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第1篇：供應商績效考核流程范文

[ 關鍵詞 ] 戰略采購流程設計實施策略

近年來,企業的運營環境和競爭形勢發生了巨大的變化。由于科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息系統和全球化市場形成,以及技術變革的加速,圍繞新產品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產品的壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。

在這種情況之下,企業欲獲得競爭優勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經濟效益,必須從企業和環境特點出發,從戰略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業為經營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動,是企業獲得外部資源的重要手段,對企業的市場競爭能力和地位,對于企業的生存和發展有著不可忽視的作用。而戰略采購管理從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優的供應商體系,以及戰略伙伴關系,并通過嚴謹而系統的工作程序,在維持與改善質量、服務和技術水平的同時減少外購物料、物品與服務的整體成本。通過有效的實施戰略采購,使企業可以較短的時間、較低的成本獲得質量適宜的經營所需的原材料、零部件和服務,使企業的產品在質量、價格、交貨期和售后服務方面占有明顯的優勢,從而增強和提高企業的競爭力。

一、戰略采購的概念

從科爾尼咨詢公司提出戰略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學者從不同角度對戰略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現公司遠景計劃。安達信則將戰略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本,并經由系統化的流程建立達到持續改善的目的。David Burt認為戰略采購是與供應商的持續流程改善過程,戰略采購就是在理解采購的內部與外部市場的基礎上,向自己的組織和供應商組織學習,成為供應上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關系。基于采購角色從傳統的價格比較上升到企業組織管理的戰略高度,桂冰(2005)對戰略采購給出如下定義:戰略采購是供應采購部門為了實現企業的整體戰略目標,在充分分析企業的外部宏觀環境和供應商所處行業環境,以及企業內部微觀環境的基礎上,確定采購管理目標、制定采購戰略規劃并組織實施的一個動態管理過程。從功能的角度出發,邵敬中和張帆(2003)認為戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它以最低總成本建立業務供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學術界或實業界對戰略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰略采購理論框架的研究卻不盡人意,當然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應用對象:企業。世界上存在著各種各樣的企業,生產技術、產品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結出一套普遍使用的戰略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經由系統化的流程建立,達到持續改善的目的。

二、戰略采購的原則

戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):

1.考慮總體成本

成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據就是單次購置價格,例如購買一臺復印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發生的電話費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2.在事實和數據信息基礎上進行協商

戰略采購過程不是對手間的談判,而應該是一個商業協商的過程,協商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息,幫助企業認識自身的議價優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。

3.戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系

戰略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。應當基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。

4.建立戰略采購的核心能力

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業可以通過如下途徑構建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

5.制衡――雙方合作的基礎

企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優勢,如果對供應商所處行業、業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業本身發現機會,在互贏的合作中找到平衡。現在,已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展,考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。

三、戰略采購模式

1.集中采購

基于供應鏈的集中式采購是指企業將采購職能和供應商資源跨部門集中管理,通過加強供應商合作,提高采購對企業戰略的支持力度,實現供應鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業內、外部采購整合,將戰略采購理念進一步深化,同時也是戰略采購的一個有效實施策略。集中式戰略采購的演進。

2.擴大供應商基礎

通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產品和服務的開發和改良。

3.優化采購流程和方式

在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后,進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務,以降低整體采購成本。

4.原料、產品和服務的標準化

在產品和服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本,提高原料、工藝和服務的標準化程度,減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購,是整體供應鏈優化的充分體現,但技術可行性往往是一大障礙。

四、戰略采購的流程設計

切實遵守戰略采購的“七步曲”是實現采購成本節約效益的基礎(如圖所示),這“七步曲”分別如下:

1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應市場與自身的優劣勢,科學劃分采購類別;

2.設計采購策略,評估供應市場的發展動態,分析供應商的成本結構,分析備選的采購戰;

3.建立供應商名單,收集詳細的供應商信息,獲取潛在的供應商名單,定義評估標準,根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩;

4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;

5.與供應商談判,選擇供應商。設計并發出詢價,設計談判戰略,實施談判,分析供應商的反應;

6.與供應商實施運營整合,設計新的流程和程序,分析和預計整合的上要問題,設計過渡實施方案,監督結果;

7.不斷與市場基準進行比較,跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態,指派職責、時間和范圍,設計監督和評估的系統。

五、戰略采購的實施策略

1.調整采購系統的組織結構

對于戰略采購部,在部長下設置戰略采購組、操作采購組、數據組、質量工程師和重點項目組。戰略采購組設立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應商的交叉最少;利用“集團采購”的協同優勢;適應未來產品事業部制的要求;對日常業務的運作影響較小;非生產性事務單獨處理;各個采購組設組長1名;每個采購組內按品種設立采購經理。

2. 建立全新的采購信息系統

信息管理是當前企業管理的重要組成部分。建立適合企業運作模式的信息系統,主要是為了處理來自于采購與供應職能部門以外的信息流入,以便產生為采購部門以外的其他職能部門和機構所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業的信息系統,為方便企業與供應商之間溝通和聯絡。

3.采購績效考核體系設計

確定采購績效的考核標準,應遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應的考核制度和體系,并定期持續地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業整體目標;不但衡量采購的績效,同時要適當考慮外來因素的影響。績效考核體系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標,事事有考核,以績效驅動公司管理的提升,著力培養公司核心競爭力。

4.完善采購內部控制制度

在采購的過程中,通過流程管理建立一個規范的內控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策,對于提高戰略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內部控制的重要手段。

