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第1篇：外包管理細則范文

[關(guān)鍵詞] 客戶關(guān)系管理 外包 中小企業(yè)

市場競爭是客戶的競爭，爭取和保持客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的使命，良好的客戶關(guān)系是企業(yè)獲勝的重要資源。客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，簡稱CRM）作為一種新的管理理念和技術(shù)，能夠幫助企業(yè)更好地吸引潛在的客戶和留住最有價值的客戶，使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。

一、客戶關(guān)系管理（CRM）

所謂客戶關(guān)系管理，從管理科學的角度來看，它源于“以客戶為中心”的市場營銷理論，是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的管理機制；從解決方案的角度來看，它是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術(shù)集成在軟件上，利用網(wǎng)絡(luò)等先進通訊手段，在企業(yè)與顧客之間建立一種數(shù)字的、實時的、互動的交流管理系統(tǒng)。因此，CRM的內(nèi)涵是企業(yè)利用IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業(yè)營銷的技術(shù)實現(xiàn)和管理實現(xiàn)。

CRM系統(tǒng)按其功能可分為3個層次:(1)操作層次的CRM：對銷售、營銷和客戶服務(wù)三個組成部分業(yè)務(wù)流程的信息化;(2)協(xié)作層次的CRM：與客戶進行溝通所需要手段的集成和協(xié)同工作，保證企業(yè)和客戶都能得到完整、準確而統(tǒng)一的信息。(3)分析層次的CRM：在數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、OLAP和決策支持技術(shù)等新技術(shù)和“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程的支撐下，對大容量的銷售、服務(wù)、市場及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行整合、加工和處理，得到關(guān)于客戶的智能信息，為客戶服務(wù)和新產(chǎn)品的研發(fā)提供準確的依據(jù)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供支持。

CRM系統(tǒng)的基本功能模塊包括銷售模塊，營銷模塊，客戶服務(wù)和支持模塊等，有的系統(tǒng)軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關(guān)系管理、商業(yè)智能、知識管理、電子商務(wù)等模塊。

二、中小企業(yè)建立CRM系統(tǒng)的模式選擇

通常，企業(yè)建立CRM系統(tǒng)有三種模式：自建、購買和外包。

1.自建

就是企業(yè)內(nèi)部自行開發(fā)CRM系統(tǒng)，也是最為昂貴的模式。首先是開發(fā)時間長，通常需要1～2年；其次是成本過高，企業(yè)不僅要在軟硬件和研發(fā)上投入大量的資金，還要承擔后期維護所引起的高昂費用；再次是系統(tǒng)運行管理復(fù)雜性高、難度大，并且收集、管理和分析數(shù)據(jù)也并非大多數(shù)中小企業(yè)的核心能力。

2.購買

就是企業(yè)購買現(xiàn)成的授權(quán)軟件，并通過一定量的個性化定制滿足自身應(yīng)用的需求。這種方式同樣需要花費大量的資金，包括軟件購買費用、后期升級費用、軟件終生維護費用和個性化定制的咨詢服務(wù)費用。除此之外，“購買”方案也意味著與“自建”一樣，企業(yè)必須購買軟硬件和自行配置、運行和管理整個復(fù)雜的系統(tǒng)。

3.外包

在這種模式中，服務(wù)提供商承擔硬件、軟件和人工成本，企業(yè)只需支付服務(wù)費用，從而使企業(yè)避開了高昂的IT基礎(chǔ)自建成本和人員成本。

盡管自建和購買的模式能較好地滿足企業(yè)自身策略的功能需求，但需要充足的財務(wù)資源和信息資源支持，而中小企業(yè)規(guī)模較小、實力薄弱，難以承受。其局限性主要表現(xiàn)在：（1）經(jīng)費不足，難以承受實施和管理CRM的高昂費用；（2）信息化基礎(chǔ)薄弱，無法對CRM系統(tǒng)進行良好的操作與管理，難以發(fā)揮系統(tǒng)的作用；（3）在中小企業(yè)內(nèi)部進行信息化建設(shè)，容易分散企業(yè)的精力和資源，將其投入到不擅長的領(lǐng)域。與前面的兩種模式相比，“外包”為中小企業(yè)提供了另一種機會，即低價租用CRM服務(wù)，借助外力實現(xiàn)企業(yè)的CRM應(yīng)用。這對于中小企業(yè)來說將會更加有效、經(jīng)濟。

三、CRM外包模式的優(yōu)勢

“外包”（Outsourcing），英文一詞的直譯是“外部資源”，指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。CRM外包是指外包提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)、硬件和軟件等運行平臺，并負責所有前期的實施、后期的維護等一系列服務(wù)，企業(yè)無需購買軟、硬件,以及建機房、招聘IT人員，只需前期一次性的項目實施費和后期每月的服務(wù)費即可通過Internet享用CRM應(yīng)用。其優(yōu)勢如下：

1.有利于中小企業(yè)降低前期成本和總體風險

首先，外包意味著企業(yè)可以省去軟件和硬件系統(tǒng)的前期費用，而由外包提供商承擔整個CRM基礎(chǔ)設(shè)施的運轉(zhuǎn)；其次，外包模式使得企業(yè)能夠獲取有才能的信息專家的支持，而不用花費時間和金錢進行內(nèi)部團隊建設(shè)，從而把招募、培訓、和保留專家的成本轉(zhuǎn)嫁給外包提供商，這樣可以讓企業(yè)員工騰出時間來開展具有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)；再次，由于設(shè)備和人員成本下降、實施速度加快，以及外包提供商的專業(yè)知識和技能，外包模式比自行購買或開發(fā)系統(tǒng)的風險小得多。

2.有利于中小企業(yè)快速實施CRM系統(tǒng)

由于外包提供商的基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用系統(tǒng)是現(xiàn)成的，測試后就可以運行。同時，外包服務(wù)提供商不像系統(tǒng)集成商喜歡延長工程周期，而是鼓勵迅速推進工程以服務(wù)于客戶。再加上外包提供商專業(yè)化的操作，使其比自建和購買模式快得多。這既滿足了中小企業(yè)快速實施CRM的需要，也迎合了快速變化的客戶需求。

3.有利于中小企業(yè)降低總成本

如前敘述，外包提供商最小化了初期設(shè)備和員工成本，同時提供月付服務(wù)，允許客戶分期償付費用，與在實施前發(fā)生巨大的前期費用相比，這有很大的成本效益優(yōu)勢。另外，費用支付不是“一刀切”，外包提供商通常根據(jù)提供服務(wù)的情況進行定價，客戶成本隨著業(yè)務(wù)需求的發(fā)展和波動而變化。對服務(wù)需求斷斷續(xù)續(xù)，以及需求不是很大的中小企業(yè)來說，這是非常實惠的。

4.有利于中小企業(yè)獲得更好的CRM應(yīng)用服務(wù)

由于外包提供商需要吸引和保留客戶，他就會想法設(shè)法為客戶提供更好的CRM應(yīng)用服務(wù)，并持續(xù)改善其特色和功能，從而增加客戶的價值，使客戶從中獲得更大的收益。同時，由于擁有多個客戶，CRM外包商在單個公司不能獲得的設(shè)備、服務(wù)和專家方面能取得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，讓客戶低成本、高性能地分享。

5.有利于中小企業(yè)專注于其核心能力

根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對其核心能力的戰(zhàn)略性專注。對中小企業(yè)來說，最核心的任務(wù)是做好客戶關(guān)系的管理和優(yōu)化。中小企業(yè)將CRM軟件及其必要的基礎(chǔ)構(gòu)架(包括維護)外包出去，而實際的商業(yè)流程操作由自己來掌控。這種方式可以使中小企業(yè)投入更多的精力去專注客戶、關(guān)注CRM核心流程的運作，而較少的去關(guān)注技術(shù)配置等問題。

四、中小企業(yè)CRM外包的風險與防范

外包可使企業(yè)節(jié)約成本，降低風險，且加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。但外包本身也是有風險的，這種風險主要源于市場的不確定性以及跨企業(yè)間的管理。

1.失控的風險

外包意味授權(quán)，授權(quán)就意味著在某種程度上失去控制，主要表現(xiàn)在：（1）外包提供商可能不能及時提供服務(wù)或保證服務(wù)質(zhì)量；（2）企業(yè)需求的任何變更都要取得外包提供商的同意，可能會降低靈活性，造成相應(yīng)費用增加；（3）由于外包關(guān)系只通過合同維持，一旦外包提供商不再經(jīng)營或者經(jīng)營發(fā)生變化，企業(yè)將付出代價；（4）信息安全問題。由于客戶數(shù)據(jù)通常存儲在由外包提供商維護的數(shù)據(jù)中心，外包提供商及其員工可能會接觸到企業(yè)機密的客戶資料和知識。另外，外包提供商通常會服務(wù)于同一行業(yè)的眾多企業(yè)，這也讓中小企業(yè)擔心外包商會不會出于商業(yè)利益將企業(yè)的數(shù)據(jù)整合提供給競爭者。

2.不確定的風險

技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展難以預(yù)料，導致不確定性：（1）中小企業(yè)的商業(yè)需求會發(fā)生變化，相應(yīng)商業(yè)應(yīng)用技術(shù)也會發(fā)生變化。一旦外包提供商不能準確定位未來技術(shù)的改變，不能及時響應(yīng)技術(shù)和需求的改變，就可能導致中小企業(yè)可能會失去變革的能力，并且要承受轉(zhuǎn)換服務(wù)的成本；（2）技術(shù)的不可分性意味著軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用之間緊密相關(guān)、相互依賴。外包使CRM應(yīng)用與企業(yè)其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成變得非常具有挑戰(zhàn)性。應(yīng)用系統(tǒng)及管理這些應(yīng)用系統(tǒng)的專家并非企業(yè)核心IT資源的組成部分這一事實，也使集成工作更加復(fù)雜化。

3.成本方面的風險

（1）外包通常使中小企業(yè)客戶對外包商產(chǎn)生很強的依賴性，導致與外包商的服務(wù)綁定。造成的結(jié)果是由于有限的IT預(yù)算，中小企業(yè)很難承受高昂的轉(zhuǎn)換成本；（2）難以預(yù)見和未在合同中說明的變化可能會導致額外的費用；（3）組織依賴于外包商，但卻無法像控制自己的職員那樣對外包商的行為進行管理，導致外包管理的成本增加。

根據(jù)上面的分析，中小企業(yè)在進行CRM外包時應(yīng)注意以下方面，從而減少相應(yīng)風險。

一是外包提供商的選擇。選擇合適的外包服務(wù)是減少和避免風險的重要環(huán)節(jié)，同時也要進行有效的合同管理，防止交易中的道德風險，最終變外包服務(wù)中的不對稱信息為對稱信息。

二是CRM外包并不是放棄責任。盡管CRM外包使中小企業(yè)的責任和風險外移，但并不意味著企業(yè)可以對外包提供商放任自如。中小企業(yè)始終要保持對業(yè)務(wù)進展程度的檢查和評估，建立一種有效的機制，對外包業(yè)務(wù)性能進行隨時監(jiān)督，并將結(jié)果及時與外商提供商進行交換。

三是對于中小企業(yè)的CRM外包，既要有效的合同管理和信譽維護，明確合同雙方的權(quán)利與義務(wù)來防范外包過程的風險，雙方又要充分溝通、協(xié)調(diào)，及時解決外包過程中的各方面問題。另外還應(yīng)通過建立“程序自治”機制來對外包提供商進行約束。所謂“程序自治”就是在每項業(yè)務(wù)實施過程中，設(shè)立一個程序性的階段，使實際外包服務(wù)商在每個階段中享有充分的自主性，而在程序間受到可計量結(jié)果的責任約束。

四是外包提供商和中小企業(yè)可以制定服務(wù)等級協(xié)議，在協(xié)議里可以詳細規(guī)定數(shù)據(jù)安全政策、服務(wù)安全措施以及針對過錯的經(jīng)濟處罰，這樣可以大大減少中小企業(yè)的數(shù)據(jù)安全顧慮。

五是對跨文化進行管理。通過充分的溝通與相互理解，建立信任關(guān)系，消除習慣性防衛(wèi)的行為，建立誠實互信的關(guān)系，加強各方的合作與協(xié)調(diào)。

六是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該適當保有一定的系統(tǒng)專業(yè)人員。

五、結(jié)論

第2篇：外包管理細則范文

論文關(guān)鍵詞：人力資源,外包,分析,對策

20世紀80年代末，美國興起了企業(yè)外包的風潮，后來發(fā)展到歐日，再后來擴展到整個世界。到目前企業(yè)外包所包含的內(nèi)容也從傳統(tǒng)的信息、制造業(yè)等，擴展到了企業(yè)人力資源模塊。據(jù)相關(guān)調(diào)研，2000年時美國的人力資源服務(wù)投入就超過了227億美元，其中人力資源外包是其增長量最大的一塊。當時有研究者對美國的外來人力資源方面的投入做預(yù)估，預(yù)言未來幾年這方面的投入將翻番，且以人力資源外包投資增長最快。事實上，美國在上世紀90年代，人力資源外包就發(fā)展較廣泛，當時大量的PEO機構(gòu)（專業(yè)雇主機構(gòu)），來服務(wù)于其它企業(yè)的人力資源方面，也就是企業(yè)人力資源的外包服務(wù)。

