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第1篇：園區運營盈利模式范文

關鍵詞 園區風險管理

一、園區建設階段風險分析

中關村航天創新科技園的盈利模式就是要以成熟成功的企業和園區的運作模式為標桿，充分借鑒、汲取、整合成功的經驗，加工后形成具有航天創新園區特色的產業發展和盈利模式，在實際操作過程中，根據園區實際情況、市場發展狀況和國家政策環境等適時調整，不斷創新，走出一條成熟又具特色的道路。 園區建設階段面臨以下幾大類風險：

（一）建設項目審批風險

公司負責建設和經營的園區項目正處在立項規劃階段，在項目建議書評審、可研評審以及報規委備案過程中可能面臨審批不同的風險，能否順利通過評審與審批關系到項目能否按計劃執行。項目立項批復滯后，或經評估后未通過，將嚴重影響項目進展。

（二）建設項目實施風險

工程建設過程中及竣工后發生嚴重質量和安全問題；工程嚴重拖期，不能按時竣工，影響項目投資回收期和投資收益。項目實施過程中資金管理不到位，可能發生建設資金滯后于施工進度、實際工程造價嚴重超出預算等風險。

（三）籌資管理風險

項目建設需要籌措大量資金。公司初創期自有資金較少，且由于項目所在土地性質，所能采取的融資渠道有限。特別是一期工程資金籌措困難，在資金總額測算、籌資進度等方面都不可避免地存在誤差，可能面臨資金有缺口、外部籌資成本高、籌資規模過大等風險。

（四）經營模式選擇風險

一期項目建成后資產經營可有多種模式，由于沒有相關經驗，在經營模式的選擇上會有一定風險，經營模式選擇不當將會嚴重影響公司現金流和投融資策劃。

（五）入駐企業選擇風險

入駐企業的聲譽、發展潛力、知名度等將直接影響項目的定位與品質，企業知名度小或沒有發展潛力將不利于項目品牌的提升；入駐企業的營運能力、財務狀況等將直接影響項目的收益，一旦企業財務狀況惡化將遭遇違約風險。

二、園區經營階段風險分析

隨著園區建設項目的完工，“經營管理”將成為園區發展面臨的又一挑戰。園區的“經營管理”包括基礎設施提供、配套服務、建立高端品牌，才可不斷獲得價值增值。著力構建航天創新園創新創業服務體系為入園企業提供優質的增值服務，充分發揮創新園的地域資源優勢，聯合中關村地區知名高校學府（清華大學、北京大學、北京航空航天大學等）與航天科研院所和入園企業開展技術交流、項目交流、研發成果交流等，搭建溝通交流的服務平臺。促進科技成果轉化，積極開展科技園的創新創業活動，積極開展科技園的孵化創業活動，積極地鼓勵各方的優質力量進入科技園。園區經營階段面臨以下幾大類風險：

（一）資本管理風險

由于項目開發周期較長，宏觀經濟波動及政策變化可能導致園區建設資金籌措成本缺乏穩定性；項目體量較大，如采用滾動開發的模式則對現金流要求較高。

（二）項目運營管理風險

項目自身建設周期較長；外部宏觀經濟及政策環境形勢為項目實施帶來一定不確定性；由于公司缺乏園區地產項目運營經驗，對該項目運營管理帶來一定挑戰。

（三）市場營銷風險

隨著國內園區地產、科技地產等模式逐漸成為房地產商追逐的熱點，市場競爭日益激烈。消極營銷、營銷方式不當、競爭力弱等可能導致營銷失敗，影響園區未來發展和公司品牌建立。

（四）產業孵化風險

公司在產業孵化方面經驗欠缺，缺乏專業性人才，可能導致發展產業過程中的盲目跟風，孵化環境缺乏創新性和吸引力；另外，在孵化企業選擇上面臨決策失誤的風險。

三、園區提升階段風險分析

當園區運作逐漸成熟，入駐企業不斷發展，僅靠原有資源和規模已難以滿足園區企業和產業發展的要求，此時應充分結合市場操作，綜合運用多種市場化手段拓展規模，經過技術和資本的雙重積累，為園區發展提供再生資源。主要有以下幾種方式：股權重組、擴張型資本運營模式、上市融資、無形資產運營。在原有產業的基礎上，通過并購、控股等方式擴展產業領域，優化園區產業布局；全面開展孵化投資業務，設立10億元孵化投資基金； 公司成為國內領先級的園區運營商，策劃開展園區模式復制。園區提升階段面臨以下幾大類風險：

