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第1篇：外包合同管理范文

隨著中國加入WTO和企業競爭能力的逐步提高，許多企業都在積極實施“走出去”戰略，越來越多的大型建筑公司也紛紛走出國門，積極參與國際工程的承包。在這些國際工程建設中，不可避免地要發生國際貿易業務，在交易中因匯率波動而產生外匯風險必然會出現，匯率波動越大越頻繁，產生風險的機率也越高，甚至會給企業造成巨額損失，這使得外匯風險管理成為建筑工程管理工作中的重要環節。

一、外匯風險的概念和類型

1　外匯風險

外匯風險又稱匯率風險，一般是指在一定時期的國際經濟交易中，因未預料到的匯率突然變動給外匯持有人帶來的經濟收益或損失，通常講的風險主要是指因匯率變動給外匯持有人帶來的經濟損失。在現行的浮動匯率制下，國際金融市場的匯率波動頻繁且變化無常，各種政治、經濟因素都影響著匯率的起伏變化，各國貨幣的強、弱態勢也在不斷轉換，從而加大了工程建設中國際貿易和融資借貸的外匯風險。國際承包工程價款一般是按當地貨幣或多種外幣進行結算的，而國際工程承包合同一般又具有工期長的特點，在這種情況下，貨幣匯率的變化更是無法避免。

2　外匯風險的類型及形成

外匯風險按其表現形式可分為外匯結算風險、外匯交易風險，外匯折算風險、經濟性風險以及政治風險。

外匯結算風險是指工程建設中用外幣進行工程結算因匯率變化而產生的風險。這類風險在國際工程建設管理中最常見。一項涉外工程項目，在工程招投標階段就已確定工程價款是按何幣種進行結算，但因建設工期長，匯率的變化又不確定，故在工程結算時必然存在結算風險。

外匯交易風險主要指在工程建設中用外幣支付工程款或采購貨款進行外匯買賣而產生的風險。

外匯折算風險指在工程建設中，企業會計報表中的外幣核算科目因計價貨幣的不同，在匯率變動時，造成貨幣價值發生損失的可能性。

經濟性風險是指在國際工程建設過程中，難以預料的匯率變動通過影響工程的施工進度和企業的利潤，從而對企業未來一定期間的收益產生不利影響的可能性。

政治風險是外匯風險中一種比較特殊的形式，它直接影響外匯風險的產生和形成。一個國家的政治不穩定往往導致該國的經濟及其它因素的不穩定，從而影響該國的貨幣匯率的穩定性，形成外匯風險。

二、外匯風險管理、防范的基本方法與措施

外匯風險管理的主要內容是避免或減少外匯風險的影響，外匯風險產生的直接原因是匯率的波動。因此，在國際工程合同中，外匯風險管理的關鍵是對匯率走勢進行科學的預測和分析，并采取行之有效的措施來進行防范。

1　選擇好交易幣種，優化貨幣組合

外匯風險來自貨幣匯率的變動，因而妥善選擇交易貨幣是根本性的防范措施，一般遵循“收硬付軟”的原則。在國際工程承包業務及工程設備出口貿易中，應選擇硬貨幣或具有上浮趨勢的貨幣進行結算；在工程承包業務及工程設備進口采購貿易中，應選擇軟貨幣或具有下浮趨勢的貨幣為計價貨幣。

2　簽訂保值合同條款

在國際工程承包合同中增加貨幣保值條款，選擇幾種較為穩定的貨幣作為保值參照貨幣，預先規定結算貨幣與各保值貨幣的匯率和調整幅度。也就是通過結算貨幣與各種保值貨幣掛鉤來達到避免外匯風險的目的。

3　利用遠期外匯交易

遠期外匯交易是在外匯市場中變不確定因素為可確定因素的常用方法之一，通過預賣或預買某種外匯以便與這種外匯的債權或債務相抵來避免外匯風險。

4　利用貨幣市場保值

貨幣市場保值是通過在貨幣市場上借入外幣資金或進行外幣投資以平衡外幣債權、債務來防范風險的方法。在出口時，以出口外幣貨款收款日為限，從外匯銀行或國際貨幣市場借入外匯資金，并將其兌換成本國貨幣，待收到外幣貨款時用其償還貸款；在進口時，以貨款支付日為期限借入本幣資金，并將本國貨幣投資于貨幣市場，待貨款支付日收回外幣投資用于支付貨款。

第2篇：外包合同管理范文

    為了建立統一、開放、競爭、有序的勞動力市場，實現外地務工人員管理工作重心下移，根據市政府的有關規定，現將2001年度辦理《北京市外來人員就業證》（以下簡稱《就業證》）的有關問題通知如下：

    一、用工單位自2001年3月18日開始，分別向市外來勞動力職業介紹服務中心、區縣和北京經濟技術開發區職業介紹服務中心外來勞動力分中心（以下統稱外來勞動力職介中心）申領《就業證》：

    （一）市建工集團、城建集團、住總集團、城鄉建設集團、市政總公司、土地資源和房屋管理局、北京中關村開發建設股份有限公司、中建一局、中國新興保信建設總公司、中國新興建設開發總公司、北京中鐵建筑工程公司、中國航空港建設總公司等成建制進京施工企業，在京部隊機關和事業單位，國務院機關事務管理局及所屬單位，北京市電信公司、西客站地區、市糧食局、市二商集團、市旅游集團及所屬單位，持市勞動和社會保障局批準的《批準使用外地來京務工人員計劃通知書》（以下簡稱《通知書》）到市外來勞動力職介中心申領《就業證》。

    （二）其他用工單位持區縣外來勞動力職介中心批準的《通知書》，向繳納失業保險費所在地（即企業到工商營業執照注冊地，機關、事業單位、社會團體到單位所在地）的區縣外來勞動力職介中心申領《就業證》。

    二、用工單位申領《就業證》應當持以下證明材料：

    （一）營業執照復印件；

    （二）批準招用外地人員的用工計劃；

    （三）通過外埠勞務基地或市勞動和社會保障局批準直接赴外省招用人員的證明及與勞務基地簽訂的勞務合同；

    （四）通過區縣外來勞動力職介中心招用外地人員的證明及與外省駐京勞務管理機構簽訂的勞務合同；

    （五）被招用人員的身份證、學歷證明、《職業資格證書》；

    （六）暫住地公安機關核發的《暫住證》；

    （七）社會保險繳納憑證及加蓋了區縣社會保險經辦機構印章的外地務工人員花名冊；

    （八）被招用人員縣以上勞動和社會保障部門簽發的《外出人員就業登記卡》；

    （九）育齡婦女應當有暫住地計劃生育機關核發的《婚育證》；

    （十）其他應當出具的證明材料。

    三、對具備下列條件的外地人員，由市、區縣外來勞動力職介中心核發《就業證》：

    （一）年滿16周歲（未成年工特殊保護的行業、工種除外）；

    （二）身體健康；

    （三）具有相關行業、職業（工種）要求的文化程度及學歷證明；

    （四）具備與本崗位相適應的職業技能和《職業資格證書》；

    （五）其他證件、證明材料齊全。

    四、要求

    （一）用工單位接到《通知書》后，可以通過外埠勞務基地和區縣外來勞動力職介中心招用外地來京務工人員。但招用人員在10人以上的單位，必須持《通知書》直接到外埠勞務基地招用外地來京務工人員，并與勞務基地簽訂《勞務合同》。

    對通過勞務基地招用人員的單位，區縣外來勞動力職介中心應當優先批準其用工計劃，優先核發《就業證》。

    （二）不通過勞務基地招用人員的單位，應當持《通知書》到其繳納失業保險費所在地區縣外來勞動力職介中心招用外地務工人員，并與所招用人員的外省駐京勞務管理機構簽訂《勞務合同》。

    （三）用工單位因特殊需要不通過外埠勞務基地和區縣外來勞動力職介中心而直接到外省（市）招用外地務工人員的，必須經市勞動和社會保障局批準。

    （四）各區縣外來勞動力職介中心應當嚴格按照市勞動和社會保障局下達的使用外地務工人員計劃進行審批及辦理《就業證》。如突破指標，必須向市勞動和社會保障局提出申請。

    （五）用工單位使用外地人員從事金融、保險業及星級賓館（飯店）服務員、營業員（包括廠家信息員）、電信業務員（包括無線尋呼員）、汽車駕駛員等職業（工種），須經市勞動和社會保障局批準后，到繳納失業保險費所在地的區縣外來勞動力職介中心辦理《就業證》。

第3篇：外包合同管理范文

關鍵詞：商業銀行 信息系統外包 管理對策

一、商業銀行信息科技外包過程管理存在的問題

一是外包風險文化缺失。外包風險尚未真正納入全行全面風險管理范疇與整體工作部署。外包風險僅在科技條線開展管理與預防，尚未在各條線引起必要的重視與管理預防，沒有很好地納入全行全面的風險管理體系框架中，這種片面的條線重視現狀將存在一旦出現IT外包風險，導致發生不可控制的被動局面，甚至還將會損害銀行在市場上的公眾形象。

