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第1篇：資金集團(tuán)化管理范文

一、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)資金使用的有效性

資金預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行全面預(yù)算，是企業(yè)管理的有效手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)近期目標(biāo)的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提高有著促進(jìn)作用。因此，我們必須進(jìn)行科學(xué)的資金預(yù)算管理，保證企業(yè)的收支平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供資金支持。在實(shí)際的工作中，集團(tuán)內(nèi)部要設(shè)立專門的資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)資金預(yù)算管理的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督，建立完善的資金預(yù)算管理體系，對(duì)企業(yè)的投資、籌資、經(jīng)營進(jìn)行全面資金預(yù)算，包括多種經(jīng)營、費(fèi)用支出等在內(nèi)的全面資金預(yù)算。同時(shí)，擴(kuò)大全面資金預(yù)算的范圍，將生產(chǎn)、技術(shù)、物資供應(yīng)、營銷、經(jīng)營管理等內(nèi)容融入到全面資金預(yù)算中。這樣的資金預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的主要方法，可以實(shí)現(xiàn)以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預(yù)算管理。在資金預(yù)算管理中，要緊緊圍繞著集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行，將各單位的財(cái)務(wù)收支融入預(yù)算管理中進(jìn)行集中管理，促使分單位進(jìn)行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業(yè)的收支平衡，提高資金的使用效率。

二、加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的資金控制，建立資金集中管理模式，促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加深，我國與世界各國的聯(lián)系更加緊密，尤其是進(jìn)入WTO以來，面對(duì)競(jìng)爭激烈的國際市場(chǎng)，我國的大型集團(tuán)化企業(yè)只有進(jìn)行集約化、規(guī)模化經(jīng)營管理，才能在競(jìng)爭中生存并發(fā)展。在這樣的環(huán)境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平；可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力，促進(jìn)市場(chǎng)占有率的提高；可以提高企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的融資能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行決定的。 高度集權(quán)的資金控制策略對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，對(duì)于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來說，可以優(yōu)先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。集團(tuán)根據(jù)自己的實(shí)際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團(tuán)資金，提高資金的使用效率，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。（2）建立集中監(jiān)控模式。集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報(bào)資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個(gè)跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動(dòng)資金總量，分配不同流動(dòng)資金所占的比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。

三、強(qiáng)化資金管理，建立專門的資金結(jié)算中心，提高自己的使用效率

成立資金結(jié)算中心是企業(yè)資金有效管理的必然趨勢(shì)，也是提高集團(tuán)資金使用效率的重要手段。資金結(jié)算中心主要由企業(yè)集團(tuán)或控股公司設(shè)立的核心職能管理機(jī)構(gòu)，引入銀行機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營資金實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結(jié)算中心，對(duì)資金的使用進(jìn)行統(tǒng)一管理，可以掌握屬單位的經(jīng)濟(jì)行為，監(jiān)控其營運(yùn)情況，在保證正常經(jīng)營的情況下，提高資金的使用效率，保證現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的提高。同時(shí)，在企業(yè)資金管理的過程中要加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用。隨著我國科技經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)普遍應(yīng)用到生活、工作的多個(gè)領(lǐng)域，并發(fā)揮著積極的作用。信息技術(shù)在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用已經(jīng)成為了一種必然的趨勢(shì)。在實(shí)際的工作中，以財(cái)務(wù)管理為主要依據(jù)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)資金管理的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證其質(zhì)量和效率。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：資金集團(tuán)化管理范文

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制、資金運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等方面共同作用下，資金管理中存在使用分散、效率低下、體外循環(huán)等諸多問題，此外還存在庫存現(xiàn)金超限、超范圍使用現(xiàn)金、坐支現(xiàn)金等不良現(xiàn)象。如何加強(qiáng)鹽業(yè)集團(tuán)的資金集中管理成為亟需解決的問題。經(jīng)過廣泛調(diào)研，集團(tuán)將資金集中管理的定義概括為企業(yè)集團(tuán)按照“增強(qiáng)資源保障能力，提高資金使用效率和有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”的總體原則，通過合法合規(guī)的方式將全部資金資源集中到集團(tuán)總部，并由總部來統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。其主要內(nèi)容包括帳戶管理、資金預(yù)算、信貸管理、內(nèi)部結(jié)算和保險(xiǎn)管理等。

二、鹽業(yè)集團(tuán)資金集中管理案例

湖北鹽業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）作為食鹽專營主體的國有獨(dú)資公司，主要負(fù)責(zé)全省食鹽專營工作。集團(tuán)公司在全省縣級(jí)以上行政區(qū)域設(shè)有93家分公司、兩個(gè)10萬噸的現(xiàn)代化食鹽分裝基地及8家全資、控股子公司，實(shí)行人、財(cái)、物垂直管理，形成了比較完備的生產(chǎn)、經(jīng)營和遍布全省城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。集團(tuán)公司食鹽專營實(shí)行計(jì)劃管理，購銷價(jià)格由國家制定，由于銷售點(diǎn)多面廣，實(shí)行分級(jí)管理三級(jí)核算的財(cái)務(wù)管理體制。集團(tuán)公司除保障國家食用鹽調(diào)撥計(jì)劃的完成外，還兼有激光防偽標(biāo)識(shí)、螺旋藻、包裝、印刷、化工等相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營。自2011年起，集團(tuán)公司開始運(yùn)用先進(jìn)的信息化手段強(qiáng)化管理，全面實(shí)行財(cái)務(wù)集中核算和資金集中管控。寄望項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)于加強(qiáng)集團(tuán)公司資金收支的管理和監(jiān)督，提高資金使用效益，規(guī)范財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)行為，建立公開、高效、廉潔、務(wù)實(shí)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制能產(chǎn)生重大深遠(yuǎn)的意義和影響。

（一）湖北鹽業(yè)集團(tuán)公司資金集中實(shí)施方案 集團(tuán)公司資金集中管理的總體框架是建立集團(tuán)公司資金管理中心，實(shí)施“收支兩條線”和“資金集中監(jiān)控”兩種管理模式。“收支兩條線”即集團(tuán)公司的資金收入和支出均通過集團(tuán)資金中心統(tǒng)一歸集和撥付。“資金集中監(jiān)控”即集團(tuán)公司的資金收入和支出暫不通過資金中心辦理的，資金中心要對(duì)其資金收支情況進(jìn)行監(jiān)控管理。這樣的目的是為了提高集團(tuán)公司資金整體使用效率，降低集團(tuán)公司整體資金成本，防范成員單位資金風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，促進(jìn)深化全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司資金集中管理集中在銀行賬戶管理、信貸管理、計(jì)劃管理、綜合管理四個(gè)環(huán)節(jié)方面。

（1）銀行賬戶管理。經(jīng)過多方對(duì)比，集團(tuán)公司選擇兩家實(shí)力雄厚、結(jié)算便利的商業(yè)銀行作為資金集中管理的銀企直聯(lián)合作銀行。成員單位只能在這兩家合作銀行辦理業(yè)務(wù)。除此以外的銀行賬戶要逐步清理和撤銷，現(xiàn)有業(yè)務(wù)到期后不得再辦理新業(yè)務(wù)。集團(tuán)為此制定了時(shí)間表，按期考核各成員單位的清理進(jìn)度。

（2）信貸管理。集團(tuán)公司原則上只對(duì)實(shí)行“收支兩條線”管理的單位發(fā)放內(nèi)部貸款，不對(duì)監(jiān)控管理單位發(fā)放內(nèi)部貸款。集團(tuán)公司所屬各單位之間禁止自行拆借資金或變相拆借資金，集團(tuán)通過資金中心對(duì)所有成員單位的資金狀況進(jìn)行監(jiān)控。由集團(tuán)公司綜合授信額度的辦理、分解和使用，辦理所需銀行保函、資信證明和其他信貸文件等。

（3）計(jì)劃管理。集團(tuán)公司對(duì)資金收支實(shí)行計(jì)劃控制，成員單位的一切資金收支均應(yīng)納入資金計(jì)劃管理。資金計(jì)劃管理以企業(yè)自身的內(nèi)部控制流程為基礎(chǔ)，在資金管理系統(tǒng)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)。資金計(jì)劃的編制、執(zhí)行、分析和考核的全過程控制是資金管理的核心內(nèi)容，也是提高成員單位各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)同管理水平的重要手段。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)資金收支計(jì)劃的審核和匯總，并對(duì)計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和分析，每年將對(duì)各成員單位資金計(jì)劃編制的準(zhǔn)確率進(jìn)行考核評(píng)比。

（4）綜合管理。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)資金管理制度和信息系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)、維護(hù)及日常管理并對(duì)資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督、控制、保證資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。并對(duì)資金集中管理輔之以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰措施及適當(dāng)?shù)男姓侄巍?/p>

（二）湖北鹽業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題 主要包括：

（1）監(jiān)控管理存在階段不足。目前，集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理，第一步將資金結(jié)算功能與會(huì)計(jì)核算有機(jī)結(jié)合在一個(gè)軟件平臺(tái)，局限于財(cái)務(wù)管理部門，而沒有將影響資金流的銷售開票業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)購銷系統(tǒng)納入監(jiān)控管理平臺(tái)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門不能形成數(shù)據(jù)之間相互核對(duì)與共享，各自為政難以形成有效的監(jiān)控管理。集團(tuán)公司在多元化經(jīng)營中對(duì)非鹽商品銷售實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作，購進(jìn)商品數(shù)量由市場(chǎng)銷售情況決定，成員單位利用非鹽商品購銷難以監(jiān)控管理漏洞，采取推遲銷售開票等手段打時(shí)間差，形成坐收坐支及將輔業(yè)資金用于主業(yè)開支等不良現(xiàn)象，逃避資金集中管理限制。