（一）公司治理結構風險

隨著園區建設的推進及公司業務的增加，創新園公司規模也將逐漸擴大。在治理結構、人員選任、制度建設等方面面臨一定的風險，可能出現結構不清晰、人員安排不到位、制度不完善等問題，不利于園區項目的管理。

（二）資本運作風險

在提升階段，公司將致力于盤活資金，擴大資本規模，充分運用市場化手段包括上市、并購、收購、股權重組等，由于市場變幻莫測，資本運作過程中可能面臨來自市場、行業、企業等多方面風險。

（三）風險投資失誤風險

在具備一定的資金規模時，公司將適時開展風險投資，助力中小企業和創新型企業的成長。對這些企業的篩選、評審可能是不完全的，極易導致失敗的風險投資；此外，企業在成長過程中出現經營失敗、決策失誤等也會導致投資失敗。

四、園區復制模式風險分析

中關村航天創新園園區運營模式成熟后，我們將不僅局限于運營單個園區，或者說航天產業園區，而是將創新模式輸出，在異地建新園區，發展戰略性新興產業。同時，新的園區將與主園區形成產業和戰略上的互動，共享資源。在園區模式復制方面，清華科技園有著非常成功的經驗和成熟的體系，值得我們在園區后續發展中加以借鑒和創新。園區復制發展階段面臨以下幾大類風險：

（一）經營管理風險

園區模式復制過程中面臨的最主要風險是經營管理風險，此時公司管理的將不只是一個園區，對各個分園的管理也應具有統一性。由于園區分散，發展程度和側重點不同，對公司的經營管理能力是極大的挑戰。專業人員缺乏、治理結構落后等都將導致經營困難。

（二）模式創新風險

模式復制成功的關鍵在于創新式復制。不同園區的開發經營需要因地制宜，此時若一味模仿其他園區的經驗，或者一味沿用同一種經營模式，都可能導致復制失敗。調研不充分、策劃不精細、人員不專業等都將導致復制過程失敗。

五、結語

第2篇：園區運營盈利模式范文

在物業行業的轉型與發展過程中，物業公司的業務模式逐漸發展為兩種類型：一種是以彩生活、長城物業為代表的運營派，通過拓展社區增值服務、創新業務模式實現創收，主要側重于社區服務運營；一種是以萬科物業、龍湖物業、綠城物業為代表的服務派，在服務領域不斷開拓創新，以精益求精的服務質量和絕佳的住戶體驗來提升自身的品牌，主要側重于服務質量和服務效率。

那么，運營派和服務派都有哪些優勢和不足呢？在轉型和發展的道路上，對于服務和運營，物業公司究竟該如何權衡和選擇呢？

一、運營派――側重于社區服務運營

1.彩生活：社區服務運營+市場化擴張

彩生活首創了“彩生活服務體系”，將物業管理升級為物業服務運營，利用互聯網、物聯網、云計算等技術，推出了一個為業主提供增值服務的彩生活社區服務平臺。這個平臺一方面以社區服務為手段，提供增值服務；另一方面打造社區電商平臺，構建住戶、商家、彩生活的生態圈。

為了形成有規模和有粘性的平臺，彩生活通過并購快速積聚客戶端資源及數據，從而支撐平臺的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆蓋范圍已延伸至中國165個城市及1個海外國家新加坡，簽訂合約管理2001個住宅社區，合約管理建筑面積約為3.22億平方米，實現了服務面積的快速擴張。

事實證明，并購擴張確實給彩生活帶來了正面的影響：自擴張開始的2011年起，彩生活凈利潤就開始扭虧為盈。2015年彩生活總營業收入達到8.27億元，較上年增加112.6%。

不過，彩生活的增值服務仍在增加入口流量的階段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活將重心放在社區服務運營上，可能對其基礎服務質量產生較大的影響。