二是信息科技外包決策不夠完善。外包決策過程存在一定的主觀性。在外包的分析描述中，沒有提供必要的分析依據，比如實質的調研報告、討論紀要以及相關具體調研的數據等材料支持整個調研過程。外包服務商的選擇上，外包采購方式來源于單一來源。在外包服務商選擇過程中缺乏規范化的定性與定量指標，缺乏運用較為系統的具有可操作性的理論和方法為IT決策提供指導。

三是信息科技外包合同設計與執行存在不足。合同條款設計不完備，缺乏靈活性和必要的約束條款。缺少針對外包服務的業務連續性的安排、外包服務的審計和檢查、不得將外包活動變相轉包、限制成本增加等合同條款的約定，缺乏對外包服務中可能出現的重大損失、人員變動和外包協議意外終止等情況的應對措施，尚未明確信息科技外包服務商必須提供的最低服務水平、外包應急預案及演練等。外包合同執行情況的動態管理不足。外包合同管理人員根據項目經理提交的階段報告執行階段款項的支付，缺少對現有合同的有效狀態、待支付費用狀況、支付的合理性等進行事前管理，缺少對合同數據的分類統計與分析的主動性。

四是信息科技外包服務商的管理和約束機制尚不健全。當紙質約束無法實現降低企業面臨的風險時，就需要把精力和重點放在外包供應商的選擇上，通過甄別具有良好的合作潛力的外包伙伴來降低信息科技外包可能帶來的風險。從部分商業銀行外包服務商的整體管理情況來看，尚未建立起完善的外包商準入評級體系及后續評價機制，尚未做到對外包商的技術實力、經營狀況、社會信譽等因素進行有效合理的評定，尚未實現外包商分級管理。

二、商業銀行信息系統外包過程管理對策

（一）建立全面的外包風險管理文化

于銀行來說，科技不僅是科技部門的科技，更是全行的科技。全面風險管理體系應該是全方位、全過程、全員的風險管理方式。銀行的信息科技建設與銀行的風險管理是一項整體性的工作，良好的風險管理文化是IT外包順利實現的基礎，銀行的風險防范意識應該始終貫穿于實施外包的所有階段，并明確操作流程，風險種類及防范措施。

（二）建立兩階段信息系統外包過程管理模型

對于信息系統外包過程管理來說，過程管理方法也是一種改善外包管理、提升外包績效的非常有效的方法。信息科技外包過程實際上是一個復雜又系統的分析、判斷、執行和評估的過程，各個過程之間是相互聯系和作用的，只有對諸過程進行系統的應用、管理和連續的控制，才能實現外包過程管理的有效控制，進而實現整個外包活動的成功和延續。

（三）建立信息系統外包管理標準

供應商選擇的好壞關系到外包業務能否成功，是防范外包風險最重要的一步。供應商的經驗，技術，能力、資本、信譽、對金融業的熟悉程度、自身發展的穩定性、已有類似業績等都是影響外包業務能否按約完成的重要因素。因此，只有選擇了專業水平高、服務質量好、信譽卓著的優質的外包商作為合作伙伴才能最大限度的降低銀行業務外包的信用風險，增強外包成功的可能性。

參考文獻：

[1]劉現偉.企業信息系統外包戰略實證研究[M].北京：經濟管理出版社，2011

[2]孫琪霞.陳菊紅.基于缺口視覺的信息技術外包三階段決策模型研究.情報雜志[J].2008.27（12）：71-74

[3]劉莉.吳絨.李楠.金融外包管理[M].北京：化學工業出版社.2012

第4篇：外包合同管理范文

關鍵詞：供電企業；核心業務；勞務外包；合同文本

近年來，新增國家電網公司（以下簡稱國網公司）吉林電力職工數量一直嚴格執行“退二進一”原則（即退休2名職工進1名高校畢業生），農電用工只減不增，公司用工每年凈減少600余人，導致部分單位缺員嚴重，同時公司線路長度、設備容量、營業戶數逐年增長，對職工人數的需求進一步增加。通過大量使用勞務外包用工，將全民職工從配電網故障搶修、抄表催費、窗口服務、95598服務、車輛駕駛服務等技術難度低、社會通用性好的業務中脫離出來，從事技術難度高的電網核心業務，大大改善了各單位嚴重缺員現狀。勞務外包雖然減少了企業用工成本、降低了企業用工風險，同時也帶來了新的管理問題，即如何規范勞務外包管理。下面對國家電網公司在近兩年審計巡視中針對勞務外包管理提出的主要問題進行分析。

1存在的問題及原因分析

1．1核心業務外包問題

在國網公司印發的2015版業務外包管理辦法中，供電企業業務根據業務性質分為核心業務、常規業務和其他業務。核心業務是指與企業核心競爭力直接關聯的業務；常規業務是指與企業核心業務有關聯但社會化程度較高的業務，或者在企業價值鏈中處于低端位置、一般具備勞動力密集型特征的業務；其他業務是指與企業核心業務無（弱）關聯、社會化程度較高、人員流動頻繁的業務，以及與企業核心業務有關聯、但專業化程度非常高或升級換代頻繁、維持該業務需投入大量成本的業務。國網公司業務外包管理辦法要求核心業務不得外包，常規業務可根據各單位人力資源實際情況適度開展外包，其他業務宜推進外包。在巡視中之所以發現部分單位核心業務有外包問題，基本上都是由于簽訂的合同中關于“工作內容”或“服務內容”的描述過于簡單造成的，實際上該核心業務并沒有外包現象。例如：某縣供電公司供電服務外包合同中，工作內容為“負責營業廳窗口的業務受理、咨詢服務”，實際上該公司現場的業擴報裝、合同管理等核心業務均為全民職工管理，外包人員僅負責窗口收費及咨詢服務這兩項非核心業務。

1．2“假外包、真派遣”問題

勞務外包用工與勞務派遣用工是兩種不同性質的用工方式。一是對用工的管理權限不同，勞務外包用工由外包公司直接管理，發包方不得直接對其進行管理；勞務派遣用工則由用人單位直接管理。二是承擔的用工風險不同，勞務外包中，承包方招用勞動者的用工風險與發包方無關，發包方與承包方自行承擔各自的用工風險，兩者的用工風險完全隔離；用工單位是勞務派遣三方法律關系中的一方主體，需承擔用工風險，比如勞務派遣單位違法給被派遣勞動者造成損害的，用工單位與勞務派遣單位均需承擔連帶賠償責任。三是承擔的勞動風險不同，勞務外包中的發包方關注的是承包方交付的工作成果而不是如何去完成的，承包方只有在工作成果符合約定時才能獲得相應的外包費用，從事外包勞務勞動者的勞動風險與發包方無關；勞務派遣中的核心要素是勞動過程，勞務派遣單位對被派遣勞動者的工作結果不負責任，被派遣勞動者有可能“成事”，也可能“敗事”，成敗的風險由用工單位承擔。因此，近幾年來，供電企業的勞務派遣用工方式已經全部轉為勞務外包方式，但一直以來，由于沒有國網公司層面的勞務外包標準合同文本，部分單位在原勞務派遣合同基礎上僅進行簡單修改后便使用，使合同中包含了外包用工的工資、福利、保險發放或繳納等相關內容，被認定為“假外包、真派遣”。

1．3勞務外包合同中無安全協議、保密協議等問題

安全是勞務外包管理中最關鍵的一個環節，在簽訂勞務外包合同時應附安全協議，無安全協議實施勞務外包將會導致安全責任不清，易給用工單位帶來安全風險；而供電企業擁有的客戶信息、員工信息、財務信息、設備信息等均屬于商業秘密，若沒有在合同中進行約定就可能會給供電企業帶來不可預測的損失，因此，外包合同中必須附帶安全協議和保密協議。由于部分單位使用的外包合同文本較為簡單，未包含安全協議與保密協議，這就會為企業經營帶來較大風險。

1．4外包費用結算無依據問題

部分發包單位之所以在外包工作完成后，沒有進行工作驗收和業務評價就進行費用結算，主要原因是在合同中沒有規定外包費用結算的具體要求。綜上所述，勞務外包產生問題的主要原因是勞務外包合同不規范，而在國網公司下發的254項標準合同文本中，基本沒有勞務外包相關的合同文本，大部分單位的勞務外包合同是在勞務派遣合同文本基礎上加以修改使用，直接導致在國網公司組織的歷次審計、巡視檢查工作中，被發現勞務外包方面出現了“核心業務外包”、“假外包、真派遣”、無安全協議、無保密協議等問題，因此使用統一規范的勞務外包標準合同文本勢在必行。