（2）財(cái)務(wù)信息化運(yùn)用欠缺。鹽業(yè)產(chǎn)業(yè)由于食鹽專營計(jì)劃管理的特性與所面臨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需求差異，集團(tuán)化發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈延伸與面臨投資控股、參股導(dǎo)致其市場(chǎng)需求具有多樣化和多變性的特點(diǎn)，因此如何獲取大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息對(duì)于資金集中管理是至關(guān)重要的。當(dāng)前，集團(tuán)公司由于管理鏈過長，管理層次過多和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多等諸多因素，導(dǎo)致缺乏規(guī)范的資金調(diào)控制度和統(tǒng)一的信息平臺(tái)，從而處理數(shù)據(jù)的方式還不夠全面和科學(xué)，因此直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的獲取速度慢，難以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制實(shí)施監(jiān)督管理。

（3）融資管理不完善。集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一融資，銀行貸款由集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)還。各成員單位在每年度的正式預(yù)算批復(fù)后，以文件形式上報(bào)全年的信貸業(yè)務(wù)需求，資金中心進(jìn)行匯總平衡后，編制《年度集團(tuán)融資方案》，經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，作為控制各成員單位年度信貸規(guī)模和辦理各項(xiàng)信貸業(yè)務(wù)的依據(jù)。成員單位出現(xiàn)資金缺口時(shí)，應(yīng)首先向集團(tuán)公司提報(bào)申請(qǐng)，未經(jīng)集團(tuán)公司許可不得自行對(duì)外融資。雖然集團(tuán)公司引入外部銀行運(yùn)作模式，按銀行運(yùn)作規(guī)范操作可以辦理定期存款，一年內(nèi)的內(nèi)部貸款，但這樣的操作，只針對(duì)實(shí)行收支兩條線管理模式單位，而對(duì)監(jiān)控管理模式單位則難以管理，因而從集團(tuán)整體上仍無法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)公司統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的意義。

第3篇：資金集團(tuán)化管理范文

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理方式

從1992年黨的十四大報(bào)告確立我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制至今已有近18年，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的持續(xù)深化，越來越多的大中型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，資金分配和資金管理在這些集團(tuán)公司內(nèi)部暴露出一系列問題，并由此被學(xué)術(shù)界廣泛研究。從目前來看，國內(nèi)外許多企業(yè)集團(tuán)把實(shí)施資金集約化管理作為解決資金管理難題的一個(gè)重要方法，這就說明，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理已被越來越多企業(yè)集團(tuán)達(dá)成共識(shí)，并紛紛采取相應(yīng)行動(dòng)，下文對(duì)這一問題做出具體研究。

一、資金集約化管理的涵義

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，資金集約化管理是指把整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部,通過總部對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用來實(shí)現(xiàn)資金的有效利用。從功能方面來看，通過有效的資金集約化管理, 企業(yè)集團(tuán)能夠在實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)資金資源宏觀調(diào)配和有效整合的前提下降低金融風(fēng)險(xiǎn)，從而提高資金利用效率。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集約化管理的主要策略

1.建立合理的規(guī)章制度

企業(yè)集團(tuán)建立的規(guī)章制度體系一般包括管理制度、崗位制度以及崗位分工制度這三個(gè)層次。

第一，管理制度層面。管理制度主要涵蓋企業(yè)集團(tuán)行政管理制度、財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)制度三個(gè)方面的內(nèi)容。其中，會(huì)計(jì)制度又細(xì)分為基本規(guī)定、會(huì)計(jì)事務(wù)處理說明及會(huì)計(jì)分錄（含會(huì)計(jì)報(bào)表編制說明）三部分。如果有些已經(jīng)實(shí)施了ERP，就應(yīng)該編制相應(yīng)的《ERP會(huì)計(jì)制度》，并以此作為財(cái)務(wù)人員開展會(huì)計(jì)事務(wù)處理工作的重要依據(jù)。其他管理制度還可以包括原始憑證審核制度、電算化管理制度、資金收支管理制度、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告編制制度等相關(guān)規(guī)定。

第二，崗位制度層面。崗位制度層面可以看做是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部諸如制定總賬、成本核算或費(fèi)用報(bào)銷等各個(gè)崗位的實(shí)際工作內(nèi)容和要求制定出的崗位操作手冊(cè)，并通過建立相應(yīng)的記錄來明確各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限和工作程序。

第三，崗位分工制度。崗位分工制度的重點(diǎn)在于每一位財(cái)務(wù)人員的工作內(nèi)容和工作要求做出明確規(guī)定，同時(shí)還要建議相應(yīng)的記錄，主要目的是為了避免由于存在一人多崗或一崗多人的現(xiàn)象而導(dǎo)致崗位制度出現(xiàn)不可操作性。

2.建立實(shí)時(shí)監(jiān)控體系

第一，對(duì)于物資采購環(huán)節(jié)可做好如下思想工作，其一，財(cái)務(wù)部門要參與供貨商信息調(diào)查工作，同時(shí)積極參與合格供貨商的資格認(rèn)定；其二，財(cái)務(wù)部門要通過詳細(xì)深入的市場(chǎng)調(diào)查工作來實(shí)時(shí)監(jiān)控資源的供應(yīng)渠道、資源分布狀況以及資源的采購價(jià)格；其三，財(cái)務(wù)部門要制定符合市場(chǎng)需求的原材料采購標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格以及原材料采購價(jià)格差異指標(biāo)；其四，財(cái)務(wù)部門要對(duì)大宗原料和燃料的招議標(biāo)工作進(jìn)行積極參與和密切監(jiān)控。

第二，對(duì)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)可做好如下兩項(xiàng)工作，其一，財(cái)務(wù)部門要對(duì)中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品等的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行積極組織制定，并及時(shí)反饋資源消耗的相關(guān)信息，以此為生產(chǎn)工藝的調(diào)整提供依據(jù)；其二，財(cái)務(wù)部門可以對(duì)超預(yù)算的費(fèi)用嚴(yán)格實(shí)行“跳閘控制”，從而有效避免費(fèi)用的超額。

第三，對(duì)于銷售環(huán)節(jié)可做好如下三項(xiàng)工作，其一，財(cái)務(wù)部門為了預(yù)判客戶資信等級(jí)，就要對(duì)客戶的財(cái)務(wù)狀況等基本情況隨時(shí)了解；其二，針對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)整體價(jià)格變動(dòng)情況，財(cái)務(wù)部門要積極要做出市場(chǎng)調(diào)查，并實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售部在價(jià)格執(zhí)行和調(diào)整方面是否與市場(chǎng)價(jià)格變化保持一致；其三，財(cái)務(wù)部門要對(duì)駐外經(jīng)營部的核算工作要進(jìn)行定期檢查和監(jiān)控，從而判斷對(duì)駐外經(jīng)營部定價(jià)的合理性，。

第四，對(duì)于資金管理環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，由此在企業(yè)財(cái)務(wù)部和開戶銀行之間建立信息接口，從而保證各項(xiàng)資金支出的安全性和合理性，從而便于對(duì)各銀行賬戶余額及收付明細(xì)賬能夠?qū)崟r(shí)查詢和監(jiān)控。

3.搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)

如何有效實(shí)現(xiàn)信息充分共享是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集約化管理的另一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。具體來說，為了使會(huì)計(jì)核算過程以及其他管理手段能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)行，企業(yè)集團(tuán)要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來搭建完善的集約化財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。第一步要做好內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建工作，企業(yè)要積極引進(jìn)和大力開展ERP，并建立Oracle數(shù)據(jù)庫（或其它類型的數(shù)據(jù)庫）來建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，從而在局域網(wǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。第二步是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外互聯(lián)，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，使企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)與外部連接，從而使信息共享能夠延伸到企業(yè)集團(tuán)外部。

4.搭建現(xiàn)金池

現(xiàn)金池”(Cash Pooling)被認(rèn)為是目前世界上最有效率，技術(shù)水平最高的一種現(xiàn)金管理方式，由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成，目前很多跨國集團(tuán)公司也紛紛采取這一方式對(duì)資金進(jìn)行管理。

企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金池模式下的賬戶可分為外部賬戶和內(nèi)部賬戶兩類。其一，外部賬戶包括兩部分，一是企業(yè)集團(tuán)在銀行中開設(shè)的銀行總賬戶，二是集團(tuán)成員單位在當(dāng)?shù)厮诘劂y行開設(shè)的分賬戶。企業(yè)集團(tuán)的資金在開立的總、分兩級(jí)結(jié)算賬戶之間，由協(xié)作商業(yè)銀行根據(jù)結(jié)算中心的需要或約定進(jìn)行上收和下?lián)苓\(yùn)作。還需注意的是，總賬戶和分賬戶的開戶銀行應(yīng)該盡可能選擇相同的銀行。其二，內(nèi)部賬戶體系的功能較為復(fù)雜，一是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)為記錄、清算總賬戶和子公司分賬戶，二是激勵(lì)和清算集團(tuán)子公司分賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。各子公司在銀行開設(shè)的賬戶的方式很多，既可收支合一，又可收支分開的形式。