參考文獻:

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207

第2篇：供應商績效考核流程范文

附：G農藥化工有限公司是一家專門從事農藥產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今農藥行業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經嚴重不能滿足G公司的戰略發展要求，亟需變革。

G公司采購管理存在的問題

經過一個多月的走訪調查，筆者發現G農藥公司的采購模式可謂是極其傳統、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經不能跟上農藥行業的發展腳步，具體的問題有如下幾方面。

1.訂單的按時交貨率較低

在G農藥公司的供應商當中，很多供應商企業的管理者素質和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。

2.多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下

G農藥公司在行業內已經成功運營了17年，它的產品線十分豐富，企業管理者依據各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農藥廠商與供應商間的戰略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調查G農藥公司的采購流程后發現，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據訂單需求，在SAP系統導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發現G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

每年的10月以后，農藥消費會進入傳統意義的“淡季”，對于供應商來說，在淡季里他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。

4.采購員的專業素養需要提升

在G農藥公司經常看到這樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業務，這正是多品種、小批量的采購業務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后

早晨八點半是G農藥公司采購部門開工的時刻，部門內的工作人員有條不紊地根據銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用

許多農藥企業的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮農藥產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業遭受巨大損失

G公司采購部門根據生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環節卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。

采購管理出現問題的原因

1.作為農藥行業的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的原材料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.G公司對采購的地位認識高度不夠。該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風險。

4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購原材料過多，產生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產生。歸根到底還是由于G公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性，導致公司蒙受巨大的經濟損失。

采購管理問題的解決對策

1.努力推進采購信息化建設

為了提升采購的工作效率，G農藥公司應積極地完善采購管理信息系統，這樣既能使企業管理更加科學和規范，同時也為廠商與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現農藥廠商采購訂單的網上、交流溝通，供應商也可以通過這套管理系統實現采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網上，并積極指導供應商如何依據農藥廠商的生產計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。據筆者長時間的調查發現，在G農藥公司的生產運營中，經常出現采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發生，而供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高了農藥企業的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對不同類別供應商采取不同的采購策略

在農藥行業里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關鍵原材料的品質、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。

因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數量、市場供給的情況、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：

對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保障價格和交貨等方面的優勢，這樣可以幫助供應商之間形成良性的競爭。

3.完善采購人員的績效考核體系

正所謂“有規矩才能成方圓”，G農藥公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。上表為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

4.建立S&OP銷售運作組織

通過上文我們了解到，G農藥公司每年都會產生的大量積壓物資，給企業經營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

第3篇：供應商績效考核流程范文

關鍵詞:油田化學劑;規范;管理

中圖分類號:F270.5 文獻標識碼:A

中石化西南油氣田油田化學劑在局層面一直未得到有效的管理,自2009年以前,全部由使用單位自采自用,管理分散,同類型品種價格差異較大,供應商也不規范,流通商、商較多。規范油田化學劑的采購及管理迫在眉睫。

一、總部管理要求及油田化學劑專項管理要求

總部對物資采購供應管理要求:“四統一”、業務公開、四項業務改造(專業化分工、流程化操作、過程控制、供應商動態量化考核);對油田化學劑實行專項效能監察,并通過網上采購、業務公開平臺、框架協議采購等方式實現上述管理要求。2009年2月總部對油田化學劑采購和使用管理統一立項實施效能監察,監察點包括物資供應管理體制、計劃、供應商、采購、價格、合同、質量與庫存、使用、廢劑回收處理、財務結算等十個方面。按照總部對油田化學劑管理的效能監察要求及對物資供應管理“四統一”的基本要求,公司對油田化學劑采購和使用管理實施了效能監察立項,在公司范圍內實施全面統一的專項管理。并于2009年5月頒發了《西南油氣田油田化學劑管理辦法》,明確了公司對油田化學劑的管理思路及管理體制,對業務流程各環節做出了管理要求。

二、本年度油田化學劑管理、材料采購情況及存在的問題

通過對油田化學劑需求計劃收集和兩次集中聯合談判及9月對油田化學劑專項檢查,本年度油田化學劑管理情況及存在的問題如下:

(一)完成工作量。2009年2、3季度共計完成油田化學劑采購9567.5萬元,其中通過公司組織集中聯合談判金額為3438.5萬元,委托二級單位自采金額為6129萬元。1-8月份油田化學劑采購總量為:1.64億元。

網外采購率為17.3%,無網絡經營權限的占27.4%,影響上網率的主要因素是由于供應商存在部分未入網或無產品供應權限導致無法實現網上采購。

(二)實現專業協同共管。按照物資供應專業化分工、流程化操作運行機制要求,應建立由鉆井工程、質量監督、物資供應等部門聯合組成的油田化學劑專業管理體系,對油田化學劑采購的技術選型、技術談判、商務談判等活動實行專業評審和集團決策,形成專業部門分工協作、優勢互補,過程透明的化學劑采購管理運行機制,提高采購管理效能。生產、技術部門及使用單位對油田化學劑應定期進行評價,形成書面評價報告,并及將評價報告傳遞給物資供應部門,作為選擇供應商及制定采購方案的重要依據。

(三)需求計劃管理。自油田化學劑專項管理以來,公司要求對計劃實行全口徑提報,并明確了大包管理方式單位是需求計劃提報主體,做到了需求計劃品種全覆蓋。在需求計劃量上,按照季度提報,并根據生產變化在四季度進行計劃調整。