2.長城物業：對外開放社區O2O平臺，形成規模化效應

長城物業作為一家完全市場化的物業服務集團，是業內最早提出物業云與社商云概念的，這正是社區O2O的前身。長城物業在傳統物業管理基礎上，打造了“一應云”智慧平臺，一方面將傳統的物業管理搬到了網上，實現社區服務O2O；另一方面以合作共享的方式組成跨行業的商業聯盟，實現多贏。

2015年，長城物業傳統的物業管理業務走進了全國58個城市，管理項目500個以上，管理面積超過1億平方米，服務家庭400萬戶；新興的社區O2O業務也取得了一份好成績，一應云智慧平臺運營至今，聚合了物業企業180余家，涉及物業項目達2900個，物業面積超5.2億平方米，初步形成一應云社區生態圈的雛形。

盡管長城物業交出了一份漂亮的成績單，但也必須看到長城物業作為一個傳統的物業服務公司，在平臺運營方面缺乏經驗，探索成本較高；此外聯盟企業層次和水平良莠不齊，標準化推進緩慢，盈利點暫未形成。

二、服務派――側重于服務質量和服務效率

與運營派相比，服務派物業企業堅持以服務為主核心的經營理念，不僅提供優質的基礎物業管理服務，更通過不斷創新、延伸服務來為業主創造超額價值，以更好地獲取業主滿意度和忠誠度，從而保持市場競爭力。隨著互聯網時代的到來和社區O2O的興起，服務派企業也開始利用互聯網技術進行物業管理，均是在便民的基礎上進行拓展，首要目標是提高業主滿意度而非盈利。

1.萬科物業：搭建“睿服務”平臺體系

萬科認為，無論叫物業管理服務，還是叫社區運營服務，其本質上都是基于不動產的集合產生了公共產業，需要有人做好物的打理，保障業主的人身和資產安全，這是物業服務企業追究的核心客戶價值。因此，與彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，萬科倡導“羊毛出在羊身上”，通過物業服務質量的提升，來實現物業服務費的提升。

為實現更好的物業服務，盤活勞動力，提升傳統物業管理效率，萬科搭建了“睿服務”平臺體系。萬科物業“睿服務”平臺包括了業主手機端APP“住這兒”和工作人員手機端APP“助這兒”、EBA遠程設備監控系統，以及將所有社區設施設備進行線上管控的“戰圖”系統等。同時，萬科物業不再限制于僅服務萬科社區，將向外輸出“睿服務”模式，讓睿聯盟的每家企業都能通過睿服務享受萬科物業的經驗成果。

截至2015年底，萬科物業服務合同約定的建筑面積2.1億平方米，睿服務管理面積2533萬平方米，占比約12%。與此同時，萬科物業的客戶滿意度始終保持在90%以上，具有超高的客戶粘度和忠誠度。

然而也必須看到，盡管萬科物業采用輕資產輸出的方式輸出睿服務，這樣類似“分包”的模式，對萬科自有以外的社區進行推廣難度大、速度慢；且萬科物業的傳統物業管理服務的盈利空間小，需要母公司支撐和補給。

2.龍湖物業：發展智慧社區提升服務品質

龍湖物業是典型的服務派，一直以來，龍湖通過超高的服務水準贏得了客戶和市場。統計數據顯示，2015年，龍湖物業滿意度超過90%，年度收費率98%。

在傳統物業服務的基礎上，龍湖物業把互聯網基因植入房地產延伸服務，為“龍民”打造更便捷的智慧物業服務和專屬的品質生活體驗。集中支付、小區設備設施智能化管理、物業智能化管理和小區業主交互智能化是龍湖為智慧社區生活定位的四大基礎功能。

與運營派的彩生活相比，龍湖物業的發展模式為縱向服務升級，通過做好基礎服務、提升用戶粘性來帶動橫向發展。據數據顯示，2015年龍湖物業多種經營收入占總收入比重達到27%，一方面是由于龍湖管理規模大、客戶基數大；另一方面也說明了龍湖物業形成了較高的客戶粘度和忠誠度，為其多種經營收入提供了基礎。然而，盡管龍湖物業實現了物業管理收入之外的多種經營收入，但因其服務成本較高，仍需母公司補給；且未來大規模房地產開發越來越少的情況下，后續增長較為困難。