2.人力資源管理外包的必要性

（1）人力資源管理外包的產(chǎn)生根源 企業(yè)人力資源的外包可以說是管理細化的產(chǎn)物，它的實質(zhì)就是勞動分工的延伸，企業(yè)為了減少管理的復(fù)雜，就會將部分職位進行外包。人力資源管理包括作業(yè)性的、戰(zhàn)略性的兩種，許多的企業(yè)大都忙碌于較為基礎(chǔ)的作業(yè)性管理，很少有時間投入到戰(zhàn)略性管理上，即企業(yè)核心競爭力的相關(guān)工作。另外人力資源的具體工作涉及較多，通過外包方式，來簡化工作，有利于企業(yè)員工將更多的經(jīng)歷精力投入到企業(yè)利益最大化的工作上面。

（2）人力資源管理外包的作用 企業(yè)通過人力資源的外包，有助于降低企業(yè)的成本，因為企業(yè)在自己進行人力資源管理時，需要接觸招聘、人員面試等多項環(huán)節(jié)工作，這不僅要投入人力、物力，更得投入財力。然而將企業(yè)人力資源外包，就能使企業(yè)在人力方面的投入轉(zhuǎn)到中介公司，從而降低企業(yè)的成本。再有人力資源外包，對企業(yè)來說是精簡機構(gòu)，這不禁會使企業(yè)的效率提高，另外企業(yè)可以由此獲得專業(yè)性的服務(wù)。

3.我國人力資源管理外包現(xiàn)狀

我國的人力資源管理外包已呈現(xiàn)出較快的增速，和巨大的市場潛力，這也是其以后的發(fā)展趨勢。一方面，進行人力資源管理外包的企業(yè)越來越多，由以前的高新技術(shù)領(lǐng)域的合資企業(yè)，拓展到了我國各類企業(yè)；另一方面，外包范圍得到拓寬。由早期的員工招聘等行政事務(wù)，延伸到了員工激勵、主管選擇等戰(zhàn)略工作水平。前期中國人力資源外包的調(diào)查顯示，7成企業(yè)未曾用這項服務(wù)，用過這項服務(wù)而又放棄的比例也較高。現(xiàn)階段我國人力資源管理外包發(fā)展呈現(xiàn)以下特點：（1）市場潛力較大，得到的關(guān)注越來越多。因此，我國人力資源外包的覆蓋范圍還比較窄，這一領(lǐng)域仍存在不少問題，有待進一步研究和解決。雖然我國外包管理起步較晚，但它為我國企業(yè)改革提供了新思路，在具體的實踐中也需要企業(yè)自身進行不斷的探索完善。（2）發(fā)展水平還比較低，有很多問題。人力資源管理外包概念的引入，發(fā)展水平還比較低，處于探索階段。

4.人力資源管理外包對策

（1）加強企業(yè)對人力資源管理外包的認識 加強企業(yè)對人力資源管理外包的認識是一個長期的過程，畢業(yè)論文隨著市場的成熟，人力資源管理外包業(yè)務(wù)也進一步成熟，外包承包的企業(yè)也積極進行市場開發(fā)，另外隨著企業(yè)管理層面的逐步完善，它們也會漸漸地感受到人力資源管理外包帶來的利益，明白人力資源管理外包的優(yōu)點，進而為了在市場競爭中規(guī)避風險，就會逐步選擇人力資源管理外包來增強自身的核心競爭力。

（2）企業(yè)要注意人力資源管理外包中決策方法 在人力資源管理外包中企業(yè)的決策應(yīng)該分為兩個步驟：首先，要結(jié)合自身企業(yè)的指標來確定企業(yè)是否需要人力資源外包。如果企業(yè)的人力資源部門忙于日常的關(guān)鍵工作，如人事檔案、員工福利等，這時為了減輕人力資源部門的工作量，讓他們有充足的時間用在企業(yè)的關(guān)鍵工作上，增強企業(yè)的核心競爭力。翰威特咨詢公司在亞太地區(qū)曾對4百多家公司進行過人力資源管理外包的調(diào)研，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)超過一半的公司認可人力資源外包管理，它們認為這樣可以有更多的精力投入到主營業(yè)務(wù)上，另外有關(guān)調(diào)查顯示，企業(yè)外包有效降低了企業(yè)的成本，使企業(yè)面對市場的適應(yīng)能力獲得提高。其次，企業(yè)要關(guān)注哪塊業(yè)務(wù)可以外包，通常人力資源的工作職能包括招聘、培訓、HR信息系統(tǒng)、薪酬、福利、績效考核。這些職能可大致分為事務(wù)型、職能型、戰(zhàn)略型三類。事務(wù)型是指如工資、福利等傳統(tǒng)人事管理，是企業(yè)人力資源管理中較為重要的工作。職能型是指如招聘、培訓、考核等基礎(chǔ)性的工作，這是人力資源管理中的基礎(chǔ)工作。戰(zhàn)略型是指如人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化優(yōu)化等戰(zhàn)略性工作，是人力資源管理中的創(chuàng)新性工作。根據(jù)工作的重要性來講，企業(yè)在人力資源管理外包中，應(yīng)優(yōu)先選擇事務(wù)型業(yè)務(wù)外包，其次選擇職能型業(yè)務(wù)外包，而戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)則不能也不容易進行外包。另外這種外包業(yè)務(wù)的選擇，也要根據(jù)企業(yè)的實際情況，如果企業(yè)覺得自身在某項職能中缺乏人手或能力，就可以選擇將這類職能工作外包。

（3）企業(yè)注意規(guī)避人力資源管理外包存在的風險 企業(yè)實施外包時要注意規(guī)避其中存在的風險，這方面的風險主要是來自與外包商的合作中。需要注意的事項主要包括：要考慮外包商的資質(zhì)、聲譽、經(jīng)驗等，對其進行全面的分析；在簽訂合同時，要注意明確外包責任、服務(wù)要求、費用明細等；外包中要加強與外包商的溝通，以及監(jiān)督其工作，避免不必要的問題發(fā)生；外包后要注意進行評估總結(jié)，做好外包帶來的效益分析。企業(yè)在實施外包之前，就應(yīng)該制定好外包細則，預(yù)估可能出現(xiàn)的問題，并針對問題制定解決方案，盡可能將外包風險降到最低。

（4）要規(guī)范化人力資源管理外包市場 人力資源管理外包雖然已經(jīng)興起一段時間，但在市場上仍然不夠規(guī)范，對應(yīng)的組織管理也不健全。針對這些問題，政府應(yīng)該對應(yīng)出臺相關(guān)政策，來規(guī)范人力資源管理外包市場，構(gòu)建良好的市場環(huán)境，避免非正規(guī)操作。另外可以組織建立外包行業(yè)的協(xié)會等類似機構(gòu)，使其能夠為外包行業(yè)做出指導或提供服務(wù)，另外可以讓其進行外包新技術(shù)、新方法創(chuàng)新，進而使市場更規(guī)范。

結(jié)束語

人力資源管理外包由于自身特點，能較好地服務(wù)于一些企業(yè)，為它們提供專業(yè)知識等。不過這并不意味著企業(yè)人力資源管理不重要，選擇人力資源外包的企業(yè)也需要做到良好的管理，只有這樣才能獲得外包帶來的益處。

參考文獻

第3篇：外包管理細則范文

關(guān)鍵詞：圖書館；編目業(yè)務(wù)；外包；質(zhì)量管理

目前，我國高校圖書館中實現(xiàn)圖書編號業(yè)務(wù)外包形式已經(jīng)具有更大進步與創(chuàng)新。它不僅實現(xiàn)了在網(wǎng)上的數(shù)據(jù)傳輸方式，完成在異地對圖書的分類、管理等形式，也保證了圖書在應(yīng)用期間的質(zhì)量。所以說，圖書館編目業(yè)務(wù)外包管理在發(fā)展中具有重要意義。

一、高校圖書館圖書編目業(yè)務(wù)外包存在的壓力

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在高校中的不斷應(yīng)用和普及，圖書館在實際工作中也體現(xiàn)了新的發(fā)展形勢。高校圖書館在實際工作中，不僅要為教師提供相關(guān)的教學資料、更新網(wǎng)絡(luò)數(shù)字資源，還要對數(shù)字資源進行接收、傳遞，從而使學生能利用有效資源挺高學習效率。但由于社會不斷進步，圖書館的工作內(nèi)容也不斷增多，但高校圖書館中并沒有充足的工作人員，而且各個人員在工作中實現(xiàn)的業(yè)務(wù)水平都不高，特別是一些技術(shù)性編目工作無法保證質(zhì)量問題，從而導致高校圖書館在運行期間的不穩(wěn)定性[1]。而且在另一方面，圖書館自身在業(yè)務(wù)能力上存在較大壓力，由于高校圖書館的數(shù)目量比較大，國家每年都要對各個高校的教學工作進行評估、統(tǒng)計，所以藏書數(shù)量成為主要的發(fā)展形勢。國家在藏書形勢上也制定了相關(guān)標準，特別是圖書館在編目業(yè)務(wù)外包工作中對質(zhì)量的有效控制也具有明確規(guī)定，但在多種條件發(fā)展下，高校為了實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益，不斷進行擴招形式。但長期發(fā)展下去，高校為了完成自己的經(jīng)濟目標，就會不斷投入大量資金對圖書進行購買，所產(chǎn)生的圖書數(shù)量在一定程度上雖然豐富了圖書館的藏書數(shù)量，但在某些程度上，大量的圖書數(shù)量給編目業(yè)務(wù)外包工作也帶來較大困難。

二、高校圖書館圖書編目業(yè)務(wù)外包的質(zhì)量管理

（一）在服務(wù)商選擇上

服務(wù)商的選擇是質(zhì)量問題在保證期間的基礎(chǔ)形式，首先要確保外包商在發(fā)展期間的規(guī)模和誠信度，掌握該企業(yè)的文化特色。在企業(yè)管理中，是否具有良好的綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力。由于質(zhì)量是保證問題，所以還要對外包商的發(fā)展水平進行評估，保證相關(guān)技能與準確率的提升[2]。最后在價格方面，為了節(jié)約圖書館在運行成本，就要選擇價格比較低的。所以說，對外包商進行選擇之前，就要做好相關(guān)的市場調(diào)研，了解各個行業(yè)的不同發(fā)展條件，并根據(jù)圖書館的實際情況進行選擇，從而實現(xiàn)高質(zhì)量、穩(wěn)定性的圖書編目業(yè)務(wù)外包形式。

（二）在外包方式選擇上

對于全部外包方式，主要將圖書館中的新書數(shù)量進行加工、上架的整個過程，最后圖書館進行驗收方式。這種方式雖然增加了圖書館的藏書數(shù)量，但在驗收期間，不僅會影響圖書質(zhì)量，也會浪費大量人力、物力，對外包商的依賴性較強，不利于圖書館的穩(wěn)定發(fā)展。而部分外包形式主要將圖書館中編目業(yè)務(wù)的一部分交給外包商來處理，不僅將出現(xiàn)的問題進行反饋、改正等方式，也提高了圖書編目工作的質(zhì)量。編目業(yè)務(wù)工作還可以實現(xiàn)異地形式，但不能實現(xiàn)有效的監(jiān)控行為，所以外包人員與圖書館人員就要積極合作，不僅節(jié)省大量的應(yīng)用時間，實現(xiàn)良好的監(jiān)控與管理方式，還加大兩方的溝通與協(xié)作。

（三）編目細則制定上

為了保證圖書館編目業(yè)務(wù)的質(zhì)量，還要根據(jù)實際的發(fā)展情況制定出相關(guān)工作標準。如：建立圖書館分類準則、圖書館錄用準則等。在這些準則建設(shè)下，它能將相關(guān)的編目過程落實到各個環(huán)節(jié)上去，不僅能保證外包商在編目過程中實現(xiàn)規(guī)范性，減少質(zhì)量問題的發(fā)生，也保證雙方在職責上的明確性[3]。

（四）崗位培訓方式上

在崗位培訓方式上主要對外包商來實施的，由于編目工作在實行期間，不僅要保證較強的連續(xù)性，還要保證各個工作環(huán)節(jié)中的細節(jié)發(fā)展。所以編目人員在實際工作期間，就要在技能、經(jīng)驗、素質(zhì)等因素上進行提升。在崗位培訓方式上，編目人員不僅要了解圖書館在發(fā)展期間的基本情況，還要對藏書數(shù)量、編目規(guī)則以及相關(guān)信息情況進行分析、總結(jié)，特別是一些規(guī)章制度，所要體現(xiàn)在培訓內(nèi)容中。

（五）編目過程中的溝通協(xié)調(diào)

加強與外包商之間的溝通與合作，因為外包商在實際工作中是利用軟件等形式來實現(xiàn)的，所以高校就要對外包商實際的工作情況進行監(jiān)督，在雙方不發(fā)生利益沖突形式上實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展[4]。圖書館編目人員還要對外包商人員在要求與規(guī)定上相互溝通，如果在編目過程中出現(xiàn)問題，就要及時進行反饋并解決，從而保證整個編目工作的正常運行。