問題:1.需求計劃提報不及時。2.需求計劃不準確,從1-8月實際采購金額與2、3季度需求計劃收集數據相比,可以看出,需求計劃未實現全口徑提報。3.需求計劃中產品型號不準確,技術要求未做明確說明。4.四季度需求計劃提報時,推薦的供應商仍有未入網或入網品種不符的情況。

(四)價格管理。根據各單位提報的歷史成交價、總部按月的參考價、區域內市場價及兩次聯合談判價格,已形成一定資源的價格數據庫,可完成簡單數據比較及市場分析。價格管理中最重要的成本構成及分析仍很欠缺使談判價格形成缺乏依據;規格型號不統一使油田化學劑價格存在一定的風險。價格執行中,仍有部分產品由于品質差異存在兩個價格并行的情況;部分產品價格高于總部參考價。

(五)供應商管理。9月份對部分未入網的、產品無供應權限的主力供應商進行推薦入網、補充產品目錄。組織對部分供應商進行現場考察,對部分供應商實施動態量化考核,并根據成交情況逐步建立供應商檔案,對數據可實現初步比較和分析。存在問題:一是有較大比例的網絡外供應商;二是使用的供應商大部分無經營權限;三是流通商比例較大;四是小供應商資質不符合中石化網絡供應商要求;五是供應商現場考察欠缺;六是供應商動態量化考核落實不到位;還未形成區域供應主力供應商群。

(六)質量管理。對油田化學劑兩次聯合談判品種明確了技術標準和采購標準,在采購前進行了全面檢驗,并對不合格產品進行了復查,在采購前對產品復檢仍不合格的供應商做出了剔除。配合中石化質檢中心完成四川片區及新疆片區油田化學劑六大品種的準入檢驗。問題:1.未形成產品質量抽檢體系。2.未建立現場驗收檢測體系。3.各使用單位未建立質量臺賬。

三、油田化學劑管理工作思路

公司油田化學劑下一步管理工作將緊密圍繞網上采購、框架協議采購、業務公開、流程化操作、過程控制、油田化學劑專項效能監察等管理要求進行,具體管理思路如下:

(一)計劃管理。加強需求計劃提報及時性、符合程度管理,對產品規格型號、技術要求、使用要求、包裝要求進一步細化、明確。切實落實需求計劃考核要求,并將考核結果予以通報。

(二)供應商管理。嚴禁再與未入網或無供應權限的供應商發生采購業務。未入網或無供應權限的供應商,如需繼續使用其產品,應盡快做好推薦入網工作,未入網前不得再發生采購業務。若使用單位仍推薦未入網或無供應權限的供應商,公司將取消使用單位推薦供應商資格,并在中石化供應商網絡內就近就好推薦,使用單位必須在公司推薦的供應商范圍內選擇。

(三)框架協議采購。對通用型油田化學劑分區域推進框架協議采購,逐步形成區域供應體系。

(四)網上采購。油田化學劑采購將全口徑實現網上采購。

(五)業務公開。對在電子商務網實現網上采購的油田化學劑合同,在合同關閉后10天內在業務公開平臺登記。

(六)各單位、川東北、新疆指揮部物資裝備部建立油田化學劑計劃、采購、倉儲、質量、配送、供應、廢劑回收、新劑試用臺帳。

第4篇：供應商績效考核流程范文

關鍵詞:利益相關者 共贏視角 采購管理模式

傳統的企業管理理論認為，企業的唯一目標是實現“經濟利潤最大化”，企業的采購管理模式也多以“實現經濟指標”為核心進行構建。供應鏈管理理論的出現改善了這一問題，但也僅是單向度地擴大了企業采購管理向供應商管理的外延，企業采購管理的重心沒有實質性的改變。

隨著社會經濟水平的提高和信息技術的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，決定企業經營效果的內外部因素逐漸增多，企業當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現共贏的目標，成為亟待解決的問題。

一、當前采購管理模式存在的問題

企業當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現為：

■

(一)企業對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業的整體價值貢獻和長遠發展的作用

同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監督和權力制衡機制，容易產生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業采購管理水平的評價指標，比如企業采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業宏觀經營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數據。對客戶評價的忽視使得企業采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業長期發展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關者分析

隨著社會經濟的發展，經濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業不能再忽視利益相關者的要求。企業采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業長期健康可持續發展貢獻價值。

(一)利益相關者定義

在所有關于利益相關者的定義中，Freeman的觀點最具代表性。在他的“戰略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關者分析

根據利益相關者定義分析可以看出，企業的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產生高績效企業采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據利益群體與企業關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經營權，負責執行董事會所制定的各種決策，在公司經營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業重要的利益相關者，與企業管理人員類似，員工在企業中投入的不是有形資產，通常是專業化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業長期生存與發展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。

(三)供應商的利益要求

供應商側重于關心企業能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業能否與供應商建立長期穩定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。”當前客戶的主要利益要求也有產品質量、價格、售后服務及企業信譽等。

采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現符合企業發展戰略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。

■

1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制

采購管理機構應依據明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現企業采購管理的低成本、高效率和合規運營。

2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通

采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩定的合作關系。這有利于提高供應商產品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業長期的采購成本。

3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制

雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業的服務價值。

4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底

目前有的大型企業雖然在名義上實現了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認識保證供應商利益問題

供應商的利益通過訂單執行率和及時付款率指標衡量。有的企業管理人員經常使用經濟杠桿，認為拖延貨款是為企業增加現金流。其實供應商很清楚企業的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩定、長期的合作關系，實現企業長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商

