容是指要通過價值評價體系及評價機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、企業(yè)所需要的人才脫穎而出。并且應(yīng)該通過價值評價體系的建立，合理滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，為職工提供多元的價值分配形式，包括權(quán)力、機(jī)會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。企業(yè)應(yīng)注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容與手段，提高其終身就業(yè)能力。

三、在變革中合理有效地開發(fā)與管理人力資源21世紀(jì)，企業(yè)的核心是人才，企業(yè)變革的關(guān)鍵還是人才，因此企業(yè)無論進(jìn)行什么樣的變革，如何進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理都是企業(yè)變革中無法回避的重大問題。在企業(yè)變革時期，人力資源管理面臨著必須制定新的行為規(guī)范；必須執(zhí)行新的工作程序；必須服從新的管理方法；必須接受新的薪酬待遇等新問題，因此員工之間的關(guān)系發(fā)生了變化；員工地位身份發(fā)生了變化；員工經(jīng)濟(jì)利益發(fā)生了變化；員工與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系發(fā)生了變化；員工與家人的關(guān)系也發(fā)生了變化等諸多特點，這就必然帶來新的管理問題，解決這些問題，需要從以下幾方面入手：

（一）使企業(yè)全體員工明確企業(yè)變革中加強(qiáng)人力資源管理的意義。如果員工不了解企業(yè)變革中進(jìn)行人力資源管理的意義，面對一系列新問題，員工就會產(chǎn)生怨言，因此，企業(yè)在變革中的人力資源管理應(yīng)把實現(xiàn)組織、員工、客戶三贏；使組織中骨干員工受益；留住并吸引高素質(zhì)人才；最大范圍調(diào)動員工積極性；使變革產(chǎn)生的個人損失最小化等目的向全。體員工傳達(dá)，變革前做好宣傳與準(zhǔn)備工作，裁員標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定盡量具有激勵作用，力求穩(wěn)妥地制定保護(hù)員工與客戶利益的工作方案，加強(qiáng)管理層與員工的溝通消除不滿情緒，努力調(diào)動員工的積極性，使員工加強(qiáng)能力培養(yǎng)，完善自我，提高心理承受力，對變革積極支持努力合作。

（二）在變革過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視人力資源管理。企業(yè)高層次經(jīng)營者、管理者要努力激發(fā)企業(yè)員工進(jìn)行變革的愿望；帶動職能部門做好變革過程中人員配置方案；通過多方途徑讓員工了解變革原因；鼓勵員工參與制定變革的具體方案；制定合理的有激勵作用的變革辦法；盡最大努力保護(hù)員工利益不受損失；提供條件對員工進(jìn)行變革后的培訓(xùn)；利用團(tuán)隊合作幫助員工消除緊張恐懼；安慰員工接受變革帶來的各類影響；通過溝通渠道尋找變革中存在的不足；情感疏導(dǎo)合理解決員工不滿不斷完善變革。

（三）完善企業(yè)文化，提升企業(yè)的凝聚力，建立團(tuán)隊精神。現(xiàn)代企業(yè)新型工作往往是團(tuán)隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊或項目團(tuán)隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。因此企業(yè)在變革中必須建立團(tuán)隊精神，才能保證變革的穩(wěn)定性和向心力。

（四）培養(yǎng)誠信意識。企業(yè)變革過程中，員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，流動是必然的。

關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險和給企業(yè)管理帶來的危機(jī)都不斷加大。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系如果能以信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)為基本互動準(zhǔn)則，并對員工進(jìn)行誠信意識的培養(yǎng)，就能保證變革企業(yè)的風(fēng)險降低的最小程度。

第5篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

首先，股權(quán)激勵是最昂貴的激勵方式，正如股權(quán)融資是代價最高的融資方式。以省錢為宗旨，拿期權(quán)當(dāng)空頭支票忽悠人來給自己打工的老板，自己都不認(rèn)為公司的股權(quán)有多大價值。而一家好公司的股權(quán)是最值錢的。微軟股價從1986年到2003年漲了400倍，蘋果股價從1997年到2014年漲了205倍。

既然如此，股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)在迫不得已的情況下使用，對象大致有三類。

第一，此類人對企業(yè)的重要性無可替代。比如劉強(qiáng)東之于京東、傅盛之于獵豹。如果通過獵頭就能夠找到可以勝任的替代者，寧可給100萬美元或者更高的年薪也不要給股票。京東員工想得到股權(quán)激勵的最有效方法，就是讓劉強(qiáng)東知道京東離不開你，而不是你多么勤勤懇懇、任勞任怨。

第二，此類人工作努力程度及成果難以簡單量化。劉強(qiáng)東到美國，到底是學(xué)習(xí)、把妹還是為京東奔波操勞？誰能監(jiān)督？怎么量化？只有給他股份，京東成功上市他就可以身價倍增。而一個公司的銷售總監(jiān)，重要性無以復(fù)加，但通過銷售提成來激勵更直接、更有效。還有一種情況，就是此類人工作的成果要很長時間才能顯現(xiàn)出來。比如負(fù)責(zé)并購的投資總監(jiān)，并購標(biāo)的對企業(yè)未來價值的影響要很久（至少不會在并購發(fā)生當(dāng)時）才能顯現(xiàn)。