3.綠城物業：打造園區生活服務體系滿足業主個性化需求

綠城服務認為，只有高于業主期望值的服務才能提高業主的滿意度。綠城一方面堅持以人為本，通過貼心細致服務將傳統服務做到極致，為業主營造舒適的居住環境；另一方面積極利用互聯網技術開展增值服務。綠城將基礎物業服務、園區生活服務、公共服務及微商圈服務和鄰里社交服務等資源統籌于一體，建設“網格化管理、信息化服務、智能化生活”的生態化智慧園區。

相比其他房企物業，綠城物業在提高客戶滿意度上耗費的精力最多，而在O2O盈利方面相對要求低。在增值服務方面，綠城主要任務是整合資源，挑選渠道，讓業主和商戶實現對接并做好客戶服務等。這一部分的收入對于綠城物業來說起到的僅是補充作用，核心還是滿足業主需求。與龍湖物業處境相同，因高品質的服務質量耗費成本較高，綠城物業仍需要母公司支撐；同樣未來的規模增長較為困難。

三、運營派VS服務派：互聯網時代下的利弊權衡

1.相同點和不同點比較

前文對5個典型案例進行了分析，在服務和運營之間的利弊權衡之前，有必要對服務派和運營派的相同點和不同點進行分析。

經前文所述，不難看出，運營派和服務派在發展過程中，均跟隨“互聯網+”的大潮，不同程度地涉足社區O2O，當然也存在諸多不同點，如表1所示。

2.盈利模式比較

對于物業企業來說，盈利模式是在生存和發展的過程中必須要考慮的問題。總結起來，運營派代表企業和服務派代表企業的盈利模式如圖6所示。

3.優勢與困境

不論是運營派還是服務派，都各自有其優勢，也都不可避免地暴露出一些問題，總結起來如表2所示。

總體來說，運營派側重于社區服務運營，盈利渠道較多，創收能力較強，且通過一系列市場化的手段實現規模的快速增長，具有大量的客戶資源，為其開展社區服務運營提供了資源基礎。然而，側重社區運營和快速擴張的背后，易忽視其服務質量，用戶的黏性和忠誠度不高，同時大量互聯網企業、電商的涌入導致社區服務運營的競爭十分激烈.

服務派以服務質量為重心，具有較高的服務質量，也因此有較高的客戶滿意度和忠誠度，利于企業的口碑和品牌效應，增強企業的競爭力，但服務派多為房地產公司的附屬物業公司，屬于“內生式”增長，自我造血能力差，尤其是在不再大規模開發房地產項目的未來，服務派物業企業的后續發展較為困難。

五、未來物業企業發展之道：應結合自身優勢選擇發展路徑

對于物業企業應該做服務還是做運營，這個話題本身飽受爭議。一方面，有的物業公司認為越來越多的物業企業，會因為生存而從傳統服務轉向社區運營。物業公司如果長期處于為了維護品質而依靠開發商補貼資金，不能自我造血，缺乏具有時展需求和人文思想的商業模式，失去良好增長勢頭，它的路只會越走越窄，甚至最后走投無路。而另一方面，有的企業認為，物業服務要回歸初心，不忘本質。在物業公司多元化業務的嘗試中，增值服務的占比遠不能與物業服務的收益相抗衡，社區O2O也不是開通一個APP就可以的。因此對物業公司而言，線下的服務才是最重要的，只有通過滿意的服務才能與業主建立彼此信任的關系。

無論是運營派還是服務派，都各有其特點和優劣勢，到底哪一種模式最好很難判定。實際上，運營和服務并不矛盾，存在很多交叉點，只是在側重點上有所不同。事實上，對于服務還是運營，更重要的是把握好二者的平衡。

第3篇：園區運營盈利模式范文

在日前舉行的華為網絡大會（HNC2015）上，華為了業界首個全光智慧社區解決方案，并且與北京悅和科技有限公司、深圳市新基點智能技術有限公司、云南彩立方數據科技有限公司和杭州樹熊網絡有限公司等合作伙伴共同發起“全光智慧社區發展聯盟”。