客戶的滿意度包括產品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業應與供應商一起研究和整改產品和服務中存在的問題，并根據客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。

五、結束語

本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業長期的采購成本，使采購管理工作與企業戰略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻：

[1]高頻.創新運行模式提高綜合效率華誼集團構建“集中采購管控模式“之探索與實踐[J].上海化工，2011（11）:29

第5篇：供應商績效考核流程范文

1 國外績效考核研究現狀

國外績效考核有著悠久的歷史，從20世紀30年代開始，西方企業對考核指標進行明確地研究。但一般認為，績效指標是從1980年開始被廣泛運用的。C.E.Schneier (1987)等人認為構建成功的績效考核系統，關鍵在于認識到這項工作的本質是為了減少評價時因主觀性所產生的偏差。加拿大學者為了減少績效考核中的不確定性和模糊性，從可測量的角度提出“確定性、客觀性、可能性、非污染性、排他性和可驗證性”六項原則作為選擇考核指標的標準。

20世紀70年代提出“績效管理”的概念。20世紀80年代，涌現大量的績效考核框架模型，主要分為結構式框架和程序式框架兩類。Sink等人提出績效考核計劃編排階段的程序框架，主要包括：準備、評估、相關文件回顧、選擇地點、傳遞考評信息、鼓勵員工；Lynch等人提出“績效金字塔”以及“績效指標、績效規劃、崗位職責、自我承諾、績效監控、績效溝通、問題管理、績效輔導以及持續改進”十步程序模型，同時對績效考核中需要采取的行動進行描述；Neely等提出包括利益者相關滿意度、流程、戰略、能力、利益相關者貢獻五個方面績效棱柱；借助跨過程、跨邊界的方法，Yenjyurt提出績效考核框架，并且制定了五級績效評價標準，該五級績效評價標準包括：財務、顧客、內部流程、創新和共同的文化；Malcolm Baldrige提出優秀業績評定準則，同時將績效考核分為五類，主要涉及：顧客、財務和市場、人力資源、供應商和合作伙伴、組織成效。

20世紀90年代初期，逐漸興起企業流程再造和全面質量管理等活動，進一步促進績效評估觀念和制度的變化，主要表現為：

①考核目標發生轉變：由側重財務目標逐漸轉變為提升整體經營成效；②考核方法發生變化：對個人通過目標管理、360°測評法等進行考核，對組織采用關鍵指標法和平衡記分卡法進行考核。

另外，國外專家研究融入心理學理論、以人格特征和能力趨向為測量準度，開發績效管理軟件和績效診斷軟件，并進行嚴格的定量分析設計。

第6篇：供應商績效考核流程范文

關鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關性、確定性和計劃復雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設過程中，由于理論設計和建設實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設過程中會不斷提出優化和改變設計等情況，物資需求也會隨著工程設計方案調整和方案優化產生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預見性是指在項目建設中由于緊急情況或者調試停車情況的發生、或因物資損壞、丟失等原因發生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導致物資積壓，給企業帶來經濟損失。物資計劃的不可預見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統籌控制計劃安排，如期保質保量順利投產運行的關鍵。尤其是在項目后期的生產準備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數量及質量并不大，但卻直接能影響到整個系統的投產運行，對這類物資的采購供應工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預見性，最大限度的規范物資計劃管理，就成為項目建設物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準確的提出物資需求外，要從項目設計入手，最大限度的做好前期論證和設計工作，盡量減少方案調整和設計變更，提高物資計劃的準確性。

另外，由于參加工程建設單位較多，施工區域較廣，空間和地域存在差異。經常會出現先用料后補辦手續、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結合實際，制定相應配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設中物資計劃管理的規范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應，難于保證大型項目工程施工建設的需要；大型工程項目建設往往涉及的部門和施工單位多，施工區域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業、采購人員力量的不同，就需要發揮各采購單位的專業優勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設區域內，建立歸口的物資管理部門，由區域內各參建單位整合本企業物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協同采購物資供應模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規劃順利建成投產，往往在建設初期就要按照國家批復的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統籌計劃的物資交貨節點展開。

工程項目統籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設任務，制定的對工程項目的總體建設方案、目標、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規劃；項目統籌物資計劃是指：在總體工程項目統籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節點等內容。

大型工程項目統籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網絡計劃、項目控制、生產準備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監察、施工網絡圖等內容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設備、其它設備和關鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責，統一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結合實際制定更加合理的規章制度體系，提高執行力，保證了項目建設物資計劃管理的規范和執行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設工程物資計劃管理主要特點為：①區域物資供應歸口管理部門統一在中國石化總部的授權范圍內開展工作，更有利于貼近生產實際，掌握現場實際動態，服務前移，使石化總部相關規定的宣貫、執行，保證工程建設中物資供應管理的規范性。更高效的解決現場存在的各種問題，保證工程項目所需生產物資的及時供應。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優化資源，形成批量采購，有效規范了物資分散采購、重復采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設需求總量，提高工作效率。③實施統一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結合建設工區內生產實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區設立了物資計劃統一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責，主要職責為：

工區物資歸口供應管理部門主要職責：建立工區內物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應、過程控制、到貨物資的質量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統一配送工作；物資計劃管理工作監督考核等工作。

