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第1篇：部門績效考核辦法范文

【關鍵詞】人力資源績效考核；問題；對策

隨著社會經濟的發展，企業的經營管理理念也發生著翻天覆地的變化，人力資源管理被廣泛應用到現代企業的經營管理當中。其中的人力資源績效考核辦法備受企業青睞，那么，到底什么是人力資源績效考核呢？所謂人力資源績效考核，是根據員工對崗位的規定職責的完成情況進行評價，作為工作成績的考核辦法。績效考核辦法通過他人評價結果確定成績，具有一定的客觀性和真實性，并且能同時滿足員工跟領導的雙方需求，方便快捷，做好人力資源績效考核會提高員工的工作積極性，工作質量也能得到一定的保障，自然會提高企業業績。但在實際運用時，許多企業只是照搬過來用，造成與實際脫節的現象不在少數，這種情況長期得不到改善會造成企業業績下滑，給企業造成巨大損失。下面，我就人力資源績效考核方法在實際運用當中出現的主要問題進行分析。

一、當前人力資源績效考核出現的問題

（一）考核方法單一形式化

目前多數企業的績效考核辦法都是直接照搬其他企業的，不論是否與自己企業適應就生搬硬套，在長期的管理實踐中，出現理論與實踐不同步，再加上管理人員并沒有去創新和改進的意識，舊的考核方法當然無法滿足新時代的需求。由于不能被有效地運用到工作中，人力資源績效考核難免流于形式，企業內部員工對自己的崗位職責并不清晰，造成工作積極性減退，工作興趣喪失的后果。此外，許多企業用人際關系的親疏代替了績效考核，這一做法是不可取的，因為一旦憑關系辦事，那么免不了出現包庇和推諉的現象，真正的人才反而得不到重用，這種現象還會慢慢腐蝕企業，最終給企業造成難以補救的災難。

（二）考核標準過于籠統

從一些企業的考核辦法不難看出，大部分都只是簡簡單單地規定了寬松與嚴格兩個方面，這樣的規定過于籠統，有的評價者自己拿捏不好界限，只能憑感覺和經驗來評價，因而評價結果主觀因素居多。有的自己不去考慮只能跟隨其他人意圖走，要么偏高要么偏低，如果能確定比較清晰、明確的評定標準，評價者才有了說話的動力，才能避免評價者的太多主觀因素，從而更客觀地考核員工的工作績效。

（三）考核標準不科學

我們也能看到許多企業在進行員工績效考核時，考核標準是給出來了，但是評價結果出來后，發現大部分員工的績效考核結果均屬同一層次，一般都是中等或良好。這種不優不差的評定結果也許很符合中國人的“中庸思想”，但在企業的經營管理中卻是弊大于利。這樣一種不溫不火的結果只會招致一部分員工的投機心理，因為自己即使對工作懈怠一段時間也不要緊，總有最差的員工墊底，就是這種不必擔心自己成為最差的心理磨滅了員工的上進心，整個企業也因為這種心理而停滯不前。

（四）考核內容不全面

當今有部分企業為省事，給企業所有部門的員工制定的評價標準都一模一樣，考核內容差別無幾，出來結果不能真實反映員工的工作績效。一個企業當中，之所以區分為不同的部門，是因為每個部門的工作內容不相同，有時即使在同一個工作部門工作的側重點也不盡相同，用相同的考核標準去衡量不同的工作績效，結果必定不可信。此外，有的企業在考核時只關注員工的某一個閃光點，而忽視其他方面，以偏概全，也是不可取的，這些現象都反映了績效考核方法的隨意性，失去了這個制度本身的存在價值。

（五）考核結果不被利用

考核結果是對員工工作成績的肯定，他們都希望被企業認可，而考核結果就是最好的證據。但實踐中，考核結果會因為難以定量分析，難以檢測公平性而無法被有效利用，也就是說績效考核變成了一種程序，根本沒有發揮其實際作用。

二、解決績效考核問題的對策

（一）建立科學可行的績效考核辦法

績效考核辦法要科學具有可操作性，是指這個績效考核辦法不是從別處不經處理直接拿來用的，而是與當下經濟發展速度相適應，與社會需求想適應，更與企業的發展實際相適應。企業應當先找到一套與自身經營管理相協調的績效審核辦法，并在不斷的時間當中慢慢完善，并充分發揮人力資源績效審核的作用，避免任人唯親，用科學的管理方法吸引真正的人才，放遠眼光，為企業戰略性目標的實現積蓄力量。