集團(tuán)現(xiàn)金池不僅是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的高級(jí)形式，同時(shí)也是商業(yè)銀行幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資金共享的一項(xiàng)服務(wù)。總體來看，集團(tuán)現(xiàn)金池可使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)主要目標(biāo)：一是以分公司能自主、方便地進(jìn)行額度設(shè)置為前提，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化額度控制處理。二是通過資金額度控制的個(gè)性化和多樣化來適應(yīng)不同地區(qū)、不同分公司的額度控制要求。三是能夠提高分公司額度控制的準(zhǔn)確性和資金使用效率，并降低風(fēng)險(xiǎn)。可見，企業(yè)集團(tuán)搭建現(xiàn)金池不僅能統(tǒng)籌配置資金，而且還有利于降低集團(tuán)外部融資成本和集團(tuán)內(nèi)部交易成本，從而更好地體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理程度。

參考文獻(xiàn):

第4篇：資金集團(tuán)化管理范文

現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)公司資金管理有三種體制：集權(quán)制管理體制、分權(quán)制管理體制、集權(quán)制和分權(quán)制結(jié)合的管理體制。每種體制資金管理又包括許多內(nèi)容：資金集中管理、融資管理、現(xiàn)金預(yù)算管理、銀行賬戶管理、資金運(yùn)作管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。字?jǐn)?shù)所限，不能極盡詳細(xì)。本文結(jié)合集團(tuán)公司的具體案例，具體分析現(xiàn)有模式的優(yōu)點(diǎn)和不足，思考分析改進(jìn)的方法和優(yōu)化的手段，并將同樣的經(jīng)驗(yàn)推廣到其他的集團(tuán)企業(yè)，有助于集團(tuán)建立優(yōu)秀的，有效率的，安全的資金管理體制，管理模式和管理方法，利用好集中資源的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮資金管理的作用，實(shí)現(xiàn)最大的資金收益，為企業(yè)更好的發(fā)展服務(wù)。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金管理 集權(quán)分權(quán)體制 系統(tǒng)優(yōu)化

引言：資金管理向來是企業(yè)的重中之重，它涉及到企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程，就是資金形態(tài)不斷變換的過程。企業(yè)應(yīng)對(duì)資金實(shí)現(xiàn)全過程的跟蹤和控制，通過不斷加強(qiáng)資金管理，合理選擇融資渠道，靈活調(diào)動(dòng)和安排資金，利用資金時(shí)間價(jià)值等手段，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益，并在有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的基礎(chǔ)上保證資金的安全，實(shí)現(xiàn)資金的系統(tǒng)優(yōu)化管理。

但是現(xiàn)在，仍然有很多集團(tuán)公司，包括大型國有集團(tuán)企業(yè)，還是把利潤最大化以及資產(chǎn)的保值和增值作為公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。沒有認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，沒有深刻地認(rèn)識(shí)到資金的均衡和穩(wěn)定運(yùn)作是公司賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所以不可避免地存在資金管理中的諸多問題，這些問題不得到解決，將會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展。

所以作者本人作為國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中分公司的財(cái)務(wù)主管，根據(jù)個(gè)人工作經(jīng)歷和理論積累，在本文中針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀作出自己的思考，得出的內(nèi)容具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐意義。

一、企業(yè)集團(tuán)和企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)

在我國法律中，“企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心組建的具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟(jì)功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體”。

企業(yè)集團(tuán)各成員單位以資本為紐帶。企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間、企業(yè)內(nèi)各成員單位之間往往是持股與被持股的關(guān)系，以資本紐帶為基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立起了以業(yè)務(wù)、人事、技術(shù)、信息等為紐帶的穩(wěn)定的聯(lián)合體，提高了其抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并使企業(yè)集團(tuán)具有龐大的規(guī)模性和效益性。

和其他企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是：單位間的交易例行化，節(jié)約交易成本；銷一體化，使得管理上無論從市場(chǎng)上獲取信息還是內(nèi)部溝通信息，信息成本都大幅下降；一體化的協(xié)調(diào)有利于企業(yè)財(cái)富的增加和社會(huì)資源的充分利用。

企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作應(yīng)該是一個(gè)整體，應(yīng)該有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而不是各子公司各自為政，各行其是，使得集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)蕩然無存。但同時(shí)，各個(gè)子公司又應(yīng)該有其資金管理的獨(dú)立性，因?yàn)槟腹緹o法像子公司對(duì)自身的了解那樣對(duì)事事都有詳盡的掌握，而是由于距離的原因，總會(huì)存在各種各樣的延遲和偏差，所以子公司只有享有部分的自，才能更快地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。

本文在后面會(huì)站在集團(tuán)母公司的角度來分析哪種資金管理模式更加適用于集團(tuán)企業(yè)，現(xiàn)行的集團(tuán)企業(yè)資金管理方法改進(jìn)的入口在哪里，方法和策略怎么制定。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理的三種模式優(yōu)劣對(duì)比分析

1.集權(quán)資金管理模式

在集權(quán)模式下，集團(tuán)公司各子公司的財(cái)務(wù)權(quán)均集中于母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司都必須執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期的財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常的經(jīng)營管理。

母子公司不同層次的管理者對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)可能存在差距，母公司與子公司之間的利益總會(huì)有一些矛盾和沖突，從而導(dǎo)致各自追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)有偏差。這種模式有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性。但其本身也存在一定的缺陷，因?yàn)闄?quán)力不能下放，會(huì)挫傷子公司的積極性，而且因?yàn)槟腹拘畔⒄莆盏牟煌暾瑳]有近距離的參與子公司的實(shí)施細(xì)節(jié)，所以可能會(huì)做出錯(cuò)誤決策。

所以這種模式財(cái)務(wù)管理的雖然效率很高，便于實(shí)現(xiàn)資源共享，而且通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效應(yīng)，但是如果不能充分照顧子公司的感受，做出錯(cuò)誤決策，會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)的加大，也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.分權(quán)資金管理模式

在這種模式下，母公司只保留對(duì)于子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。這其中，母公司不直接參與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)。

和集權(quán)模式相對(duì)，分權(quán)模式能夠調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性。由于財(cái)務(wù)的分權(quán)本身就是一種激勵(lì)，各自公司在擁有較大的決策自以后，其積極性和創(chuàng)造性必然很高。

而且因?yàn)椴挥脤?shí)時(shí)匯報(bào)，減少了溝通成本和決策失誤的概率。但缺點(diǎn)也很明顯，各子公司之間的資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，這不利于集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)耗行為的發(fā)生。集團(tuán)整體的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)難于有效發(fā)揮，進(jìn)而使得集團(tuán)公司整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭力下降。

如果監(jiān)控不力，子公司中就可能存在采購人員等上下其手的行為，不利于集團(tuán)的整體利益。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的資金管理模式

這種模式是在總結(jié)集權(quán)和分權(quán)各自特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，靈活操作的一種方式。它在強(qiáng)調(diào)母公司在評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營結(jié)果重要性的同時(shí)，又實(shí)行了關(guān)鍵點(diǎn)控制。比如采購資金管理，融資投資管理，等等。

但是，這種方式雖然很好地照顧了我國古典的中庸思想，但也因?yàn)橹杏梗蚨执缌Χ炔缓冒盐眨怯捎诩瘷?quán)模式或者分權(quán)模式走的過于極端，出現(xiàn)了某些問題而做出的妥協(xié)，或者是采取的集權(quán)或分權(quán)模式和集團(tuán)發(fā)展的階段不相適應(yīng)的時(shí)候做出的調(diào)整。

三、集團(tuán)企業(yè)資金管理的優(yōu)化

最主要的分量最重的優(yōu)化層次毋庸贅言，就是集團(tuán)企業(yè)資金管理模式的選擇確定和優(yōu)化，同時(shí)還伴隨一些實(shí)施層次的細(xì)節(jié)問題改進(jìn)，創(chuàng)新的優(yōu)化方法等。

案例：

中國中化集團(tuán)公司成立于1950年，前身為中國化工進(jìn)出口總公司，歷史上曾為中國最大的外貿(mào)企業(yè)。中化集團(tuán)專門從事資金管理的部門有三個(gè)：資金管理部、財(cái)務(wù)公司和歐洲資本公司。確立了由資金管理部、財(cái)務(wù)公司和歐洲資本公司所組成的集管理與服務(wù)、跨境內(nèi)與海外的三位體的資金管控體系。其利用國際財(cái)務(wù)資源平臺(tái)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，主要采用集權(quán)制資金管理體制，現(xiàn)在也出現(xiàn)現(xiàn)金集中度較低，結(jié)算集中度不高，上市操作有難度，現(xiàn)金流管理薄弱，資金預(yù)算、決算、控制不力等問題。

分析優(yōu)化：

中化集團(tuán)存在的問題，在很多國有集團(tuán)企業(yè)中也存在，針對(duì)中化集團(tuán)的資金管理的改進(jìn)建議，很大程度上同理適用于其他企業(yè)。

1.把“現(xiàn)金為王”被視為企業(yè)資金管理的中心理念，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的管理和提高現(xiàn)金流水平，改善現(xiàn)金流管理薄弱的狀況