各參建設企業物資管理部門，主要按照石化總部和區域物資歸口管理部門的相關文件規定，建立內部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業自采物資的采購供應和內部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區域集中采購、企業自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至工區物資歸口管理部門，經綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應管理部們直接實施采購供應。

（2）區域集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至區域內物資歸口管理部門，由區域物資歸口管理部門組織實施采購供應。

（3）企業自行采購。對總部集中采購物資和區域集中采購的物資外的品種，由區域物資管理部門批復企業自行實施采購供應的模式。

2.4 川氣東送建設工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區內各企業用料單位，結合按照設計方案和物資需求網絡計劃要求，結合工程任務、建設進度，編制物資需求計劃。

（2）工區參建企業物資供應管理部門審核本企業物資需求計劃，經與工程、技術、裝備等部門結合優化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應急搶險和專業儲備物資須經確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區物資歸口管理部門對各參建企業提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經由計劃會審會審議，集中分交和批復后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區物資歸口管理部門根據審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執行情況，進行跟蹤、并將計劃執行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監督

（1）設立了管理機構。川氣東送工程設立物資供應管理過程控制及監督考核委員會，負責建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業物資計劃管理工作進行考核評價，對企業物資計劃績效考核工作進行指導和監督。各企業分別設立物資計劃績效考核部門，負責將物資計劃應管理績效考核指標納入本企業績效考核體系，負責組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關管理規定。依據《中國石化物資供應管理規定》、《中國石化物資供應管理績效考核辦法》下發了《川氣東送工程物資供應計劃管理暫行規定》、《川氣東送工程物資供應管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監督

績效考核內容：需求計劃準確率、及時率及物資積壓、對生產建設影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應活動的執行情況；工區各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結果在工區公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設工程項目物資計劃管理是企業設計、計劃、生產、工程、技術、裝備、物資供應等多部門以及生產、建設單位協同工作的整體活動。關系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業整體績效，最大限度發揮物資計劃管理的作用，完成任務和管理目標，需要緊緊圍繞構建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設工程物資供應管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應管理責任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設企業，使企業能夠根據采購進展，合理安排或調整生產、建設計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關情況，協調解決計劃執行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發揮歸口管理職能。二是建立現場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設計、采購、施工、生產、技術等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準確性和及時性。三是建立健全物資計劃監督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責任追究制度，強化計劃管理情況進行監督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設過程中，物資保障始終是項目順利按時間節點建成投產的關鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業對項目建設的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優勢

川氣東送工程實現了統一歸口管理、統一流程、統一資源配置。集中統一的管理模式主要體現了以下幾個方面的管理優勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內部企業無序競爭。

在未實施區域集中采購前，各工程參建企業在資源獲取上各自為戰，不能有效共享資源。甚至出現了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態的現象，導致配置失衡，影響了工程整體建設進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發揮區域集中采購的優勢，提前鎖定資源，根據施工進度實施統一分配和調度，合理分配資源量，既保證了生產急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉了各企業到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯絡線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優化采購渠道，促動供應商優質服務。

工程區域集中采購優化了供應商數量，擴大了單個供應商的市場份額，提高了供應商積極性，促進其努力改善產品質量、服務質量，確保按期交貨。這些產品供應商勻在生產現場設置服務點，配備專業技術人員，隨時解決設備安裝調試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統一調度調劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區域集中管理，實現了需求及資源的統一控管分配，利于實施庫存資源的統一調度調劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應，還達到了調控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設物資計劃管理重點

3.2.1 專業的計劃管理人員到位。

在項目建設中，為了保證計劃的準確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設初期，就要快速、系統掌握整個工程項目的建設統籌控制計劃安排和所需物資基礎設計料表；安排專業人員駐守一線與設計、工程、技術、生產等單位（部門）協同作戰，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應連鎖反應造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設模塊設計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復雜性，容易造成各自為戰，物資計劃重復提報等現象的發生。這就需要對工區內的需求計劃進行整合，實施統一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設工程項目中，各參建企業所用的信息平臺不一致，甚至部分企業無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統計等出現不準確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業協同作戰，建設工程項目時，建立整個工區各參建企業統一的ERP操作平臺，工區所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統計操作。這樣即加強了物資計劃的規范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準確性。

第7篇：供應商績效考核流程范文

近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，越來越受到各行各業的重視，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優化策略。

【關鍵詞】

供應鏈管理；采購管理；供應商管理

0 引言

根據資料統計，全球范圍內生產型企業平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。由此可見，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。

近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。優秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業降低自身的產品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析

1.1 組織結構不合理

1.1.1 采購人員素質不高

NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質不高。企業內部缺乏激勵機制，總經理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。

1.1.2 職責分工不明

負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產生混亂現象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。

另外，總經理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產車間、生產計劃部門、質監部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質量缺陷而影響生產。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業的采購成本。

1.2 產品未進行戰略采購分類

NTC公司沒有對采購產品進行這種戰略分類，依然采用了傳統的“ABC分類法”，簡單地依據金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產依賴性、供應商的數量、增值能力和企業自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應商管理存在缺陷

1.3.1 供應商選擇流程不科學

NTC公司的有些采購產品，其供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據，很難保證采購產品能滿足公司生產工藝的需要，要么質量達不到要求，要么產品交付可能出現問題。還可能導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。

1.3.2 供應商管理不足

公司的采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。

對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區別的看待不同的供應商。

1.3.3 供應商評價機制不健全

NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經驗出發制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購管理的優化策略

2.1 組織結構優化策略

NTC公司管理者應當轉變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業經理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業經營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業、開拓進取。