第三，此類人的忠誠對企業(yè)至關(guān)重要，比如掌握核心技術(shù)的研發(fā)人員、知道企業(yè)商業(yè)機(jī)密的財務(wù)人員。只靠豐厚的薪酬難以培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠，如果被其他企業(yè)以更高的薪酬挖走，企業(yè)可能會面臨無法承受的損失。

有些一帆風(fēng)順的高科技企業(yè)，實行普惠式股權(quán)激勵。這樣做愉快一時，后遺癥也很明顯。那就是，對后來的“牛人”拿不出多少股權(quán)來激勵了。

一家公司具體能拿出多大力度的股權(quán)激勵，要看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊向投資人的“議價”能力。劉強(qiáng)東、周鴻在公司地位牢固、性格強(qiáng)勢，可以讓巨額股權(quán)激勵方案得到通過。獵豹移動的傅盛是半創(chuàng)業(yè)半打工，整個團(tuán)隊得到的股權(quán)激勵就少得可憐。

最后，就是股權(quán)激勵的分配。《論語?子罕》中說：“可與共學(xué)，未可與適道;可與適道，未可與立;可與立，未可與權(quán)。”大意是說可共同學(xué)習(xí)的同學(xué)不一定可以共同追求（理想）;可以共同追求的同道不一定可以共同堅守（原則）;可以共同堅守的戰(zhàn)友不一定可以共同權(quán)衡利益得失。

此言在今天依然精辟！同學(xué)之間絕少利益沖突，互相幫助、共同探討有利于學(xué)業(yè);同事之間就復(fù)雜多了，歸納起來不外乎誰干得多些、誰拿得多些、誰聽誰的;當(dāng)事業(yè)遇到困難或面臨誘惑時，是否可以堅守當(dāng)初的理想？能否可以堅持做人做事的原則？有多少表面上意氣相投的戰(zhàn)友能經(jīng)得起大浪淘沙？但最難的還在后頭，那就是權(quán)衡利益得失！

管仲窮困時和鮑叔牙合伙經(jīng)商，賺了錢管仲分得多，鮑叔牙體諒管仲家貧更需要錢而不計較;虧了錢，鮑叔牙也不埋怨，而是說管仲時運不佳。“管鮑分金”就是一個“權(quán)”的例子。古今中外，多少經(jīng)過“萬里”成就大業(yè)的團(tuán)隊，最終不歡而散就是因為過不了“權(quán)”這一關(guān)。

第6篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

一、隴橋?qū)W院旅游管理教學(xué)模式改革的現(xiàn)狀

蘭州商學(xué)院隴橋?qū)W院(以下簡稱“隴橋?qū)W院”)旅游管理專業(yè)是建院初期最早設(shè)立的本科專業(yè)之一，目前已為甘肅省內(nèi)外旅游企事業(yè)單位輸送了大批的旅游管理專門人才。建院以來，旅游管理專業(yè)一直將培養(yǎng)有理論、懂管理、實踐能力強(qiáng)的高素質(zhì)應(yīng)用型人才作為培養(yǎng)定位和奮斗目標(biāo)。在以往課程教學(xué)體系改革中，也發(fā)揮了自身優(yōu)勢，摸索出一整套較母體院校不同的培養(yǎng)模式。例如在課堂教學(xué)中，加大了實踐學(xué)時，開設(shè)專門的模擬實踐課程，在校外建立專門的教學(xué)實踐基地，與省內(nèi)多家著名旅游企業(yè)建立了長期協(xié)作聯(lián)系，開展教學(xué)實踐活動。

二、隴橋?qū)W院教學(xué)模式改革的指導(dǎo)思想

教學(xué)模式改革是一項系統(tǒng)工程，意味著通過培養(yǎng)方案的制定、教學(xué)方法的轉(zhuǎn)變和教學(xué)內(nèi)容的講授要培養(yǎng)何種規(guī)格行業(yè)勞動者的問題。旅游行業(yè)需要不同專業(yè)、不同層次的人才，這種人才分層需求呈現(xiàn)金字塔狀，這對旅游管理高等教育提出了人才培養(yǎng)差異化的要求。因此，蘭州商學(xué)院隴橋?qū)W院旅游管理專業(yè)應(yīng)以行業(yè)需求為出發(fā)點，以培養(yǎng)具有良好道德情操和專業(yè)技能的旅游管理與服務(wù)人才。針對學(xué)生而言，突出學(xué)生的實操能力、服務(wù)能力、管理能力、創(chuàng)新能力等，對于學(xué)校而言應(yīng)注重學(xué)生自學(xué)能力與團(tuán)隊協(xié)作精神的培養(yǎng)。

三、隴橋?qū)W院教學(xué)模式改革的思路

1.完善人才培養(yǎng)方案

針對隴橋?qū)W院辦學(xué)定位和甘肅旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實際，在人才培養(yǎng)方案的制定上應(yīng)充分體現(xiàn)密切人才培養(yǎng)和現(xiàn)代旅游產(chǎn)業(yè)的對接，實施“學(xué)院+企業(yè)”的模式，即課程體系構(gòu)建中應(yīng)摒棄原有教學(xué)體系的牢籠，強(qiáng)化實踐環(huán)節(jié)。專業(yè)課程體系模塊采用“面向?qū)I(yè)群的職業(yè)通用能力模塊+面向多個職業(yè)崗位(群)的多個方向職業(yè)專項能力模塊+面向多個職業(yè)崗位(群)的職業(yè)拓展能力模塊+職業(yè)技能專項實訓(xùn)和綜合實訓(xùn)及頂崗實習(xí)模塊”的課程體系框架，運用“課內(nèi)(模擬實踐)+校內(nèi)(競技比賽)+校外(頂崗實習(xí))”的三結(jié)合式完善實踐環(huán)節(jié)，完善培養(yǎng)方案。