（六）考評制度的建立

在編目工作中，建立的考評制度主要在業(yè)務(wù)外包、不外包形式上對成本因素進行對比，從而保證利益的實施。質(zhì)量考評制度是根據(jù)質(zhì)量進行管理、建立的，如業(yè)務(wù)在完成期間的具體時間、業(yè)務(wù)執(zhí)行期間的質(zhì)量標準以及人員在工作中的實際表現(xiàn)等。在考評期間，必須依照相關(guān)標準進行處理，如果出現(xiàn)工作問題，就應(yīng)針對問題類型進行討論、分析，并以公平、公正的態(tài)度進行工作的細化方式。結(jié)論：我國圖書館發(fā)展編目業(yè)務(wù)外包形式還處于發(fā)展的初級階段，給高校圖書館帶來重要發(fā)展方向。但由于各種問題的出現(xiàn)和社會的不斷需要，在確立方式中，就要根據(jù)圖書館在編目形式上的相關(guān)經(jīng)驗進行分析、整理，在實踐發(fā)展中不斷改善、提升，從而實現(xiàn)新時期創(chuàng)造的圖書館模式。

參考文獻：

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第4篇：外包管理細則范文

關(guān)鍵詞醫(yī)院后勤；外包服務(wù)；成本控制

“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫(yī)院后勤管理基本職能的角度來看，后勤部門是為臨床做好服務(wù)與保障，如結(jié)合管理的基本意義，從更深層次去理解醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)實價值，應(yīng)該是“通過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗”[1-2]。

1醫(yī)院后勤外包服務(wù)與成本控制

1.1遴選階段，重視服務(wù)“性價比”

所謂“性價比”是一個性能與價格之間的比例關(guān)系，性價比應(yīng)該建立在對產(chǎn)品性能要求的基礎(chǔ)上，也就是說，先滿足性能要求，再談價格是否合適。而當“服務(wù)”被定義成商品的時候，首先應(yīng)該考慮的是服務(wù)品質(zhì)而不是單純的價格，即什么樣的服務(wù)匹配什么樣的價格。所以，醫(yī)院在選擇外包服務(wù)企業(yè)的時候，應(yīng)首先考慮醫(yī)院的服務(wù)需求，其次選擇外包服務(wù)企業(yè)所提供的服務(wù)標準是否能與醫(yī)院需求匹配，最后才是定價。

1.2合作階段，重視服務(wù)“效率”

評價一家醫(yī)院是否發(fā)展的標準應(yīng)該包括臨床、后勤兩個方面，也就是醫(yī)療質(zhì)量、臨床科研能力以及后勤服務(wù)質(zhì)量及保障能力，強大臨床醫(yī)療的背后一定會有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配。“高效”的后勤隊伍，應(yīng)當被理解為高質(zhì)量和高效率[3]；“高質(zhì)量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業(yè)標桿的外包服務(wù)企業(yè)，來確保服務(wù)的規(guī)范化、質(zhì)量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質(zhì)量的服務(wù)體驗。醫(yī)院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢，而是應(yīng)該明確“為什么花錢、如何花錢和把錢花在哪里”。因此，成本控制的意義應(yīng)該是“提升服務(wù)質(zhì)量”，而關(guān)鍵是在于花多少錢來“提升服務(wù)質(zhì)量”。

1.3提升階段，注重服務(wù)“科學”

在醫(yī)院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區(qū)，認為成本的投入和產(chǎn)出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產(chǎn)要素的投入，當其投入數(shù)量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到后來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務(wù)滿意的提升“無可持續(xù)的正比例關(guān)系”。因此，提升服務(wù)質(zhì)量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。

2M醫(yī)院后勤外包服務(wù)成本控制分析

2.1醫(yī)院概況

M醫(yī)院為上海市一家三級甲等綜合性醫(yī)院，占地面積接近7.4萬m2，擁有建筑物25幢，物業(yè)管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫(yī)院的后勤外包服務(wù)是委托給一家行業(yè)內(nèi)知名的BJ公司，該公司在醫(yī)療行業(yè)享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫(yī)院從事后勤服務(wù)項目長達13年。

2.2后勤外包服務(wù)成本控制方法

2.2.1組建專業(yè)化團隊專業(yè)化團隊的組建離不開后勤業(yè)務(wù)骨干與財務(wù)專業(yè)人員。由于成本控制的專業(yè)化程度過高，對于醫(yī)院的財務(wù)管理體系，國家政策，一些相關(guān)經(jīng)費的支付關(guān)系、流程、方法都需要作進一步的了解。而后勤的業(yè)務(wù)骨干所起的是和協(xié)調(diào)的作用，在整個成本控制的執(zhí)行過程中，需要一個熟悉后勤情況，了解后勤人文環(huán)境的人，來實現(xiàn)“說明、協(xié)調(diào)、落實”。2.2.2梳理成本結(jié)構(gòu)通常外包服務(wù)公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個部分組成。（1）人力成本：人員經(jīng)費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。（2）運行成本：固定資產(chǎn)、服裝費、物料等。（3）管理費：通過考核，結(jié)合評分情況，支付相應(yīng)的管理費。（4）稅金：開具發(fā)票產(chǎn)生的稅收。2.2.3優(yōu)化成本框架內(nèi)容外包公司的成本框架內(nèi)容優(yōu)化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內(nèi)的“核定崗位數(shù)”是核算管理費和運行成本的主要依據(jù)，也是相關(guān)成本費用計算的基數(shù)。（1）規(guī)范“人員成本”。①人員成本=人員基本費用×核定崗位數(shù)。②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。③調(diào)整崗位分類：根據(jù)工作內(nèi)容工作性質(zhì)及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，添加1類“醫(yī)勤工”。④細化崗位設(shè)置：根據(jù)工作區(qū)域及區(qū)域?qū)傩圆煌毣髀毮軆?nèi)的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。⑤核定崗位數(shù)：醫(yī)院根據(jù)實際情況提出基本崗位人數(shù)，再由外包公司根據(jù)基本崗位需求配置實際崗位人數(shù)，實際崗位數(shù)的配置應(yīng)考慮到“一人多崗”。根據(jù)實際崗位配置情況結(jié)合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應(yīng)的待班崗位，最后生成“核定崗位”數(shù)。⑥調(diào)整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數(shù)，通過加班費的形式支付。⑦“節(jié)日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用項目進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。（2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎(chǔ)上。由于客觀條件和管理的目標不同，每個醫(yī)院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據(jù)醫(yī)院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數(shù)進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫(yī)院直接購買，按照實際人數(shù)進行發(fā)放。②固定資產(chǎn)：由外包公司上報“設(shè)施設(shè)備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設(shè)備類為4～6年，設(shè)施類為6～8年；由于同類別的工具設(shè)備有多件，可進行分類然后編號，制作相應(yīng)臺賬，便于院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設(shè)施建議由醫(yī)院提供。固定資產(chǎn)成本的控制，應(yīng)包含兩個概念，明確清單內(nèi)容及報廢年限。費用支出應(yīng)當另立項目，不應(yīng)分攤或包含在人均成本內(nèi)。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統(tǒng)計，按照工作環(huán)境、季節(jié)等實際情況做相應(yīng)調(diào)整。（3）調(diào)整管理費。“管理費”的應(yīng)起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的作用，只會成為一種“擺設(shè)”。管理費的考核內(nèi)容可分為多個項目并各占權(quán)重；同時，根據(jù)考核項目制定考核細則及配套相應(yīng)的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應(yīng)被包含在人員成本內(nèi)，項目不應(yīng)單列。2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的項目，應(yīng)以書面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件。“合同項目支出詮釋”要求每一項成本支出必須加以定義，并且說明支付緣由、依據(jù)、金額、周期、方式以及支付的審批流程。2.2.5制定管理辦法（1）院方監(jiān)管審核：院方項目負責人根據(jù)外包公司上交的“費用”結(jié)算情況進行審核，并且出具審核結(jié)果報告。（2）外包服務(wù)費用：外包服務(wù)公司項目負責人根據(jù)合同約定，每月將匯總費用結(jié)算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結(jié)算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節(jié)日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說明”。

2.3實施成本控制后取得成效

整個實施成本優(yōu)化的周期歷時3個多月，通過一系列的調(diào)整和制度的完善，在確保服務(wù)質(zhì)量的前提下，外包服務(wù)的成本支出明顯下降，結(jié)構(gòu)更為規(guī)范，持續(xù)性增漲項目更為可控。外包服務(wù)公司的核定崗位數(shù)由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經(jīng)優(yōu)化后的人均成本結(jié)構(gòu)，由11個項次變?yōu)?個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。

3小結(jié)

醫(yī)院后勤外包服務(wù)的成本控制，主要受醫(yī)院自身管理生態(tài)環(huán)境的影響。宏觀環(huán)境因素關(guān)鍵要看醫(yī)院是否足夠重視后勤關(guān)注其發(fā)展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創(chuàng)新發(fā)展，只有改革才能促發(fā)展；微觀環(huán)境方面則需要看后勤管理人員能否通過自身專業(yè)化能力的提升，進一步推進后勤精細化管理。通過自身實踐，更加清晰和明確后勤服務(wù)的真正內(nèi)涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；通過對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環(huán)境；通過信息化的管理手段進一步提升效率。

參考文獻

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第5篇：外包管理細則范文

關(guān)鍵詞:電子銀行;外包;監(jiān)管

近年來,在全球銀行業(yè)興起的電子銀行業(yè)務(wù)(ElectronicBankingBussiness)大大改變了銀行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營方式與業(yè)務(wù)模式,不僅銀行效率得以提高,服務(wù)成本得以降低,而且商業(yè)銀行也被賦予了許多新的特征,例如服務(wù)內(nèi)容的開放性和服務(wù)對象的全球性,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的緊密結(jié)合,以及銀行與外包第三方間的相互依存關(guān)系等。[1]雖然這些新特征并不必然帶來新的風險,但其無疑會增加和改變傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)實踐中的風險結(jié)構(gòu)。因此,各國銀行監(jiān)管機構(gòu)紛紛采取了一系列措施以加強相應(yīng)的專門監(jiān)管,而其中對電子銀行業(yè)務(wù)外包活動的監(jiān)管則是各國共同關(guān)注的重點之一。

一、對電子銀行業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢分析

外包(Outsourcing)是一個外來詞,其基本含義就是將自己本可以做的一些事情委托給其他人去做。由于電子銀行業(yè)務(wù)對信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)安全都有著極高要求,而這就意味著巨大的資金投入,因此在以最小成本追求最大收益的商業(yè)規(guī)則下,銀行往往選擇將電子銀行業(yè)務(wù)中的軟件開發(fā)、信息處理、硬件維護等部分或全部外包給更為專業(yè)的第三方公司去做。從經(jīng)濟學和管理學的角度來看,銀行之所以傾向于選擇電子銀行業(yè)務(wù)外包通常是基于如下的考慮:

1.提升核心競爭力的需要。電子銀行外包可以讓商業(yè)銀行轉(zhuǎn)而注重自己的核心業(yè)務(wù),專注核心競爭力的培育。據(jù)調(diào)查,美國有68%的信用卡業(yè)務(wù)都是通過非商業(yè)銀行機構(gòu)來實現(xiàn),銀行的核心競爭力主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)本身而非后臺支持,因此銀行沒必要雇用大批的網(wǎng)絡(luò)高手來維護網(wǎng)絡(luò),交給專門的網(wǎng)絡(luò)公司去做就行了。

2.更好地控制成本,優(yōu)化資源配置。根據(jù)管理學理論,優(yōu)秀企業(yè)通過將價值鏈中的不同環(huán)節(jié)外包給更為專業(yè)的公司,從而節(jié)省資源獲得規(guī)模經(jīng)濟。例如,根據(jù)美國Forrest調(diào)查公司的一項統(tǒng)計,美國企業(yè)依靠自身力量建立并維護一個Web網(wǎng)站,頭年的費用是22萬美元,而將此工作外包給網(wǎng)絡(luò)公司僅需花費4.2萬美元。

3.獲得新技術(shù)和提高服務(wù)效率。IT技術(shù)的發(fā)展日新月異,而電子銀行的技術(shù)外包不僅可以使銀行內(nèi)部技術(shù)人員獲得更多接觸新技術(shù)的機會,還可以使他們擺脫一些繁雜的日常事務(wù),從而大大提高技術(shù)支持的響應(yīng)速度與效率。四是發(fā)展戰(zhàn)略和風險規(guī)避的考慮。在全球金融一體化發(fā)展的背景下,銀行業(yè)的競爭日趨激烈,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用更給傳統(tǒng)的生活方式與商業(yè)模式帶來了新的挑戰(zhàn)與機遇,而通過與專業(yè)外包服務(wù)商的利益捆綁,銀行可以圍繞最新科技的發(fā)展趨勢來發(fā)展各項新興業(yè)務(wù)以搶占市場先機,并因此減少了很多系統(tǒng)維護管理和技術(shù)開發(fā)失敗的風險。

二、電子銀行業(yè)務(wù)外包的風險分析

電子銀行業(yè)務(wù)外包在提升銀行的核心競爭力的同時,也會給銀行帶來新的潛在風險,并且給傳統(tǒng)的銀行監(jiān)管體系出了新的難題。撇開就業(yè)等社會問題不談,從經(jīng)濟與法律角度分析,電子銀行業(yè)務(wù)外包本身也蘊涵著許多隱患。