華為產品與解決方案固定網絡產品線副總裁李向軍表示：“作為首個以全光網絡為基礎開放的社區解決方案，華為將能夠更快速和高質量地打造可運營的全光智慧社區。與此同時，華為與合作伙伴一起，為最終用戶提供豐富的智慧應用，并給客戶帶來新的盈利模式，助力客戶實現商業成功。”

為社區妝點“智慧”

隨著物聯網、云計算、大數據等技術的不斷發展，社區用戶的需求，從簡單的寬帶上網，擴大到智慧家庭、物業管理、社區周邊O2O等各方面。

智慧社區的建設也逐漸從單純的設備制造商或集成商主導，變為需要各方參與，互利共贏的系統工程，涉及到房產開發商、物業/社區運營商、業務提供商、設備提供商、系統集成商、電信運營商等多個角色。

李向軍表示，此次的全光智慧社區解決方案正是為了應對這些變化，更高效地整合社區中的各個功能模塊，幫助客戶快速建成可運營的智慧社區，讓最終用戶享受到科技帶來的各種便捷服務。

華為固網企業業務解決方案部首席架構師徐志龍進一步介紹了全光智慧社區解決方案。該方案以全光網絡為基礎，承載社區三網融合業務，比傳統局域網節省一半以上的布線成本和機房空間。

值得一提的是，該方案還包括了業界首款物聯網智能ONU，憑借此終端，即可實現智慧家庭的所有功能。華為現場演示了告警聯動功能，當有人闖入時，用戶手機將立刻接收到抓拍的圖片，還能根據需要點擊播放，觀看實時監控畫面。

同時，華為自主研發的NetOpen云平臺，提供標準開放的API接口，供第三方系統集成，為用戶提供智慧家庭、智慧物業、社區商業等豐富的增值服務。

目前，云南彩立方數據科技有限公司采用華為的全光智慧社區方案，在云南昆明廣福城小區建設了智慧社區。彩立方董事長張學東表示，目前，廣福城智慧社區已完成園區與數據中心全部基礎功能建設與系統調測，開始運營并取得了初步的成效。

在廣福城，居民憑借一張卡（廣福一卡通）便可以實現繳納水費、電費、燃氣費，還可以進行線上線下購物。而入駐的企業用戶可以通過“云桌面”、“云應用”、“云打印”、“云計算”、“云存儲”等多種方式，實現資源、資產等辦公管理的流程化、規范化。

張學東表示，房地產業逐步結束資源型暴利時代，進入一個常規的市場生態系統。未來房地產行業更加精細化、專業化，超額利潤由資源競爭轉向技術競爭，經營方式由粗放型轉向集約型，價值構成由平面轉向立體。

“對諸多中小房企而言，繼續尋求規模擴張極有可能碰壁而亡，如何在夾縫中謀求生存空間，已經成為這些企業不得不思考的命題。”張學東表示，“智慧社區為中小房企提供了轉型路徑。彩立方將繼續和華為保持合作伙伴關系，推進更多智慧社區的建設。”

聯盟的力量

正如前文提及的，智慧社區的建設是一個涉及到多個角色的工程，因此建立一個聯盟協調各方利益和力量顯得尤為必要。

這也是華為攜手合作伙伴建立“全光智慧社區發展聯盟”的初衷。

李向軍表示，過去承建電力和交通等行業的網絡時，幾乎依賴華為的產品和解決方案就可以完成。而在智慧社區領域，由于客戶分散、利益分散，導致技術方案無法統一，因此，僅憑華為的力量無法實現智慧社區的建設。

其次，以前智慧社區的范圍比較狹窄，主要是實現小區寬帶的接入，也更多由運營商主導，隨著物聯網的發展，社區用戶的需求已經從單純的上網轉向O2O等，同時房地產商也面臨著從增量向存量轉移的挑戰，他們有更大的訴求建設智慧社區，走向前臺。

最后，李向軍坦承，最初華為也有些擔心，是否有能力牽頭做聯盟的事情。但是華為后來堅定了牽頭的想法，這是因為在企業市場，華為需要和各個行業打交道。“我們有義務去牽頭成立一個聯盟。”他說。

