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1網點轉型為我行發展中、高段客戶服務提供了執行基礎

國有銀行網點自2007年開始進行轉型，努力向經營型網點轉變，通過一系列有效措施，經營效率有了比較明顯的改善，主要體現在：

1.1電子渠道的發展使網點的結算功能不斷弱化

隨著技術條件和研發能力的進步，服務方式趨向多元化、智能化，分流網點業務、實施差別化服務成為近年來業務發展的總潮流。北京地區銀行業目前電子銀行渠道的賬務性交易量是柜面交易量的8倍，近90%的賬務性交易通過電子渠道完成，電子銀行提供了相當于3000多個網點的人工結算量。巨大的交易覆蓋率，使網點的結算功能不斷弱化，為網點開展主動性經營提供了必要條件。

1.2自助渠道的實時分流解放了網點大量人力資源

截止2013年，北京地區自助設備已經超過了12000臺，通過ATM、CDM、CRS等設備把大量現金存取及繳費等交易量大、收益低的結算類業務實時分流出去，使柜面人員勞動力得到了解放。而且是全天候服務，既節約了大量成本，又為打造經營性網點提供了充足的人力保證。

1.3崗位分工的明確使網點的客戶挖掘能力有效提升

近幾年，銀行業對網點的人員設置及崗位安排不斷進行優化，把網點對客戶資源的挖掘通過制度化確立，把網點的銷售力量加以集中，突出大堂經理與客戶經理的協作，鼓勵網點主動出擊，變被動為主動的開展營銷。大堂經理的分流作用得到大幅強化，有效的客戶挖掘為客戶經理提供了充足的“彈藥”，網點對于客戶挖掘的能力顯著提高。上述三項轉變使網點初步具備了集中力量挖掘中、高端客戶資源，并為這一群體提供服務的能力。

2建立有效的中高端客戶挖掘管理能力，搶占高端客戶市場

2.1轉變經營理念，把網點經營核心從“量”轉為“質”

傳統概念上，銀行業發展個人業務側重于網點客流量，即人氣。因此大規模建設網點，擴展地盤，并根據網點客流量配備工作人員并進行考核，這已成為網點管理的傳統策略。隨著近幾年中小銀行的崛起，客流量與銀行的點均盈利能力已經逐步脫節，集中資源為少部分中高端客服務已經變得刻不容緩。股份制銀行對于中高端客戶的重視程度相對更高，從中高端客戶入手，有效地奪走了大銀行的資源。因此，轉變經營理念，把網點經營核心從“量”轉為“質”著力發展中高端客戶發掘、服務能力已經成為銀行間最核心的課題。

2.2完善人員配置，確保面向營銷分流崗位的服務能力充足

北京地區銀行面臨的問題是：相比于北京地區經濟人口的發展，網點配備的人力資源永遠都是有限的，這就要求我們在人力的配備上，必須要有所側重：一是避免大量人力資源消耗在低收益業務上；二是避免由于中高端客戶的服務能力不足導致的客戶流失發生。由于中高端客戶資源畢竟有限，且隨著城市發展建設，其分布也不均勻，如何彌補在客戶資源不足的情況下提升網點點均收益能力呢？答案是加強營銷隊伍建設。以某大型銀行2013年的數據為例，在人均中收前50%的網點中，有74家營業機構的客戶資源一般且客流量低，其中50~1000萬的客戶數不足分行的平均線，但是由于這些網點的客戶經理隊配備充足，因此通過加強客戶挖掘和產品營銷彌補了資源的不足，依舊實現了較高的人均中收水平。總體來看，完善人員配置，確保面向營銷崗位的服務能力充足是我們當前的首要任務，在此基礎上，做好分流和服務，網點的盈利能力必將得到有效提升。

3對策與建議

①設定網點人員最低配置數量。最低配置是指維持營業網點開業、柜面服務運轉所需要的最低人員配置標準。營業網點根據實際客流量確定最低開業窗口，并根據開業窗口數確定最低配置人員，其中柜員與產品銷售經理根據最低開業窗口數進行配置。②設定網點各崗位配置標準。在最低配置基礎上，各崗位人員數量要依托于崗位業務量及服務客戶數量來增加。例如，根據網點實際客流量每100筆業務配置一名柜員，超過100筆配置2名，以此類推。③建立崗位互補規則。要建立崗位互補原則。如網點經理與網點客戶經理互為AB角；當網點高端客戶數量較多時，網點負責人可以協助客戶經理一同維護網點客戶。同時，柜員在業務相對較少的時候也可以走出柜臺與大堂經理一起營銷客戶，實現無人員閑置。

作者：劉穎 單位：中國建設銀行北京市分行