1.信譽風險。銀行業(yè)最為核心的資產(chǎn)是信譽,而外包服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)質(zhì)量低下將會影響銀行的信譽。例如由于IT外包供應(yīng)商的原因硬件設(shè)備出現(xiàn)故障維修不及時或軟件系統(tǒng)存在漏洞等致使銀行客戶受損(包括客戶在業(yè)務(wù)操作方面的不便利以及在資金、機會方面的損失等),即使這完全是由于IT外包供應(yīng)商的過錯也同樣會大大影響銀行的社會形象與信譽。

2.技術(shù)風險。在技術(shù)選擇上,銀行必須選擇一種技術(shù)解決方案來支撐電子銀行業(yè)務(wù)的開展,因而當各種電子銀行的解決方案紛紛出臺時,商業(yè)銀行選擇與哪一家公司合作,采用哪一種解決方案都將是電子銀行存在的一種潛在風險,一旦選擇不當,將使銀行面臨巨大的機會損失與利益損失。同時由于核心技術(shù)由外包公司掌握,外包公司或其職員利用工作便利來從中獲利的道德風險也不可不防。

3.法律風險。由于電子商務(wù)和網(wǎng)上銀行在我國還處于起步階段,尚沒有形成完善的法律環(huán)境,再加上網(wǎng)絡(luò)的無國界性與各國監(jiān)管機制的差異性使得電子銀行業(yè)務(wù)外包中存在著相當大的法律風險。例如,外包過程中銀行客戶的隱私權(quán)保護問題、商業(yè)秘密和技術(shù)專利的歸屬問題、跨國訴訟的司法管轄權(quán)問題等都可能對銀行的審慎經(jīng)營造成巨大沖擊。

4.系統(tǒng)風險。銀行業(yè)是一國金融發(fā)展的核心,其對風險管理有著更加嚴格的要求。由于某些IT核心技術(shù)的壟斷,在IT外包行業(yè)也存在著若干寡頭公司,因而可能產(chǎn)生某一國(地區(qū))的多家銀行過于集中依賴某些外包服務(wù)供應(yīng)商的情況,一旦出現(xiàn)問題會造成連鎖效應(yīng)。另外從長遠來看,過于依賴某些跨國公司的技術(shù)外包還可能不利于本土企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新,甚至可能威脅到國家的金融安全。

三、電子銀行業(yè)務(wù)外包監(jiān)管的域外經(jīng)驗

銀行業(yè)是個對風險管理有著異常嚴格要求的行業(yè),而電子銀行業(yè)務(wù)的外包有可能把本屬銀行機構(gòu)的風險、管理責任及合規(guī)要求轉(zhuǎn)移給不受監(jiān)管當局監(jiān)管的第三方。在此情況下,銀行機構(gòu)如何有效控制外包帶來的運營風險?監(jiān)管機構(gòu)如何確保外包供應(yīng)商在外包過程中履行了其監(jiān)管要求?為了解決這些問題,很多發(fā)達國家和地區(qū)的銀行監(jiān)管當局已經(jīng)陸續(xù)對此作出反應(yīng),以監(jiān)管報告、建議或指引方式將電子銀行業(yè)務(wù)的外包活動納入到其原有監(jiān)管體系中。

1.美國。早在1990年1月,美聯(lián)儲就通過一份監(jiān)管聲明提醒金融機構(gòu)注意訂立電子數(shù)據(jù)處理(ElectronicDigitalPlatforms,EDP)服務(wù)合同的潛在風險,美聯(lián)儲最為關(guān)注的問題是金融機構(gòu)所簽EDP服務(wù)合同中是否含有對其原有風險管理體系存在不利影響的條款,如責任免除條款等。而美聯(lián)儲紐約銀行1995年的一封監(jiān)管信函則明確了外包服務(wù)安排報告規(guī)則,即無論任何銀行服務(wù)機構(gòu)都應(yīng)該在首次簽署外包服務(wù)合同或者履行合同后的30天內(nèi)向合適的聯(lián)邦銀行機構(gòu)報告這種關(guān)系。

另外,聯(lián)邦金融機構(gòu)檢查委員會(FFIEC)還了一系列旨在闡明銀行管理IT外包風險方面職責的指引與公告,例如《FFIEC對外包技術(shù)服務(wù)的風險管理指引》(2000年)提出了由董事會負責外包引入和風險管理的原則;《FFIEC對技術(shù)服務(wù)商(TSP)監(jiān)管手冊》(2003年)概述了TSP風險的監(jiān)管流程與方法;《IT外包技術(shù)服務(wù)檢查手冊》(2004年)為監(jiān)管人員的審計檢查提供了相應(yīng)的程序指引。

2.香港。香港金融管理局(HKMA)2001年12月的《外判》對本地銀行業(yè)的的外包活動表達了相當明確的監(jiān)管態(tài)度,它雖然并非專門針對電子銀行,但其中載明的一般監(jiān)管方法及有關(guān)技術(shù)外包的管控措施等均對電子銀行外包具有參考價值。在《外判》指引中金融管理局明確只要被監(jiān)管機構(gòu)的外包安排具備周詳?shù)挠媱澓屯咨频墓芾砬也粫袑е聯(lián)p害客戶利益的情形發(fā)生,金融管理局就不會干涉。[2]

而所謂“周詳?shù)挠媱澓屯咨频墓芾怼眲t包括了以系列的特殊管控措施。首先,在選擇外包服務(wù)商時,銀行應(yīng)審查其是否具備足夠的資源與專業(yè)知識,而在將關(guān)鍵技術(shù)如數(shù)據(jù)中心操作外包時,還應(yīng)由獨立第三方作出獨立評估報告,報告將提交金融管理局備案。其次,在同外包服務(wù)商簽訂協(xié)議時,金融管理局強調(diào)應(yīng)清楚載明外包服務(wù)商的履行標準和服務(wù)水平。再次,在外包安排存續(xù)期間,銀行應(yīng)對外包服務(wù)商實施持續(xù)充分的監(jiān)控和制定有效的應(yīng)急計劃。最后,為了防止外包風險的過于集中,銀行還應(yīng)盡量避免過度依賴單一的外部服務(wù)商。

3.瑞士。1999年8月,瑞士聯(lián)邦銀行委員會(SFBC)了針對銀行與證券公司的《外包指引》,允許金融機構(gòu)在未經(jīng)SFBC明確同意的情況下實施外包。但該指引規(guī)定外包必須得到董事會的同意方可實施,必須訂立書面合同,并要求金融機構(gòu)將外包業(yè)務(wù)納入內(nèi)控體系,外包合同必須明確允許SFBC、金融機構(gòu)及其內(nèi)外部審計機構(gòu)對外包服務(wù)商進行必要的監(jiān)控,同時某些核心管理職能是不允許外包的。

此外,伴隨著國際金融一體化步伐的加快,各國監(jiān)管者也逐漸意識到,外包所帶來的風險往往是超越國境的。因此巴塞爾銀行監(jiān)管委員會于2003年先后了《電子銀行風險管理原則》及《跨境電子銀行業(yè)務(wù)的管理與監(jiān)管》,為電子銀行業(yè)務(wù)(包括外包)的監(jiān)管提供了高級指導。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會在綜合各國監(jiān)管經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,指出電子銀行業(yè)務(wù)外包的風險控制首要原則是董事會和高級管理層應(yīng)該對與電子銀行業(yè)務(wù)的有關(guān)風險進行有效的管理和監(jiān)督,通過建立全面和持續(xù)的盡職調(diào)查制度與監(jiān)管程序來處理銀行與外包第三方的相互關(guān)系。[3]

四、我國對電子銀行業(yè)務(wù)外包監(jiān)管的實踐與法規(guī)建設(shè)

近年來,我國銀行業(yè)的外包勢頭也發(fā)展迅猛,各大商業(yè)銀行都相繼開設(shè)了電子銀行業(yè)務(wù),其中四大商業(yè)銀行都選擇了自主開發(fā)核心技術(shù)與輔助業(yè)務(wù)外包相結(jié)合的道路,而光大銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行則選擇將更多的信用卡業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)外包出去以降低運營成本。但在電子銀行業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時我國對其的監(jiān)管還處于逐漸發(fā)展和不斷探索中。目前我國電子銀行業(yè)務(wù)監(jiān)管事宜主要由銀監(jiān)會負責,關(guān)電子銀行監(jiān)管的法律框架也已初步確立,主要由《電子簽名法》、《電子銀行業(yè)務(wù)管理辦法》、《電子銀行安全評估指引》和《銀行業(yè)信息資產(chǎn)風險監(jiān)管暫行辦法》等組成,而其中2005年頒布的《電子銀行業(yè)務(wù)管理辦法》是我國首次出現(xiàn)“外包管理”字眼的法律文本,其對電子銀行業(yè)務(wù)外包的發(fā)展和監(jiān)管可謂意義深遠。

《電子銀行業(yè)務(wù)管理辦法》(以下簡稱《辦法》)將網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行及自助銀行、ATM等均納入電子銀行業(yè)務(wù)范疇,擴大了對電子銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)管范圍,改變了長期以來部分電子銀行業(yè)務(wù)監(jiān)管無據(jù)的狀況。[4]同時《辦法》突出強調(diào)了電子銀行系統(tǒng)的安全評估工作,要求金融機構(gòu)聘請有資質(zhì)的安全評估機構(gòu),至少每2年對電子銀行進行一次全面的安全評估。而為了應(yīng)對新興的電子銀行業(yè)務(wù)外包風險,《辦法》還明確了許多具體的監(jiān)管措施:(1)規(guī)定金融機構(gòu)在選擇電子銀行業(yè)務(wù)外包服務(wù)供應(yīng)商時,應(yīng)充分審查、評估其經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況和實際風險控制與責任承擔能力。(2)規(guī)定金融機構(gòu)應(yīng)當與外包服務(wù)供應(yīng)商簽訂書面合同,明確雙方的權(quán)利、義務(wù)。在合同中應(yīng)明確規(guī)定外包服務(wù)供應(yīng)商的保密義務(wù)和保密責任。(3)規(guī)定金融機構(gòu)應(yīng)建立針對電子銀行業(yè)務(wù)外包風險的應(yīng)急計劃,并應(yīng)制定在意外情況下能夠?qū)崿F(xiàn)外包服務(wù)供應(yīng)商順利變更,保證外包服務(wù)不間斷的應(yīng)急預(yù)案。(4)規(guī)定金融機構(gòu)對電子銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、授權(quán)管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)等涉及機密數(shù)據(jù)管理與傳遞環(huán)節(jié)的系統(tǒng)進行外包時,應(yīng)經(jīng)過董事會或者法人代表批準,并應(yīng)在外包實施前向銀監(jiān)會報告。

筆者認為,《辦法》的上述規(guī)定已經(jīng)吸收了很多國外監(jiān)管的經(jīng)驗,并對我國銀行業(yè)的發(fā)展情況有所考慮,它的出臺既是我國監(jiān)管當局在金融全球化趨勢下對監(jiān)管工作的一項適應(yīng)性創(chuàng)新,也是一項有利于我國銀行業(yè)在改制上市及發(fā)展過程中提高自身風險管理水平的重要舉措。但是《辦法》仍存在一些不足,諸如要求金融機構(gòu)對第三方認證機構(gòu)的可靠性和公信力進行保證并不盡合理。此外對金融機構(gòu)的責任規(guī)定也過于嚴苛。

五、健全我國電子銀行業(yè)務(wù)外包監(jiān)管體系的思考

雖然我國已經(jīng)對電子銀行業(yè)務(wù)外包的監(jiān)管制定了比較明確的規(guī)章,但是對電子銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)管應(yīng)該是一個完整的體

系,而且目前在我國的社會背景下,紙面上的法律要變?yōu)樾袆又械姆蔁o疑還有較長的路要走。實踐中由于信息技術(shù)的發(fā)展以及很多監(jiān)管人員對于電子銀行外包風險的認識不足,導致我國各地監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管理念和執(zhí)法水平存在較大差異,所以筆者認為有必要進一步健全和完善我國有關(guān)電子銀行業(yè)務(wù)外包的監(jiān)管體系,以促進電子銀行業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

1.在監(jiān)管的價值取向上,銀監(jiān)會應(yīng)該綜合考慮監(jiān)管的安全目標與金融機構(gòu)的效率追求,實現(xiàn)金融安全與交易效率的平衡發(fā)展。銀行是基于提升效益目的而實施外包的,因此監(jiān)管當局不能僅僅為了監(jiān)管的安全價值而不顧銀行的效率價值。筆者認為,銀監(jiān)會應(yīng)在謹慎基礎(chǔ)上支持銀行業(yè)更多的外包活動,這也是應(yīng)對入世后更為激烈的銀行競爭所必需的。當然銀監(jiān)會應(yīng)始終堅持以下兩個原則:第一,確保銀行業(yè)外包活動處于銀監(jiān)會的有效監(jiān)管之下;第二,確保銀行機構(gòu)合理制訂外包計劃和妥善處理外包風險。

2.銀監(jiān)會應(yīng)進一步細化現(xiàn)有的電子銀行業(yè)務(wù)外包監(jiān)管規(guī)則。現(xiàn)有的外包監(jiān)管規(guī)則總體而言仍偏于原則性,因而需要在既存原則框架之下盡快出臺更具操作性的監(jiān)管細則對監(jiān)管人員的監(jiān)管范圍、權(quán)限和監(jiān)管程序予以規(guī)范。此外,電子銀行外包的實踐是不斷發(fā)展變化的,因而密切關(guān)注電子銀行的最新發(fā)展動態(tài),適當汲取國際上的先進經(jīng)驗,豐富電子銀行業(yè)務(wù)外包風險管理的內(nèi)容也極為必要。