2.做好資金預(yù)測(cè)，既要保證資金效率又要保證資金安全。

資金預(yù)測(cè)準(zhǔn)確有效，則財(cái)務(wù)公司可以用于運(yùn)作的資金量就增加，效益就提高；反之則資金運(yùn)作量減少，收益降低。因此強(qiáng)化資金預(yù)測(cè)功能是加強(qiáng)資金管理的重點(diǎn)內(nèi)容之，可以保證集團(tuán)公司的資金運(yùn)作安全，提高資金運(yùn)作效益。中化集團(tuán)在這點(diǎn)上不能利用信息化的先進(jìn)手段進(jìn)行預(yù)測(cè)，方法陳舊，效率低下，決策容易失誤，亟需改進(jìn)。

3.做好信息技術(shù)開發(fā)，使用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)代替和輔助人工。

作為集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)該不滿足于小區(qū)域的信息化，可以考慮采用全方位的資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)，ERP源于業(yè)務(wù)，貫穿于業(yè)務(wù)、單據(jù)、物流各個(gè)環(huán)節(jié)，且具有資金管理模塊，應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)資金的實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)功能，而且能夠滿足資金預(yù)測(cè)要求的時(shí)效性和準(zhǔn)確性。

4.建立集團(tuán)二級(jí)賬戶聯(lián)動(dòng)模式。

為了加大集團(tuán)公司的對(duì)子公司的管控力度，對(duì)集團(tuán)全資和擁有控制權(quán)的單位實(shí)行二級(jí)賬戶聯(lián)動(dòng)資金管理模式。

5.開發(fā)財(cái)務(wù)公司第三方付款功能。

內(nèi)部結(jié)算是財(cái)務(wù)公司主要功能之一，財(cái)務(wù)公司與主要結(jié)算行網(wǎng)銀的聯(lián)接為成員單位通過財(cái)務(wù)公司直接向第三方付款打下了基礎(chǔ)。

6.拓寬融資渠道，提升集團(tuán)間接融資能力和資本市場(chǎng)直接融資能力，保證集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)長短期資金資源需求，保障整體財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)安全、合理。配合集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全資金預(yù)算管理體系，合理配置資金資源，加速資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金效率最大化。加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理以及對(duì)營運(yùn)資金的監(jiān)督，控制資金和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司資金安全。

7.適時(shí)了解國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，及時(shí)掌握國家經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境，緊密跟蹤國際國內(nèi)利匯率市場(chǎng)，有效防范利率、匯率等金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

小結(jié)：

雖然不同公司在優(yōu)化改進(jìn)中方法會(huì)有所差異，但都要遵循以下的重點(diǎn)：

首先加強(qiáng)對(duì)下屬經(jīng)營單位的資金和業(yè)務(wù)監(jiān)督，保障資金安全。其次提高資金使用效益，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。具體來說，可以通過內(nèi)部資金調(diào)劑，彌補(bǔ)資金缺口，減低對(duì)銀行貸款的依賴和資金沉淀。第三，通過整合內(nèi)部資源，提升集團(tuán)整體信用等級(jí)，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)集團(tuán)整體的融資能力。第四，資金集中管理，通過監(jiān)控現(xiàn)金流，可以有效地監(jiān)督、控制下屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單位的有效管控。

四、結(jié)論

在三種企業(yè)集團(tuán)三種資金管理模式的優(yōu)化選擇中，個(gè)人傾向于選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式。既保證集團(tuán)企業(yè)資金管理的整體性，服從集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的資金管理優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司整體的最大利益，又照顧子公司對(duì)自主性和權(quán)利下放的需要，使子公司能夠快速地對(duì)變化做出反應(yīng)，提高響應(yīng)速度，提高不同層次的創(chuàng)新，優(yōu)化和提高。但是每一個(gè)集團(tuán)公司到底選擇什么樣的控制模式，主要是依據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，企業(yè)所處的行業(yè)，企業(yè)多元化的程度等因素來決定，要有區(qū)別地選擇。

在模式優(yōu)化之外，還要把“現(xiàn)金為王”被視為企業(yè)資金管理的中心理念，做好資金預(yù)測(cè)，既要保證資金效率又要保證資金安全。做好信息技術(shù)開發(fā)，使用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)代替和輔助人工。建立集團(tuán)二級(jí)賬戶聯(lián)動(dòng)機(jī)制，開發(fā)第三方付款，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策適時(shí)調(diào)整。

總之，企業(yè)集團(tuán)資金管理要在充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各子公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)在天賦才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)主要產(chǎn)品的特點(diǎn)及行業(yè)發(fā)展特色，選擇適合本企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)資金均衡、順暢地流動(dòng)，保障企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：資金集團(tuán)化管理范文

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.055

資金在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中占據(jù)重要地位。長期以來，我國電力企業(yè)作為資金規(guī)模和現(xiàn)金流量巨大的典型企業(yè)，普遍重視資金集中管理，并且，根據(jù)實(shí)際情況，各電力企業(yè)也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低了資金成本。但同時(shí)也出現(xiàn)一些問題，特別是資金集中以后如果出現(xiàn)經(jīng)營資金流動(dòng)不暢甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營將會(huì)出現(xiàn)極大問題。特別是電力企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規(guī)避資金管理風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)十分重要且迫切需要研究的課題。

1 電力企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

1.1 基本完成了資金全面集中管理模式搭建

目前，電力企業(yè)通過加強(qiáng)人力、財(cái)力、物力集約化管理系統(tǒng)建設(shè)，提升財(cái)務(wù)控制和管理水平，通過財(cái)務(wù)集約化管理基本實(shí)現(xiàn)了“統(tǒng)一、集中、有效、精益”的資金管理目標(biāo)。借助于財(cái)務(wù)管理信息化和資金管理流程再造，財(cái)務(wù)管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統(tǒng)一核算、資金預(yù)算約束、資金集中運(yùn)作以及資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等方面都得到加強(qiáng)，資金管理呈現(xiàn)良性發(fā)展勢(shì)頭。

1.2 建立了資金集中管理組織機(jī)構(gòu)

資金集中管理以后，改變了原有電力企業(yè)松散和低效的資金管理模式，對(duì)企業(yè)組織體系也是一種變革。在電力企業(yè)集團(tuán)公司層面，依托財(cái)務(wù)部門建立了資金集中管理專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資金集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)配、資金結(jié)算等職能。大部分電力企業(yè)還通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了資金的精細(xì)化管理，極大的降低了資金成本。

1.3 資金管理信息化水平大幅提升

現(xiàn)在處于大數(shù)據(jù)時(shí)代，電力企業(yè)普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統(tǒng)，對(duì)電力企業(yè)的資金支付、資金應(yīng)用審批、資金集中監(jiān)控和資金集中管理等信息通過信息化系統(tǒng)處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對(duì)于集中企業(yè)集團(tuán)的資金數(shù)據(jù)，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。

1.4 實(shí)現(xiàn)了資金全面預(yù)算管理

電力企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍不斷擴(kuò)大，由企業(yè)總部單一主體逐步擴(kuò)大到涵蓋集團(tuán)所有單位的全方位預(yù)算，具體包括基建投資、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和大宗物資采購等。資金預(yù)算管理有效提升了電力企業(yè)資金管理的精細(xì)化程度，通過加強(qiáng)考核，對(duì)資金預(yù)算的硬約束越來越強(qiáng)，使電力企業(yè)進(jìn)一步精打細(xì)算資金利用安排，節(jié)約資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用，充分發(fā)揮了資金統(tǒng)一集中管理和利用效益。

2 電力企業(yè)資金集中管理問題

2.1 資金管理集權(quán)與分權(quán)的劃分不合理

目前，部分電力企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施資金集中管理，他們?cè)谶M(jìn)行資金集中管理的時(shí)候，都會(huì)遵循遵循一個(gè)原則，就是“總體集中，適度分”的原則，以便于資金集中管理。但也存在一定的問題，就是在集權(quán)和分權(quán)之間達(dá)不到一種平衡，對(duì)于資金管理，集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的資金控制過嚴(yán)，同時(shí)，在資金管理上也缺乏靈活多樣性，造成基層單位對(duì)資金管理的有抵觸，或過分依賴集團(tuán)總部融統(tǒng)一資，資金風(fēng)險(xiǎn)管理和防范意識(shí)差。與此同時(shí)，集團(tuán)公司對(duì)資金管理的控制權(quán)過高，導(dǎo)致了管理漏洞的出現(xiàn)，部分單位為逃避資金集中管理，套取資金支付預(yù)算外項(xiàng)目，容易造成資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 資金全面預(yù)算管理的力度不夠強(qiáng)

在電力企業(yè)實(shí)行的全面預(yù)算管理上也存在一些問題。首先是資金預(yù)算編制不夠合理。電力企業(yè)財(cái)務(wù)部門使用的根據(jù)歷史?稻堇叢げ馕蠢匆荒甑納?產(chǎn)運(yùn)營狀況的編制方法，沒有考慮區(qū)域?qū)嶋H的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)所導(dǎo)致的電量增長。其次是資金預(yù)算主動(dòng)性不強(qiáng)。電力企業(yè)的資金預(yù)算編制流程通過上級(jí)確定總體預(yù)算目標(biāo)，下級(jí)分解預(yù)算目標(biāo)。下級(jí)單位作為預(yù)算責(zé)任主體，往往會(huì)把相關(guān)預(yù)算指標(biāo)定在較低水平或僅僅滿足于完成上級(jí)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)相比實(shí)際情況過于松弛，起不到預(yù)算引導(dǎo)作用。