（二）明晰考核標準

評定標準明確了，評價者與被評價者心里就有了標準，促使員工確立了奮斗目標，工作積極性自然就有了。評價標準不再模糊會給評價者一個心理暗示，要認真做出評價，這樣既避免了評價者主觀隨意，也避免了組織者的獨斷專行，才能為最終得到真實結果提供保證。

（三）制定科學的考核標準

“老好人”在績效考核時要不得，大部分人都處于同一檔次其實是一種包庇，要想迅速提升企業業績，就要制定科學的績效考核標準，優勝劣汰，對工作業績低下的員工予以淘汰，營造一種積極向上的工作氛圍。

（四）考核內容要全面

考核內容應主要就關鍵工作崗位進行考核，還可以增加其他方面比如品德方面、勞動方面等，都可以作為一項考核指標。另外，考核內容應當具有針對性，不搞一刀切，每個部門的考核標準應當是專門為該部門制定的，以挖掘出真正適合在該部門發展的人才。一定要按標準去落實，切忌主觀隨意。

（五）注重績效結果的利用

關于績效結果的利用我認為應當分為兩方面：一方面，在領導拿到績效考核結果后應當進行認真分析，找出管理中的詬病，吸取經驗教訓。并安排時間將考核結果反饋給員工本人，與本人進行溝通，了解員工所需，幫助其解決工作中遇到的困難。另一方面，企業可以把考核信息與薪酬聯系起來，考核成績突出的以資獎勵，考核成績落后的予以懲罰，這樣能最大程度地發揮績效考核結果的作用，促進企業長足發展。

三、結束語

綜上所述，人力資源績效考核在企業經營管理中發揮著不可替代的作用，只有科學合理地進行績效考核工作，勇于解決績效考核當中遇到的各種問題，發揮績效考核制度的真正效用，才能不斷促進企業進步，為企業做大做強提供源源不斷的能量。

參考文獻：

[1]黃軍.人力資源績效考核方法淺析[J].現代企業文化，2012，（21）：2324

[2]張偉.淺析企業績效管理與績效考核[J].中小企業管理與科技，2012，（9）：4546

[3]李一凌.企業人力資源管理現狀淺析[J].世界華商經濟年鑒?科技財經，2012，（12）：6768

[4]賈小陳.人力資源績效考核方法淺析[J].經濟視野，2014，（1）：4748

第2篇：部門績效考核辦法范文

關鍵詞：通信運營商 績效管理體系 實踐

隨著2009年初聯通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內移動通信 3G牌照的發放，3G業務的飛速發展，國內通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯通擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網絡，積極推進固定網絡和移動網絡的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質信息通信服務，并獲得了當今世界上技術最為成熟、應用最為廣泛、產業鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規模最大的WCDMA網絡。

聯通市級公司作為本地網業務單元，直接承擔著各項業務的落地指標，如何有效激發員工的積極性與創造性，提高企業經營業績，對于聯通市級公司的發展具有重要的現實意義。

聯通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰略執行力、保障經營目標落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業的管理水平,增強了企業的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發現員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續提高工作績效，將員工工作目標與企業戰略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業目標保持一致。

2.梳理部門職責、崗位職責。人力資源部通過對公司部門職責和現有崗位的全面調查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責，為績效管理體系的設計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔經營業績指標的9個縣分公司、3個業務部門和承擔支撐職責的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責基本不重復的支撐部門崗位，也有崗位職責相同的營業員、10010客服熱線人員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結構比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式。考慮到部門職能、崗位性質、工作職責的不同，經過多次討論，在組織層面，公司根據是否承擔業績指標，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔經營業績指標的9個縣分公司及3個業務部門，公司通過對整體經營目標進行分解，對應考核其收入預算完成率、成本預算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關鍵業績指標（KPI）；另一類是承擔支撐職責的6個支撐部門，公司根據其部門職責的不同，對應考核其職責履行情況和部門間的協作配合情況及對縣分公司的支撐服務水平。