第6篇：外包管理細則范文

關(guān)鍵字： 石油企業(yè);設(shè)備管理;人員培訓

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

引言

在現(xiàn)今高速發(fā)展的社會中,加之用工成本的上升,設(shè)備在石油企業(yè)的投入中所占的比重是越來越大,但是設(shè)備管理在企業(yè)中所占的比例并沒有相應(yīng)的增長,甚至有些石油企業(yè)還在相應(yīng)地減少,其主要的任務(wù)就是購置設(shè)備、購買備件、設(shè)備維修,以花錢為主,又不直接參與生產(chǎn),導致企業(yè)的重視力度不足。

石油企業(yè)通常將“維護”視為一項必要的生產(chǎn)成本,并通過使用廉價勞動力和采用本地生產(chǎn)的備件等方式盡可能地降低維護成本。與此同時,企業(yè)更愿意將優(yōu)先級放在新的投資項目、降低能源消耗和安全生產(chǎn)等領(lǐng)域,反而忽視了這些領(lǐng)域都與維護工作有著莫大聯(lián)系。經(jīng)驗告訴我們,維護工作對整個企業(yè)的運營有著巨大的影響。如果維護不當,設(shè)備將無法充分發(fā)揮其最大效率,企業(yè)也無法達到應(yīng)得的利潤。

1 企業(yè)設(shè)備管理概述

除了推行和貫徹全員生產(chǎn)維護(TPM)的思想外,“工廠設(shè)備維修”也日漸成為一種管理技術(shù)而非操作技能。同時,對于一個優(yōu)秀的設(shè)備維修工程師或生產(chǎn)主管而言,承擔著車間管理和生產(chǎn)過程控制的重任,需要很強的管理能力以解決不斷涌現(xiàn)的各種問題。

精益式設(shè)備管理就是對現(xiàn)有設(shè)備的一個有力的補充和升華,其核心理論“用最少的費用,創(chuàng)造更多的利潤;用最少的生產(chǎn)人員,創(chuàng)造更高的效率”,就是8個字“費用、利潤、人員、效率”;從設(shè)備這個主要的生產(chǎn)資料入手,直接參與生產(chǎn),通過持續(xù)改進來給企業(yè)帶來更多的利潤。涉及多方面的領(lǐng)域,如維修技術(shù)、質(zhì)量檢查、生產(chǎn)工藝、人力資源、備件管理、產(chǎn)業(yè)鏈合作等;將設(shè)備管理更加的邊緣化,更加強調(diào)部門件的合作,給企業(yè)帶來的收益無疑是更多的,更加的適合中國石油企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備管理的狀態(tài)。

它主要由3個大方面構(gòu)成:1)設(shè)備審計。就想是體檢一樣,發(fā)現(xiàn)設(shè)備運行的過程中的成本環(huán)節(jié),再對癥下藥;2)職能生產(chǎn)操作。即最大限度的保證生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的流暢性,包括從質(zhì)檢、工藝、維修、操作等各個方面的保證;3)設(shè)備大修理和技術(shù)改造。

2 設(shè)備管理人員職責

設(shè)備管理人員的職責的確立是根據(jù)設(shè)備管理系統(tǒng)的職能的總體范圍來制定,內(nèi)容的劃分可依照以下原則:石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容各不相同,生產(chǎn)規(guī)模大小不等,設(shè)備種類千差萬別。因此,要以同類設(shè)備的多少,各種設(shè)備在生產(chǎn)中的作用,維修工作量的大小等因素來確定各種崗位及人員數(shù)量,并考慮盡量精干高效。按照專業(yè)技術(shù)和層次進行合理的分工,在制定專業(yè)技術(shù)崗位和各級管理崗位的職責的同時,還要建立協(xié)作的機制和協(xié)調(diào)的部門。

設(shè)備的一生是由設(shè)計、制造、安裝、運行、維修、改造、更新,直到報廢的全過程。設(shè)備管理部門主要負責設(shè)備的運行期的管理工作,而要管理好設(shè)備,就必須參與設(shè)備的前期與后期的工作。

設(shè)備管理人員職責包括如下幾個方面:擬訂設(shè)備管理維修制度,制訂各類設(shè)備的操作規(guī)程和維護保養(yǎng)細則;對車間設(shè)備員和班組設(shè)備員進行業(yè)務(wù)指導;參加設(shè)備事故分析,督促車間采取防范措施,檢查各車間的設(shè)備完好狀況和維護保養(yǎng)情況;參加新設(shè)備的驗收、交接和質(zhì)量檢查;對無證和違章操作或造成事故者,有權(quán)停止其使用設(shè)備,并報告領(lǐng)導處理;有權(quán)檢查各車間維修和各種統(tǒng)計工作。

3 設(shè)備管理人員的培訓

人力資源培訓是組織為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務(wù)時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。在進行實地培訓之前,需要開發(fā)培訓教材(包括輔助教材),教材開發(fā)由培訓中心組織編寫,現(xiàn)場專家參與其中。

培訓內(nèi)容要包括如下幾個方面TPM -全員設(shè)備保全管理;設(shè)備點檢定修制;設(shè)備搶修和故障排除;預(yù)防性維修管理;設(shè)備可靠性管理;維修文件管理;大型維修的工期控制;維修零配件的管理;維修的外包管理;設(shè)備的利用率與維修管理中的參數(shù)體系;維修人員與維修費用;做好維修工作中的計劃與控制;維修零備件與材料的庫存優(yōu)化。

建立健全相關(guān)的規(guī)章制度做好管理工作,首先要制訂有關(guān)規(guī)章制度,主要包括設(shè)備管理部門的職責,設(shè)備的使用管理和維護保養(yǎng)制度,維修人員的職責、維修的范圍與分工,技術(shù)資料管理制度,計量管理制度和設(shè)備的報損制度、設(shè)備維修申請與維修報告制度等。

另外,應(yīng)該建立和實行培訓、考核、使用、待遇、發(fā)展一體化機制,調(diào)動員工參加教育培訓的積極性和主動性,變要我學為我要學。員工參加各類培訓的考核結(jié)果要與年度績效考核掛鉤;強化以崗位工資為主要內(nèi)容的基本工資制度,合理拉開收入差距,使工資分配向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才進一步傾斜,增加工資的激勵功能,對為公司發(fā)展做出突出貢獻的杰出人才予以重獎,突出優(yōu)秀人才在企業(yè)發(fā)展中的重要地位,充分展示人才的榮譽價值。

建立健全科學合理的人員管理體制。對設(shè)備管理技術(shù)人員的考核、職稱的評定,要看其在儀器維護、設(shè)備管理等工作中的業(yè)績,并作為重要內(nèi)容和考核指標。從自身的實際出發(fā),采取靈活多樣的方法,有針對性地對設(shè)備管理、生產(chǎn)操作和設(shè)備維修人員進行多方面的培訓。

4 結(jié)論

隨著生產(chǎn)機械化、自動化程度的大幅提高,石油企業(yè)對設(shè)備的依賴程度正日益加深,開始向生產(chǎn)設(shè)備提出零事故、零非計劃停機時間、零速度損失、零廢品的要求。設(shè)備管理人員素質(zhì)與設(shè)備管理要求之間的矛盾日益突出,成為制約企業(yè)生產(chǎn)的重要因素。

參考文獻

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[2]黃強.市場經(jīng)濟下對建筑企業(yè)設(shè)備人員的管理探討.CMTM,2008(3).

[3]黃異,王滌非.提高人員素質(zhì)抓好管理細節(jié)確保設(shè)備低耗高效運行[J].中國設(shè)備工程,2006(2).

第7篇：外包管理細則范文

關(guān)鍵字：施工管理； 管理思路；工程管理；成本；

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

工程項目的施工管理，每位從業(yè)人員的見解都大不相同，本人根據(jù)自己的實際工作經(jīng)驗認為：施工項目管理的主體是以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，管理的客觀是具體的施工對象、施工活動以及相關(guān)的生產(chǎn)要素。對于一個工程承包項目來說，其管理的主要要素為：

一、公司總體項目管理思路

公司的項目管理在遵循先進的項目管理方法的基礎(chǔ)上形成三級管理：即決策層、管理層、操作層。

公司決策層是公司管理的最高層，是以公司經(jīng)理為主的一個領(lǐng)導集體。公司決策層根據(jù)工程項目的特點及合同要求對項目進行總體策劃，內(nèi)容包括項目實施條件分析、組織機構(gòu)、質(zhì)量目標和施工方案、工期目標和施工總進度計劃、文明施工及環(huán)境保護等。

公司管理層由公司的各職能部門組成，包括施工技術(shù)部、質(zhì)量管理部、安全監(jiān)察部等，協(xié)助公司決策層對項目進行全面管理，對項目管理層的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查，并加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務(wù)。

操作層即項目經(jīng)理部和各專業(yè)工程處，是項目實施的具體執(zhí)行者，對項目自開工準備至竣工驗收的全過程進行具體實施。

二、項目經(jīng)理部的工程管理

項目經(jīng)理部作為公司的派出機構(gòu)在工程管理中全面貫徹執(zhí)行公司各項決策，負責整個承包工程的管理和協(xié)調(diào)工作，并接受公司的業(yè)務(wù)考核。

首先要選聘工程承包項目經(jīng)理；組建工程承包項目管理機構(gòu)，明確責任、權(quán)限和義務(wù)；制定工程承包項目管理制度。

其次制定工程承包項目管理計劃，對項目組織的內(nèi)容、方法、步驟、重點進行預(yù)測和決策，進行項目分解，以便確定階段性控制目標，從局部到整體地進行工程承包活動和進行工程承包項目管理，建立工程承包項目管理工作體系，繪制工程承包項目管理工程結(jié)構(gòu)和相應(yīng)管理信息流程圖，繪制工程承包項目管理計劃，確定管理點，形成文件，以利執(zhí)行。

最后進行工程承包項目的目標控制，對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，其中管理要點如下：

1、 施工技術(shù)質(zhì)量管理

項目部工程科作為施工技術(shù)管理工作的執(zhí)行者負責對本工程全過程的施工技術(shù)管理，項目部所屬各子項目的施工技術(shù)管理工作服從項目部工程科的統(tǒng)一管理。項目部及各子項目應(yīng)按照《施工組織總設(shè)計》組織生產(chǎn)，如需變更，應(yīng)由工程科組織編審變更方案并辦理變更手續(xù)；規(guī)程、規(guī)范、標準圖集的管理按照規(guī)定進行登記、標識、歸檔，并嚴格執(zhí)行借閱制度，凡是資料室只有一份的資料一律不準拿出資料室，以滿足所有施工隊伍的需求；施工圖紙及相關(guān)技術(shù)文件資料由工程科組織會審后，并由工程科進行標識后正式下發(fā)給各施工單位。專業(yè)施工組織設(shè)計、施工方案措施、安全措施、季節(jié)性施工措施由工程科組織編審，報項目總工批準，業(yè)主、監(jiān)理部審批，經(jīng)標識后下發(fā)子項目部實施。實施過程中工程科負責監(jiān)督、檢查，并作好記錄；工程聯(lián)系單、設(shè)計變更單由工程科負責對外聯(lián)系，且須部門負責人或項目總工簽字方可執(zhí)行，由資料室存檔管理及標識，經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導簽字發(fā)放至有關(guān)使用單位及部門，工程科對實施情況進行落實、檢查，作好監(jiān)督、檢查記錄。

結(jié)合工程實際情況，成立以項目經(jīng)理為首的項目質(zhì)量管理體系，制定項目部全體施工人員的質(zhì)量責任，明確崗位職責，并編制項目《質(zhì)量管理手冊》、《項目質(zhì)量管理規(guī)劃》《質(zhì)量考核實施細則》，制定詳細的質(zhì)量管理工作計劃，確保質(zhì)量管理工作的順利進行。

2、施工進度管理

進度計劃圍繞里程碑進度展開，根據(jù)業(yè)主的一級網(wǎng)絡(luò)計劃編制項目的二、三、四級進度計劃；各施工單位根據(jù)自己的實際情況，編制每月施工計劃。同時，工程科將各施工單位月計劃及上月施工進度存在的問題、未完項目進行匯總，下發(fā)給各施工單位，以此作為月計劃的考核基準；每周召開工程例會，把施工過程中存在的問題、需要項目部和其它單位協(xié)調(diào)、配合的問題提出來，并通過工程部門的協(xié)調(diào)、配合，及時得到解決；完善工程進度的考核工程制定詳細的進度考核制度，根據(jù)制度對各施工單位采取周評月獎的辦法進行考核。對上一周各施工單位進度的完成情況，每月底對各周進度的完成情況進行匯總，根據(jù)匯總結(jié)果來審核其每月的結(jié)算。

3、安全文明施工管理

堅持以人為本，樹立安全發(fā)展觀，貫徹“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，以保障職工生命財產(chǎn)安全健康為根本出發(fā)點，以杜絕事故發(fā)生和減少危險及環(huán)境影響為目標，依靠科技進步，加大安全投入，提高本質(zhì)安全水平，倡導安全文化，落實各級安全責任，建立安全生產(chǎn)長效機制，實現(xiàn)安全生產(chǎn)長治久安。