2.優(yōu)化師資隊伍

隴橋?qū)W院在教學(xué)模式改革中應(yīng)發(fā)揮教師的主導(dǎo)作用。為培養(yǎng)具有良好的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能、創(chuàng)新理念和實踐能力的旅游管理專業(yè)人才，隴橋?qū)W院應(yīng)本著“請進(jìn)來”和“走出去”相結(jié)合的師資培養(yǎng)渠道，積極探索學(xué)校與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)與部門聯(lián)合培養(yǎng)教師的途徑，具體可通過以下三種方式解決：其一，派教師到對應(yīng)的旅游企業(yè)掛職，使之成為“雙師型”教師；其二，聘請旅游企業(yè)的高管或者骨干員工進(jìn)入學(xué)校做指導(dǎo)教師(也可作為實訓(xùn)課程教師)；其三，可以選派青年教師外出進(jìn)修，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的理念和教學(xué)模式，提高教學(xué)質(zhì)量。在課堂教學(xué)中，鼓勵教師大膽創(chuàng)新，增強(qiáng)教學(xué)中的學(xué)生參與和互動環(huán)節(jié)，從而提升學(xué)生的動手能力和實踐技能。

3.創(chuàng)新教學(xué)模式

根據(jù)目前行業(yè)需求和學(xué)生就業(yè)實際，隴橋?qū)W院在強(qiáng)化專業(yè)技能的同時，還應(yīng)注重學(xué)生創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。在課程設(shè)置中應(yīng)當(dāng)突出基礎(chǔ)性、強(qiáng)調(diào)工具性、體現(xiàn)發(fā)展性，按照社會對高素質(zhì)勞動者的實際要求創(chuàng)新教學(xué)模式，強(qiáng)調(diào)“一般能力培養(yǎng)與職業(yè)能力培養(yǎng)”適當(dāng)結(jié)合，引進(jìn)“一體兩翼”模式。在教學(xué)實踐中，除了要注重旅游管理中的景區(qū)規(guī)劃與管理、旅行社管理、酒店管理和導(dǎo)游服務(wù)等基本技能外，還要培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)，尤其是軟件使用能力和外語能力，培養(yǎng)綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)技能強(qiáng)的“一專多能型”的旅游管理專業(yè)技能型人才。

4.校企合作，互利共贏

在實踐教學(xué)中，隴橋?qū)W院在加強(qiáng)校內(nèi)仿真實驗室建設(shè)的同時，應(yīng)積極推進(jìn)校企合作，通過建立校外實習(xí)基地完善實踐環(huán)節(jié)，形成“合作辦學(xué)、合作育人、合作就業(yè)、合作發(fā)展、人才共育、過程共管、成果共享、責(zé)任共擔(dān)”的合作培養(yǎng)模式。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

2010年品牌受政策影響，將會有半數(shù)以上的品牌難以在央視，湖南衛(wèi)視及浙江衛(wèi)視的黃金強(qiáng)檔播出廣告，10年后30分鐘電視節(jié)目之允許播放1分45秒廣告，廣告費用成倍翻番導(dǎo)致中小廠家難以支撐，被迫停播高端電視頻道的廣告，未來化妝品牌將會演繹兩級分化的局面，大品牌將會做大更大更強(qiáng)，小品牌會越來越小越來越?jīng)]有聲音。

廠家的未來趨勢多為自營連鎖店與加盟連鎖店為主，商超百貨渠道為輔助，打造專賣商超百貨三駕馬車提升品牌，形成產(chǎn)供銷一條龍自助型營銷模式。

千店連鎖萬店加盟級店鋪，壟斷區(qū)域以及全國的專賣市場占據(jù)優(yōu)勢，實現(xiàn)零售王國的夢想，區(qū)域經(jīng)銷商只能做不入流的中小型店鋪，經(jīng)銷商未來會被廠家與專賣店夾在中間，上下受氣左右難受，未來十年廠家可以做大做強(qiáng)，專賣店可以布局全國連鎖全國，而經(jīng)銷商只能局限在區(qū)域內(nèi)難以做大。

未來大型廠家相互爭市場，一流品牌互相爭份額爭占有率，未來千店級店鋪爭地盤，區(qū)域連鎖店鋪爭高低，主要競爭格局是廠家自營連鎖店鋪，全國級連鎖店鋪與區(qū)域優(yōu)勢連鎖店鋪之間相互競爭，經(jīng)銷商層面主要是客戶資源與市場網(wǎng)絡(luò)之爭，如果經(jīng)銷商不能成為店鋪的戰(zhàn)略合作伙伴，不能在商超百貨占有營銷優(yōu)勢，未來發(fā)展前景不容樂觀。

