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第1篇：穩定員工計劃及措施范文

關鍵詞：供電公司；勞動組織；用工制度；優化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

一、前言

地市級供電公司屬于國有中型電網企業。電力系統有著極強的統整性，因此，供電企業壟斷性較強。伴隨著供電企業的不斷發展和全國電力體制改革的逐漸深入，供電公司原有的人力資源狀況及人才結構與現代供電公司發展的實際情況明顯不相適應。員工文化素質整體不高，高層次管理人才和高科技型的人才普遍缺乏，生產，經營一線骨干也較少，這些都已經嚴重影響了供電公司的可持續發展。因此，我們要審視并且要重新優化和規范供電公司的用工制度。

二、地市級供電公司用工制度的現狀分析

與國家用工制度改革所經歷的過程一樣，地市級供電公司的用工制度同樣經歷了幾個階段：全民所有制固定工加少數的施工單位有臨時工——統一實行了勞動合同制——停止向社會招收合同制工人，改招技校以上的畢業生——實施勞動、人事、工資制度改革，競爭上崗、全員聘用制及崗位技能工資制——崗位技能工資制——打破固定工制度，全員實行勞動合同制。勞動用工的歸口管理部門人力資源部參與編制勞動定員方案、年度用工計劃，報上級公司審批后組織實施。辦理直接用工的進入、異動和退出等相關手續。地市級供電公司在勞動用工方面的有它的優勢，但僅僅立足于優勢是不能使企業得到長遠發展的，我們還需要正視所遇到的問題。

優勢分析：

首先，有穩定可靠的用工來源，因為供電公司是屬于大型國有壟斷性質的企業，相對其他行業或企業來說，職業發展通道和待遇能吸引相當數量的勞動者愿意到地市級供電公司就業，從而企業在一定程度上不難獲得穩定可靠的用工資源，其次，相對健全的管理制度，由于供電公司的獨特性質，各項管理制度都是經過了相當長時間的積累而達到逐步完善的，這其中包括從人員的配置、薪酬管理、培訓都有比較完整的制度和管理辦法。最后，重視企業文化建設，近幾年來，地市級供電公司也認識到企業文化的重要性，注重企業文化的培育和團隊精神的建設，注重員工集體優良作風的建設，注重員工隊伍的培養，優化內外部環境，有效地增強了企業的核心競爭力和凝聚力。

劣勢分析：

1.用工體制有待突破，在原有計劃經濟時代，用工體制是比較僵化的，職工的積極性也不高，企業也缺乏活力。這種現象在新時期雖然已有明顯改善，但現有的原全民身份的員工，仍舊有著那種穩定的安逸的態度。勞動合同偏形式化，人力資源結構不均衡，企業的組織管理上因循守舊，比較依賴于上級經驗，不能及時對上級做出正確反饋。

2.勞動定員不科學，崗位管理缺失。人力資源優化配置的前提是科學合理的勞動定員。目前，供電公司在編制定員方案的過程中，缺乏必要的現場調研與勞動測評，機械套用定員標準與依靠經驗估算定員的現象，在機構與崗位設置上存在不合理的現象。對于崗位管理的基礎工作，供電企業認識到工作分析是必要的，也清楚崗位說明書的作用，但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標準，崗位說明書無法在實際工作中使用，

3.用人體制需改進，按照馬斯洛的需求層次理論，筆者認為一個科學合理的企業用工體制應該能使員工的不同需求得到滿足，并且能促進員工需求得到不斷提升。而目前，公司只看重員工的實際能力，忽視員工的潛在能力。招人用人時也僅僅看重能否勝任當前工作，而忽視將來能否擔當更重要的工作，忽視了企業還有一個重要作用就是為企業的未來發展培養人才。激勵機制不完善。任何一個企業要想員工努力為企業貢獻力量，激勵體制是不可缺少的。供電企業員工的收入更多的是與企業經營利潤相聯系，而不是靠個人和團隊的績效來獲得。現行的分配制度，難以形成對員工的持續激勵。另一方面，企業認為的激勵過于局限，僅僅認為是物質上的獎勵，忽視了精神上文化上的激勵。