第4篇：園區運營盈利模式范文

我小時候是練武術的

創意世界：采訪前查看了您的一些資料，說您是東北人、有著東北人的豪爽。您自己以為如何？

薛運達：我自認為屬于有著矛盾性格的人，內外向兼有，靜的時候我可以鬧起來，鬧的時候我可以靜下來。看來是深度采訪，我就多說些。從6歲到17歲，我一直練體育，主要是武術。

創意世界：那個年代孩子都興學點什么。

薛運達：是的。那個時候還有個李連杰。不過學了這么些年，學的都是外功，有時候還登臺表演一下。后來我發現我的興趣點在于文化，尤其是在藝術和攝影方面。初一時候我有了第一部海鷗照相機，自己拍片子。

創意世界：也自己沖印嗎？

薛運達：是的。我開始在體育和藝術中尋找平衡，考上體院沒有去，后來考上了北京電影學院攝影專業。我認為我當不了李連杰，只有靠攝影、電影這種綜合藝術才能成就我做個攝影師的新夢想。

創意世界：武術和攝影各帶給您些什么？

薛運達：那個年代，武術可以得到喝彩，有來自舞臺表演的滿足感。但是攝影不行，它是一種很難被人知道的事業，但是卻有很多快樂。

薛運達：10年前我徹底放棄了攝影。

創意世界：那么電影……

薛運達：我周邊還有很多電影學院畢業的朋友。10年來，我始終與電影相伴，在電影的邊緣也在電影其中。這是一種電影情節，每周都要去看電影。電影是時代的縮影，你可以用最快的方式閱讀沒有體驗過的人生，并且這也是我與別人的談資。每個人都有一個電影夢，有的人是執著于實現自己的夢，有的人是在看別人做夢。

創意世界：那您的夢想是什么？

薛運達：其實10年前我還有個夢想，是開一個很牛的美術館。后來去了中央美院學習藝術管理，才知道像保全老師那樣開美術館，既需要空間資源，也需要有資本。我現在的夢想就是幫助那些年輕人實現自己的夢想。

創意世界：您現在開始向微電影投入，是不是與您的這份電影情節有關？

薛運達：是的。

尚庫年代的那些事

創意世界：2007年尚8集團成立之前您是否就有了自己的公司了？

薛運達：是的。也是經濟利益的驅使。電影學院畢業后，我在陳曉旭的公司干了3個月。因為不習慣上下班打卡受束縛的環境，我就決定自己做。但是像八一電影制片廠、北京電影制片廠，租一次棚子都要上萬元，對于剛剛畢業的我來說，需要找一個更便宜的地方。

創意世界：原來那時候就有了自己的公司。

薛運達：我租下北京汽修六廠的倉庫，很便宜，我把它打造成藝術家的工作室，那個時候的公司名字是“尚庫”，比798還早，許多工藝美院的老師都在那里。

創意世界：之后也就有了“尚8”。關于這一新名稱的來歷，見過一些介紹。

薛運達：是的。當時在光華路郎家園8號的一個4號廠房，因為第一個客戶是時尚行業的人士王化仁。因此取了”尚”字，其數字“8”取自項目的發源地——郎家園8號。之后，又開發了8號廠房，香港兩大導演陳可辛、吳宇森等都相繼入駐。經過17年積淀，我們在京打造了9個園區。我就將閑置的老廠房加以改造利用，專注于時尚的文化創意產業。

不斷變化的企業精神

創意世界：尚8的核心精神為 “三尚”，概括得很有意思，這是您自己總結出來的嗎？

薛運達：是的。執著于高尚的職業操守、致力于風尚的創意引領、專注于時尚的產業文化。之前我們還有別的提法呢。

創意世界：是什么？

薛運達：“三術”，就是“技術”、“學術”和“藝術”，要達到這“三術”。

創意世界：這也很有意思！

薛運達：其實還有一“術”，叫“不學無術”。

創意世界：這可是一種境界。

薛運達：是的。

創意世界：這種提法也很不錯啊。怎么放棄了，公司發展過快？

薛運達：也是。情況在不斷變化，尤其這3年，企業發展太快。

中國的“沃霍爾工廠”