在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產，提高采購效率，協調好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰略采購分類優化策略

2.2.1 引入ABC分析法進行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產品的質量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規模、產品質量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。

2.2.2 引入風險評估進行戰略分類

在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品和一般商品。

2.3 供應商管理優化策略

2.3.1 建立供應商選擇標準流程

為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產品能滿足公司生產工藝的需要。

2.3.2 供應商分類管理策略

在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。

2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系

根據NTC公司的具體情況，可以建立一個系統、科學的戰略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創新能力、宏觀環境因素、企業信譽、戰略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。

供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現對現有供應商的動態評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰略合作，提高企業的競爭力，從而達雙贏的目的。

3 結語

本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經營現狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業內的相關企業具有一定的參考價值。

但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。

【參考文獻】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應鏈管理，北京：電子工業出版社，2008

第8篇：供應商績效考核流程范文

關鍵詞：交貨期 過程分析 影響因素 對策

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-074-02

一、引言

供應商交貨期的準確性對采購企業的生產組織、經營管理、競爭力和客戶滿意度都有直接而重要的影響。交貨期是企業決策過程重要的影響因素（劉春林，2001）、對企業生產調度過程具有重要約束（李淑娟，2005）、能夠產生巨大的時間價值（倪鋼，2013）、也影響到市場需求（Li L，1994；Zhao M，2007），從而對企業競爭力也有重大影響（林勇，2007；周穎，2011）。因此，必須重視對交貨期管理以不斷提高交貨的準確性。

二、交貨期影響過程及其因素分析

一般而言，從交貨期的影響主體上看，主要有供應商、物流服務提供商和采購方三個主體；從交貨期管理方式的角度上看，主要有基于合同條款約定的交貨期管理與基于快速交貨的交貨期管理兩種；從交貨期影響過程的角度上看，可以分為采購合同前的準備階段、采購合同執行階段與合同執行后的評價與反饋階段。

本文主要是站在采購商的立場，從交貨期的影響過程階段角度來研究如何提高交貨期的準確性。根據對交貨期影響的過程性因素，可以把交貨期的影響因素劃分為事前規劃、事中執行與事后考核三個階段進行識別，交貨期具體的影響因素見圖1所示。

三、提高交貨期準確性的對策

根據上述對交貨期影響因素的分析，分別從三個階段提出提高交貨期準確性的對策。

1.事前規劃對策。事前是指訂購之前。事前計劃的科學性與嚴密性，對將來的交貨期的準確性有重要影響。具體對策包括如下。

（1）準確的需求定義與品項分類。采購人員應熟悉企業所需采購產品需求定義，并依據采購支出水平與供應風險要素把企業所需采購的商品或材料按照常規品項、杠桿品項、瓶頸品項和關鍵品項分類，掌握不同類型商品采購過程中所需關注的重點與差別及其適用的不同采購方法。

（2）搜尋與評估備選供應商。采購人員根據所需采購的不同商品，通過供應市場調研，熟悉不同供應商的質量、成本、交付與服務等主要指標與其他指標情況并對備選供應商進行綜合評價，甄別出不同商品的備選供應商與優選供應商，以備采購時與相應供應商進行談判并與最優的一個或多個供應商簽訂采購合同，對于長期合作的優秀供應商可與之建議戰略合作伙伴關系。

（3）訂購運行時間測算。訂購運行時間按照采購流程來看包括采購部的訂購、下訂單、采購、供應商準備與生產、運輸、驗收與入庫等過程各階段所發生的時間。要求企業采購人員對上述內部訂購、下訂單、采購、驗收與入庫等環節的運行時間進行統計分析；對企業外部的不同供應商準備與生產、運輸等環節時間參數進行統計分析，從而能夠比較準確地測算出整個訂購運行時間，合理確定訂購提前期。

（4）確定交貨數量。采購部門首先要明確企業所需交貨數量，根據采購數量大小，采購部門需要做出兩個方面的決策，一是單一供應商與多個供應商的決策；二是一次貨與分批交貨的決策。在做前者決策時同時還需要根據供應商現有庫存量與生產能力來決策是一次貨或分批交貨，使供應商的供應速率與企業的需求速率具有良好的匹配關系。

（5）確定交貨日期。交貨日期的確定首先考慮的是企業自身生產或經營所需時間點，同時還需要綜合考慮訂購運行時間、供應商生產與供應物流時間，這樣才能提高交貨日期的可靠性。

（6）掌握供應商生產設備利用率。生產設備利用率對供應能力有直接影響，因此，采購人員應預先掌握，在保證企業所采購的物資的數量、交期、品質一致性的前提下，應對訂單數量與交貨時間進行有效分配。

（7）了解供應商的柔性。供應商柔性的高低與企業變更需求的滿足率之間有直接關聯。企業需求的變更涉及到產品、規格、質量等級、數量、交貨期等方面，變更需求的滿足率與供應商的新產品研發實力、質量管理水平、生產能力大小、供應物流和組織管理優化等能力因素有關，因此，在選擇供應商時應預先考慮供應商的上述能力。