未來制模式將會受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，廠家自己開連鎖店鋪，大型連鎖專賣店自有品牌為主，廠家的品牌可以在自有渠道銷售，優(yōu)勢的品牌在區(qū)域型連鎖店鋪銷售，全流通無利潤品牌與小品牌會延續(xù)制模式。所以未來大品牌有前途，中級品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妝品行業(yè)希望很大但問題也不少，經(jīng)歷20多年的發(fā)展，培養(yǎng)出銷售過十億元規(guī)模企業(yè)，總體有規(guī)模營銷有待創(chuàng)新競爭優(yōu)勢有待加強(qiáng)。

雖然單品牌已經(jīng)突破3個億的銷售規(guī)模，但是還停留在推的初級層次，品牌的拉動力不強(qiáng)為最大的劣勢，品牌營銷無訴求無特點無特色，停留在模仿跟隨孿生復(fù)制的低級層次，一流品牌必須是市場歡迎，經(jīng)銷商推崇受顧客喜愛的品牌，創(chuàng)新思路創(chuàng)新模式出奇方可制勝。

品牌定位停留在價格高中低，適合主流消費的大眾化產(chǎn)品層面，未來必須市場細(xì)分科學(xué)定位，創(chuàng)新營銷模式開拓市場，迎合目標(biāo)顧客受經(jīng)銷商的歡迎的品牌有前途。

老板層面：大海航行靠舵手萬物生長靠太陽，車子跑得快全憑車頭帶，老板的思想決定企業(yè)的興衰，老板是企業(yè)的舵手是品牌的靈魂，老板想把品牌做強(qiáng)但缺乏行之有效的方法，轉(zhuǎn)變思路必須先改變經(jīng)營體制，聘請高級職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)做大把品牌做強(qiáng)。

企業(yè)高管層面整天琢磨怎么控制經(jīng)銷商，想方設(shè)法的向經(jīng)銷商壓貨，讓經(jīng)銷商無力顧及其它品牌，這是目光短淺急功近利的做法，品牌能夠成為經(jīng)銷商的戰(zhàn)略品牌，經(jīng)銷商對品牌絕對忠誠，停留在做政策刺激經(jīng)銷商，實在不行就延伸到營業(yè)員層面，讓營業(yè)員也得到好處主動推薦品牌，市場高管層面還停留在紙上談兵的初級的層次，提高品牌的影響力是最終的目標(biāo)，因為品牌營銷的核心是顧客，品牌的終極目標(biāo)是培養(yǎng)忠誠的顧客群體。

上游廠家需要理論與實戰(zhàn)型的綜合人才，營銷需要思路企業(yè)必須走在行業(yè)的最前沿，市場推廣需要實力高管必須能打硬仗，幫助經(jīng)銷商開拓市場開發(fā)客戶建設(shè)銷售網(wǎng)點。

企業(yè)需要制定戰(zhàn)略樹立目標(biāo)，建立企業(yè)文化改變經(jīng)營體制，謀求做大做強(qiáng)而非順其自然的發(fā)展，老板要勇于放權(quán)敢于授權(quán)，讓跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)運營，企業(yè)需要戰(zhàn)略品牌要規(guī)劃，根據(jù)市場的要求迎合目標(biāo)顧客的需求設(shè)計產(chǎn)品，一切圍繞市場一切圍繞發(fā)展一切圍繞顧客，三個一切為指導(dǎo)思想。

聘請跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，品牌規(guī)劃與市場運作渠道推廣網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等工作，從戰(zhàn)略的角度指點江山，有方向有目標(biāo)后需要本土實戰(zhàn)型市場人才攻城掠地，跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人理論豐富思路領(lǐng)先，本土人才熟悉市場可戰(zhàn)斗在一線，這樣的組合比較適合企業(yè)的現(xiàn)狀。

專賣店層面：大多數(shù)的店鋪在走連鎖模式，困擾專賣店發(fā)展有三個決定性因素，老板層面職業(yè)素養(yǎng)不高與經(jīng)營管理能力欠佳，缺乏優(yōu)秀的骨干員工，又難以留住優(yōu)秀的骨干，品牌區(qū)域限制店鋪難以跨區(qū)域擴(kuò)張，經(jīng)營模式管理體制困擾老板難以突破，缺乏骨干困擾店鋪發(fā)展速度，經(jīng)營模式營銷思路促銷方案困擾店鋪的業(yè)績，讓絕大多數(shù)的連鎖店鋪放慢發(fā)展的腳步。

連鎖店鋪老板做得心力憔悴，在家門口有一定規(guī)模還具備規(guī)模優(yōu)勢，跨區(qū)開店之后只能成為參與者與陪襯者，店鋪超過30家就亂了方寸，超過50家成沒了章法，超過100家以后加盟店開始脫離，加盟后脫離再加盟再脫離的往復(fù)循環(huán)，自己開直營店鋪看不過來管不好，專賣店連鎖發(fā)展必須依靠發(fā)展靠模式，建立經(jīng)營模式已到刻不容緩的地步。