4.確定對團隊考核的關鍵業績指標。績效考核指標體系是企業整體管理思路的反映，更充分體現了績效管理的導向性。為了達到持續改進提高工作績效的目的，在討論部門關鍵業績指標時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領導親自主持，經過反復三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標的制定中來，不斷修正績效考核指標體系，最終確定了分解到月的關鍵業績考核指標及計分規則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責的縣分公司或部門的關鍵業績指標（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據崗位性質不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結果易量化，工作性質、崗位職責相同的營業員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎上，會同市公司業務主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務、業務量獎勵標準、服務質量獎勵（或扣減）標準、績效工資考核內容、考核方法、考核結果應用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責不同的業務、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標和團隊績效指標完成情況雙關聯，按季度考核。人力資源部負責對團隊績效指標的考核，其個人工作績效指標由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執行。

6.形成績效管理體系的初步架構。至此，公司績效考核指標體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責考核數據的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

二、績效管理體系在運行中產生的問題與改善對策

第3篇：部門績效考核辦法范文

關鍵詞：石油企業 績效考核 管理辦法

一、石油企業績效考核管理的工作原理與基本內容

1.石油企業績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業的經營者和職工要有良好的職業化應對心態，這是石油企業的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業、職工的利益相聯系，要與職工的價值榮譽實現相關聯。在石油企業績效考核管理執行的過程中，還要堅持效益優先、兼顧公平的原則。在企業目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現性的價值。績效考核辦法即使再優秀，如果不能適應企業的特點與發展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業績效考核的基本內容。在石油企業績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業績考核和行為考核。業績考核分為目標業績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區間段。石油企業績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業對員工的正當要求和標準規范。企業員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業的認可，才能真正實現個人的價值。

二、石油企業績效考核的分項管理與價值界定

石油企業績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理。績效考核的內容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業績效考核的參與要素管理

石油企業績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業考核管理辦法能夠得到切實執行的關鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執行的過程中，我們還要發揮廣大企業員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發現問題；另一方面，還要積極發揮企業員工的監督監管作用。

四、石油企業績效考核規章制度的建設

石油企業的經營管理者要設立單獨的績效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業的績效考核體系由人力資源部門與監督管理部門共同承擔。

在石油企業的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業績效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業績效考核目標體系的構建

一般意義下，石油企業績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業發展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協調，是企業最佳經營狀態的體系性保障。

石油企業績效考核體系的構建還要適應企業不斷發展的動態需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業目標經營戰略和管理環節要素的不斷協調配合，強化了企業的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯系起來。

總之，在石油企業參與市場經濟發展的過程中，通過績效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業資源的優化合理配置。另一方面，石油企業績效考核辦法的適用有利于企業目標戰略的良性狀態發展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業常見的績效考評誤區分析與防范[J].決策探索，2002

第4篇：部門績效考核辦法范文

關鍵詞：人力資源；績效考核；誤區；對策

Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.

Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A

從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔的那一份職責。

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。

當前社會，市場競爭日益激烈,科學技術日新月異,知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。績效管理是人員任用的依據,是決定人員調配和職務升降的依據,是進行人員培訓的依據,是確定勞動報酬的依據,是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經濟才能持續發展,企業才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。

1、績效管理與人力資源管理。

在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種做法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。

2、績效管理的考核辦法。

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

3、績效管理與激勵體系。

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。

4、制度化與管理者的責任。

管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的管理者的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。

績效管理是人力資源管理的重要職能,企業實行績效考核,是實現經濟效益和社會效益,提高競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業獎勤罰懶,揚優抑劣,將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來,以實現企業的發展戰略,促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因,企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區,主要反映在以下幾個方面：

（1）對績效考核的作用認識不足,結果為了考核而考核,績效考核流于形式。

（2）過于迷信績效考核結果,完全以績效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業實情。

（4）看數字,重結果,輕過程,淡合作,難以發現影響工作正常開展的問題。

第5篇：部門績效考核辦法范文

一、科室（單位）績效管理考核

1、績效管理考核主要內容和考核方式

（1）、職能工作（60分）。2016年績效考核指標注重關鍵節點，結合工作的難易程度，堅持跳一跳夠得到的要求。考核由職能科室根據各科室（單位）職能工作目標任務，按季度對科室（單位）職能工作進度完成情況進行督查，發現問題即時扣分，年終根據平時考核情況統計得分。

（2）、管理工作（20分）。按照規范行政行為、提高工作效率、強化內部管理、嚴守道德紀律、保持清正廉潔等五個方面16項內容，設置24個考核評分點進行標準化管理。管理工作指標參照局效能辦統一設置（見附件）。根據上級檢查通報和職能部門平時檢查、抽查結果進行考核打分。