2.3 資金集中管理考核評(píng)估機(jī)制不合理

資金集中管理的目的是集中企業(yè)資金資源，充分利用資金效益，從而降低資金成本。資金管理對(duì)企業(yè)效益的提升需要嚴(yán)格的執(zhí)行才能體現(xiàn)管理價(jià)值，為了達(dá)到預(yù)期的效果，制定一套科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，是十分有必要的。電力企業(yè)實(shí)施資金集中管理上往往為了管理而管理，管理部門把精力放在資金計(jì)劃的編制和資金預(yù)算上，對(duì)于資金管理的執(zhí)行情況和全過程管理缺乏系統(tǒng)有效的考核評(píng)估。導(dǎo)致資金管理過于盲目，為了管理而管理，無法將資金集中管理的效果效益進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，并及時(shí)準(zhǔn)確地反饋給決策部門并進(jìn)行修正，導(dǎo)致電力企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，但資金利用效率和效益依然低下。

2.4 資金監(jiān)控與反饋體系不健全

電力企業(yè)是資金流高度集中和密集的企業(yè)，對(duì)資金的監(jiān)控與評(píng)價(jià)全過程管理十分重要。在資金監(jiān)控方面突出表現(xiàn)的問題是資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式不夠統(tǒng)一，對(duì)不同類型的資金使用同一種資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。資金監(jiān)控主要進(jìn)行事后監(jiān)督，以事后月度分析考核為主，沒有做到對(duì)資金預(yù)算的事中監(jiān)控、事后評(píng)估調(diào)整，沒有實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)控。對(duì)資金監(jiān)控的反饋考核力度不夠。對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行力度的考核缺乏詳細(xì)的資金監(jiān)控管理記錄，無法客觀評(píng)價(jià)資金利用的合理性，導(dǎo)致資金監(jiān)控的監(jiān)督失效，資金預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)。

3 資金集中管理再優(yōu)化策略分析

3.1 合理區(qū)分資金管理集中與分權(quán)邊界

高度集權(quán)的資金管理策略的優(yōu)勢(shì)在于能集中控制資金，從而進(jìn)行合理分配，但同時(shí)也有一些劣勢(shì)，它不能帶動(dòng)集團(tuán)下屬企業(yè)參與企業(yè)管理的積極性。電力企業(yè)應(yīng)在抓好資金管理集權(quán)的作用基礎(chǔ)上，合理利用分權(quán)管理調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性。電力企業(yè)集團(tuán)總部要在資金總規(guī)模、資金預(yù)算與資金成本方面加強(qiáng)集權(quán)，把握資金集中方向性和戰(zhàn)略性原則，側(cè)重于指導(dǎo)性管理。在分權(quán)方面，要充分發(fā)揮各下屬單位根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展情況，積極主動(dòng)開展資金運(yùn)作管理。集團(tuán)總部的目的主要是鼓勵(lì)下屬單位員工參與資金集中管理，為此，建立一套科學(xué)合理的資金管理機(jī)制十分必要，從而使各部門權(quán)責(zé)分明，分工明確，在初期，集團(tuán)總部主要是做好資金市場(chǎng)戰(zhàn)略制定和規(guī)劃，把握資金總體使用方向。通過定期反饋、激勵(lì)考核來規(guī)范調(diào)整資金管理運(yùn)行，達(dá)到最初設(shè)定的資金管理目標(biāo)。

3.2 優(yōu)化量化全面資金預(yù)算管理

電力企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理機(jī)制，通過分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的資金需求，針對(duì)資金預(yù)算的編制、資金分析和效益考核細(xì)化優(yōu)化，使企業(yè)全部資金收支納入預(yù)算管理程序，采取逐級(jí)編報(bào)、年度預(yù)算審批、月度滾動(dòng)管理的預(yù)算管理方式。在編制資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)本著輕重緩急的原則，將營運(yùn)資金與生產(chǎn)資金區(qū)分開來，把生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金分類申報(bào)，按照年度、月度計(jì)劃統(tǒng)籌調(diào)配生產(chǎn)資金，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應(yīng)。對(duì)于非生產(chǎn)經(jīng)營資金應(yīng)本著適度、節(jié)約、合理運(yùn)用的原則來管理，力求壓縮資金開支。

3.3 妥善處理資金集中面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理難題

資金集中后要做好資金余缺調(diào)劑，確保資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理措施到位，完善風(fēng)險(xiǎn)管理提前預(yù)警體系，對(duì)電力企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)體系進(jìn)行完善。建立健全資金事前風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，結(jié)合財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)統(tǒng)一提示資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。統(tǒng)一劃定資金現(xiàn)金池事中預(yù)警線，將資金風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警、監(jiān)督、控制全過程包括在內(nèi)。加強(qiáng)資金控制事后審計(jì)監(jiān)督，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門職能作用，定期開展資金專項(xiàng)檢查。建立資金檢查監(jiān)督臺(tái)賬，妥善處理資金工作中出現(xiàn)的問題，確保資金管理安全有效。

第6篇：資金集團(tuán)化管理范文

摘要：集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的多元化和規(guī)模化已成為企業(yè)開拓創(chuàng)新的必然之路。資金作為企業(yè)發(fā)展的血液，流通于整個(gè)企業(yè)發(fā)展的始終，企業(yè)在激列市場(chǎng)競(jìng)爭中使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和整體實(shí)力上迅速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)資金管理的提升更是迫在眉睫。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)防范；資金管理；模式；優(yōu)化

任何的企業(yè)集團(tuán)選擇資金管理模式，都是建立在提高資金使用效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的上的，而且會(huì)受集團(tuán)的組織架構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、規(guī)模大小等因素的影響。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)特點(diǎn)，采用改良化的資金管理新模式，即結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司并行的資金管理新模式。

一、設(shè)計(jì)原則

（一）集中管理原則。“集中”既是手段，也是目標(biāo)，只有將集團(tuán)內(nèi)部的資金高效“集中”，才會(huì)進(jìn)行后期的管理效益。

（二）協(xié)同性原則。充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮所屬單位的積極性，按照結(jié)算中心日均存款余額所占比例來分配資金結(jié)算中心的資金管理收益，使集團(tuán)與各子企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

（三）分類管理原則。集團(tuán)結(jié)算中心的款項(xiàng)按子企業(yè)性質(zhì)不同進(jìn)行分類管理，以有利于提供決策性數(shù)據(jù)。

（四）用款靈活原則。各子企業(yè)存在資金結(jié)算中心的存款，在預(yù)算和限額范圍內(nèi)用款較靈活，所有資金支付符合程序?qū)彾ǖ念A(yù)算內(nèi)計(jì)劃或合同約定的付款條件。按照“歸口審核、逐級(jí)審批、權(quán)限清晰、責(zé)任明確”的要求，根據(jù)資金用途和金額大小主要分為董事長審批、總經(jīng)理審批、財(cái)務(wù)總監(jiān)和分管領(lǐng)導(dǎo)審批等，各部門在提請(qǐng)最終審批之前，必須完善相應(yīng)的前置審核與審批。

二、模塊流程

所謂財(cái)務(wù)公司與資金結(jié)算中心并行的資金管理模式是分二個(gè)步驟，第一步成立資金結(jié)算中心，第二步資金結(jié)算中心作為財(cái)務(wù)公司的一個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)財(cái)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算、調(diào)度和監(jiān)控。

財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心示意圖

資金活動(dòng)整個(gè)過程有風(fēng)險(xiǎn)管控的密切關(guān)注，資金結(jié)算部門實(shí)時(shí)監(jiān)控資金走向，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)督促子企業(yè)糾正規(guī)避，重大風(fēng)險(xiǎn)可直接上報(bào)董事會(huì)決策層。

（一）賬戶管理

賬戶管理是集團(tuán)總部及時(shí)、有效、全面了解成員單位資金信息并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)。集團(tuán)總部對(duì)各成員單位的銀行賬戶的開立、變更、撤銷、使用，以及賬戶的授權(quán)等方面進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，避免了多頭開戶的分散局面。只有集團(tuán)資金管理部門充分了解全集團(tuán)的賬戶開立情況，關(guān)對(duì)之進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，才能正確調(diào)整合作銀行和資金的有效安排。

流程：子企業(yè)提供合法、完善資料向總部申請(qǐng)開立賬戶和銷戶――上報(bào)上一級(jí)資金結(jié)算中心審批――審批通過后進(jìn)行資金賬戶登記并辦理――開立帳戶資料上報(bào)上一級(jí)資金結(jié)算中心備案。

（二）內(nèi)部資金劃撥

各子企業(yè)必須服從集團(tuán)總部關(guān)于資金集中管理的規(guī)定，成員單位之間不得私自調(diào)撥和拆借。資金結(jié)算管理部門根據(jù)年度投資計(jì)劃合理調(diào)度資金，組織雙方簽訂協(xié)議，并明確資金使用率。過程中監(jiān)督資金的安全性。

流程：資金使用部門提出資金需求――上報(bào)上一級(jí)資金結(jié)算中心審批――審批通過后，由上一級(jí)資金結(jié)算中心安排資金――簽訂資金使用協(xié)議――內(nèi)部資金劃撥到位――到期歸還。

（三）對(duì)外投資

對(duì)于投資業(yè)務(wù)，資金管理部門要及時(shí)、充分了解所有投資項(xiàng)目的資金投入、使用情況，準(zhǔn)確掌握預(yù)算安排。