專賣店需要總結(jié)經(jīng)營模式改變企業(yè)體制，用股份留住優(yōu)秀的店長，用年度分紅留住優(yōu)秀的營業(yè)員，用股份用期權(quán)留住優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，有人才店鋪才會有發(fā)展，店長勤奮敬業(yè)店鋪的生意才會興旺，營業(yè)員能力強(qiáng)業(yè)績穩(wěn)步提升利潤才會有保障。

六大問題急需解決，開新店選址難，選店長選營業(yè)員難，品牌規(guī)劃無章法，庫存管理混亂，促銷活動效果差，成為老板難以解決的難點問題。

經(jīng)銷商層面：缺乏營銷思路缺乏專業(yè)素養(yǎng)，缺資金缺人馬缺網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)銷商的最大軟肋，經(jīng)銷商接一個新品牌需要做一年的推廣，有些甚至做幾年的市場開拓工作，客戶需要單獨去談逐個跟蹤速度極慢，建立的合作關(guān)系對新品牌合作不起作用，說明客戶對經(jīng)銷商不相信，也說明經(jīng)銷商沒有成為終端店鋪的戰(zhàn)略合作伙伴。

經(jīng)銷商要接一個新品牌，嚴(yán)重影響到老品牌的投入，資金緊張始終困擾經(jīng)銷商， 缺乏營銷人才是最大弊病，員工的職業(yè)素養(yǎng)還不如專賣店的素質(zhì)高，豈能帶動專賣店幫助店鋪做大做強(qiáng)。

難以兌現(xiàn)承諾，合作之初對天發(fā)誓絕對能夠做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信譽換取短暫的合作，

經(jīng)銷商推廣新品牌，省級市場用九個月時間為合格經(jīng)銷商，六個月時間為優(yōu)秀經(jīng)銷商，三個月時間成功絕對是超級經(jīng)銷商，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一個會搞定一個省級市場的案例。

經(jīng)銷商層面需要顧問型人才，策劃型人才與市場開拓型人才，顧問型人才服務(wù)專賣店老板，幫助店鋪作經(jīng)營規(guī)劃，幫助店鋪培養(yǎng)人才做員工培訓(xùn)，策劃型人才幫助店鋪做促銷方案，不要再讓店鋪的老板為做活動頭疼，實戰(zhàn)性人才幫助店鋪做推廣提升業(yè)績，虛實兼顧人才組合成為店鋪的好伙伴老板的好幫手。

第8篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

聯(lián)想的輪崗是從2002年年中開始的，一開始沒有區(qū)分高層、中層和基層輪崗。當(dāng)時想法是區(qū)域缺人，而總部又集中了大量的人才，所以聯(lián)想考慮讓總部的人才到區(qū)域支持一線。但當(dāng)時由于存在著用人的“本位主義”，上級很不愿意把自己的骨干員工派出去，結(jié)果就把自己員工中能力不太強(qiáng)、甚至剛新來的員工給派出去了。

相比起初的輪崗，到了2003年，聯(lián)想的輪崗開始變得制度化。有了明確的輪崗制度，并且有外派待遇等各種配套方案，以及一些規(guī)范化的操作模式。“但我覺得現(xiàn)在還沒有形成很完善的體系，文字性的東西不夠充裕，更重要的是形成輪崗的文化氛圍沒有真正轉(zhuǎn)動起來。”聯(lián)想華東區(qū)HR總監(jiān)曹金昌說。

高層輪崗的組織適用性

“企業(yè)要想進(jìn)行高管輪崗，要具有一定的規(guī)模。”曹金昌在接受本刊記者采訪時指出，這里的規(guī)模有三層含義：一是企業(yè)本身的營銷規(guī)模比較大;二是企業(yè)的業(yè)務(wù)地域范圍上涵蓋較大的廣度和幅度;三是企業(yè)實施多元化的經(jīng)營。

就聯(lián)想來說，高層輪崗也多是在相關(guān)或類似的職能部門進(jìn)行，而跨職能部門的輪崗則相對較少。總部輪崗的多為產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品銷售等崗位，區(qū)域公司的多為區(qū)域銷售總監(jiān)、區(qū)域銷售總經(jīng)理等職位。

同時，在總部做人力資源的到區(qū)域公司去做銷售總經(jīng)理也是聯(lián)想特色之處。對此，曹金昌解釋說：“一個區(qū)域都是幾十人到上百人的隊伍，只會打仗、而不能做人的管理、不能做團(tuán)隊建設(shè)的司令是很不穩(wěn)定的，所以需要總部做人力資源的、有很強(qiáng)的管理能力的人到區(qū)域做經(jīng)理。”可以讓HR人員跨職能輪崗還有另一個重要前提：聯(lián)想的HR在很多規(guī)劃和決策的會議上都有一席之位，因此對業(yè)務(wù)的來龍去脈理解比較深入，所以HR有能力去區(qū)域公司做銷售總經(jīng)理。

完備輪崗所需的各種支持體系

美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮在接受本刊記者采訪中指出，企業(yè)在確定高管輪

崗之前，需要考慮三個問題：一是有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，清晰了解企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、以及各項業(yè)務(wù)目標(biāo);二是良好地預(yù)測高管個人的發(fā)展能力和發(fā)展方向，具備一套比較完整的能力考核數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)發(fā)展、團(tuán)隊和高管個人的整體能力做綜合判斷;三是相應(yīng)的配套體系，保證將高管個人的業(yè)務(wù)能力與所輪崗的崗位要求結(jié)合起來。