（3）、民主測評（20分）。由分局領導班子和各科室（單位）負責人對科室（單位）進行民主測評。測評內容按照工作實績、內部管理、廉政建設和作風建設4個指標進行。測評采取量化打分的方法，每項為25分，分別去掉最高分和最低分計算測評結果。

2、考核結果運用及先進單位評比

先進單位評比最終得分計算方法：職能工作考核得分+管理工作考核得分+民主測評得分。績效管理考核結果劃分為優秀（90分以上）、良好（80-89分）、達標（70-79分）、誡勉（69以下分）4個等次，科室（單位）人員發生違紀違法受到查處等情況的，當年度科室（單位）績效評估結果降低二個等次，受到上級通報批評及明查暗訪查到被媒體曝光屬實的，績效評估結果降低一個等次。先進科室（單位）從考核結果優秀等次中依次產生；對發生違紀違法行為和安全生產責任事故被認定負主要責任以及有弄虛作假，以及本年度工作目標任務未能完成的，考核結果在誡勉等次的，責成寫出分析報告，給予誡勉談話，限期整改。

二、干部職工個人量化考核

第6篇：部門績效考核辦法范文

關鍵詞：績效考核 有效性 對策 分析

企業績效考核體系，是將提高整體效益的指標分解到每名員工身上，依據該指標的考核結果，并且結合溝通反饋和激勵行為，充分調動員工積極性，提升員工績效。而一些企業在績效考核體系設計過程中，盲目選擇先進企業的模式和方法，不能根據企業內外部環境因素及本企業特點靈活使用。只有選擇最適合的考核管理體系，才能充分提高企業績效考核的有效性，達到提升整體效益的目的。

一、績效考核的涵義

績效考核是指考核主體對照工作目標或績效標準，運用科學方法對員工在一定時期的工作態度和工作業績等進行客觀、綜合的評價，并將評定結果反饋給員工，以此作為企業決策依據的過程。常用的績效考核方法包括：平衡計分卡法、目標考核法、關鍵績效指標法等。

二、影響企業績效考核有效性的要素

結合企業績效考核工作的經驗，將影響企業績效考核運行有效性的要素歸納為以下幾個方面。

1.對績效考核目的理解不準確

績效考核是績效管理的一個環節，是企業實現預定目標的控制手段，最終目的是達成整個企業的戰略目標。在進行績效考核時，考核目標主要是作為獎金發放依據，這種以經濟利益為杠桿的考核方式滿足不了員工對自我實現的需求，會對員工產生負面影響，不利于員工績效的提高和公司目標的實現。

2.指標不能與企業戰略相結合

在進行績效考核時，最首要的是要把企業目標進行分解，分解后的目標是各部門工作重心，是確保企業目標實現的重要指標。企業在設置指標時不會對戰略目標分解，將這些指標傳遞到部門和員工，員工不了解考核指標與企業發展戰略的關系，影響企業總體目標實現。

3.對考核結果的反饋不夠重視

績效考核作為一種管理手段，目的不僅是掌握員工一段時期的績效，更重要的是將考核結果反饋給員工并對如何提高員工績效進行有效溝通。一方面有利于讓員工了解到各項指標的完成情況，讓員工了解自己的工作對企業發展所做的貢獻；另一方面也讓企業了解員工對考核體系和指標設置的意見和建議，使企業能夠及時對體系和指標進行修訂，便于激發員工工作積極性。一些企業每月考核完成后便結束了考核任務，沒有做到深入基層充分了解員工對考核的意見，員工也不了解自己的工作好壞對計劃指標的影響。因此設立相應的反饋機制將考核結果與員工晉升等聯系起來，更能發揮考核的作用。

4.績效指標設置不夠嚴謹科學

績效考核指標的設置是績效考核體系中最為重要的，應該和企業戰略和部門職責緊密結合，選取能體現部門績效的指標。一些績效考核指標設置都是考核人員從考核角度處罰，指標設置與企業實際有差距，不能體現各部門的績效情況。

5.缺乏對員工個體的考核

目前大部分企業的考核體系是對整個部門或車間的考核，而具體到員工個體，卻缺乏相應的考核。需要建立完善的員工績效考核體系，實現員工的職業發展。

三、提高企業績效考核有效性的措施與建議

1.明確企業績效考核體系的基本思路和體系方法

針對企業績效考核的現狀，建立與之相適應的考核體系，進一步明確績效考核方法，制定企業績效考核辦法和員工績效考核辦法，并做好績效考核的評價和改進。貫穿整個體系的應該是企業的戰略目標，讓員工明確的朝著企業戰略的目標而努力，從而推動企業目標的實現。