流程：子企業(yè)在預(yù)算和限額范圍內(nèi)的結(jié)算――子企業(yè)內(nèi)部審批程序完成――對(duì)外支付；

子企業(yè)在預(yù)算外或者限額范圍外的結(jié)算――上報(bào)上一級(jí)資金結(jié)算中心審批――上報(bào)資金決策領(lǐng)導(dǎo)小組審批――對(duì)外支付。

（四）對(duì)外融資

融資工作的關(guān)鍵是遵循年底資金需求計(jì)劃，從企業(yè)集團(tuán)全局出發(fā)，結(jié)合貨幣政策，統(tǒng)籌考慮。資金管理部應(yīng)根據(jù)子公司的具體情況，合理選擇融資渠道、融資規(guī)模和融資期限，并及時(shí)跟蹤監(jiān)督資金的使用范圍。

流程：資金需求單位提出向融資部門提出融資需求――融資部門平衡整體需求提出融資計(jì)劃和方案――上報(bào)上一級(jí)資金結(jié)算中心審批――上報(bào)董事會(huì)等決策層審批――根據(jù)審批后的融資計(jì)劃具體實(shí)施融資方案。

三、搭建高效的信息技術(shù)系統(tǒng)

資金集中管理的必要條件是實(shí)現(xiàn)信息化管理。選擇擴(kuò)展性強(qiáng)的軟件，有利于后期開發(fā)，硬件和網(wǎng)絡(luò)的選擇則應(yīng)本著高穩(wěn)定性、高可靠性、高安全性的原則，選擇先進(jìn)防火墻、侵入偵側(cè)系統(tǒng)、殺毒軟件和反間諜軟件、統(tǒng)一威脅管理系統(tǒng)、保衛(wèi)無線網(wǎng)絡(luò)安全、加密基礎(chǔ)設(shè)施等，以適應(yīng)未來業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，特別是要支持財(cái)務(wù)公司運(yùn)行的需要。

企業(yè)信息系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多改進(jìn)決策的有價(jià)值的信息。信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有通用的、標(biāo)準(zhǔn)的定義和格式，能被整個(gè)組織接受，以增強(qiáng)實(shí)務(wù)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高運(yùn)行效率。

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)建立了財(cái)務(wù)預(yù)警體系，嚴(yán)格控制和規(guī)范投資業(yè)務(wù)，防范集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。定期對(duì)會(huì)計(jì)信息、業(yè)務(wù)信息進(jìn)行分析，確定預(yù)警指標(biāo)，重點(diǎn)對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，形成財(cái)務(wù)預(yù)警，并在運(yùn)營能力、償債能力、盈利能力、成長能力四方面建立預(yù)警指標(biāo)。

（二）運(yùn)用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心成立，對(duì)統(tǒng)籌調(diào)試資金和減少資金占用會(huì)收到立竿見影的效果，然后若內(nèi)部單據(jù)滯后送達(dá)，會(huì)造成低效和差錯(cuò)。內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)資金管理和支付流程的中心平臺(tái)，可在實(shí)現(xiàn)金融交易、內(nèi)部結(jié)算和賬戶管理等功能。針對(duì)集團(tuán)的實(shí)際情況，通過讓集團(tuán)內(nèi)子公司與結(jié)算資金部聯(lián)網(wǎng)，相應(yīng)解決網(wǎng)上付款、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上對(duì)賬等業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)之間的高效統(tǒng)一，提高資金結(jié)算效率。

集團(tuán)可在現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，增加預(yù)算管理模塊、還款管理模塊、外部融資管理模塊、內(nèi)部融資管理模塊、票據(jù)管理模塊等，使這些模塊和內(nèi)部結(jié)算模塊相結(jié)合，達(dá)到管理與信息工具的完美結(jié)合。扎實(shí)推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，進(jìn)一步拓展信息化的使用功能，使信息化在資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等方面有所突破，使財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的“千里眼”、“順風(fēng)耳”、“遙控器”。

（三）嚴(yán)格漏洞監(jiān)控

實(shí)時(shí)監(jiān)控是資金信息系統(tǒng)的延伸，只有從技術(shù)層面的發(fā)展才能達(dá)到，利用銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對(duì)企業(yè)資金實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，根據(jù)對(duì)于資金管理環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)資金管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控功能，保證了各項(xiàng)資金支出的安全性和合理性。利用密碼系統(tǒng)保護(hù)存儲(chǔ)地、自然轉(zhuǎn)移的或通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)臄?shù)字信息。加密后，除了傳輸者和加密者本身，其他人不能進(jìn)去。設(shè)置 24 小時(shí)監(jiān)控，通常會(huì)對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)最脆弱的地方或最重要的地方，偵查和阻止入侵者，監(jiān)控軟件負(fù)責(zé)檢查在程序運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的安全遭受襲擊的突然事件，如果接收到未被授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)交通，安全工具會(huì)根據(jù)需要關(guān)閉網(wǎng)絡(luò)最脆弱的部分。

集團(tuán)采用結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司相結(jié)合的資金管理新模式后，可使資金及時(shí)回籠，減少銀行存款，降低資產(chǎn)負(fù)債率，促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)的資金管理模式發(fā)展僅是起步階段，與國外無法比擬。特別是在資金池和財(cái)務(wù)公司兩個(gè)模式上，國外的做法還有很多值得進(jìn)一步思索。（作者單位：二十二冶有限公司青海分公司）

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第7篇：資金集團(tuán)化管理范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 集團(tuán)公司 資金集約化管理 風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn) 對(duì)策

隨著社會(huì)的發(fā)展，對(duì)資金有了全新的定義，其不僅簡單的代表貨幣資金，同時(shí)也代表在消費(fèi)、交換、分配以及生產(chǎn)中產(chǎn)品所體現(xiàn)的貨幣化。因此，公司資金管理也不能簡單的對(duì)貨幣進(jìn)行管理，要包括資金運(yùn)作、收賬款、應(yīng)付賬款、投資以及籌資等管理。資金管理對(duì)集團(tuán)公司的正常運(yùn)行和健康發(fā)展起到關(guān)鍵作用，是公司發(fā)展的命脈，實(shí)現(xiàn)資金管理集約化，要加強(qiáng)資金利用效率、優(yōu)化相關(guān)配置、調(diào)劑資金余缺。通過資金統(tǒng)籌管理加強(qiáng)公司凝聚力，在市場(chǎng)競(jìng)爭激烈的環(huán)境下，促進(jìn)集團(tuán)公司的穩(wěn)步發(fā)展。

一、資金集約化管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司的籌資渠道主要有以下兩種：第一，實(shí)行內(nèi)部籌集，這種籌資方式相對(duì)安全，但是籌集資金總量有限。第二，外部籌資，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，信息傳播速度加快，由此增加了市場(chǎng)的開放性與不穩(wěn)定性，集團(tuán)公司難以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效預(yù)測(cè)，增加了外部籌資的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，籌集的資金受到匯率和利率的影響，導(dǎo)致公司成本增加，為公司帶來一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，由于技術(shù)原因，資金管理系統(tǒng)存在一定的安全問題，例如木馬黑客、內(nèi)部控制不強(qiáng)以及人員信息素質(zhì)較低等，難以實(shí)現(xiàn)有效的資金管理。同時(shí)，由于信息安全也會(huì)導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密泄露，例如資金動(dòng)向等。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜，由于存在的多種因素，很可能致使公司出現(xiàn)決策失誤。

（三）資金審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)資金管理集約化，需要網(wǎng)絡(luò)在線操作，很容易出現(xiàn)責(zé)任無法認(rèn)定和查證的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在操作中，要同步保留紙質(zhì)檔案，加大審計(jì)力度，保證審計(jì)工作全過程以及全方位的跟進(jìn)，進(jìn)而避免資金管理出現(xiàn)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）資金投放風(fēng)險(xiǎn)

資金實(shí)現(xiàn)集約化管理后，由于公司不同成員和不同部門之間存在管理不力的情況，對(duì)利益分配以及資金使用帶來負(fù)面影響，容易出現(xiàn)資金流失，不能確保資金的完整與安全。同時(shí)，公司也可能出現(xiàn)監(jiān)督失效的情況，例如企業(yè)提前鎖定材料價(jià)格，提前支付資金，這就導(dǎo)致資金投放風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

二、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為資金集約化管理帶來的有利條件

隨著我國信息技術(shù)的高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)改變了人們的生活習(xí)慣、工作方式以及思想觀念，衍生的新應(yīng)用和新技術(shù)層出不窮。將財(cái)務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)充分結(jié)合而衍生的財(cái)務(wù)管理軟件，可以有效強(qiáng)化公司的財(cái)務(wù)管理水平以及信息處理能力。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也創(chuàng)新了金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)平臺(tái)，可以為客戶提供高效以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，市場(chǎng)信息的流通以及網(wǎng)上交易的盛行，提高了市場(chǎng)的公開化和透明度，這些都為資金集約化管理創(chuàng)造了有利的條件。