聯(lián)想對員工有一個“九宮圖”的評價體系，將對人才的評估分為2個維度，即潛力和績效，這2個維度又分別分為高、中、低3個級別，這樣交錯列于二維坐標(biāo)圖中就行成9個格子。聯(lián)想在每年年終的干部“述能會”上，對管理層進(jìn)行360度的反饋，然后相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人會對其進(jìn)行評估，確定該管理人員具于哪一個格子。公司對處于6、8、9格子的人員會有重點培養(yǎng)計劃，會被優(yōu)先考慮參加輪崗。

在“九宮圖”評估結(jié)果出來之后，公司會根據(jù)管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與之溝通，確定其下一步的發(fā)展方向。雙方達(dá)成一致后，確定其下一步發(fā)展所需要具備哪些相關(guān)部門的工作經(jīng)驗，然后派送輪崗。

高管輪崗絕不僅僅是一項單一制度的運行，它還需要人力資源各項相關(guān)制度體系的支持和維護(hù)。此外，有一套完備的知識管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)也很關(guān)鍵。據(jù)曹金昌介紹，在聯(lián)想的信息系統(tǒng)中，詳細(xì)記錄著員工從入職后一貫的績效、能力等數(shù)據(jù)，這為高管輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估都提供了有利的參照和支持。

國內(nèi)專業(yè)的人力資源咨詢公司-華恒智信認(rèn)為崗位輪換并不一定適合于每一個組織，組織需要具備相當(dāng)?shù)膶嵙Σ拍軉印Ｆ髽I(yè)文化是影響組織執(zhí)行一個成功輪崗計劃的關(guān)鍵因素之

一。如果組織是強(qiáng)調(diào)個人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個紀(jì)律嚴(yán)明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話，崗位輪換可能就不是一個好的選擇。

第9篇：骨干員工培養(yǎng)方案范文

【2017人事行政工作計劃范文一】

一、建立合法、創(chuàng)新的人力資源管理制度

當(dāng)今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放的。在信息開放和人才競爭時代，誰擁有合法、開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有核心的競爭，現(xiàn)在是保險公司經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵時期，本階段公司將拉動人力資源管理制度的變革 。

第一、對照20xx年《勞動合同法》梳理公司現(xiàn)行人力資源管理制度中相關(guān)內(nèi)容;

第二、調(diào)研、分析綿陽地區(qū)同行業(yè)人力資源管理制度，結(jié)合公司現(xiàn)行制度在執(zhí)行過程中遇到的問題，對本公司制度進(jìn)行梳理，建立簡明的工作流程、便于落地的政策措施;

第三、預(yù)測的幾年綿陽地區(qū)消費水平，調(diào)研同行業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬水平、薪酬變動頻率及幅度、年終獎數(shù)額及兌現(xiàn)和增長方式等因素，結(jié)合公司階段性特點和發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)建開放、合法、創(chuàng)新式薪酬和獎金管理辦法;

二、建立員工招聘渠道

由于綿陽市場的專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量不多、質(zhì)量不高、流動性不強(qiáng)，所以需要調(diào)研并開辟人員信息更新率高、專業(yè)技術(shù)人員多、費用低、功能全的招聘渠道，為公司人員招聘打好基礎(chǔ)。具體措施如下：

第一、分析20xx年招聘過程中的得失，與各兄弟公司分享招聘經(jīng)驗;

第二、對正在使用的招聘渠道進(jìn)行分析，開發(fā)可利用但未使用功能，發(fā)揮每一種招聘渠道特有優(yōu)勢;

第三、根據(jù)近幾年公司發(fā)展規(guī)劃，確定未來幾年人員需求狀況，針對需求員工專業(yè)性特點，選擇適合公司的專業(yè)招聘網(wǎng)站進(jìn)行調(diào)研、開發(fā)，同時與兄弟公司溝通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率;

第四、預(yù)測本公司各部門人員需求，考察項目所在地招聘途徑、招聘成效、招聘費用等因素，針對項目特點梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。

三、合法用工

新的一年實現(xiàn)全員聘任制、全員勞動合同制，規(guī)范用工制度，保障企業(yè)和員工的雙方利益，并逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在保險、健康以及衣食住行等各方面解除后顧之憂。

四、結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)

20xx年保險公司將進(jìn)入快速發(fā)展階段，競爭加劇，公司需要反映敏捷、專業(yè)能力強(qiáng)的員工以及能培養(yǎng)出這種人才的領(lǐng)導(dǎo)班子。本年進(jìn)行針對性培訓(xùn)：著重管理人員的管理理念及技能培訓(xùn)。同時采取多樣化的培訓(xùn)方式，例如外派學(xué)習(xí)、通過管理光碟學(xué)習(xí)、讀書活動、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、外聘講師授課、聘請集團(tuán)講師授課等。普通員工的培訓(xùn)，結(jié)合人力資源部建立的員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案，通過集團(tuán)培訓(xùn)講師隊伍，針對專業(yè)技術(shù)人員著重技能培訓(xùn)，一般員工著重執(zhí)行力、企業(yè)文化和職業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)。

五、建立持續(xù)激勵的管理制度

管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵，只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質(zhì)、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準(zhǔn)也需相應(yīng)提高。從企業(yè)層面，持續(xù)激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。