（8）做好應急方案。針對每一項采購，采購人員應針對不同的采購商品做好備選供應商與替代品的應急方案，以預防原定供應商供應的意外中斷，防范供應中斷風險。

2.事中執行對策。事中是指采購合同簽訂之后，從供應商生產準備階段到供應物流的階段。本階段對交貨期的準確性具有直接影響，相關對策如下。

（1）對供應商的生產技術支持。及時了解供應商的生產技術與生產工藝是否存在困難，如果有，則在力所能及的情況下為供應商提供相應的支持。

（2）了解并確保供應商生產原材料供應。了解供應商生產所需原材料供應是否有保障，若有困難，則及時為供應商提供信息協助解決。

（3）跟蹤供應商生產計劃與進度。采購企業的合同跟蹤人員應及時了解供應商的生產計劃與實際生產進度，判斷其是否與本企業的交期進度相吻合，如果不吻合，則必須及時與供應商溝通并協商解決，如果存在難以協調的矛盾，則采購人員及時啟動應急方案，確保采購商品的及時供應，保證企業生產運營的平穩性。

（4）及時的變更通知。首先，作為采購方應盡量避免采購商品的交期或產品規格調整，以避免供應商生產及交貨的混亂；其次，如果采購方確需調整采購計劃，則必須及時通知供應商并協調處理。

（5）品質檢驗的前置。對于杠桿類、瓶頸類和關鍵類產品采購，采購方可以在采購合同中注明，根據采購計劃的緊迫性與重要性程度的不同，可以安排技術或質檢員到供應商企業進行跟蹤、指導與品質檢驗，以減少或消除表象上的按期交貨但卻因品質缺陷導致的有效供應不足而產生的實際延期交貨問題。

（6）供應物流的合理規劃。采購合同應明確界定供應物流是由供需雙方誰來負責，無論是哪一方負責，均可根據企業的實際情況在自營物流與外包物流之間進行選擇。采購方應及時與供應物流服務提供方進行溝通與協調，要求應依據交貨商品類型與特點、數量、起止地點、送達時間、運輸方式、線路等因素提前合理規劃供應物流方案，確保按照交貨期間準時交貨。

3.事后考核對策。事后考核是指采購合同執行結束之后對供應商的績效進行評價與考核。通過事后評價與考核，可發現優秀供應商或發現運作中的不足，以便積累經驗并不斷改進從而提高交貨期的準確性。

（1）對供應商績效的評價與考核。采購方事先制定對供應商進行績效考核的評價指標體系與評價辦法，并把交貨期作為一個重要指標，對供應商進行績效考核，同時把考核結果與對供應商的激勵與約束機制關聯起來。

（2）客觀全面的延遲原因分析與改進措施。若供應有延遲，就事論事地對延遲原因從事前規劃、事中執行等不同階段進行客觀分析，從采購方、供應商與供應物流等三個角度提出相應的改進措施，積累經驗，防止延遲再次發生。

（3）供應商對比分析。包括兩方面的對比，一是同種產品的不同供應商之間的對比分析；二是現有供應商與潛在供應商的對比分析。通過對比分析，可以區分出企業不同商品采購的戰略供應商、優選供應商與備選供應商，為企業未來供應商的正確選擇與確保供應打下良好基礎。

（4）對供應商的激勵與約束。當一項采購供應結束，企業應及時對供應商進行績效評價與對比分析，并對優秀的供應商可采取訂單增加、優先付款、戰略合作等方面的激勵；對于供應績效不佳或不達標的供應商采取訂單減少、降級、甚至取消供應資格的約束辦法。

四、結束語

交貨期準確性對供應商、采購企業與企業客戶都具有重要的價值，因此，提高交貨期的準確性具有重要意義。影響交貨期的因素眾多，當分析的角度不同時，其影響因素將有所區別，因此提高交貨期準確性的對策將會有所不同。

[基金項目：江蘇省高校哲學社會科學研究項目“供應鏈環境下采購與供應績效及庫存管理決策研究”（2012SJB630025）；南京工程學院基金項目（KXJ08075）；國家社會科學基金資助項目（15BGL080）。]

參考文獻：

[1] 劉春林，施建軍，李春雨.一種最小化交貨費用的供應鏈優化模型[J].南京大學學報（自然科學版），2001（4）

[2] 李淑娟，李言，曾志斌.一類帶交貨期約束的資源選擇問題研究[J].系統工程理論與實踐，2005（6）

[3] 倪鋼，張畢西，于秀麗.物流交貨期決策研究[J].物流技術，2013（5）

[4] Li L，Lee Y.Pricing and delivery-time performance in a competitive environment[J].Management Science，1994（5）

[5] Zhao M，Zhang Y.Supply chain coordination model with price and delivery time dependent demand[J].Journal of Hefei University，2007（2）

[6] 林勇，樂曉娟，于建紅.面向短生命周期產品的供應鏈訂購批量與交貨期協調決策模型[J].中國管理科學，2007（4）

[7] 周穎.考慮服務水平約束的制造商定價和交貨期聯合決策[J].系統工程，2011（3）

[8] 湯曉華.采購管理工具箱：策略、方法與實務指引[M].北京：機械工業出版，2012

第9篇：供應商績效考核流程范文

1.1醫院后勤管理機制問題:醫院后勤部門是醫院的附屬部門，它受醫院的統一調配，長期以來工作人員只要進了醫院就是捧了鐵飯碗，在思想上缺乏主人翁意識，服務上不講成本核算，忽視經濟效益，粗放式的管理思維難以突破，仍有上有政策、下有對策的隱性規則，使執行力大打折扣，不注重學習先進的管理理論，不注重在工作中總結分析，難以將事做精細。

1.2醫院績效考核方式問題:醫院目前實行的績效考核體系仍然沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，不分專業和層次，使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以科學、客觀地反應被考核者的實際情況，沒有真正調動起員工的積極性。