三、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集約化管理的相關(guān)途徑

（一）實(shí)行服務(wù)公司戰(zhàn)略

集團(tuán)公司要對(duì)相關(guān)成員單位實(shí)行有效監(jiān)督，協(xié)調(diào)好各個(gè)單位的利益關(guān)系，進(jìn)而提高集團(tuán)的吸引力和凝聚力。首先，資金管理節(jié)約化受到業(yè)主監(jiān)管項(xiàng)目的資金影響，由于業(yè)主不愿意也不放心將資金交于集團(tuán)進(jìn)行集約管理。因此，公司一定要綜合考慮如何加強(qiáng)對(duì)監(jiān)管項(xiàng)目的資金管理，從公司實(shí)際情況出發(fā)，提高集約化程度。其次，公司要優(yōu)化資金管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)與銀行的業(yè)務(wù)合作，優(yōu)化管理流程，并且實(shí)現(xiàn)資金管理與信息、物流管理的緊密結(jié)合。

（二）健全相關(guān)管理制度

公司要將集約的資金實(shí)行投放管理，在投放過程中，要嚴(yán)格遵守相關(guān)原則，例如協(xié)同性、時(shí)機(jī)性、權(quán)變性以及盈利性原則。要平衡投放項(xiàng)目和成員單位的資金配置，及時(shí)創(chuàng)造和捕捉時(shí)機(jī)，保證資金投放的效益性和準(zhǔn)確性。同時(shí)，集團(tuán)公司要綜合考環(huán)境變化，并且根據(jù)環(huán)境變化適當(dāng)?shù)淖龀稣{(diào)整。例如，集團(tuán)公司要將資金投放分為內(nèi)部貸款、日常支付以及投資三個(gè)方面。

（三）確保投資精準(zhǔn)性

在公司投資方面，要保證獲取穩(wěn)定的收益，因此，投資項(xiàng)目要科學(xué)準(zhǔn)確。在投資過程中，要根據(jù)專業(yè)報(bào)告對(duì)項(xiàng)目制約因素進(jìn)行分析，資金只是制約因素中的一項(xiàng)。一些集團(tuán)企業(yè)由于擁有比較充足的資金，進(jìn)而進(jìn)行盲目投資，沒有合理以及全面的規(guī)劃資金使用情況，沒有綜合考慮公司自身的長遠(yuǎn)發(fā)展和承受能力，很容易導(dǎo)致投資失敗。一些公司在投資中，過于謹(jǐn)慎、畏首畏尾，賬戶積累大量資金，進(jìn)而影響資金的利用效率。

（四）優(yōu)化資金網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

集團(tuán)公司要與銀行以及金融機(jī)構(gòu)開展長期合作，提高資金利用效率，緊跟時(shí)代腳步，應(yīng)用新技術(shù)。同時(shí)，金融環(huán)境變化多端，與金融機(jī)構(gòu)開展合作，能夠優(yōu)化公司資金結(jié)構(gòu)，保證資金資源更好的利用和開發(fā)，降低甚至避免資金風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)用技術(shù)軟件的審批功能開展財(cái)務(wù)管理。公司相關(guān)部門要擁有審批權(quán)限，可以對(duì)資金開展實(shí)質(zhì)性審核，進(jìn)而確保資金使用規(guī)范化。審批程序要保證公開化、透明化，確保審批的公正與公平。公司要完善以及健全預(yù)警機(jī)制，科學(xué)設(shè)置預(yù)警線，資金風(fēng)險(xiǎn)如果接近或者達(dá)到預(yù)警線，要采取針對(duì)性措施，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

隨著網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為集團(tuán)公司資金管理集約化帶來有利條件，但是也帶來了挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)公司要針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定合理的防范措施，進(jìn)而保證公司健康以及穩(wěn)定 的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉亞輝.國網(wǎng)張家界供電公司財(cái)務(wù)集約化管理研究[D].長沙理工大學(xué)，2014.

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第8篇：資金集團(tuán)化管理范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)化企業(yè)　內(nèi)部控制　 實(shí)施

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及WTO加入后的機(jī)遇為我國企業(yè)的發(fā)展帶來了廣闊的空間，同時(shí)也促使我國企業(yè)為了更好的應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭而進(jìn)行重組與兼并。集團(tuán)化企業(yè)能夠更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的生存發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，同時(shí)集團(tuán)化企業(yè)龐大的資金鏈管理也成為了制約集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。如何有效控制集團(tuán)化企業(yè)資金使用與管理，有效提高資金使用效率，降低資金成本是關(guān)系到集團(tuán)化企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，其對(duì)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行有著重要的影響。強(qiáng)化內(nèi)部控制、強(qiáng)化資金預(yù)算管理、強(qiáng)化集中核算是確保集團(tuán)化企業(yè)資金鏈正常運(yùn)行的關(guān)鍵，以下就集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施進(jìn)行了簡要論述。

一.集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制重要性分析

內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。由于集團(tuán)化企業(yè)規(guī)模大、財(cái)務(wù)信息多、地域分布廣，且集團(tuán)化企業(yè)中平行管理部門繁雜，種種原因?qū)е录瘓F(tuán)化企業(yè)資金管理與財(cái)務(wù)信息管理困難，財(cái)務(wù)信息容易失真。科學(xué)建立集團(tuán)化內(nèi)部控制體系，是保障企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及管理信息的真實(shí)可靠；資產(chǎn)的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的重點(diǎn)，是影響集團(tuán)化企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。

二.集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施

2.1　針對(duì)集團(tuán)化企業(yè)特點(diǎn)構(gòu)建內(nèi)部控制體系

集團(tuán)化企業(yè)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部子公司業(yè)務(wù)內(nèi)容、集團(tuán)管理部門、工作流程以及企業(yè)財(cái)務(wù)管理資金流特點(diǎn)構(gòu)建適合集團(tuán)化企業(yè)自身特點(diǎn)的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)與控制體系。設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的內(nèi)部控制制度就顯得尤為重要。摒棄內(nèi)部控制就是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，建立實(shí)施企業(yè)內(nèi)部全部門，全員，全過程的內(nèi)部控制制度，以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，認(rèn)真執(zhí)行制度是做好企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)鍵。根據(jù)內(nèi)部控制目的與目標(biāo)明確控制體系中各個(gè)部門、職位的職責(zé)，為有效實(shí)施內(nèi)部控制打下基礎(chǔ)。

2.2　完善集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施

內(nèi)部控制環(huán)境是集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的基礎(chǔ)，其決定了企業(yè)內(nèi)部控制的觀者與實(shí)施、決定了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完善控制制度與環(huán)境，明確財(cái)務(wù)部門在內(nèi)部控制中的職責(zé)，構(gòu)建科學(xué)的、完善內(nèi)部控制體系、建立責(zé)權(quán)清楚、科學(xué)化管理、的現(xiàn)代企業(yè)制度是有效保障集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的基礎(chǔ)。通過完善集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。為內(nèi)部控制的實(shí)施打下基礎(chǔ)促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

2.3　明確財(cái)務(wù)管理部門在內(nèi)部控制中的作用，切實(shí)做好內(nèi)部控制工作

財(cái)務(wù)部門的職責(zé)與特點(diǎn)決定了其在內(nèi)部控制中信息收集與分析的作用，也明確了其在內(nèi)部控制體系中的基本職責(zé)。財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督職能是凌駕于企業(yè)基本活動(dòng)之上的、持續(xù)進(jìn)行的、審計(jì)核算工作，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全面、可靠的計(jì)量、記錄、分析與監(jiān)督的工作。財(cái)務(wù)部門的兩大職能決定其在集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制中的重要作用，因此，集團(tuán)壞企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理部門在部門控制實(shí)施中的重要作用。以財(cái)務(wù)管理基本職能為基礎(chǔ)，為內(nèi)部控制的實(shí)施打下基礎(chǔ)。

2.4　以信息化為手段的集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制

由于集團(tuán)化企業(yè)與子公司間存在地域差，這就使得財(cái)務(wù)信息傳遞成為了制約內(nèi)部控制實(shí)施的重要因素。針對(duì)這樣的情況，積極應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)手段為內(nèi)部控制實(shí)施搭建信息傳遞平臺(tái)成為了集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施中的關(guān)鍵。因此，集團(tuán)化企業(yè)要整合原有信息系統(tǒng)資源，完善內(nèi)部控制信息網(wǎng)絡(luò)，并通過權(quán)限限制的方法對(duì)不同級(jí)別的使用者進(jìn)行限制，以此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的錄入、查看等功能，為集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施打下基礎(chǔ)。同時(shí)通過信息化內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制體系為決策層及內(nèi)部控制中差異分析，目標(biāo)偏離等工作提供實(shí)時(shí)有效的信息，為集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與決策控制打下基礎(chǔ)。

三.強(qiáng)化集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)工作與人員技能，促進(jìn)內(nèi)部控制有效實(shí)施

第9篇：資金集團(tuán)化管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化；管控；企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范

我國的集團(tuán)化企業(yè)在面臨著國內(nèi)外復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，迎來了全新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所增加，為了提高企業(yè)發(fā)展綜合效益，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范和控制，構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，最大限度地降低企業(yè)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和綜合效益。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，采取切實(shí)、可行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范管控措施，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)建設(shè)與發(fā)展。

一、集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題

（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動(dòng)中，各個(gè)環(huán)節(jié)都需要依托充足的資金保障才能夠展開，相關(guān)的事項(xiàng)受到多項(xiàng)因素的影響，包括市場(chǎng)環(huán)境的變化、管理方式不妥當(dāng)、市場(chǎng)面臨的企業(yè)競(jìng)爭愈發(fā)激烈等，使得集團(tuán)化企業(yè)籌集的資金使用效益難以確定，加劇了集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。企業(yè)沒有足夠的盈利償還到期債務(wù)，形成了籌資風(fēng)險(xiǎn)，這一不確定性對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營各環(huán)節(jié)均可形成嚴(yán)重的不利影響[1]。