2解決措施

供電公司常用的勞務外包項目主要有配電網搶修指揮運行值班、輸電線路常規業務維護檢修、配電網故障搶修勞務服務、變電站安保、營業窗口服務、95598營銷話務受理業務服務、營銷抄表催費勞務外包服務、車輛駕駛服務8個項目。本文將圍繞這8個常用勞務外包項目，結合供電企業工作實際，研究制定供電企業勞務外包標準合同文本。

2．1規避“核心業務外包”問題

規避“核心業務外包”首先要在標準合同文本中不能有與國網公司業務外包管理辦法中的核心業務相同或相近的業務；其次是在外包項目實施過程中，嚴格按合同規定實施，嚴禁超合同范圍外實施勞務外包。供電企業勞務外包標準合同文本中，各單位要根據本單位實際情況，細化服務內容、工作內容、工作要求、工作標準，并與國網公司業務外包管理辦法進行核對，確保不出現與核心業務相同的內容。例如：營業窗口服務合同中，服務內容為“負責在甲方營業廳內從事除大客戶以外業務受理、收費、業務咨詢、投訴受理等工作”，核心業務中的大客戶相關業務受理不在服務范圍內；營銷抄表催費服務合同中，工作內容明確為“負責合同約定范圍內的0．4kV及以下用電客戶電費催繳工作、用電客戶計量電能表的補抄、復抄、巡視”，強調服務范圍為低壓用電客戶，核心業務中的高壓客戶不在服務范圍內。

2．2規避“假外包、真派遣”問題

被認定為“假外包、真派遣”的主要原因是合同中有外包用工工資標準和發放，以及直接管理外包用工相關內容。為規避此類問題，在標準合同文本中應明確約定發包方支付給承包方的服務費為全部費用；外包服務人員的工資、保險、加班費、培訓費等全部費用均由承包單位承擔及支付，承包單位負責派管理人員對服務人員進行考核、考勤、培訓等各項管理工作；發包公司負責對承包單位進行業務指導與監督，不參與外包用工的直接管理。承包單位要配備相應管理人員，對外包用工人員進行崗前培訓和日常業務培訓，負責外包用工每月考核、記錄等各項管理工作。

2．3加入安全協議或安全條款

標準合同文本中應增加安全條款或附帶安全協議，以明確外包實施過程中發包方與承包方安全方面的責任和義務：承包方必須嚴格遵守安全生產法律、法規、標準、安全生產規章制度和操作規程，熟練掌握事故防范措施和事故應急處理預案，并建立建全各項勞動安全制度以及相應的勞動安全保護措施；發包方對承包方執行規章制度及履行安全職責的情況，有權進行檢查、監督、考核，凡不遵守安全規定，違反安全操作規程的工作人員，發包方有權進行糾正并對承包方做出相應處罰。在外包項目日常管理中，要求各供電企業在簽訂勞務外包合同中必須附安全協議，或簽署專項安全協議，嚴禁無合同、無安全協議實施業務外包。涉及安全生產和優質服務等不間斷業務的，應確保合同期限覆蓋外包全過程。開工前，要對承包單位做好全面的安全和技術交底，嚴格審查實施方案、工藝標準、危險點預控措施；各專業部門和安全監察部門應對外包作業現場開展過程安全監督。

2．4加入保密條款或保密協議

標準合同文本中應增加保密條款或保密協議，明確發包方的研究、開發、生產、產品、服務、客戶、市場有關的軟件、程序、發明、工藝、設計、圖紙、專有技術、工程、流程、方式、硬件配置信息、客戶信息、員工信息、合同、價格、成本、研究報告、預測和估計、報表、商業計劃、商業秘密、商業模式、公司決議等任何或所有的商業信息、財務信息、技術資料、生產資料及會議資料和文件，以及承包方以任何形式全部或部分從保密信息中獲得的任何記錄、總結、報告、分析或其他材料均應被視為保密信息，承包方應承擔保密義務，對于違反保密義務的，應承擔一切法律責任并賠償對方因此遭受的全部損失。

2．5加入外包考核評價條款

標準合同文本中加入評價與考核條款，在年度外包工作結束后，由發包單位按照“一個外包業務一份業務評價”的方式，對承包單位安全、質量、進度、現場、資料、人員管理等方面進行評價，評價結果與費用結算掛鉤，并納入承包單位的資信評價，沒有評價結果禁止結算外包業務費用。其中，發生人身安全責任事件直接得零分。評價結果在85分至94分之間的，扣除3％外包費用；評價結果在76分至84分之間的，扣除5％的外包費用，低于76分的為不合格，納入承包商黑名單，3年內不得承包公司系統同類業務。

第5篇：外包合同管理范文

關鍵詞：承包管理模式建筑應用

一、有關分承包管理模式的基本情況

(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。

b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明。

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：

a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。

b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。

c.甲乙方責任和義務。

d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定

3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作

1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的IS09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。

2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：

2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。

2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。

3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。

三、對未來建筑工程項目分包管理的預側

1.專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

第6篇：外包合同管理范文

一、人力資源管理外包的表現形式

人力資源管理外包是企業通過與外部的人力資源管理業務承包商簽訂合同,由外包公司為企業提供人力資源管理活動的服務,而企業支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的主要表現形式可分為以下四個層次：

1.與企業戰略實施相關的外包。主要指帶有戰略性和全局性的外包，如為實施低成本戰略，降低人力成本而采取的隨人員外包而產生的管理職能外包，與組織瘦身和人力資源管理職能精簡相配合的管理外包，以及為提高核心競爭力，整合外部人力資源而采取的戰略聯盟式外包等。

2.與人力資源管理技術相關的外包。如:企業人力資源管理系統設計、電子網絡及人力資源管理系統設計與維護的外包等。

3.與人力資源管理職能相關的外包。如:人事、人事派遣、人員招募、管理咨詢、員工培訓、薪酬福利和安全健康項目的外包等。

4.與員工關系管理相關的外包。如：雇傭契約管理、職業生涯開發、勞資爭議、工作生活質量項目的外包等。

企業通過人力資源管理外包可以獲得如下優勢:幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫，專注于核心戰略性工作，從而提高人力資源管理的高度和核心競爭力;規范操作，有效遏制隨意性的薪資、員工管理，對管理工作的規范性、公正性和科學性起到促進作用。獲取先進管理技術和整合外部人力資源專家，提高速度與效率;降低經營成本，改善經營績效，避免大量投資于人才所帶來的不確定風險。簡化流程，節省時間，提高員工的滿意度，降低人才的流失率。

二、人力資源管理外包的風險因素分析

企業人力資源管理外包并不是一本萬利的事情，事實上，它在為企業帶來競爭優勢的同時，也存在著不同程度的風險。

1.法律方面的風險。目前我國尚無完善的法律法規來規范外包業務的具體運作，對于人力資源管理外包這一新興的業務外包來說，更是無章可循。有的只是國內外一些大企業的探索先例，所以法律風險是人力資源外包最大的風險。

2.選擇外包服務商的風險。選擇人力資源管理外包服務商的目的通常是為了降低企業運營成本和提升核心競爭力。它要求外包服務商有優秀的服務文化、先進的管理技術和擁有資深的管理專家隊伍。外包服務商能夠跟上企業的擴張步伐，特別是在購并和地域擴張等發生時。然而，由于服務的無形性和不易考察，企業無法真正了解外包服務商的經營業績、管理能力等。另外目前我國的人力資源管理外包化、網絡化程度不高，人力資源中介機構缺乏真正職業化人力資源管理者，一些外包商服務質量欠佳。這樣企業在選擇外包服務商時如有不慎，將帶來嚴重的損失。

3.企業商業信息安全方面的風險。人力資源管理的一些業務內容對企業來說很可能是商業秘密，這些秘密一旦泄露給競爭對手，將給企業造成極其不利的影響。在企業采取人力資源外包之前，必須進行全面深入的分析，正確界定哪些職能適合外包。外包后如何與接受外包業務的專業人員進行信息交流，與外包公司顧問進行信息交流的范圍和深度應如何把握，使他們既能了解到企業的現狀和要求，又不至于泄漏企業的商業機密。

4.合同管理方面的風險。將人力資源管理工作外包，企業與接受外包業務的服務商必須簽訂一系列的合同或協議。由于外包商是一個外部獨立運作的法人實體，和企業間是一種合作伙伴關系，而不是隸屬關系，因此，對外包服務商的控制力度極其有限。另外，由于缺乏可操作的嚴格的監控措施，外包服務商可能不完全兌現原先的承諾，而降低服務質量，以獲得更多的利益。