創意世界：請您用一句話來概括一下園區的定位？

薛運達：尚8的確與工廠有關。它也許就是中國的“沃霍爾工廠”。

創意世界：這怎么講？

薛運達：它比藝術區更商業化、生活化，比產業園更藝術化、個性化，比俱樂部更工業化、多元化。它是一種嶄新的業態，也是一種嶄新的工作方式和生活方式。

創意世界：有點似是而非啊。

薛運達：準確說來，尚8是文化地產及服務提供商，單純面向蓬勃興起的文化創意產業，專心致志地為大大小小充滿生機和活力的文化創意企業提供專業化服務。它不是地產商，也不是物業公司，它為文化創意類企業提供空間，更提供服務。而且，其空間，是藝術化、人文化、有風格、有情調的時尚空間；其服務，是專業化、個性化，有內涵、有價值的文化服務。

創意世界：龍騰獎是中國創意產業領域唯一的、最具影響力的全國性公益獎項。而2012年底，上海德必摘得龍騰獎中國創意產業最佳園區獎。請談一下，同樣都是連鎖經營，你們差別或者各自優勢有哪些不同？

薛運達：首先，不同的地理位置對每個企業的影響都是不言而喻的，尤其是作為文化公司，區位因素和地域文化對我們的影響非常之深。上海和北京都是我國的一線城市，但是究其本身，北京文化的厚重感和上海文化的潮流感是有所區別的。從一定程度上可以反映我們尚8文化集團和上海文化公司的區別，或許我們沒有那么潮，那么國際范，但是我們尚8企業注重的是厚積薄發的過程，是在傳統文化中尋找新發展的那個過程，立足歷史，放眼世界。雖然每個園區的主打概念和承載載體各不相同，但它們內在的“DNA”卻是相同的。

創意世界：尚8是種怎樣的DNA？

薛運達：文化有傳承、生活很低碳、節奏求舒緩、創意要自由，這就是我們希望創造的園區文化，我們希望尚8成為一個讓忙碌的人們可以安靜下來思考的地方，一個值得大家來散步的地方，一個把藝術和文化放在生活中的‘城市綠洲’。尚8集團建設企業文化時選擇了紅五星、大瓦房、四合院等概念作為宣傳點，力圖喚起老北京人的記憶，我們的園區有遺留的古建筑，也有老廠房和爛尾樓，這些不同的建筑開發形式是有所區別的，我們在建設中賦予了它們共同的DNA，那就是對中國文化藝術的弘揚和對世界文化的吸納，而中外文化的撞擊、交流和交融，也正在成為北京的新特點。

盈利與困惑

創意世界：您的公司是怎樣一個現狀？

薛運達：1997年開園以來至2012年底，已有9個園區，服務300家國內外文創企業，經營規模170余億元，上繳稅收10億元。目前，入駐尚8各園區的300家創意企業中，影視及新傳媒行業占46%，廣告及公關會展業占17%，平面及網絡媒體占11%，創意展示及畫廊空間占6%，配套及公共平臺達15%，國際企業占39%，每天共有5000名創意界人士在各個園區內工作，間接帶動萬余人就業。

創意世界：顯然，公司的情況很不錯。怎樣才能把優秀企業吸引到園區內的？

薛運達：招商引資戰略和規劃要做得好，硬件環境要好，要提供高匹配的創新服務或者保姆式服務，位置要優越，租金要低廉，還要有優惠政策。

創意世界：據介紹，您的盈利模式是“園區運營、產業導入、基金投資”，關于“基金投資”，您能介紹一下嗎？

薛運達：舉個例子。“+86”最早是三個清華畢業生在尚8的工作室，設計產品以居家用品為主，很受年輕人喜愛。看到“+86”的潛力，尚8果斷對其進行投資，不僅使“+86”得到快速發展，直接發展成為知名設計師產品展銷平臺。我們一直尋找能和類似“+86”的入園企業共同發展的契機，也希望入園企業借助尚8的資源和資本得到更好的發展。