2.建立科學的績效考核體系

以關鍵績效指標法為例，要首先明確企業戰略分析及建立企業級KPI；然后按照企業級KPI指標進行指標分解，確定各部門應承擔的KPI指標。KPI指標體系的建立應選擇對公司的生產經營目標起著關鍵作用的目標進行分解，選取若干重要指標，而不是指標越多越好；之后按照確定的公司級和部門級KPI指標逐級分解，制定班組KPI和崗位KPI，確保將企業的發展戰略和生產經營目標緊密結合，作為考核依據。以上指標確立后，制定有效的考核制度，明確考核辦法、程序等。同時要在推行各單位考核的基礎上實施員工績效考核。

3.推動績效考核體系的持續改進

考核面談。對員工實施考核的核心是結合工作計劃和目標，干部對員工的工作績效進行監督指導，以及在工作思路和工作方法上提供幫助。在考核結束后，應及時的和對被考核者進行面談，了解員工在上一階段的工作中存在的問題，提出對考核結果的意見并對員工的發展提出建議。面談結束后有考核者記錄并填寫員工績效面談記錄表。

績效改進。考核人員和被考核人員通過面談后，會達成一致的改進計劃。如進行培訓，調整崗位等，此計劃將作為以后考核的依據。

考核結果運用及管理。考核結果要作為培訓、轉崗和晉升、調薪的依據。

員工如對考核結果有不同意見，應首先與本單位負責人溝通解決；若不能妥善解決，可向績效考核部門申訴，績效考核部門對申訴者予以答復；被考核者應及時了解自己的考核結果，對于考核面談記錄等隱私資料，將嚴格保密，匯總后由績效考核部門統一保管，作為日后管理的依據。

四、結束語

建立績效考核體系是推行績效考核的基礎，一套好的績效考核體系是提高企業管理水平和提高員工工作積極性的保障。要提高企業績效考核的有效性，首先必須理解績效考核的內涵，其次是找到自身問題和制約要素，采取正確的對策、持續改進，只有這樣企業的績效考核工作才能走上良性循環的軌道。

參考文獻：

[1]徐剛、郭文林.國有企業績效管理中存在的問題分析[J].價值工程.2011（21）

[2]谷金沙、趙遠東.基于KPI的企業部門績效考核指標設計——以生產部門為例[J].經營與管理.2011（6）

第7篇：部門績效考核辦法范文

 

關鍵詞：人力資源 企業 績效考核 誤區 對策

從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。

第8篇：部門績效考核辦法范文

關鍵詞 考核 考評 管理

中圖分類號：F062 文獻標識碼：A

績效考核工作是衡量各類人員具體工作績效的方式方法，是決定企業員工薪酬和崗位變化的基礎，也是完成企業目標，提高企業綜合競爭能力的基礎性工作。本文將根據企業集團績效考核工作的實踐經驗及做法，談幾點個人認識。

一、考核對象的界定

考核對象的合理界定是根據被考核人員的工作性質、崗位要求以及在組織中所處位置來嚴格界定其范圍。按照目前的實際情況，應該分為四大類：

一是具有獨立經營指標單位的負責人或管理團隊。這些單位指企業集團控股子公司、二級法人性質的分公司或者一些可以制訂具體發展目標、自主經營、獨立發展的單位。這些單位的負責人或管理團隊要為本單位的生產、經營、安全等各項指標負責，具有明確的考核依據和基礎。

二是作為企業集團職能管理的代表，及各管理部（處、室）的負責人或班子。企業集團職能管理部門很難界定其本身的指標，他們一方面要為全企業集團的發展目標提供管理和監督支持，另一方面還和分管業務在各基層單位的完成情況相聯系。這些管理部（處、室）的負責人或班子很難有一個相對獨立的指標考核體系。

三是一般管理人員。定位在各管理職能部（處、室）的非領導職務或較低級別的領導職務人員，他們更多是按照部門的整體工作安排或企業集團某些專項工作安排來開展工作，幾乎找不到定量指標。