1.3人員素質與管理不適應的問題:后勤人員的來源基本是招工或其他部門轉崗、轉業而來，這些人員的突出特點是文化水平有限、缺乏相應的工作經驗和操作技能。一部分工人即使具有一定的工作經驗，但不注意知識的更新，面對進口設備和新的后勤設備顯得毫無辦法，全部依賴外部維保單位，而且對外部維保單位的工作質量也沒有能力控制，不僅增加了醫院運營成本，而且如果維保單位不盡責還會增加醫院在運行過程中的隱患。

1.4醫院后勤服務社會化的問題:醫院的后勤服務社會化有醫院自己搞和外包給供應商兩種模式。①后勤服務社會化自己搞。即有的醫院將后勤中的幾項功能整合成一個服務中心，實行企業化管理，將其從醫院剝離出去自負盈虧、自主經營，在后勤保障工作上與院方是服務提供商與消費者的平等主體關系。這種方法不但能有效地解決后勤部門繁多、醫院機制不靈活的難題，而且自主經營可以使后勤的服務對象不局限于一家醫院，便于提高勞動力資源的合理配置，有利于后勤工作效率、質量的提高。但由于人員大多是醫院原來的員工，與院方不能形成真正的獨立平等的交易主體關系，傳統的管理模式仍然會影響社會化的進程，使得改革流于形式，不可能從根本上解決現有醫院后勤機構人員繁雜的現狀。②后勤服務外包給供應商。目前醫院外包服務僅僅局限于環境保潔、餐飲、設備保養和維修、警衛等單項服務，業務滲透程度較低，難以提供全方面、專業化級別的后勤服務。由于醫院服務供應商起步晚、發展慢，主體不夠成熟，導致醫院未能對于后勤服務實現更大的社會效益和經濟效益。此外，由于醫院后勤服務缺乏成熟的行業標準，沒有完善科學的考核機制，使得供應商的水平參差不齊，降低了整體質量，也在一定程度上阻礙了行業的發展。同時由于供應商入市門檻比較低，造成供應商之間的惡性競爭，嚴重違背了服務社會化管理的初衷，不僅管不好，而且還要加大醫院的管理成本。所以有些醫院實施后勤社會化管理后感覺還不如自己管得好，則又恢復了自己管的模式。

1.5醫院后勤人員的培訓問題:由于醫院的后勤管理是一個比較復雜的體系，需要專業人士來進行管理，但現在我國的大專院校與職業院校沒有開設專門的醫院后勤服務專業或相關專業，現有醫院后勤管理人員都是其他專業人員轉行而來，因此后勤管理人才缺乏也是一個亟待解決的戰略問題。現有的人員已難以與崗位相匹配，醫院目前也沒有很好的長期培訓機制來解決這一矛盾，只是通過短期培訓頒發資格證書等方式取得一定的補充作用。一個真正技術好的后勤人員要培養成才需要好幾年，醫院也會因此付出很多培訓成本，而由于醫院的工資待遇并不高，造成人員流動量大，所以醫院也沒有培訓的動力。

2醫院后勤管理應對措施

2.1醫院管理機制的轉變(1)醫院后勤管理必須實現根本性的改變，不僅是思想上的改變，更是管理制度上的改變。后勤管理還是要積極創導社會化管理模式，在市場競爭機制下，提高服務質量，降低服務成本，使醫院能選擇到最有利于醫院需求的高標準的服務品牌，使現有的后勤管理充滿活力和創造性。(2)規范醫院后勤社會化不是單一工作，是一項政策性強、涉及面廣、復雜的系統工程，既要放開搞活，更要加強監督和有效管理。此外，還應注意“整體規劃、分步實施、逐步剝離和穩步推進”。重視試點作用，要在保證醫院后勤服務質量和效率的條件下，探索出適合現代化醫院后勤人員管理、資源優化和社會效益與經濟效益相統一的改革模式。如同期醫院將清洗外包后，將醫院清洗臨時工和機器也一并劃給外包公司，運行下來則為醫院節約了資金，所以清洗外包服務現在越來越成熟，服務質量也在不斷提高。

2.2醫院重視人員培訓教育:現代化企業運行模式下，培訓員工是提高職工素質，開發潛能的重要手段。醫院后勤工作在實現社會化管理后，后勤部門的人員將會大大減少，但專業水平不能降低，因為他們擔負著監督和管理外包單位的職責，醫院可以有針對性地開展各種業務培訓和文化培訓，培養后勤人員的組織管理文化和專業技術水平。

2.3醫院要創新用人機制:建立競爭擇優的用人機制，堅持以公開、平等、競爭、擇優為導向，廣開選人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，選拔與崗位相匹配的優秀人才。要促進人員的合理流動，建立人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降、優秀人才能夠脫穎而出、靈活的用人機制。要根據人才的特長、個性和意愿，把他們選用到最能發揮作用的崗位上，為各類人才發展提供和創造機遇。

2.4建立科學公平的績效考核制度:科學公平的績效考核制度能調動員工積極性，促進職工主動去又好又快地完成各項工作，讓醫院的運作充滿活力和生機，創造最佳的社會效益和經濟效益。公立醫院要根據不同的工作態度、工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位、優秀人才和一線員工傾斜。對于能力強、水平高、重實干的技術和管理骨干，要給予較高的分配標準，并制訂嚴格的獎懲制度，鼓勵員工多勞多得。