（二）投資風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)會(huì)受到內(nèi)外部因素的影響而發(fā)生投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的經(jīng)營管理者在面對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目時(shí)，若是發(fā)生了決策失誤、管理不當(dāng)?shù)葐栴}，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的投資項(xiàng)目收益不理想，距離預(yù)期中的收益水平相距甚遠(yuǎn)，使得企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)問題加重。企業(yè)的任何投資行為都可能帶來風(fēng)險(xiǎn)，由于企業(yè)所處的階段各有不同，面臨著各項(xiàng)投資行為與活動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)問題也各有不同，在企業(yè)投資活動(dòng)的不斷推進(jìn)下，企業(yè)面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)也呈現(xiàn)出了動(dòng)態(tài)化的改變。集團(tuán)化企業(yè)在不同的投資階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度、風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)以及風(fēng)險(xiǎn)所帶來的后果，均存在一定的差異性，投資風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范中體現(xiàn)出了較高的管控難度[2]。

（三）資金管控風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題中，資金管控風(fēng)險(xiǎn)可分為幾種不同的表現(xiàn)形式，首先是資金管控人員缺少對(duì)資金的合理管控意識(shí)，在資金的運(yùn)用方面出現(xiàn)結(jié)構(gòu)不合理、盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)或盲目投資的問題，使得企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，很容易引發(fā)企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不順利、收支不平衡等問題，增加了資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。資金短缺的影響下，企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)將會(huì)受到一定的不利影響。另外，資金結(jié)構(gòu)不合理會(huì)導(dǎo)致資金的收益較低，降低了資金的使用綜合效益，增加了資金的管控風(fēng)險(xiǎn)所帶來的不利影響。受到制度不完善、內(nèi)部控制措施落實(shí)不到位等因素的影響，資金的安全風(fēng)險(xiǎn)問題有所增加。

（四）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中，不可避免地會(huì)發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題，例如企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動(dòng)中沒有經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研、全方位的收集整理和分析相關(guān)的市場(chǎng)信息，就進(jìn)行了相應(yīng)的企業(yè)決策，導(dǎo)致企業(yè)決策和管理者在缺少真實(shí)、完善的數(shù)據(jù)信息支持下就制定了相應(yīng)的決策。數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性不足、與實(shí)際情況相脫離，整體的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)科學(xué)性不足，缺少對(duì)市場(chǎng)信息的合理分析，導(dǎo)致經(jīng)營決策與市場(chǎng)發(fā)展需求之間形成了較大的差距，不符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)需求。經(jīng)營決策的合理性和科學(xué)性不足，增加了企業(yè)經(jīng)營問題的發(fā)生概率，加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低了其集團(tuán)化企業(yè)的盈利水平和綜合效益[3]。

二、集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題產(chǎn)生的原因分析

我國的集團(tuán)化企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題很大一部分原因是監(jiān)控不力以及缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)導(dǎo)致的，在集團(tuán)企業(yè)中，出資人缺少對(duì)各個(gè)資金運(yùn)用環(huán)節(jié)的有力監(jiān)控，即使設(shè)置了監(jiān)督職能專職人員，也制定了相應(yīng)的監(jiān)督制度，但是缺少有效的先進(jìn)手段，掌握的信息不足，導(dǎo)致監(jiān)督者難以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資金的全面現(xiàn)狀落實(shí)相應(yīng)的管控措施。缺少對(duì)企業(yè)集團(tuán)重大投資的約束和有效的決策機(jī)制，資金流向與資金控制二者之間相互脫節(jié)，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至需要借新還舊，來保證正常的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。缺少風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)行中缺少切實(shí)有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)所帶來的直接損失和間接損失均難以預(yù)估，增加了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)面臨著破產(chǎn)、被收購等問題。

三、集團(tuán)化管控企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策

（一）建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

集團(tuán)化的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管控中，首先需要建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，使人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)能夠得到最大限度的增強(qiáng)，這是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理的重要舉措之一，能夠使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力和風(fēng)險(xiǎn)防范水平均有所提升。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)對(duì)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀的分析，結(jié)合未來的發(fā)展方向，對(duì)各項(xiàng)工作流程進(jìn)行規(guī)范，細(xì)化具體的工作要求，發(fā)揮出財(cái)務(wù)監(jiān)督制度的有效作用，嚴(yán)格落實(shí)到實(shí)際，加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行情況的合理管控，使內(nèi)控制度有效作用能夠充分地發(fā)揮出來，運(yùn)用到實(shí)際的集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范管理中。明確企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)，對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，使財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制功能更完善，在集團(tuán)化企業(yè)的內(nèi)部，應(yīng)使全體人員樹立起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)，不僅要強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的工作責(zé)任感，而且要將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制落實(shí)到各個(gè)人員身上，通過全員全方位的控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，組織和開展有關(guān)防范集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)知識(shí)宣傳活動(dòng)，以及專業(yè)培訓(xùn)等，樹立起員工的正確認(rèn)知，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控和防范，使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)綜合防范水平得到提高，一旦發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，工作人員才能夠及時(shí)制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的處理效果。除此之外，企業(yè)還應(yīng)建立起關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的完善機(jī)制，優(yōu)化內(nèi)部控制機(jī)制的功能性，持續(xù)提高集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管控水平[4]。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體制

集團(tuán)企業(yè)在面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，為了提高防范和管理效率，應(yīng)結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)管理形式以及具體的任務(wù)，靈活調(diào)整具體的財(cái)務(wù)管理方式方法，保證財(cái)務(wù)管理集權(quán)和分權(quán)的合理性與科學(xué)性，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制定合理的財(cái)務(wù)管理控制模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的有效作用，實(shí)現(xiàn)調(diào)控功能，對(duì)集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提高防范效率。將子公司的積極性和創(chuàng)造性激發(fā)出來，降低對(duì)集團(tuán)化企業(yè)環(huán)境的負(fù)面影響，減少障礙問題的發(fā)生，對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控中管理混亂、管理方式過于死板的問題，實(shí)現(xiàn)徹底的改進(jìn)和解決。

（三）構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類別和特點(diǎn)的分析，建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)實(shí)際情況和風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)的了解與掌握，建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)的功能，提高對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。針對(duì)其中可能誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)問題的相關(guān)因素，進(jìn)行相應(yīng)的處理，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，合理選擇相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)，完善評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容，使風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制能夠在面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題時(shí)，將預(yù)警信號(hào)傳遞給相關(guān)人員。企業(yè)則根據(jù)獲取的預(yù)警信號(hào)分析風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，落實(shí)相應(yīng)的解決措施，轉(zhuǎn)移集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或消除風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)有必要在經(jīng)營過程中建立起風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制，在面臨風(fēng)險(xiǎn)問題時(shí)，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，并且結(jié)合具體的分析結(jié)果，采取針對(duì)性較強(qiáng)的解決措施，將集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能引起的損失降到最低[5]。

（四）創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)流程均應(yīng)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)其中，貫穿財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理這一重要的理念。近些年來我國的信息技術(shù)快速發(fā)展，給社會(huì)領(lǐng)域的各個(gè)行業(yè)都帶來了不同程度的改變，集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中也有必要加強(qiáng)對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)手段的有效運(yùn)用，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)要素納入其中，涵蓋集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)流程，提高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合效率。保證良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息準(zhǔn)確性和時(shí)效性，覆蓋到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息的采集、整理、分析、存儲(chǔ)、報(bào)告、預(yù)警等各個(gè)環(huán)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的傳輸功能，使風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)能夠發(fā)揮有效的作用，切實(shí)提高集團(tuán)化管控模式下企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范現(xiàn)代化、信息化水平。緊跟時(shí)展的步伐，將財(cái)務(wù)管理中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行歸納整合，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的內(nèi)容，使其發(fā)揮出先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)作用，推動(dòng)我國集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理工作的更進(jìn)一步強(qiáng)化與發(fā)展。

（五）加強(qiáng)和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)委派管理

為了完善集團(tuán)財(cái)務(wù)委派管理工作，應(yīng)將財(cái)務(wù)主管和經(jīng)理人的權(quán)責(zé)劃分清晰，結(jié)合責(zé)權(quán)力實(shí)現(xiàn)不同人員的職能的落實(shí)，以免發(fā)生互相推諉的現(xiàn)象，建立起財(cái)務(wù)主管委派制運(yùn)行系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)主管委派制的作用充分地發(fā)揮出來。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)主管信息的重視，強(qiáng)調(diào)信息對(duì)稱性，提高監(jiān)督效果，可通過定期或不定期的突襲檢查，由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)經(jīng)理人或財(cái)務(wù)主管進(jìn)行高效監(jiān)督，提高約束性。應(yīng)增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的履職培訓(xùn)，同時(shí)也鼓勵(lì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人積極學(xué)習(xí)和進(jìn)修，強(qiáng)化業(yè)務(wù)素養(yǎng)和綜合技能。結(jié)語綜上所述，集團(tuán)化管控下的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范中，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范管理中存在的問題，制定具有較強(qiáng)針對(duì)性的集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范策略，落實(shí)相應(yīng)的解決方案。強(qiáng)化人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)未來的長足建設(shè)與發(fā)展。

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