四是直接生產人員。是指直接從事各項生產經營任務的人員，更多是簡單作業性質，沒有任何管理職能或內容。

二、考核工具及方法

考核工具及方法是指針對不同被考核對象，衡量和評價其績效的工具。企業集團目前使用的主要方法有：年薪制考核辦法、平衡記分卡、360度考評以及工效掛鉤考核辦法等。

三、企業集團績效考核工作的幾點建議

筆者認為，企業集團對目前上述四種人員的考核方法及工具的利用上基本符合企業的實際，對于調動各方面人員的積極性，落實企業發展目標能夠起到積極有效的作用，但在一些細節問題上還有待于進一步改進。

1、關于年薪制。現行年薪制的考核辦法從96年試點以來，經過多年的不斷完善和修訂，在激勵獨立經營單位和礦井的領導班子及成員過程中起到了很好的促進作用。有幾點建議：

一是指標的確定是否每年都要核定一次。年薪制考核辦法是以年度薪酬為基礎的考核辦法，分別與各項指標掛鉤，指標的測算則是基礎和核心。由于每年重新測算指標，對部分單位每年的新問題企業集團會加以考慮，這種情況導致高管對企業發展的延續性和穩定性研究不夠，反正到時會考慮的，支持了臨時觀念的產生。不如就直接采用一種固定的比例測算辦法，比如將前三年的指標分別以10%、30%、60%的權重加權進行測算，當年水平直接與企業的持續水平一致，當然重大問題可以研究另行處理。

二是考核對象的一致性。既然年薪制對于獨立經營單位的領導者或經營者具有較好的激勵和考核作用，那么只要是企業集團同一類型的單位，則不應區分大小、類型、所屬行業和性質等，都采用該辦法進行考核，至于具體考核的內容及指標則是區別補考核單位和人的主要標志。

三是年薪的數額確定的合理性。個人認為，年薪數額確定的合理性不是體現在拿多拿少的問題上，當然這也是其中一個方面，更多的更應該是一種橫向的均衡問題。按照現在較流行的觀念，一說年薪則是拿高工資，其實這就曲解的年薪的考核和激勵意義，僅從數額上來理解，造成這種情況的原因可能還是在橫向均衡的定位上有一些問題。

2、關于平衡記分卡。在企業集團這是一種新型的正在試用的考核工具，個人認為，這種考核工具對機關管理部門的領導層和有一定領導職務人員的考核比較合適。因為，這些人員很難單一地用定量指標或定性指標來衡量其工作業績，而平衡記分卡正好從四個層面、定性和定量兩個方面解決了這個問題。但有一個細節問題要注意的就是，平衡記分卡中的考核項目和指標的確定問題，應該由被考核人的直接主管和上級來確定，才能更有效地反映被考核人應該實現的目標和要求。

3、關于360度考評。這是當前各單位普遍采用的一種辦法，每到年終都進行總評，互相打分，但往往打出的結果不夠理想，在考評過程中，可能更多地看重了人際關系，而難以直接考核到被考核人工作完成的數量和質量。是否可以采取以下辦法來進行考核呢？

一是采用體育比賽打分辦法，去掉一定比例的最高分和最低分。因為每個人在一個組織中一定有幾個關系“很鐵”的合作者，也應該有一小部分長期由于管理過嚴等原因有一定個人情緒的原因，上述做法就能夠分別把這兩種情況予以解決，來聽取大多數投票人意見。

二是合理確定打分權重。增加更多的來自上級的權重，因為上級直接安排和考核工作完成情況，最清楚被考核人工作的完成情況。穩定下級人員的考核權重，可以考察其一定的協調能力和擁護情況。減少平級人員的考核權重，在同一層級，各人自己干自己的工作，對他人的工作了解不會更多，更不知完成情況，更多地憑個人印象和平時關系不參與打分，這種打分不可取。

第9篇：部門績效考核辦法范文

1.對績效考核及績效工資認識不到位

隨著人事制度改革的不斷深化，事業單位逐步建立起以聘用制度和崗位管理制度為主要內容的新的人事管理制度，也在健全崗位考核制度與薪酬績效發放方面做出了積極的探索和實踐。但是，目前大多數事業單位的人員管理由于受舊的管理模式和思想觀念的影響，特別是在績效考核方面還一直沿用黨政機關的人員考核辦法，考核的形式、內容和要求不符合事業單位的特點，考核流于形式，經常是為考評而考評，績效工資往往成為工資發放形式，沒有體現業績完成及服務質量，扭曲了績效考核的真正意義。