4、施工成本管理

施工成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實行預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。因此施工承包管理的任務(wù)主要是通過技術(shù)經(jīng)濟和管理等手段來達到預(yù)定目標，實行盈利，具體遵循1、成本最低化原則2、全面成本控制原則3、動態(tài)控制原則4、目標管理原則5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，并以如下幾方面措施控制項目成本：

1、組織措施，項目經(jīng)理部都應(yīng)精心組織，統(tǒng)一協(xié)調(diào)合作，為增收節(jié)支盡責盡職。

2、技術(shù)措施，制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，創(chuàng)新工藝，嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工，節(jié)省費用開支。

3、經(jīng)濟措施，人工、材料、機械的控制管理，其他間接費的控制管理等措施。

4、合同管理措施，合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束至，尤其加強施工過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切主要履行合同的進展效果，以防被對方索賠。

5、人力資源管理

推行績效管理考核制度，以客觀準確地評價員工績效，激勵員工潛能，形成了有效的激勵與約束機制；為了提高員工素質(zhì)，公司有計劃地對員工進行培訓，通過對各相關(guān)人員的不同需求，實行按需施教，充分保證各專業(yè)人員達到重點提高、學以致用，滿足崗位需求。在勞務(wù)管理方面，制定了“勞務(wù)供方管理辦法”，精選一流外包隊伍，并嚴格按流程和規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)培訓、體檢合格后上崗。

結(jié)語

以上是本人對建筑工程過程管理的一點淺薄認識,在實際工作中,項目管理要站在企業(yè)生存與發(fā)展的高度來認識,堅持“管理致勝”的管理戰(zhàn)略,科學發(fā)展,規(guī)范施工,多建精品工程,以此推動企業(yè)拓寬市場,贏得市場,謀求更大發(fā)展。反之，倘若企業(yè)僅有雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)實力，而管理工作滯后不前，那么依然會在市場經(jīng)濟的大潮中失去方向。

參考為獻

【1】趙志縉 鄭梅.建設(shè)工程項目管理 2004，5

【2】史向東.工程現(xiàn)場管理制度的分析[J].黑龍江科技信息,2007(16).

第8篇：外包管理細則范文

關(guān)鍵詞：土木工程項目管理

中圖分類號：V552文獻標識碼： A

無論是對于業(yè)主、監(jiān)理單位還是施工單位，土木工程的項目管理，就是對一個項目自始自終地進行進度、投資、質(zhì)量和安全這三方面的有效控制，最終達到工期短、質(zhì)量高、成本低和安全好的目的。但在具體的項目管理實施過程中卻難以差強人意，如施工進度的失控、實際成本超出目標成本等。工程質(zhì)量出現(xiàn)缺陷的現(xiàn)象，時有發(fā)生。就以上三控分述如下：

一、全方位搞好進度控制

在時尚“時間就是金錢”的意識中，最大限度的縮短建設(shè)周期，是每一個投資者的理想，也是時尚每個施工單位的心愿。然而實際操作過程中，往往因各種原因?qū)е率┕みM度失控的現(xiàn)象。針對一些現(xiàn)象就必須找出失控原因，“乘機而入”，做到“有的放矢”。

1、造成工程進度失控的原因

造成工程進度失控的原因有很多，但主要有一下三個方面：

1.1 業(yè)主方面的原因

業(yè)主出于既得利益的驅(qū)使，自然對工程項目的工期要求相當緊迫，但操之過急的對立面卻是欲速則不達。為了追求工程進度，一些業(yè)主往往在招標文件中不顧一切地壓縮施工時間,但又不能正確而合理地給出一個工期要求,從而一開始就造成工程進度控制的被動與先天不要足。

而在評標時，一些業(yè)主又常常無法擺正標價與工期的關(guān)系。那些報價雖然偏高但卻是較為合理的投標者在多數(shù)情況下被舍棄，而中標對象一般都是標價最低的施工單位。同時，在審查施工單位提交的施工組織計劃時，業(yè)主對施工方案的合理性以及可行性認識不足，尤其是對工期縮短對工程質(zhì)量和造價的影響不作充分地考慮，導致雖然壓低了標價但進度控制的目標卻難以實現(xiàn)。

目前，施工階段的監(jiān)理委托工作一般都是在施工單位確定以后進行的，因而監(jiān)理工程師對整個工程的招標和評標不清楚，對施工單位的選擇和施工單位投標標書的詳細情況也不甚了解，從而使監(jiān)理工程師在整個工程進度的控制中一直處于盲目的被動地位。而進度控制恰恰是監(jiān)理工作的三大主要內(nèi)容之一。

1.2 監(jiān)理方面的原因

“公正、誠信”是監(jiān)理工作的信條，但一些監(jiān)理公司在思想認識上往往會存在一定的片面性，認為進度控制是軟目標，不如質(zhì)量、投資那么“硬”；認為工程進度控制主要還是依靠施工單位自身的努力，監(jiān)理工程師即使對工程進度進行控制，作用也不大等等。由于存在這些想法，也就放松了對工程進度的控制。

據(jù)市場調(diào)研，時下不少監(jiān)理公司對于工程進度的控制，大多采用被動控制的做法。這種方法上的落后和不適應(yīng)使進度的控制的效果大打折扣。以往的理論與實踐都已證明，進度控制必須用預(yù)控才能產(chǎn)生動能，“多米諾骨牌效應(yīng)” 不僅在工程質(zhì)量控制上起作用，而且在工程進度方面也表現(xiàn)得非常典型,這一點尤需銘記,因為工程施工是按一定規(guī)律進行的,是一環(huán)套一環(huán),環(huán)環(huán)相扣的,容不得一絲一毫的淡漠和懈怠。

目前,有不少監(jiān)理公司雖然配備了計算機等現(xiàn)在科技管理手段,但真正意義上用上它們來進行全面進度控制的卻并不多,因此也就很難真正做到動態(tài)控制,很難及時調(diào)整進度計劃,做到始終抓住關(guān)鍵工序,也就很難及時地為建設(shè)工程在進度上提供咨詢和服務(wù)。

1.3 施工單位方面的原因

本人近幾年一直在施工一線，與現(xiàn)場監(jiān)理的接觸較多。據(jù)他們反映情況而知：施工單位的技術(shù)人員普遍缺乏，尤其是有經(jīng)驗的技術(shù)人員缺乏更甚，即使是那些在國內(nèi)知名的大型施工企業(yè)也不例外。正是由于技術(shù)人員的缺乏，導致不少施工企業(yè)對一些技術(shù)要求特殊的工序就束手無策，施工方案遲遲編不出來，即使勉強編制出來也是問題成堆，從而大大延誤了工期。

同時，一些施工企業(yè)為了迎合業(yè)主的要求，編制的進度計劃往往隨意性太大。一方面計劃與實際的情況相差太大，另一方面如果監(jiān)理工程師審核不通過，需要重新編制時，編制出的進度計劃與原提交的進度計劃變化太大，缺乏科學性和合理性。

另外，施工單位對工程進度與造價之間的關(guān)系往往缺乏清醒的認識，在工程投標時沒有考慮造價與工期的辯證關(guān)系，而在工程實施過程中，倘若施工進度一旦滯后，當監(jiān)理工程師提出需要增加人力、設(shè)備時，施工單位就提出無法增加人力和設(shè)備，否則工程就要虧本的理由，從而導致工程不能按合同期限完成。

2、避免進度失控的措施

為了避免整個工程進度失控，必須采取相對應(yīng)的管理與技術(shù)措施。本文提出“環(huán)環(huán)相扣，乘機而入”，亦即虎視眈眈，凝神關(guān)注，而且要從招標階段就開始，研究詳細的應(yīng)對策略，實施動態(tài)的全過程管理，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即時予以處理，并貫穿于整個施工過程之中。

2.1 首先，要規(guī)范業(yè)主的行為，抓好招標文件的編制工作。

在招標文件中除了需要提出關(guān)于工程質(zhì)量和造價的目標要求外，切忌急切近利，而是事實是地提供有關(guān)影響工期的主要因素，如地下管道、交通干擾等，以便施工單位在編制工程進度計劃時充分地結(jié)合工程地理條件，應(yīng)對影響進度的一些不利因素。所以，標書在確定的工期要盡可能地合理安排，以便施工單位在正常情況下能夠完成。

2.2 其次，要認真評標，選好施工單位。

目前的評標是把標價和施工組織設(shè)計作為一個整體來進行的。但業(yè)主往往側(cè)重于報價方面的因素施工單位在標書中提供的有關(guān)設(shè)備清單中的設(shè)備型號、規(guī)格和數(shù)量能否適應(yīng)進度要求，施工單位技術(shù)人員的數(shù)量和經(jīng)驗?zāi)芊駶M足工程進度的需求。對施工單位的選擇，不僅關(guān)系到工程進度，而且對工程質(zhì)量和投資都有很大的影響。因此，在選擇施工單位時，因為資質(zhì)高的單位對某些中小型工程反而不太重視，如選擇他們施工則可能效果會適得其反，而選擇與擬建工程相對應(yīng)，資質(zhì)、信譽又較好，且做過類似工程的單位可能更加適宜。

2.3 再次，在工程管理中要重視加強對已定合同的管理，因為影響工程進度的一個重要因素是機械設(shè)備和人。所以對于機械設(shè)備要嚴格按照施工單位在投標書中提交的清單進行進場驗收，對于一些不符合工程要求或不能為工程服務(wù)的機械設(shè)備要及時責令其退場并限期調(diào)換。對于技術(shù)人員的配備也要嚴格按照標書中提供的施工組織機構(gòu)中的人員名單進行核對，對于不合格或無視工程進度的人員要責令其更換，以確保機械設(shè)備以及人員能夠滿足工程進度的要求。

在施工過程中，業(yè)主與監(jiān)理要求施工單位每月提交的進度計劃進行認真地審查，尤其對工程進度網(wǎng)絡(luò)中關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工序要從施工方案、施工程序以及可能影響進度的所有因素中綜合分析，督促施工單位制訂切實可行的進度計劃并實施；另一方面，在施工過程中要求其切實落實施工進度，一旦發(fā)現(xiàn)進度滯后則立即認真分析原因、總結(jié)經(jīng)驗并提出改進措施。對技術(shù)要求比較復(fù)雜的關(guān)鍵工序，要督促施工單位拿出施工方案并對可能發(fā)生的問題制訂出相應(yīng)的對策，以確保進度計劃的實現(xiàn)。

2.3.1 編制切實可行的現(xiàn)場施工組織。

在遞交投標書時，承包商已按招標文件要求，編制一份施工組織設(shè)計，但這份還不能作為現(xiàn)場實施的依據(jù)。在承包合同簽署后，業(yè)主通過現(xiàn)場監(jiān)理工程師會要求承包商將投標書中的簡要施工組織設(shè)計，尤其是進度計劃深化成可供雙方據(jù)以檢查實際執(zhí)行情況的工程進度計劃。編制這份詳細的工程總進度計劃的根據(jù)是：合同中規(guī)定的工期、技術(shù)要求，其宗旨是：制定完成本工程師有權(quán)批準或不批準。一旦雙方均認可，在整個施工期間，承包商應(yīng)及時提出分析報告說明延誤的原因，并提出修改計劃的建議，報現(xiàn)場監(jiān)理工程師批準，因此承包商編制進度計劃時，一定要本著實事求是的原則。做到留有余地，切實可行，便于檢查，不誤工期。

編制時應(yīng)當將全部工程內(nèi)容分解，歸納為工程單項或施工工序。根據(jù)工程的規(guī)模大小和復(fù)雜程序?qū)雾椈蚴┕すば虬床煌枨笤诩殑潯Ｔ趧澐滞旮黜椆こ滩⒋_定其內(nèi)容后，還須作工程量（實物量）的統(tǒng)計。

一個好的施工組織設(shè)計要求：A.其內(nèi)容要詳實。其內(nèi)容至少有以下幾項：總說明、工程一覽表；施工總平面圖；各單位工程的結(jié)構(gòu)、安裝、調(diào)試、裝修等按年度分月進度計劃表；施工機具、材料數(shù)量和進場計劃一覽表；臨時設(shè)施計劃表；主要施工方法和設(shè)計措施；管理人員、各工種人數(shù)；當?shù)貏趧恿κ褂糜媱澋取.如實填報大、中型項目的施工月報，施工日志和大事紀。這些看似簡單的方法，卻對實施中的項目具有實時跟蹤，及時調(diào)整計劃，順利開展下步工作的現(xiàn)實意義，而且還會對為了實施新項目起到指導性作用。

可以這么說：編制一個可操作性的總進度計劃是項目管理能否成功的關(guān)鍵。根據(jù)以上三個面的基本要素，把各個單位工程的內(nèi)容、工序、工程量、各單位工程所需施工周期、各單項工程可能地最早及允許的最晚起始日期，全部反映在繪制的網(wǎng)絡(luò)圖表中，抓住這個綱，各階段的施工就有了方向，所謂綱舉目張就是這個道理。

2.3.2 采取有效的施工進度保證措施

為了保證總工程進度計劃的實現(xiàn)，還應(yīng)當注意相關(guān)計劃的編制。

(1)施工形象進度的短期計劃。圍繞工程總進度計劃安排好月、周工作的目標計劃，檢查每個工作日的落實情況。這些短期計劃一定要不失時機地在施工現(xiàn)場隨時安排并作調(diào)整。條件許可，還可以以關(guān)鍵項為重點，編制更詳盡的日進度計劃，明確表示出每個單元工作每到工序的形象進度和用工程款表示的工程進度