【2017人事行政工作計劃范文二】

一、人員調(diào)配管理

本年度重點做好新興工業(yè)園投運期間的人員調(diào)配工作。

1、根據(jù)公司新的體制設(shè)置及人員定編，抽調(diào)部分優(yōu)秀管理人員及生產(chǎn)骨干到工業(yè)園工作，使技改項目投運后，能夠正常的安全經(jīng)濟(jì)運行。

2、根據(jù)公司各部門、單位人員崗位定編、缺編情況，隨時作好調(diào)配工作。及時、準(zhǔn)確下達(dá)人事調(diào)令和人事指令，力爭使人力資源達(dá)到最佳合理配置。

二、勞動合同管理

做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。本年度重點做好xx年6月30日194人勞動合同到期員工的續(xù)訂工作。針對本次續(xù)簽工作，在今年勞動合同管理工作的基礎(chǔ)上，需進(jìn)一步運作新的管理辦法，對生產(chǎn)工人及其他工作人員擬采用中期(2年)、短期(1年)合同，對部分人員采取不再續(xù)簽合同的管理辦法。

三、人事考核評價

為進(jìn)一步加強(qiáng)對員工在一定時期內(nèi)工作能力等方面的評價，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評價制度，從而為員工的獎懲、晉升、調(diào)整等提供客觀依據(jù)。根據(jù)公司目前生產(chǎn)經(jīng)營狀況，制定人事評價制度，進(jìn)行人事考核評價。對不合格人員實行在崗試用、待崗培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗，以保證員工隊伍的高效率、高素質(zhì)。

四、獎懲管理

結(jié)合公司實際，對在生產(chǎn)、科研、勞動、經(jīng)營管理等方面，成績突出、貢獻(xiàn)較大的，分別給予獎勵。對有違反勞動紀(jì)律，經(jīng)常遲到、早退，曠工;完不成生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)的;不服從工作分配和調(diào)動、指揮，或者無理取鬧，聚眾***，打架斗毆影響生產(chǎn)秩序、工作秩序和社會秩序等情況的員工，分別給予行政處分或經(jīng)濟(jì)處罰。

五、人才儲備工作

根據(jù)公司現(xiàn)狀，結(jié)合先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，參加全國性或區(qū)域性的大型人才交流洽談會，直接引進(jìn)高層次、高學(xué)歷人才獲得技術(shù)過硬、品德優(yōu)秀的人才隊伍。擬在xx年招聘應(yīng)屆大學(xué)本科生10名左右，專業(yè)主要有：熱能與動力專業(yè)5-7人，電氣專業(yè)2-3人，化學(xué)專業(yè)2-3人。

六、員工職稱評定、職業(yè)資格證年審工作：

隨著對人才資源的進(jìn)一步重視，職稱評定等項工作已得到社會的普遍承認(rèn)與重視。

1、做好xx年度公司員工申報職稱工作的辦理，重點做好申報初級及中級職稱人員的手續(xù)辦理。

2、做好公司員工職業(yè)資格證書的年審與辦理工作。按照勞動部門要求，做好職業(yè)資格證書年審工作，同時根據(jù)實際適時做好職業(yè)資格證的申報及辦理。

七、其他人事管理工作：

1、做好員工季度勞保及勞動用品發(fā)放及管理工作，及時做好員工勞保用品的補(bǔ)充及相關(guān)制度修訂工作。

2、做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性;

3、嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度，認(rèn)真辦理員工的辭職、辭退、除名、開除退廠手續(xù)。嚴(yán)格退職手續(xù)的辦理，做好退職員工錢、財、物的交接監(jiān)督，不留后遺癥.

根據(jù)20xx年年度工作情況以及存在的不足，結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢，行政人事部20xx年年度工作計劃將從以下幾方面開展：

一、 認(rèn)真學(xué)習(xí)和貫徹國家及地方新的勞動法律、法規(guī)，有針對性的對公司現(xiàn)行制

度及規(guī)定進(jìn)行修改，有效的規(guī)避法律風(fēng)險。

根據(jù)廣東省十一屆人大常委會第38次會議表決通過的《廣東省勞動保障監(jiān)察條例》相關(guān)規(guī)定，從20xx年5月1日起用人單位規(guī)章制度中有罰款內(nèi)容將被警告，而亂扣工資將按照被罰款或者扣減工資的人數(shù)每人2000元以上5000元以下的標(biāo)準(zhǔn)處以罰款。

從新出臺的《廣東省勞動保障監(jiān)察條例》來看，我司現(xiàn)行的絕大部分制度將面臨修改，特別是《員工手冊》、《工作行為管理制度》、《行政人事獎懲制度》、《員工宿舍管理規(guī)定》、《公司例會制度》、《安全生產(chǎn)管理》、《安全生產(chǎn)獎懲制度》諸多內(nèi)容將重新修訂，并且必須在20xx年第一季度修訂完成，保證在20xx年5月1日能夠執(zhí)行新的廠紀(jì)廠規(guī)。

二、 針對20xx年分公司與總部的合并，做好相應(yīng)的人力資源規(guī)劃

(一)根據(jù)總經(jīng)辦的指示精神結(jié)合公司實際情況以及業(yè)務(wù)運作方式，重新設(shè)計和搭建組織結(jié)構(gòu);