2.考核方式過于單一，缺乏細化標準

事業單位績效考核每年進行一次，一般是放在年終考核，對平時的工作業績缺乏動態跟蹤和評價考核，考核結果缺乏平時工作表現和業績事實依據，沒有形成一個完整的績效考核機制。目前體育系統考核主要參考公務員的考核內容，分“德、能、勤、績、廉”五個方面，沒有崗位類別、職務層級和內容要求，考評標準過于籠統，沒有給出詳盡的具有可操作性的標準，考核評價彈性過大，只能憑印象打分，考核結果的信度和效度差。

3.考核結果不夠透明，缺乏激勵導向功能

目前，由于缺少有效監督機制，大多數考核結果僅僅單位掌握，作為評先選優的依據，沒有與職工進行正式的溝通和反饋，也沒有分析目前工作績效中存在的問題，進而提出改進工作績效的具體措施，考評結果對個人工作績效的改進和人的全面發展幫助較小。

二、績效管理與績效工資特點

體育系統績效管理的重點就是績效工資管理。績效工資就是“以績取酬”。主要是以最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。簡單說，首先對員工進行有效考核，以此為基礎，實現工資與考核結果相掛鉤。主要目的是考核在不同部門以及不同級別的職位上，工作量的多少，目標任務難易程度，執行力快慢，工作效率高低，工作業績優劣等等。單位利用績效工資對員工進行有效調控，以刺激員工的行為，通過對優異的和平庸的收入調節，鼓勵員工追求符合工作要求的行為，激發每個員工的積極性，努力實現工作目標。主要存在以下特點：

1.績效考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則

根據崗位特點，分類設置考核內容與考核重點，將平時考核與年度考核相結合、業績考核與民主測評相結合，重點效率優先，兼顧公平，按勞分配，實績取酬。

2.實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合

現行事業單位工資主要分基本工資、績效工資和津貼補貼，目前，基本工資作為固定部分，只占全部工資的30%左右，工資結構比例不夠合理。績效工資的實施在提升基本工資的同時，規范津貼補貼，發揮績效工資指揮棒作用，體現效率公平。

3.績效考核以提高工作效能和服務水平為導向

通過進一步完善績效考核辦法，制定獎勵性績效工資分配辦法，從而充分發揮績效工資的激勵導向作用，調動廣大工作人員的工作積極性、主動性和創造性。

三、當前績效管理與薪酬改革方面的建議

1.轉變觀念，更新對績效考核的認識

一是要轉變單位領導對績效考核及工資發放的認識，加強對績效考核的內涵、功能、目標和任務的學習，深刻理解到績效考核工作在人事管理和單位長遠發展中的重要地位和作用，積極參與本單位績效考核辦法的制定、組織和實施，同時，要求單位人事部門和其他部門管理人員熟悉績效考核的原理和應用方法，為實行績效考核打下良好的思想基礎。二是加強單位員工的思想教育，使員工認識到績效考核不僅是領導層和人事管理部門的事，而是關系職工切身利益和全局工作的大事。單位以往的績效管理制度已經不能滿足單位的日益發展，開展績效考核工作離不開廣大職工的理解和支持，從而調動員工對績效管理改革的積極性，踴躍參加單位的績效工資管理，使管理改革合理的進行。

2.夯實基礎，做好考核前的基礎工作

一是科學制定考核制度。細化分類考核內容，根據管理人員、專業技術人員和工勤人員三類崗位的特點，實行分類考核，不同的崗位制定相應的考核內容；重點考核工作業績，考核結果要能反映員工工作能力的強弱、完成工作數量和質量的好壞。二是科學設置業績指標體系。結合三類崗位的職責、內容，完善崗位說明書，明確細化工作標準，采用定量為主、定性為輔的考核方法，對思想政治、工作表現等主觀性內容設置定性考核標準，對工作業績等客觀性內容實行量化考核，設置關鍵業績指標和評分標準，關鍵業績指標應以事實材料為依據，通過量化考核評價標準，力爭使考核結果更加客觀、公正。三是實行全方位考核。采取年終考核與平時考核相結合、個人自評與領導考核、群眾互評相結合的全方位考核。考核周期可根據工作實際確定為年、半年、季度或月度，將平時的考核情況納入職工年度總體考核結果。考核評分者的選取應與職工績效具有相關性，根據評分者的職級不同，確定相應的考核評價權重，力爭使考核能從不同層面真實地反映實際工作績效。

3.注重實效，靈活利用考核結果反饋