（2） 勞動力安排計劃。按照總進度計劃，月、周目標計劃計算出各工種未來個時間段內(nèi)的任務(wù)量；所需勞力進退場計劃；對作業(yè)所需的生活、生產(chǎn)臨時設(shè)施也要做出相應(yīng)的計劃。

（3） 材料采購與施工機械、機具使用計劃。圍繞工程實施中不同階段，不同環(huán)節(jié)對機械、機具的需求情況，對建筑材料的供貨數(shù)量和供貨時間的要求，以及對非施工用物資、設(shè)備的采購，安裝程序和步驟都要做整體考慮，統(tǒng)籌安排，編制進度計劃。

（4） 雜項計劃。現(xiàn)場臨時用電，用水，施工區(qū)域內(nèi)的排水設(shè)施以及分包工程等配套工作性質(zhì)的進度計劃。

2.4 最后，業(yè)主作為工程建設(shè)的主要責任者，協(xié)調(diào)工作干系重大，決不可掉以輕心。在工程施工過程中影響進度的因素很多，有可預(yù)見的，也有不可預(yù)見的。需要我們及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)查原因組織認證，及時解決，使施工單位一心一意地投入到施工重中去，減少或避免一切外來因素對施工的干擾，保證施工的正常進行，其中，搞好協(xié)調(diào)工作，事半而功倍。

總之，要避免工程進度失控，內(nèi)因在設(shè)計與施工單位，而外因在業(yè)主和監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，所以從業(yè)主的立場出發(fā)，選擇一個好的設(shè)計、施工、監(jiān)理單位在非常重要的，但更重要的是千萬不能把自己置身度外，只有內(nèi)外因結(jié)合起來，抓住工程實施過程的每個環(huán)節(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即刻出擊，才能有效地實現(xiàn)進度控制的總目標。

二、有效控制項目成本

在市場經(jīng)濟中，項目效益的取得不能靠天求地，而是通過全體項目人員精明管理和切實的成本控制得來。成本控制的好與壞主要體現(xiàn)在“降本增效“方面，加強項目管理有效控制項目成本，實現(xiàn)降本增效，建筑企業(yè)就可持續(xù)發(fā)展，也就是說，有效控制項目成本實現(xiàn)降本增效，是建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵途徑。

在當前建筑市場管理還不規(guī)范，市場競爭日趨激烈，壓價讓利普遍，墊資和拖欠工程款屢禁不止，不少業(yè)主行為不規(guī)范，低價保本得標是大家難以回避的現(xiàn)實問題。在施工承包合同條件越來越苛刻的情況下，加強項目管理，有效控制項目成本，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益尤顯重要。那么，土木工程項目降本增效的主要途徑如下：

1、抓好對員工的“降本增效”的意識教育

降本增效決非是某一個人或某一個部門的事，而是全員的事，是項目生產(chǎn)活動全過程的事。而要使企業(yè)全體員工都要來重視和參與降本增效活動，必先使企業(yè)全體員工牢固樹立降本增效意識。要使全體員工真正認識到：搞好項目降本增效，與企業(yè)存亡密切相關(guān)，與自己的切身利益也密切相關(guān)。要使全體員工牢固樹立：降本增效是項目管理的核心的觀念，降本增效是項目經(jīng)濟效益之源的觀念；競爭必須從降本增效做好的觀念；降本增效要從每個員工做起的觀念；降本增效要從項目的每道工序做起的觀念。只有這樣，我們企業(yè)的管理制度，降本增效才能得以條條落實，并受到實效。

2、建立項目成本過程跟蹤的管理機制

項目成本控制管理師一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、復(fù)核而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。

2.1 事前控制管理師實現(xiàn)項目成本控制目標的基礎(chǔ)

土木建筑產(chǎn)品具有單一性、體量大施工周期長、成本控制影響因素多等特點，因此，當每個項目的施工合同簽訂后，在開工前，首先應(yīng)由經(jīng)營部門牽頭組織合同分析會。解釋合同只要條款的含義；介紹合同談判和簽約過程中甲乙雙方承諾的具體內(nèi)容，明白如何去充分利用合同的有利條款，去化解合同的不利條款。更重要的是要明白本部門和本人在執(zhí)行本項合同中的權(quán)利和義務(wù)。然后，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)與項目要分別組織計劃、經(jīng)營、材料、設(shè)備、勞動、技術(shù)、質(zhì)量、安全和成本等管理部門，按造價下浮率、隱性讓利、開辦費、材料設(shè)備價格、三大材交料方式、特殊施工內(nèi)容等合同規(guī)定、定額規(guī)定、市場因素等測算項目成本，最后制定目標成本。并將其目標成本分解到計劃、材料、設(shè)備、勞動、經(jīng)營、技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)等部門，再由部門分解到每個管理員讓他們制訂各自的目標成本實現(xiàn)的控制點和措施，最終確定最佳的施工進度；合理地勞動力和機具配置；緊湊的生產(chǎn)高度；及時地材料設(shè)備供應(yīng)；以及高效的資金動作，以確保項目的安全、有序、快速、高質(zhì)、低耗地順利施工。

2.2 事中控制管理實現(xiàn)項目成本控制管理目標的關(guān)鍵

在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質(zhì)量、功能等作通盤考慮。因此，在項目實施過程中應(yīng)采取以下措施：

2.2.1 要做好“兩算”對比，有效控制項目耗工、耗料和機械臺班的成本。一方面要以目標成本為基礎(chǔ)，以項目施工預(yù)算為依據(jù)，對分項和分部工程進度開施工任務(wù)單，明確預(yù)算用工數(shù)；工具限額領(lǐng)料單，明確預(yù)算用料數(shù)；開具施工機具臺班的臺賬。發(fā)現(xiàn)超用，要及時組織直接管理者和操作者進行分析原因，如若屬業(yè)主變更設(shè)計所造成的，則應(yīng)及時補辦簽證手續(xù)，并高速目標控制成本；如若屬供應(yīng)商和分包原因造成的，則應(yīng)向其進行索賠，必要時還終止合作關(guān)系；如若屬質(zhì)量問題所造成的，則應(yīng)加強質(zhì)量控制，降低質(zhì)量成本，如若屬管理者或操作人員原因所造成的，則應(yīng)與其經(jīng)濟責任考核掛鉤，嚴重時應(yīng)執(zhí)行賠償制度；如若屬進度延長原因所造成的，則應(yīng)采取措施縮短后續(xù)施工工期，以彌補損失等等。

2.2.2 要做好價格控制。材料價格、設(shè)備價格、勞動力價格，以及施工機具臺班價格對項目成本的影響很大。因此，一方面要及時全面掌控材料、設(shè)備、勞動力及機具臺班的市場單價信息，另一方面又要建立內(nèi)部價格管理制度，包括完善的申請和審批制度；及時掌控材料、設(shè)備、勞動力和機具的市場供應(yīng)信息等。在保證材料、設(shè)備的品質(zhì)和勞動力素質(zhì)的條件下，通過多方面的詢價、比較，選用價格較低的材料、設(shè)備和勞動力，做到不超施工預(yù)算，力爭略有節(jié)約。

2.2.3 要做好材料、建筑制品和設(shè)備驗收工作。在當前材料、建筑制品和設(shè)備供應(yīng)市場尚不規(guī)范的情況下，項目上必須加強材料。建筑制品、設(shè)備的各種、規(guī)格、質(zhì)量和數(shù)量的驗收簽證工作。要做到實際進場數(shù)量與驗收單及結(jié)算付款單數(shù)量“三相符”，確保材料、建筑制品和設(shè)備的成本始終處于受控狀態(tài)。

2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前項目施工狀況來看，工程分包施工的比列越來越大，對包工程施工成本管理與控制是否嚴格，將直接影響整個項目的成本經(jīng)濟效益。因此必須加強對外分包、外加工、外采購的成本管理與控制。一要對外分包、外加工、外采購的企業(yè)相應(yīng)資質(zhì)等級、隊伍素質(zhì)、施工質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、價格等方面進行多家必選，選擇在保證工期、質(zhì)量的前提下，價格較低的合作者。二要認真進行分包合同的談判和簽訂，要根據(jù)總承包合同內(nèi)容和工程具體施工情況，進行分包合同的談判和簽訂。要將總承包合同的內(nèi)容和制約條件的相關(guān)之處分解納入分包合同，尤其是總承包合同的風險條款要分解納入分包合同，使分包與總包共同承擔工程的施工風險。三要落實審批制度，要規(guī)定分包簽訂的審批流程和審批權(quán)限，并要有專門部門和領(lǐng)導把關(guān)。四要對分包工程、外加工。外采購實行施工預(yù)算用量及市場比價的控制，使其實物耗用量在施工預(yù)算用量范圍內(nèi)，價格在市場較低價范圍內(nèi)，納入受控狀態(tài)。五要堅持實事求是精神，嚴格進行對外分包、外加工和采購的結(jié)算及審批。做到多少結(jié)算多少，供多少結(jié)算多少，杜絕“跑冒”和“人情”結(jié)算現(xiàn)象。六要把好“付款”關(guān)，對于外分包、外加工、外采購的付款，既要按合同辦，又要與總包資金收取掛鉤。一般不準超前付款，更不準超額付款，并要對分包的各種形式的讓利一筆也不漏計。七要對分包的合同額、結(jié)算額、支付款情況籌建立“臺賬”，納入企業(yè)內(nèi)部定期檢查的重要內(nèi)容之一。每次檢查時，要對外分包、外加工、外采購從合同內(nèi)容到實物量、比價、結(jié)算、付款等進行全方位的檢查，做到一筆不漏，從而達到對外分包成本的動態(tài)管理和有效控制。

2.2.5 要做好降本措施的制定和落實。切實有效的技術(shù)節(jié)約措施，往往會給項目帶來可觀的經(jīng)濟效益，因此對于每個項目，在實施之前，要發(fā)動與組織技術(shù)人員、經(jīng)濟管理人員，依靠科技創(chuàng)新，因此制宜，廣泛采用先進技術(shù)、新工藝、新材料和新機具一次成活技術(shù)、落地砂漿再利用、篩余“磚頭”、碎磚，廢石再利用作路基和地坪基層等等。同時，要將實施效果與相關(guān)實施者的經(jīng)濟利益緊密掛鉤，并設(shè)專人管理，定期檢查，確保技術(shù)降本措施條條落實，收到實效。

2.2.6 要做好項目現(xiàn)場生產(chǎn)管理。現(xiàn)場生產(chǎn)管理與項目成本直接相關(guān)。目前，我國的土木工程項目管理太多實行年、季、月計劃控制進度，采用相對“靜態(tài)”的管理手段，往往信息滯后。而在國際工程項目管理中，每天必須將所耗用的人工數(shù)、材料數(shù)、機械臺班數(shù)、工程成本、投資額完成量、工程進度等相關(guān)的工程數(shù)據(jù)通過計算機進行及時處理，與計劃數(shù)相對比，作出判斷意見，供項目組織者決策用。我國目前的施工企業(yè)，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態(tài)管理。但筆者認為，可以在目前的施工企業(yè)，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態(tài)管理。但筆者認為可以在目前的月計劃控制的基礎(chǔ)上，在劃小控制“時段”，使現(xiàn)場生產(chǎn)管理中的矛質(zhì)能做到及時發(fā)現(xiàn)，及時解決。比如：以項目為對象，將月度各項計劃，化解編制成工程進度、工作量、勞動力需用量、材料需用量、機械需用量、質(zhì)量和安全、工程成本、資金需用量的周計劃，每周布置一次，檢查協(xié)調(diào)二次，（重大工程可天天檢查、協(xié)調(diào)），對各種周計劃實施情況講評二次，并運用計算機進行周計劃的數(shù)據(jù)處理、對比、判斷，以保證項目的各項工作目標的良好實施，杜絕重大質(zhì)量事故和重大傷亡安全事故。使項目的現(xiàn)場生產(chǎn)各項管理工作和項目成本處于受控狀態(tài)。

2.2.7 要做好項目經(jīng)濟索賠工作。經(jīng)濟索賠工作對項目降成增效十分重要，一方面要做好向業(yè)主和分包的經(jīng)濟索賠工作，另一方面要做好來自業(yè)主分包的反索賠工作。每個項目都要設(shè)立熟悉合同中索賠條款的專人專管或兼管經(jīng)濟索賠工作；要充分利用有利條款，努力避讓不利條款；要據(jù)理力爭及時做好同條款變更的記錄和簽證工作，盡可能做到先簽后施工；要依據(jù)合同，依據(jù)簽證治療，做好索賠工作，保證企業(yè)在索賠內(nèi)容方面不受經(jīng)濟損失。

2.3 事后控制管理是實現(xiàn)下一輪成本控制管理目標的起點

在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機具費用所占比例列清，與原本計劃成本相比較，分析超減原因，并根據(jù)結(jié)果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的數(shù)據(jù)及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。