5.企業文化融合的風險。人力資源外包在一定程度上是企業與外包服務商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包服務商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起企業員工的不滿。尤其是許多外資人力資源外包服務商，由于政治、經濟、文化上的差異，他們常常“水土不服”。

6.企業員工方面的風險。外包對于企業和員工是一種變革，原來的管理流程、權責分配及員工的職業發展定位都會有不同程度的改變，員工隨之就會產生各種顧慮和猜疑，影響工作情緒，企業運營效率下降。企業通過職能外包可能會在短期內獲得競爭優勢，但從某種意義上說它也失去了組織職能工作改進或完善的機會，也可能因對外包服務公司的依賴而使企業因缺乏柔性與變革力導致長遠發展受限。

三、人力資源管理外包風險的防范策略

1.預測與識別人力資源管理外包風險。企業在做出人力資源管理外包決策前，首先要考慮企業究竟應不應該實施人力資源管理外包;應將哪些人力資源管理工作進行外包;如果外包合作失敗后，會給企業帶來怎樣的風險;企業又該如何應對這些風險;企業只有從外部環境和內部條件出發，認真預測外包過程中可能存在的風險，并預測風險會以哪種方式出現，出現時會給企業帶來怎樣的影響，才能很好地應對風險。

2.謹慎選擇人力資源管理外包項目。企業在進行人力資源管理外包決策時，需要謹慎考慮外包項目。確定哪些人力資源管理的內容適合外包，以及外包后與對方進行信息交流的范圍和深度等，并在外包合約結束時，妥善處理與外包商的關系，使他們既能了解到企業的現狀和要求，又不至于泄漏企業機密。一般來講，涉及企業核心競爭力，以及商業安全性的業務不宜外包;工作分析、崗位描述、員工招聘、培訓與發展、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，國家法定的福利制度如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。

3.選擇合適的外包服務商。如何選擇服務商是人力資源管理外包中最關鍵的問題。一般應從以下幾個方面來考慮：首先要考慮外包的價格。人力資源管理外包的目的之一就是為了節約成本，如果成本高于企業自己承擔業務的成本，則不必外包。其次是服務商的信譽和質量，選擇服務商時，必須確信其可靠性。尋求服務商時要選實力雄厚，信用記錄好的公司。此外企業在自身競爭優勢較低，且有足夠的外包服務商可供選擇時，可以選擇短期合作，一旦有問題發生，能夠迅速地更換，有效地轉移風險。

4.管理好人力資源管理外包合同。由于企業與外包服務商的非行政隸屬關系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為，這是企業和外包服務商合作的基礎，是維持雙方合作關系的可靠憑證，是直接關系到外包能否成功的關鍵因素。通過談判所形成的詳細周密的外包合同必須包括；外包的具體業務、承接各種業務的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度、預期所要達到的目標、因違反協議而應受到的處罰等項目。簽訂外包合同是企業與供應商關系建立的開始，企業必須保持對整個外包過程的控制。為此，企業應建立人力資源管理外包風險的預警與監控管理體系，密切與服務商的聯系，及時、迅速地預測、把握風險動態。企業人力資源部門要建立起對服務商的評估機制，在外包過程中不斷地進行評審、反饋和溝通。同時在信息安全的保障方面，人力資源部門應當與相關部門進行協作，建立起文件管理和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄。

第7篇：外包合同管理范文

關鍵詞：工程項目；管理特點；分包模式

1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

建筑工程項目一般具有下列特點：

建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和 影響 都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊 社會 關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

2分承包管理模式

2.1發包模式

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

2.1.1公司集權式的發包方式這是 應用 較為廣泛的分包發包方式。

2.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

2.2分包合同管理

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

2.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定 內容 。

2.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而 計算 出的合同的價格的發包方式。

2.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準備包括下列內容：

分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有 法律 效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。

2.3應注意的幾個事項

合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：

2.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。

2.3.2驗收交接和缺陷修補

2.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和 方法 ，并寫入合同文件。

2.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。

2.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。

2.3.6索賠、爭端和仲裁。

2.4程序化管理

建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

3分包生產過程管理

分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：

3.1工作的特點

質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。

確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。

柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。

3.2面臨挑戰

總分包協調項目總分包之間是由合同這一 法律 關系來確定的權利義務關系，與 企業 內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。

團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良 影響 。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。

4未來建筑工程項目分包管理發展趨勢

4.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。

4.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

4.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。

4.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結語

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。 現代 項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。

參考文獻 ：

第8篇：外包合同管理范文

關鍵詞:物業服務 業務外包 實踐探索

中圖分類號：A715文獻標識碼： A

事業部自成立以來，不斷強化勞動用工管理，規范勞動用工行為，優化勞動組織方式，嚴格控制用工總量，對環衛保潔、綠化養護、保安等業務實施外包，經過不斷地實踐和探索，已形成相對成熟的質量管理、價格核算、市場準入、風險防控等體系，為做優做好礦區服務、建設和諧美麗礦區奠定堅實基礎。

一、實施背景

（一）業務外包前的概況

1.油田礦區業務發展沿革

長慶油田成立于上世紀70年代，按照“先生產后生活”的原則，后勤服務實行分散式管理，油田機關和各二級單位的生活服務公司、生活服務站負責本單位生產生活基地的保潔、清掃、水電氣暖運行等服務管理，生產生活基地點多線長、高度分散、自然環境惡劣、地理位置偏遠、社會依托條件差，形成“大而全、小而全”的傳統服務模式。

2007年事業部成立后，在“三保一修”的基礎上，服務項目不斷增加，業務范圍不斷擴大，各單位切實抓好物業與公用事業服務，積極做好離退休老同志服務工作，穩妥推進社區居委會建設和幼教工作，持續搞好社會保險工作。居民低保、醫療保險，“五七工、家屬工”養老保險，以及社區居委會等公益性事務不斷增加；獨居和患病、高齡老人的家居照顧慰問，以及住戶自有部分，如燈具、爐灶維修等特殊服務陸續開展；綠色食品銷售、社區養老、“小課桌、小飯桌”等增值服務逐步落實。

2.勞動用工情況

2007年底事業部用工總量中正式職工占比59.8%，臨時性用工占比40.2%（包括職工家屬、子女、退休人員、有償解除勞動關系人員和社會人員）。職工隊伍呈現出“兩高”即平均年齡偏高，女員工比例高；“兩低”即隊伍整體的文化素質和技術技能偏低；“兩多”即低技能的一般性操作服務人員多，老、弱、病、殘等不在崗和崗位性安置人員多等特點。

3.生產運行方式

物業服務工作量急劇增大，正式職工總量不足，一些單位將部分綠化及養護、垃圾清運、保潔清掃等簡單重復業務，聘用臨時用工人員完成。一是物業服務單位與臨時用工簽訂勞務合同，按人數和工作天數結算勞務費用；二是職工與臨時性用工混崗作業；三是對臨時用工實施直接管理。

（二）存在問題

隨著國家法律體系的不斷完善，以及集團公司對礦區服務系統的職責定位，事業部傳統用工模式與法律環境、人員結構、用工成本產生諸多矛盾，主要體現在：

1.用工不規范、法律風險大。

隨著國家勞動用工相關法律法規的健全完善和執行力度的不斷加大，以及勞動者法律意識、維權意識的極大增強，傳統的用工方式和管理模式，與國家法律法規相違背，存在著很大的法律風險和經營風險，嚴重影響和諧美麗礦區建設。

2.管理成本高、管理難度大

直接雇傭短期臨時性用工，給企業日常管理帶來諸多不便。事業部在人力資源“選、育、用、留”四個管理環節上，投入必要的人力、物力和財力，面臨綜合治理、維護穩定、意外傷害等不確定風險，增加企業管理成本。物業服務行業社會勞動力市場價位低，崗位技能要求低，從業人員流動性大，尤其是保安崗位，事業部已成為社會保安機構的免費培訓點，每3個月人員流失率達到80%以上，增加企業管理難度，人員招聘費用長年居高不下。大量季節工的使用，如冬季供暖聘用熱力司爐工，短期臨時性用工的特點決定其工資待遇遠高于長期用工。

3.專業化水平低、質量提升慢

從業人員整體文化素質偏低，知識結構不合理，平均年齡偏大，崗位培訓針對性不強，職工隊伍現狀與專業化服務需求不適應。特種設備少，無法承擔高層建筑外立面清洗、消防電梯安全保養、石材地面保潔等特殊作業。油田礦區單位“大而全”的管理模式，與周邊社會物業服務企業、專業服務公司相比存在明顯差異，服務項目創新不夠，精細化服務水平不高，標準化服務實踐不足，難以迅速滿足油田單位和職工家屬“保障生活、服務生產、維護穩定”的現實需求。

（二）主要工作

經過幾年的摸索實踐，事業部認真總結業務外包取得的經驗，按照“1234”的管理思路，著力加強對業務外包的統一規范管理，充分發揮業務外包帶來的諸多優勢，提升風險防控，提高運行效率。