創意世界：這些年有沒有感到困惑、困難的地方？

薛運達：有啊。從企業外界環境來看，我感覺資源不夠，本應該做成文化園區的地方，最終做成了醫院。老的國企認為文創不穩定，文創如何給人更穩定的形象，這是一個難題。從企業內部發展來看，我們現在有股改上市的安排，作為文創園區的領頭羊，一定要做好上市的資產包，只有上市，我們才能在資本市場更有發言權和議價能力，最遲3年。往大做就會有資金上的壓力，要籌資。我們更需要的其實不是資金，而是可持續的資源。再有就是人才的需求。總之，在工業遺產保護方面，我們要做新時代的梁思成。

“家”的概念

創意世界：最近總是聽你們提到“家”的概念。

薛運達：尚8集團著力打造“家”的概念，鼓勵所有入駐企業如同鄰里，大家經常相互串門，相互了解，互相促進。尚8希望通過建立最優的客戶圈，與入駐企業協同發展。尚8深知，唯有將園區內上下游的相關產業合理整合，充分發揮每個入駐企業的功能和作用，才能夠彼此支撐，促成良性循環。

創意世界：好像還有人因此而稱您為“院長”？

薛運達：入駐伙伴都是些有創意、有想法的年輕人，他們與尚8擁有共同的理想和夢想——形成一系列文化品牌，讓我們的文化“走出去”。我把自己創辦的文化園區稱為“跨界學院”，把園區中的企業經營者叫做“院士”，并戲稱自己為“院長”，不是人稱。我認為，一個企業在品牌成型過程中，需要得到輔導式、培訓式、朋友式的幫助。我們希望通過跨界人才協同培養的方式，支持更多的青年藝術家。

創意世界：這是不是就是你們常提到的尚8園區的四個功能之一的“孵化功能”？

薛運達：是的，另外三個功能是：服務功能、名片功能和平臺功能。“尚8”接下來的發展，是要努力成為文化與歷史使命感的象征，更加關注企業的社會責任感。今天我更加強調為他人、為社會做了什么。

市場經濟條件下也要談點計劃經濟

創意世界：談談公司未來打算吧。

薛運達：未來，我們的經營業態會發生變化，以前是單純經營文化創意產業園區。未來5年，我們將開發新型互聯網的租賃辦公，在網絡上提供不同的房型，作為新的經營平臺。另外，我們會形成新的資產公司，幫助國企、國資委經營他們的不良資產。

創意世界：怎么理解您的“成為同行者的榜樣與文化界的行動派”這句話？

薛運達：今天，我更強調尚8為他人、為社會做了什么。這與“尚8”對文化的尊重與對自身價值的認可有關。企業和品牌的發展固然重要，但是更重要地在于你帶給他人哪些改變，對朋友、伙伴、環境、社會都給予和分享了什么。“尚8”接下來的發展，是要努力成為文化與歷史使命感的象征，更加關注企業的社會責任感。“尚8”不是我一個人的，它屬于這個時代，是大家共同擁有的“文化場”。它要成為流傳的品牌，引領文創產業的發展方向，成為同行者的榜樣與文化界的行動派。

創意世界：今后肯定是要做大、做強，單憑一己之力恐怕也不行吧。

薛運達：我們有新的合伙人制，每個園區有3到5個合伙人。有點像律師事務所。目前的高級合伙人有6個。小的合伙人的股份占10%，年薪十幾萬。選擇一些有發展潛力的年輕人，給他們一些機會。

創意世界：未來也還是要堅持您的差異化路線。

薛運達：是的。比如，我們附近的今日美術館已有的公共配套設施，我們就不再重復了。它做國有版雕，我做攝影和新媒體，互為補缺方式，走差異化路線。市場經濟條件下，也要談點計劃經濟。還有就是我們內部租金上有差異，這是為了形成更大更長久的生態鏈，比如，尚8里，有的租戶是8塊，而我們急需要設立一個咖啡廳，租金就降到5元。尤小剛要成立全國制片人協會，我們認為這個想法很好，就會在租金等方面給予支持。

最后一個提問

創意世界：您最欽佩的人是誰？或者說您最服氣的人是誰？