3、健全項目管理監(jiān)控體系，加大監(jiān)控力度。

這是項目降本增效措施能否得到位，項目目標成本能否實現(xiàn)的重要保證。項目降本增效工作是個系統(tǒng)工程，單靠某一個部門和某幾個人是不行的，需要各職能部門之間暢通信息、互相聯(lián)系、密切配合，協(xié)調(diào)一致，才能全面全力進行管理與控制，才能提高工作效率，確保收到實效。這就需要企業(yè)建立二級成本管理和監(jiān)控體系中，一級是由企業(yè)總會設(shè)計（或財務(wù)科）牽頭。成立企業(yè)經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作核查小組，由綜合管理、合同、預(yù)算、統(tǒng)計、計劃、材料、外包管理、勞資、審計、財務(wù)和行政資產(chǎn)管理等職能部門相關(guān)人員組成。定期和不定期的組織下基層（含項目管理體）進行普查和專項檢查。另一級是各基層可由主任會計師（或分公司主管會計）牽頭，由各職能部門相關(guān)人員組成經(jīng)濟核算基礎(chǔ)管理工作核查小組，主要對各個項目的管理工作和成本控制工作進行定期和不定期檢查、跟蹤，做好動態(tài)監(jiān)控工作。這樣企業(yè)內(nèi)部形成二級監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，做到上下條線暢通，橫向部門協(xié)調(diào)一致，工作不調(diào)一致，有效進行監(jiān)控。

為了有效實施監(jiān)控工作，在“核查”前，一般在年初要根據(jù)企業(yè)的實際情況，對預(yù)決算管理、工程變更簽證管理、結(jié)構(gòu)件管理、進度管理、統(tǒng)計管理、勞務(wù)外包管理、材料管理、主要實物總量耗用控制、成本核算、施工預(yù)算管理、財務(wù)資金核算、工資管理、行政資產(chǎn)管理等制訂具體核查細則及考核標準，使檢查工作有據(jù)可依。在“核查”過程中，核查小組要認真對照核查細則，對項目成本管理與控制基礎(chǔ)資料，作系統(tǒng)的兜底核查，并對檢查的各項數(shù)據(jù)及資料還要痛有關(guān)部門掌握的數(shù)據(jù)、資料進行核對，核對其正確性、真實性、有效性和同步性。一方面要防止因?qū)嶋H工程進度、已完施工產(chǎn)值、實耗成本不致造成成本不實的情況；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。

4、抓好經(jīng)濟合同管理

經(jīng)濟合同是企業(yè)對業(yè)主或?qū)Ψ职臅婕s定，是項目實施的重要依據(jù)，也是項目結(jié)算的重要依據(jù)。任何一個企業(yè)都應(yīng)培養(yǎng)一批懂合同法、會談判和會簽訂經(jīng)濟合同、會在經(jīng)濟合同實施中進行管理的專業(yè)人員，抓好合同的談判和簽訂。不管是對業(yè)主還是對分包的合同談判與簽訂，都應(yīng)做到：紀要符合市場行情，更要依靠政府，據(jù)理力爭，千方百計維護企業(yè)利益。要多爭取訂立符合政策、有利企業(yè)利益的條款。要避免訂立違反政策，損害企業(yè)利益的條款。尤其是重視索賠條款的談判和訂立。要先測算后簽約，以確保合同的合法性、有效性、內(nèi)容完善性、“標的”的正確性。其次，還要搞好合同執(zhí)行過程中的管理和監(jiān)督。一份好的合同還得靠“好”的執(zhí)行和有效的監(jiān)督檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題就要及時采取措施予以糾正才能收真正的實效。

5、完善項目承包經(jīng)濟責任制，落實項目降本增效的激勵機制，充分調(diào)動項目管理人員積極性、能動性。

筆者所在企業(yè)，1993年起全面推行項目承包經(jīng)濟責任制以來，項目經(jīng)濟效益和項目管理人員經(jīng)濟收益都得到了保障作用。但是，在當前土木工程建設(shè)市場競爭越來也激烈、壓價讓利嚴重、項目降本增效難度越來越大的情況下，如何進一步調(diào)動項目管理人員你的降本增效積極性呢？第一，要根據(jù)目前市場形勢，結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，進一步修訂完善項目承包經(jīng)濟責任制。要是項目各項管理工作，還是能夠完成承包任務(wù)的。第二，要正對目前造價構(gòu)成的復(fù)雜性，在充分考慮各種讓利因素及自行完成與分包完成施工比例反差的情況下，合理制訂分類產(chǎn)值承包上交基數(shù)辦法，使項目承包者感到還是有“利”可圖的。第三，要在項目承包經(jīng)濟責任制中充分體現(xiàn)出項目成本管理與監(jiān)控。第四，要搞好項目承包評審制度，通過由各管理部門參加的項目承包評審會，對項目管理大綱和項目承包合同進行科學的實事求是的評審，使其既有實施難度又能實現(xiàn)的基礎(chǔ)。第五，要嚴格履行項目承包合同，落實激勵機制。項目承包合同，一經(jīng)評審和簽訂，就具法律效力，簽約雙方必須嚴格執(zhí)行。凡發(fā)現(xiàn)虧損須按定扣除項目承包抵押金，有盈利的則按規(guī)定給予提成作獎勵。只有知道項目承包目標明確、責任明確、獎罰明確、經(jīng)濟效益有考核，并能及時競現(xiàn)，就能充分調(diào)動項目管理人員的工作積極性。

6、抓好資金管理

資金是企業(yè)正常運行的根本保證。沒有資金，寸步難行，有了資金，更要增值。企業(yè)可以在完善的管理制度和監(jiān)督機制條件下，適當開展各種形式的資金經(jīng)營工作，讓已有的資金創(chuàng)造新的利潤；要加強拖欠工程款的催討力度，對于催討工程款的人員，可以實行低工資、多提成辦法，鼓勵他們千方百計多催計拖欠款，必要時，還可運用法律手段來催討工程款。與此同時，要嚴格付款審批手續(xù)與程序，切實際防止，盲目付款、人情寬和多付款。此外，還要針對項目管理費居高不下的狀況，發(fā)動群眾，制訂切實措施，堅決壓縮管理費以有效節(jié)省開支。

7、抓好項目的“經(jīng)營效益”

經(jīng)營效益是項目經(jīng)濟效益的重要組成部分，項目經(jīng)營效益是項目經(jīng)濟效益的必要條件。所以，工程項目的降本增效工作應(yīng)從項目開始承接時就抓好。在這一方面，一要及時掌控面廣量大的土木工程項目信息，從中覓取有“含金量”的項目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市場、路橋、地鐵、地下建筑、碼頭、港口、給排水，綠化工程等市場.二要依靠和用足政府給的政策靈活經(jīng)營,用政策規(guī)范業(yè)主行為,以盡量減少壓價讓利幅度.三要組織足夠的經(jīng)營力量,牢牢盯住項目的可行性研究、立項審批、設(shè)計、施工等全過程各階段動態(tài)，抓住一切機會承受洽談工作，使他們及早了解項目的經(jīng)營效益等情況。五要將項目的經(jīng)營效益“好”與“差”同經(jīng)營人員的經(jīng)營利益密切掛鉤，最大程度地鼓勵經(jīng)營人員多承接經(jīng)營效益較好的項目。

8、抓好以項目成本核算管理為中心的經(jīng)濟管理人才高地的構(gòu)筑

人才是資本中的資本，市場競爭，說到底是人才競爭。土木工程項目管理過程中的千項制度，萬條措施都是靠稱職的管理人員去實施的，從經(jīng)濟管理角度講，當前，我們的建筑企業(yè)，精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養(yǎng)一支富有創(chuàng)新意識的復(fù)合型經(jīng)濟管理人才隊伍，以適應(yīng)我國加入世貿(mào)組織，與世界接軌的需要。這些人才既要懂合同管理、會經(jīng)營，又要懂造價管理，會索賠；既要懂工程進度管理、會組織生產(chǎn)，又要懂勞動力、材料、機具計劃管理、會成本核算。同時，既要會熟練掌握計算機技術(shù)，又具有扎實的外語基礎(chǔ)等等。讓這樣的人才承擔土木工程施工企業(yè)和項目的管理工作，項目的經(jīng)濟效益才會大大提高，企業(yè)才會不斷求得可持續(xù)的新發(fā)展。

總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發(fā)生事故、返工、周轉(zhuǎn)資金占用量大、財務(wù)成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度地影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，才能全面進行監(jiān)控和管理，才能提高工作效率，確保收到實效。

三、嚴格質(zhì)量控制、確保安全

施工項目質(zhì)量和安全是施工項目重要的控制目標之一，施工安全與否直接影響工程項目的成本，進度更重要的是影響工程竣工之后的使用，同時影響施工企業(yè)的聲譽。因此項目成本的全體成員應(yīng)當把質(zhì)量控制和保證措施貫徹于工程實施的各部門和施工的全過程。

根據(jù)多年的工程管理經(jīng)驗，首先要有一套健全的組織保證措施，其次要有一套實用的質(zhì)量控制方法。

1、根據(jù)現(xiàn)場監(jiān)理工程師在驗收每道工序的施工樣板時所使用的檢查方法，建立自檢制度。承包商的項目技術(shù)主管在提出給現(xiàn)場監(jiān)理工程師檢查前，要親自檢查，不符合要求的堅決返工。

2、在工程開工初期，寧肯工效低一些，也要把好質(zhì)量關(guān)，在現(xiàn)場監(jiān)理工程師的心中贏得信譽，這將為大范圍施工時加快速度、提高工效創(chuàng)造有利的條件。

3、按合同中技術(shù)條款規(guī)定的測試項目，建立一個簡單的工地實驗室以利于大量的、但又簡單的常規(guī)檢查。對一些非一般檢測項目，可委托現(xiàn)場監(jiān)理工程師認可的測驗機構(gòu)完成。

4、確立施工中嚴格保證質(zhì)量實用方法，這些方針要正對以下幾方面：

4.1 研究能夠保證工程質(zhì)量的施工方法。

4.2 對各項施工設(shè)備、儀器、進行檢查。特別是校準各種儀器、儀表。保證在測量、測試、計量方面不出現(xiàn)超限誤差。

4.3 混凝土（不管是商品混凝土還是自拌混凝土）的質(zhì)量對土木工程的安全有著極重要的影響，必須百分之百確保質(zhì)量。應(yīng)有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的嚴格計量手段，對一些有特別要求混凝土還必須掌握好化學外加劑的用法，用量；制定對混凝土試塊制作，養(yǎng)生和試壓等管理制度，并指派專業(yè)技術(shù)人員監(jiān)督執(zhí)行；在混凝土澆注之前，由項目工程師牽頭組織管理班子檢查挖方，定位。支摸和鋼筋綁扎等工序是否正確無誤。嚴格按規(guī)范規(guī)定，請現(xiàn)場咨詢工程師到現(xiàn)場檢查混凝土澆灌的質(zhì)量。

4.4 對焊接質(zhì)量擬訂專門的保證措施，特別是對一些主體混凝土結(jié)構(gòu)或鋼結(jié)構(gòu)，應(yīng)緊持焊前考核制度；對焊接件的定位，搭接長度要事先檢查；對焊縫質(zhì)量要做到萬無一失。對大型復(fù)雜焊接構(gòu)架要有實物放樣。

4.5 對砌筑工程，裝飾工程和水電安裝工程等制定具體而又有效的質(zhì)量檢查，評定方法，以確保質(zhì)量水平滿足合同中規(guī)定的技術(shù)要求。

5、工程項目的安全控制主要靠嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)程、規(guī)范和制度，加強安全技術(shù)管理、安全教育和安全檢查來實現(xiàn)。工程項目安全生產(chǎn)制度必須符合國家、地方及企業(yè)有關(guān)的安全生產(chǎn)的政策、法規(guī)、條例、規(guī)范和標準。具體措施如下：

5.1 建立項目安全組織保證體系，明確安全職責分工。

5.2 項目負責人應(yīng)作為日常安全管理工作

（1） 定期如開安全生產(chǎn)會議對施工的不同階段、不同季節(jié)及臨時出現(xiàn)的有關(guān)安全生產(chǎn)問題及時召集項目管理人員、各施工隊長，必要時應(yīng)擴大到工人班組長、分析部安全因素，研究對策，落實措施，確定各項措施的執(zhí)行人。

（2） 施工項目負責人每天巡視施工現(xiàn)場。施工項目負責人及其指定的安全技術(shù)人員，要分別巡視施工現(xiàn)場，并及時收集工程情況，發(fā)現(xiàn)不安全因素要立即指令執(zhí)行人或孝是親自處理。對于不安全的隱患，要下達指令書確定解決時間、解決隱患的責任人，并督促檢查。

（3） 施工項目負責人要檢查每周、每日的安全生產(chǎn)活動。（通常，在一般工程項目上，項目負責人可集中全員開展每周和每日的活動。每日的安全活動，是每天的班前活動，主要是想職工或班組長說明當天任務(wù)的特點，危險作業(yè)的部和作業(yè)時的安全要求。）

（4） 施工項目負責人要做施工安全生產(chǎn)日記。施工項目負責人，每天要認真記錄安全生產(chǎn)情況以及發(fā)現(xiàn)和處理的問題。這樣即能積累安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗，又能追查施工的責任者。

（5） 項目施工中防止事故的重點。在工程項目施工中，關(guān)于高空墜落、施工機械造成的傷害、突然崩潰、觸電、倒塌等事故已成為防止的重點，要特別注意。