1.建立一套體制

事業部按照公司有關規定，制定《業務外包管理辦法（暫行）》，統一和規范外包服務的業務范圍、運行模式、審批程序、招標與合同管理、外包公司資質審查、安全生產責任、監督管理與考核、費用結算等事宜。在運行管理上，事業部對外包服務業務按照工作量和服務標準，參照社會市場價格，采取招標方式組織外包。物業服務單位依據業務外包合同、服務標準和考核辦法，負責對外包業務進行監督管理和考核評價，依據考核結果支付外包費用。

2.推行兩個準入

明確外包公司準入條件。事業部嚴格執行招標選商和報批制度，通過外包公司自行申請、服務單位排序推薦，以招標方式擇優選商。建立準入公司業績檔案、年度審核和退出機制，實行動態管理。在調研考察、招標組織和價格洽談方面，由業務主管部門牽頭，紀檢、審計、財務等相關部門參加，運作規范程序公正。

培育業務外包準入隊伍。事業部依托社會市場合理配置資源，積極引進市場化隊伍，不斷完善以需求為導向的市場化運作服務保障機制，培育一批誠信、專業、有實力、有資質的市場化隊伍，提升了專業化管理水平和經營效益。事業部對6大項業務進行系統劃分，分為勞動密集型、技術低端和簡單重復勞動型三大類工作，分門別類實施市場化，適應專業維護型工作對特殊工種用工的需求，進一步提升管理效率。

3.實現三個統一

統一業務外包范圍。按照“簡單易替換、社會資源豐富、市場價格透明”的原則，將業務外包范圍界定為環衛保潔、綠化養護、保安服務、公寓服務、食堂服務、辦公區服務等6大類業務。

統一外包管理職能。明確兩級機關、基層服務站以及相關職能部門對業務外包的管理職能和工作流程，確保業務外包全面受控。強化事前防范，兩級機關執行3項審查審批管理制度；強化現場溝通，基層單位監管合同日常履行結果；強化結果應用，機關主管部門考核評價，注重全過程監管，防控合同糾紛。

統一標準合同文本。在事業部層面編制保潔、保安、綠化三大業務外包標準合同，統一合同名稱、起止時間和主要條款，規范工作任務計量單位、計價單位、費用單價、價格構成、安全生產和社會保險等內容，增強業務外包價格的可比性，規避業務外包過程中因合同重要事項疏漏、責任不清、權責不符而引起的糾紛。

4.落實四個加強

加強外包價格管理。環衛保潔、綠化養護依據面積計價，公寓服務依據房間數計價，食堂服務依據就餐人數計價，保安服務依據崗位計價。具體運作模式分為兩種，一是按照"簡單、清晰、易計量"的原則劃分確定各項業務的計價項目，在統一計價方式、統一價格構成內容的前提下，由事業部主管部門按不同地區、不同業務、不同項目定期外包指導價格，各單位原則上應在事業部指導價格區間內確定外包價格。二是事業部分區域組織招標，由相關職能部門和有關單位組成招標工作小組，每年集中開展各項業務招標，確定業務外包價格，各單位在業務外包準入單位范圍內確定外包公司。

加強監督考核管理。事業部制訂環衛保潔、保安服務、綠地建植與管護等相關服務標準規范，作為對外包公司監督考核的依據，將考核結果與費用支付掛鉤，日檢查、周考核、月兌現。對勞動合同、安全環保以及隊伍穩定管理不善，且嚴重影響正常服務或損毀礦區聲譽的外包公司，以及不能完成合同規定服務任務的，一票否決，責令退出。

加強企業文化融入。物業單位與外包公司在充分溝通與相互理解的基礎上加強合作與協調，將管理要求和管理理念、大慶精神、長慶文化準確傳遞，互相依靠、互惠互利、互促互幫，讓他們融入到長慶礦區文化中，在保證管理效果的同時幫助外包公司提升服務質量并創造更多價值。

加強資金結算管理。嚴格遵守國家法律法規、油田公司財務制度和業務外包合同約定，禁止無合同付款、工資以及已支付外包費用回流等違規行為，杜絕“隱形”小金庫的出現。

四、物業服務業務外包管理效果評價

（一）管理更加規范高效。認真落實事業部“十六字”基調，堅持“程序管理、過程管理、質量管理、精品管理”的理念，以礦區事業部20條服務標準為藍本，建立嚴密的工作流程，明確職責分工，關注服務的關鍵點和環節的銜接點，在外包隊伍管理上設計多項切實可行的操作辦法，提升了管理效率，大大降低了成本開支，有效地提高了服務水平。

（二）運行機制科學靈活。社會化服務監管扎實有效，實現“督查有標準、考核有依據、獎懲有措施”，形成有效控制物業服務質量的長效機制，建立質量分析、內部例會、巡檢督查、服務協調、意見征詢等管理制度，加大監管力度，健全質量考核獎懲管理辦法、“投訴、取證、責任追究”程序、激活承包隊伍退出機制，充分體現了社會化服務、專業化管理的保障優勢。

（三）助推美麗礦區建設。統一服務標準，完善服務功能，服務水平和質量顯著提升，助推油田礦區科學發展、構建和諧美麗家園。外包公司的資源優勢、規模優勢和技術優勢，為小區居民營造了舒適、安逸、和諧的生活空間，礦區住戶綜合滿意度2013年上半年達到96.89%。

（四）用工總量合理控制。事業部充分利用內、外兩種人力資源，找準業務專業化運作和人員精干高效使用的平衡點，在服務項目不斷增加、服務范圍不斷擴展、工作任務不斷加重的情況下，用工總量逐年減少，2008-2012年用工總量減少5000余人，年遞減率9.7%，用工水平持續位于集團公司礦區服務系統前列。

五、需進一步改進完善的問題和建議

（一）需進一步改進完善的問題

業務外包雖然在優化人力資源、提升服務水平、降低企業成本、提高運行效率等方面對事業部發展起到了巨大的助推作用，但在存在以下問題。

1.業務外包規模過大。首先是外包業務的范圍不斷擴大，除水電氣運行、公益及離退休服務和440等少數業務外，其他業務都存在外包情況，其次是外包規模不斷增大，目前外包總規模已超過50%，第三是外包費用逐年攀升，年增長超過了10%，個別單位戶均外包費用達到了2700多元，第四是一些人員相對富余的單位，其外包規模也比較大，用工效率不高。

2.市場準入和競爭機制有待完善。在選擇業務外包公司時，事業部各單位雖然都采取招標的方式選擇，然而在招標過程中，由于信息不對稱，個別公司采取“低價競標”的方式，以搶占市場為目標，通過價格上的極大優勢，獲取物業服務單位在外包費用上的認可，影響后期服務質量。另外，社會治安屬地管理，物業服務單位只能與當地保安公司簽約，保安隊伍缺乏有效的市場競爭，增加監督管理的難度，外包費用較高。

3.員工“白領化”的傾向嚴重。綜合管理服務人員所占比重不斷增大，平均已占到全部員工的46.2%。員工不愿從事條件艱苦崗位工作的現象較為普遍，有些單位沒有員工從事維修工作，有些單位擴大外包規模后將富余員工安置到專職“管家”崗位。

4.業務外包工作量有待進一步核定。具體操作過程中，一些單位工作量統計不準確，出現了如室外硬化保潔面積、綠化面積之和大于全部占地面積的情況，有些小區戶均樓道面積達到了18.2平方米。

5.業務外包合同有待規范統一。在工作量的計算方法，確認內容，以及不同業務的計價方式和計費內容等方面，各單位都不盡相同，差異過大。

（二）相關建議

針對以上問題，事業部從制度設計和實踐操作上，應進一步完善機制，規范管理，進一步推進物業服務業務外包模式的科學化、精細化、標準化管理水平，為持續推動美麗礦區建設，提出以下相關建議。

1.控制外包規模。首先由事業部統一各類業務實物工作量計算辦法，建立統一的基礎資料數據庫，核實核準業務工作量；其次在事業部層面統一研究界定可以進行外包的業務項目，不能外包的項目；第三依據各單位現有人力資源狀況，確定其外包的規模；第四探索業務外包效能審計，落實管理責任，提高資金效用。

2.健全業務外包方資格準入審查制度。定期開展專業公司資格審查工作，驗證工商行政部門許可的業務范圍，核對企業資質，從源頭保證服務質量，確保合同的合規性。利用事業部工作量的規模優勢，分業務在同一區域培養2-3家協作態度好、責任心強、技術可靠、實力雄厚的專業公司，鼓勵良性競爭。定期檢查社會保險、勞動保護等隱性薪酬實際支付情況，重點檢查人員勞保著裝和基本保險繳費，細化考核扣分項目，考核結果與外包費用支付掛鉤，特別對未按協議提供崗位安全保護設置的專業公司，終止履行業務承包合同，加強全過程監管。