(二)優(yōu)化、精減部門及崗位，實行人力資源優(yōu)化配置，有效降低人工成本，防止出現(xiàn)重疊用工成本;

(三)對總部及分公司員工數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、員工流動性，以及人力資源管理關(guān)鍵職能的效能進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀分析，根據(jù)分析結(jié)果制定確實可行的人員調(diào)整和配置方案。

(四)根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)品特點、公司運作模式以及公司人員需求歷史數(shù)據(jù)，做好20xx年人力資源供需預(yù)測，保證企業(yè)的用工需求和正常運作。

三、 在薪酬管理方面，分步進(jìn)行改革，繼續(xù)推行“薪酬與績效掛鉤”的激勵政策

根據(jù)公司來年的經(jīng)營情況，尋求突破，力圖打破吃大鍋飯，實現(xiàn)多勞多得，按績?nèi)〕辍ａ槍Σ煌瑣徫缓蜆I(yè)務(wù)特點實行不同的薪酬管理制度，辦公室職員采用“底薪+崗位津貼+職位津貼+績效獎金”的綜合計薪方式，而產(chǎn)線、品質(zhì)的員工繼續(xù)推行計件薪酬制度。

績效考核需要強(qiáng)化，做到考核不走形式，不走過場，關(guān)注考核結(jié)果;同時對評定為先進(jìn)的員工可以試行“總經(jīng)理特別獎”予以重獎或晉升，對業(yè)績或考評不佳的員工則強(qiáng)制實行“末位淘汰制”。

四、 建立和鞏固招聘渠道，及時滿足公司的用人需求

五、 人員培訓(xùn)與開發(fā)

(一) 年度培訓(xùn)計劃說明

2012年行政人事部在培訓(xùn)方面的力度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了日常的入職培訓(xùn)在循序漸進(jìn)的推行以外，專項培訓(xùn)和技能培訓(xùn)為零記錄。為此，在20xx年我部必須根據(jù)公司發(fā)展需求及部門人員培訓(xùn)需求制定詳細(xì)的、有針對性、實用性的培訓(xùn)課程，以滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和員工綜合素質(zhì)的提升。

根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，公司將通過培訓(xùn)逐步調(diào)整員工知識結(jié)構(gòu)，提高員工敬業(yè)精神，形成良好的職業(yè)道德，提高公司管理水平和員工綜合素質(zhì)，這也是編制本年度培訓(xùn)方案的出發(fā)點。

(二) 培訓(xùn)需求調(diào)查與分析

為了使培訓(xùn)方案具有針對性和可操作性，在制定方案前，認(rèn)真進(jìn)行了培訓(xùn)需求調(diào)查，共發(fā)放《年度培訓(xùn)需求調(diào)查表》至各個部門，

(三) 培訓(xùn)指導(dǎo)思想

1、工作即培訓(xùn)

培訓(xùn)的目的是通過“培訓(xùn) - 工作”的結(jié)合，從而提高員工工作能力，改變工作態(tài)度，改善工作績效，把員工培養(yǎng)成“企業(yè)人”，因此培訓(xùn)主要在工作過程中進(jìn)行。

2、培訓(xùn)講求實效

培訓(xùn)的課程選擇是根據(jù)各部門及各崗位實際需求及崗位特點而設(shè)定的，它必須緊密聯(lián)系培訓(xùn)對象的本職工作，并且結(jié)合實際的開展培訓(xùn)工作。

3、培訓(xùn)目標(biāo)

(1)滿足各級管理層和工作任務(wù)的需要。管理者管理技能、態(tài)度和綜合素質(zhì)的提升，有利于提高工作任務(wù)完成的效率，增加公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

(2)滿足員工需要。通過提高員工的崗位技能及綜合素質(zhì)，增加員工工作信心，并且讓員工在工作崗位上應(yīng)用這些技能，從而促進(jìn)部門目標(biāo)的完成。

(3)塑造公司的“學(xué)習(xí)文化”。形成一種公司學(xué)習(xí)的氛圍，保持公司的持續(xù)發(fā)展與市場競爭力。

六、 其他行政、人事管理工作

(一) 人事檔案管理

做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性。

(二) 勞動合同管理

一如既往的貫徹國家及地方相關(guān)法律及政策，及時的與員工簽訂《勞動合同》，并且實事求是的進(jìn)行用工登記及勞動合同備案。

(三) 社會保險管理

及時的辦理社會保險事宜，及時跟進(jìn)社保辦理及制卡的進(jìn)度，及時準(zhǔn)確的提供社會保險繳納數(shù)據(jù)，及時按國家的相關(guān)政策調(diào)整繳費基數(shù)和比例。

(四) 職工宿舍管理

繼續(xù)推行職工宿舍評比制度，嚴(yán)抓職工宿舍衛(wèi)生及紀(jì)律，對衛(wèi)生及紀(jì)律表現(xiàn)優(yōu)秀的宿舍成員進(jìn)行獎勵，對衛(wèi)生及紀(jì)律表現(xiàn)差的宿舍成員進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。通過獎罰及日常督促使職工宿舍營建成一個“干凈”、“舒適”、“和諧”、“安全”的職工之家。