第9篇：外包合同管理范文

隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，企業為了生存和發展，外包已成為企業普遍采取的經營戰略。作為整機裝備研發、生產的科研院所，核心競爭力在于項目的研發、設計，雖有自己的制造能力，但采取外包模式的范圍程度發展迅速，由過去供料給外包方加工制造的工序協作，到由供方自備料加工裝配的整件協作，最近幾年也屢次出現了關鍵件、重要件以及大型復雜結構件的外包設計和制造。但外包絕不是一包了事，對產品質量、對顧客承擔的責任不可推卸。尤其關鍵件、重要件以及大型復雜結構件的外包，對外包管理也提出了更新更高的要求。本文擬就關重件和大型復雜結構件的外包管理過程進行分析總結，以供在實踐中加以借鑒和指導。

關鍵件和重要件我們通稱關重件。所謂關鍵件，是指具備產品的關鍵特性（指如果不滿足要求，將危及人身安全并導致產品不能完成主要任務的特性）的單元件；所謂重要件，是指不含關鍵特性，但含有重要特性（指如果不滿足要求，將導致產品不能完成主要任務的特性）的單元件。在質量體系文件中，對關重件的形成過程和管理給予了特別強調和關注。本文提出的所謂大型復雜結構件，是緣于單位整機裝備有朝著大型化方向發展的趨勢而提出的，內含的零部件協作加工需求社會企業更大的機床或裝配廠房等資源協助完成，或可定義為需求至少10米以上的高精度大型機床等資源完成協作，單位不可能投資動輒千萬元以上的設備擴大制造規模，必須充分發揮外包的優勢。由于大型復雜結構件牽涉合同額大、制造和裝配環節復雜、需求資源多等特點，無論是否定為關重件，我們認為應與關重件一樣加以足夠重視來進行外包管理。

外包重在過程和流程管理，關重件和大型結構件的外包管理更加特別強調這一點。根據我們的實踐總結，可包含以下九幾個方面：自制與外包決策；外包評審；外包供方選擇；合同簽署；過程管理和控制；外包驗收交付；供應商管理與考核；外包風險分析和控制；外包績效評估和總結。

1.自制與外包決策

對關重件和大型結構件，在生產時，是采用自制還是外包，實際上是企業的一個戰略決策問題，必須得到高層領導的決策認可和支持。一般在自制與外包決策階段，會考慮如下影響因素：

1.1經濟利益因素：也就是成本因素，是企業權衡自制或外包時考慮最多的因素。事實上，有時候企業即使有自制能力，但當自制成本高于外包成本時，企業仍會考慮選擇外包。另一個需要考慮的成本是時間成本。許多高新技術企業的產品競爭都體現為速度的競爭，誰家新技術率先進入市場就能占據絕大部分市場份額，所以對生產周期的壓縮能力是贏得競爭優勢的關鍵。企業為了縮短產品開發與生產周期，常常會傾向于選擇外包。

1.2非經濟因素：（1）保持和發展自己的核心競爭力。對整機裝備的科研院所，核心競爭力主要在于研發、設計新的裝備和開發新的項目，制造能力還是有限的，要通過外包解決大量的制造問題。⑵自制能力。如果該產品的質量要求很高或很獨特，需要特殊的加工過程，或有利于利用企業的設備與人力，避免資源的閑置或有足夠的資源進行自制，當然選擇自制手段最好。（3）生產靈活性。自制零部件往往會限制產品設計的靈活性并降低生產系統的適應能力，因為如果一家企業在自制零部件上進行了很大的設備投資，就會限制企業向其他新產品靈活轉移。外包件或外協件較多的企業在生產系統的適應性方面也會處于有利的地位。對于加工裝配類企業，生產的專業化程度越高，外包或外協零部件的數量就越多。

2.外包評審

根據國家軍用標準（GJB9001B-2009）質量管理體系要求的規定，“組織應對外包過程進行評審，批準后予以實施，并督促外包過程的執行。顧客要求時，外包過程須經顧客同意。”所謂評審，是指為確定主題事項達到規定目標的適宜性、充分性和有效性所進行的活動。關重件外包過程的評審我們認為可分前后兩個方面，與外包決策相關的評審（或稱公司內部評審），和具體實施過程相關的評審（如工藝方案評審等，赴供方處的評審，或稱外部評審，后續還會專門提及到）。這里主要指與前期決策相關的評審。外包決策和評審二者是緊密聯系的，先決策后評審，先評審后決策，先后有時也難以區分。評審活動一般由公司內提出任務的部門或項目經理或執行外包管理活動的采購部門組織，邀請相關部門代表參加，主要包括技術部、制造部、質量部、財務部、審計部、客戶代表等，評審選擇外包過程的必要性和可行性，選擇合格供方的適宜性，以及建議外包供方和成本預算額度等，并在外包正式實施前得到主管領導批準。我們可將評審活動的內容列表如下（見表1）。

外包的前期評審不僅是領導決策問題，而且通過評審活動發現的問題也是不少的。通過組織跨職能部門或團隊參加評審，我們可以討論和解決如下問題：有足夠的理由要拿出去外包嗎？此重要項目的外包，對企業的核心競爭力或核心機密有無影響？設計方案和工藝制造方法是不是最好，能否達到成本最低？有人統計過研發和設計階段的方案對總成本的影響要占到70%，設計方案和工藝方法一旦確立，對在生產過程成本的影響只占15%左右。外包能降低成本嗎？預算成本會多少？有合適的供方做得更好嗎？

組織好評審活動，并認真填寫好上述表格內容并得到主管領導批準，對于后續的外包工作非常重要，外包經理有了依據和具體實施方向。

3.外包供方選擇

選擇好外包供方，是外包業務中非常重要的一環。選對和選好外包方，等于是外包業務成功了一半，這樣說也不夸張。因為選對選好了供應商，管理可事半功倍，若未選對或選得不好，不但事倍功半，甚至面臨失敗的風險。這樣的事例，在外包過程中也是屢見不鮮的。

企業通過多年的運作，一般都有一套供應商管理體系或檔案，提供有合格供應商名錄和適宜的業務范圍。根據關重件、大型結構件的特點，首先應在單位的合格供應商名錄內選擇適宜的供方是肯定的。這里會面臨兩個抉擇問題。一是，現有供方內有適宜的業務和滿足要求的供方，甚至有二到三家可供選擇情況。業務金額小的可進行詢比價綜合考慮選擇最優；業務金額超過一定的范圍，如單位規定50萬以上實行招投標選擇供方。現有供方內有三家以上適宜合作的，征詢項目組和相關方意見，選擇三家以上適宜的供方按招投標程序進行。二是，現有供方內沒有適宜的供方，需從外部擴展或新增供方。若是業務小，外部有成熟的工藝方法，履行一定程序，擴展或新增供方，也不難。有難度的是，既是復雜的大型結構件又包含有關重件的項目，在方案設計階段就在開始尋找適宜的供方。通過網絡或其他多種信息渠道獲得供方信息，對潛在供方實地考察調研，從方案設計階段就先期引入潛在供方交流討論，對于多個考察的供方能力評估和篩選，通過招投標選擇供方等多個手段和措施必須綜合運用，才能確定比較適宜的供方，當然花費的時間和精力也是巨大的。如某大型裝備上的天線骨架、傳動齒輪協作等，需求大型機床加工，單位不可能為此項目投資千萬元以上的設備，利用社會力量外包制造是肯定的。項目組在方案設計階段，就開始在尋找潛在的外包供方。在對多個供方實地考察和交流中，要求供方僅具備加工能力還是遠遠不夠的，還需具備總裝能力和總裝場地；進一步交流中，對供方要求還需具備設計和工藝審查能力；對于生產過程的現場考察中，對供方要求還具備有外表油漆涂覆的特種工藝過程能力；由于在裝配過程中須提供有電機、減速機、軸承等外購件，對供方又增加要求有外購件采購保證體系和能力。在對于眾多潛在供方實地考察、比較、評估中才逐漸明確外包需求和目標。完全滿足以上要求的供方，是不多的，由海選9家供方，篩選為4家，最后通過邀請招標方式確定一家供方。

4.合同簽署

多數單位引進了ERP管理系統或其他的合同管理系統，對于合同的模板有固定的格式，合同條款設置也比較詳盡。主要應包括有付款方式、技術要求、材料供應辦法、產品驗收辦法、提交貨方式、經濟違約責任、解決合同的糾紛方式、職業健康安全、環境的責任、保密責任、知識產權規定、雙方協商的其他條款等。

特別提醒或強調的是，圖紙和技術協議也是合同中的一部分，要求的評審、擬寫的驗收大綱時間節點，須在合同中或協議中加以明確，為后續外包過程執行提供合同要求和依據。

5.過程控制和管理

外包重在過程的管控和有效管理，這也是質量體系管理文件中重點強調的。產品或項目一旦外包給供方，委托方對于產品或項目的責任依然承擔，雖不能對供方直接指揮和控制，但應對供方提出要求，要求供方實施并提供證據，加以驗證，必要時參與供方實際過程進行驗證，才能夠證明外包過程得到有效管理。外包制造形成的過程有：一般制造過程；關鍵件重要件形成過程；特種或特殊工藝過程；采購過程；裝配工藝過程等。

一般制造過程，要求不是太高，加工容易得到，可采用未端控制方式，即對加工后的產品進行檢驗、試驗，達到圖紙要求或提供的技術標準要求，以確定產品的符合性。

關鍵過程是指對形成產品質量起決定作用的過程。一般包括形成關鍵特性、重要特性的過程，加工難度大、質量不穩定、易造成重大經濟損失的過程等。關重件制造形成的關重件過程，是要特別加以控制的。關重件，供方應提供有關鍵件重要件明細表清單，對于明細表清單的關重件擬制詳細的加工工藝方案，組織對加工方案評審通過后方可組織生產。根據質量管理體系要求，對于關重件要求還包括：1、對關鍵過程進行標識；2、設置控制點，對過程參數和產品關鍵或重要特性進行有效監視和控制；3、對首件產品進行自檢和專檢，并作實測記錄；4、首件完成后，供方組織供需雙方進行首件鑒定評審，以鑒定過程能力，確定是否有批生產條件；5、要對關鍵或重要特性實施百分之百檢驗；6、填寫質量記錄保持可追溯性，包含填寫“關鍵件、重要件記錄卡”、“關鍵工序三定表”提交需方質檢人員。以上要求，在工藝方案評審中必須體現并在后續實施過程中得到落實。委托設計類的協作項目，還須進行設計方案評審，對設計圖紙進行會簽等。

特殊過程或特種工藝過程控制。所謂特殊過程，是指影響因素眾多，形成直觀不易發現，用常規測量方法無法完全檢測，必須采用特殊測量手段或要進行破壞性檢測才能控制和檢查產品內在質量的過程。一般包括如下工藝過程：鑄造、焊接、熱處理、電鍍、油漆、三防、真空鍍膜、高分子化學、微帶板制造、電子裝聯等。在外包制造中，常有的是鑄造、焊接、熱處理、電鍍、油漆等。對供方的特殊過程能力，須經發包方現場進行確認后方可實施。供方不具備的特殊過程處理，要求第三方處理的，須經發包方指定供方或認可的供方，才可以實施。供方提交產品驗收時，應提交過程檢測報告，必要時提供試樣。

采購過程控制。著重強調的委托供方采購的外購件，須按雙方協議中約定型號和供應商去采購。有變化的，須經發包方人員簽字認可。

裝配過程的控制。零部件加工不符合技術要求，在整機裝配時要發生裝配質量問題是肯定的；但所有零部件加工符合要求，是不是在整機裝配時就不會發生裝配上的質量問題呢？我們知道，即使所有零部件的加工符合要求，在組裝時也可能發生裝配不上的質量問題。它說明了裝配過程同其他特殊過程一樣，也有自己的特點，有自己的工藝裝配方法，諸如裝配的先后次序、松緊的配合要求、工人的技術水平和經驗、采用的工裝設備等。特別是對于有裝配要求的關重件和大型復雜件，須擬制裝配工藝方案并進行雙方評審認可后，才能用于實際裝配中。裝配過程也是最容易最多發現制造問題的階段，譬如零部件的加工質量不符合裝配要求，或發現圖紙設計本來就有差錯等。

組織項目啟動大會。考慮大型復雜件的合同金額大、復雜程度高、需求外包資源多，在正式實施外包制造前，除了組織有關設計和工藝方案評審外，應組織一次項目啟動大會，組織雙方主管領導，甚或高層領導參加，以引起高度重視，能調動各方資源，確保外包項目按合同進度順利執行。在項且啟動大會上，要界定雙方的責任范圍，明確后續還要進行的各評審節點或首件鑒定時間安排，和過程控制檢驗點的時間安排、確認交付進度等。對項目的組織管理進行討論，要求供方成立專題項目組，實施監控考核，督促項目各環節、各階段的實際運行和實施：在圖紙、工藝技術文件等資料準備完成后，要求供方制定和提供詳細的生產節點計劃，嚴格依據計劃實行；實行項目專人、專項負責，從項目安排、計劃、工藝、材料及配套件的采購、加工及裝配過程中的關鍵工序實行實時有效的監控和管理。雙方并形成備忘錄，對于下一步進入全面的生產制造提供組織保證，為最終實現外包項目的Q、C、D指標（質量、成本、進度）奠定基礎。

按照多節點計劃進度表控制外包過程進展情況。根據協議、相關評審會、或啟動會精神，要求供方提供多節點計劃進度安排表，根據安排表，對外包方進行控制，督促項目進展。

6.外包驗收交付

過程驗收和確認：根據協議或工藝方案，設置的過程控制檢驗點，如關重件首件驗收，特殊過程現場確認和驗收，雙方負責外包部門和人員保持及時溝通機制，組織質檢人員或技術人員赴供方現場驗收和確認。必要時，邀請顧客代表參與。

最終驗收和交付：供方對外包產品首先自檢合格，并準備和齊套過程檢驗或更改的記錄以及相關合格證等資料，再通知發包方到供方現場一起進行最終驗收。必要時，邀請顧客代表參與。

7.供應商管理和考核

新增供方，實施嚴格的準入制度。關重件和大型復雜件的外包，可能關系到企業的核心競爭力和核心商業機密，對于能承制關重件和大型復雜件的供方，不僅具備有較高的技術水平、質量保證能力等，同時可能還應具備有保密、武器裝備等認證體系。現場審查、專項審查等手段也是必須的。

重點管理。能承制關重件和大型復雜件的供方，一般都具有相當實力的，或至少在某方面有特別的專長。對于此類供方，企業應引起高度重視，作為重點供應商或一類供應商來加強管理是肯定的。

實施動態篩選管理，這與其他類供應商管理也是一樣的。每半年或一年，組織跨職能團隊對供應商進行績效考評，績效考評的內容包括合同履行情況、質量驗收情況、使用質量和售后服務情況等，可具體細分為以下六個方面（見表2），實行百分制，由相應關系密切的負責部門進行打分。

通過打分和綜合評議相結合，排出供方名次。此種篩選辦法，由眾多部門參與，比較全面和公平，評價結果可信度高。

根據評價結果，獎優懲劣。

在承制關重件、大型復雜件方面表現優秀的供方，不僅給予獎牌榮譽鼓勵，而且在預付款或付款及時性方面，外包任務承接方面等給予適當的傾斜，發展一種互贏的合作伙伴關系，對于企業的發展和生存是至關重要的。

有獎必有懲。表現不好或評價較差，扣罰質量保證金，堅決實行淘汰制。

8.外包風險分析和控制

外包是一把雙面刃，給企業帶來許多好處的同時，也帶來不少的風險，甚至帶來外包的失敗。所謂風險，是指不愿發生的事情發生的不確定性的客觀體現。外包面臨眾多風險，外包的預期收益可能難以實現，因而必須對外包的風險進行分析和控制。假如這些風險大到難以承受的程度或無法加以管理，則應避免外包，如風險不太大或能夠加以管理，則應考慮外包。對風險的識別、分析和控制，尤其對于關重件和大型復雜件的外包，應貫徹到每個階段，即貫穿于外包全過程。

8.1外包存在的主要風險有：

（1） Q＼C＼D指標（質量、成本、周期）未達到預期要求。一個外包項目的成功與否，關鍵看其是否實現Q＼C＼D三個指標（質量、成本、周期）的要求。

質量是關鍵，質量達不到要求，有最低的成本，最快的進度也是枉然。影響質量的因素主要有：供方對于外包方的質量預期要求和目標未達成一致意見或有分歧，供方未理解透徹；對外包有關過程未進行評審或雖進行了評審流于形式；即使進行了評審，但具體實施的主動權在于供方，實施是完全由供方進行的，發包方做不到全過程的實施監控，是否按技術標準、按評審要求不折不扣地執行，主動權完全在于供方；外包產品在設計、制造或檢驗過程出現的質量問題，企業是無法達到實時監管或控制的，或者說，監管的力度無法與企業內部其他生產環節達到同樣的效果。這樣，需方將無法保證外包的產品達到預期的質量要求。供方還因能力或產能有限，可能再向外擴展外包，但質量失于控制，出現質量問題，特別是在外包特殊過程的控制要求方面，諸如熱處理、焊接、油漆等達不到供方的要求，此類大小質量問題在外包實踐中比比皆是。

外包最大的好處就是為了降低成本。但因關重件的控制要求或大型項目的復雜性，實施過程中未預料到的問題也常有出現。導致追加成本，如管理成本、潛藏的其他成本等增加，導致外包總成本的增加。

進度。外包在目前面對產品交付進度的壓力是愈來愈大，交貨周期是愈來愈短。可能本身進度計劃的安排就不科學不合理，明知三個月才能完成，要求必須二個月內完成；供方為了達到多承制任務的目的，滿口承諾，但不能兌現，有失信譽；過程驗收出現質量問題返工甚至報廢重做，影響周期；特殊的原材料，如一些特制鋁管、稀有金屬等，用量太少，無庫存，供方采購周期長且不確定因素多，影響加工和交付周期；發包方詢比價、合同審批流程長或合同遲遲不能簽署下來，供方不能及時投產等。

（2）企業競爭力下降。關重件或大型復雜結構件，或多或少與企業的核心產品或核心競爭力相關聯，特別是一些大型復雜件項目，除制造外包外，一些設計、器件采購也外包供方，若長期下去，會降低企業自身供應能力，削弱研發制造能力。外包后供應商力量增強，成為有選擇權的供應商，它可以為企業的競爭對手供貨，從而使企業面臨喪失競爭優勢的風險。

（3）信息外漏風險。 外包時，發包方與供方在合作過程中有關企業的信息透露是必然的。如發包方的企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、 市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給發包方帶來難以預料的后果。

（4）發包方企業控制力下降。將一些關重件和大型復雜件的業務全部交由一兩家實力強大的供方協作，可能存在著受其控制的風險，外包方在深度介入后，在某種程度上掌控了發包方企業的運營。它可能導致外包方具有了與發包方企業討價還價的能力。由于重選供方成本太高或不可能，協作過程中形成的唯一供應商和提高價格的事例也是常有的，所以，開始有必要多選擇幾個供應商，有意分散一些工序協作，也是增強發包方企業控制力，降低風險發生的辦法。

除上述存在的風險外，還有合同條款簽訂不完善帶來的風險，外包服務質量下降風險，溝通與反饋不暢的風險，外包商鎖定風險，對供應商依賴性增強的風險，企業內部不穩定風險，等等。

8.2外包風險控制包含以下幾個方面：

（1）嚴把決策、評審關。關重件一般不外包，這是單位內部質量程序文件也有規定的。因為對于關重件或大型復雜件的制造和質量控制，可能要影響到整機裝備的質量，關系到單位的核心產品和核心制造和研發技術。外包的風險要比普通件大得多。在決策評審是否外包時，應該慎之又慎。當風險程度大到難以控制或無法加以管理時，就不能外包；當風險程度能夠控制或能夠加以管理時，可考慮選擇外包。

（2）合作伙伴評價和風險控制。合作伙伴的選擇，實施嚴格的準入制度。有人研究考慮的主要因素有：企業的業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境。對制造商評估，包括工廠評審、制造能力評審和樣品認證三個部分。工廠評審是對潛在的合同制造商的品質管理體系和技術能力進行現場考評。審核工作由采購部、品質部及工程技術部等部門的專家聯合進行。審核的內容包括質量管理體系、安全體系、工序控制、員工培訓等。制造能力評審則是在工廠審核的基礎上，重點對制造商能否及時保質保量地完成外包業務而對其生產設備、技術工藝、生產規模等進行審核。樣品認證這一環最能反映合作制造商的能力，它是制造商綜合能力的一個縮影。需要注意的是不要因為某個產品或某項性能不合格而否定該合同制造商，也許給其技術支持是個不錯的選擇。

（3）加強外包過程管理。對外包過程的風險控制，是整個外包工作的重中之重。

前述的外包過程識別和控制管理，包括一般加工過程、關重件過程、特殊過程、裝配過程等，主要是為了保證最終產品質量，預防和防止外包產品質量不合格風險采取的措施。

外包過程的風險控制，還有對外包合作伙伴的投機行為進行控制。這些投機行為可能是企業對外包合作伙伴的依賴度上升而失去對外包業務的控制，外包合作伙伴提高供貨價格；或者是外包合作伙伴綜合實力，縱向一體化增強而成為競爭對手；或者是外包合作伙伴將企業的核心機密、技術突破、產品研發方向透露給企業的競爭對手；還可能存在企業和外包合作伙伴之間員工的文化沖突等問題。這些情況的出現，將使得企業的產品成本升高，利潤下降。為防止外包合作伙伴的投機風險，必要的懲治措施是不可缺少的。企業和外包合作伙伴可以通過合同契約的形式，規定某些情況出現后應負的法律責任，讓外包合作伙伴可以預知違反合同的損失和后果。為防止企業的核心技術和機密被外包合作伙伴透露給第三方，在合同中增加保密條款。同時企業應采取申請專利等方式，保護自己的核心技術。另外，企業和外包合作伙伴可考慮相互持股或增加相互的不可撤回性投資，“一榮俱榮，一損俱損”，增強相互聯合力，減弱相互排拆力。

（4）與供方努力形成一種戰略合作伙伴關系。做好關重件和大型復雜結構件的外包，是通過供需雙方無論是在技術協作還是管理協作方面共同努力的結果，這些外包方也是好不容易慢慢培養而成的，對于這類供應商當然應作為一類或重點供應商管理，與它們建立良好的信任關系和長期的共同目標，共擔風險，優勢互補，實行雙贏，努力形成一種戰略合作伙伴關系。

（5）建立外包風險管理信息系統。關于外包過程的質量驗收記錄和控制，企業的質量部門目前一般建有一套完整詳盡的質量信息系統。仿照質量信息系統，建立一個好的外包風險管理信息系統也是很有必要的。質量記錄和控制畢竟是事后的事，但風險管理信息系統通過對過去和現在保存有的類似風險事故數據分析，提供報告，達到對風險事前發現、預防和處理的目的。

（6）外包人員的風險控制。外包人員可能在道德品質、心理或業務素質上存在和表現較差的風險。外包人員的風險控制重在防范，企業應根據實際情況，不定期地對外包人員的素質進行審查和培訓，盡量減少風險發生的損失。對道德風險主要是加強外包人員道德素質的培養和提高，加強企業外包管理，防止出現漏洞。外包人員的心理風險主要從業務素質培訓和心理素質培養入手，提高業務技術素質，增強心理素質，克服外包活動中的疏忽或工作中的麻痹情況。同時企業應與外包合作伙伴建立多層次的聯系，包括企業高層管理者、中層管理人員和日常工作人員之間的聯系和交流，以從多渠道了解外包的準確信息，對外包人員起到監督作用。

對外包人員風險的控制最有效的辦法，還是建立一種考核與激勵機制，并建立相應的外包風險責任制。

9.外包績效評估和經驗總結

關重件或大型復雜結構件，外包的成功與否，同其他一般外包項目一樣，主要看其Q、C、D指標（質量、成本、進度）實現情況。同時還應包括對企業核心競爭力、對于雙方設計和制造的關鍵技術的促進影響情況，是否有利于結成合作伙伴關系等因素評估總結。往往一個復雜的大型外包項目，時間跨度可能長達半年至一年以上，雙方無論是技術人員，還是外包管理人員、質量檢驗人員，甚或雙方主管領導等，不知多次溝通交流、現場察看、過程檢驗等，花費大量的時間和精力，最終才得以完成交付。外包任務完成后，采購部門或主管外包管理部門，應適時組織會議，邀請項目組或跨職能團隊或供方共同參加，對項目Q＼C＼D指標完成情況進行評估，對供方服務質量和外包的過程管理情況進行總結，肯定成績，提出不利或風險甚至失敗之處，以便吸取經驗教訓，改進管理方法。這樣做，是很有必要的。通過總結，將對于今后的外包有指導、借鑒和促進作用，能夠不斷地提高和加強外包管理水平。

以上對于關重件和大型復雜件的外包管理，按流程先后次序從九個方面進行了較為詳細的敘述。但需要說明的是，九個方面的先后順序并不是固定不變的，根據具體關重件和大型復雜件的特點，過程或流程管理有多有少，花費的時間和精力也各不相同。譬如文中已經說明決策和評審可有先后次序也可同時進行，還有各種評審設置的次數、時間安排和場地等，應根據外包項目的復雜性、難易程度和外包進展情況靈活掌握。特別是風險分析和處理，實際上在每個環節和流程中都可能出現，應貫徹實施于外包的始終，感覺目前在外包過程中這方面做得不好或是比較薄弱的環節，因為許多問題的出現可能在于風險分析和處理未做或未落到實處。

參考文獻：

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