三、地市級供電公司用工制度的改進策略

電網規模的不斷擴大與延伸，新技術新設備的廣泛運用，供電公司的管理服務范圍不斷過大，這些都對優化資源配置以及提升供電公司的運營效率提出了更多更高的要求。

第一，用工制度的整體思路應該是穩定企業員工，提高素質能力，開發人才，注重崗位競爭，發揮激勵機制，注重績效提高。大力推進用工體制，用工機制的創新，深化供電公司內部的分配制度改革，建立激勵約束機制，強化人力資源管理。推進全員競爭上崗的活力局面，推進公司系統內部機構的改革。建設一支有高素質的領導干部作表率，先進思想的經營管理人才為指引，專業技術人才和專業技能人才為支撐的團隊。為公司的改革和發展營造良好的人力資源環境。

第二，在用工制度改革方面，堅持公平、公正、公開的原則，打破員工之間的身份差異。崗位競爭不是靠關系，而是靠能力，升降不是靠關系，而是靠業績的機制，實現人才在公司，崗位上的合理流動。科學定員，進行合理的崗位設計，在設計過程中堅持因事設崗，規范化，系統化，最少職位數的原則，形成公司人員結構與企業機構動態協調的新機制。落實勞動合同制，使它發揮應有的作用。

第三，在用工制度的制定與實施環節中，貫通一些配套的措施。如建立合理的薪酬體系。以崗位、職級、技能等級、學歷、工作年限為依據計算員工的工資。提高員工薪酬的浮動性，將公司目標，部門績效與個人業績相掛鉤。完善績效考核評價機制。從工作數量，工作質量，工作效率，工作效益四個層面將績效分解，一一進行考核。建立員工績效考評指標體系，業績，能力，態度各個維度上去衡量。

參考文獻：

[1]孫波，金玉斌，徐向東.現代企業人力資源管理的發展歷程[J].人力資源，2009，10（下）：44.

[2]宴岸.長沙供電公司勞動用工管理研究[D].湖南大學碩士論文，2011.

[3]馬亮.地市級供電公司用工制度改革研究[D].合肥工業大學碩士論文，2008.

第2篇：穩定員工計劃及措施范文

對照定員，分析差異

定員與現狀

2012、2013年，國網公司核定和下達了我公司的定員指標。定員下達后，我們在摸清底數的基礎上，及時將現狀與定員進行比對，理清超缺員情況。對照2013年下達的定員，我們統計和分析現狀與定員之間的差異率，全部用工為超員4.2%。按照專業分類分析（見表1），主要缺員集中在規劃、信息通信、物資保障等專業，培訓教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。

表1 專業分類分析

按照核心業務定員分析（見表2），主要缺員在縣公司層面，市公司、省公司層面單位都存在超員現象。

表2 核心業務定員分析

對比分析

通過分析，我們發現：近幾年新進高校畢業生以電工類專業為主，全部充實到生產一線，使生產運行、檢修等專業人員有所補充。但縣供電企業仍有補充生產一線人員的需求，分析中發現的問題主要有：

一是人員總量超員和專業結構性缺員依然并存。從專業崗位配置統計來看，超員較多的專業主要集中在大建設、培訓教育、后勤保障等專業，缺員較多的專業主要集中在大規劃、信息通信、物資保障等專業。

二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻，丘陵多山，縣域經濟欠發達，造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業人員向縣公司交流配置存在一定困難，同時員工覺得“沒面子”“被下放”，在心理上產生抵觸，影響人員交流方案的制定、實施及效果。

針對上述問題，結合國網公司部署，圍繞盤點人力資源需求，搭建市場供需平臺，建立組織體系，規范運行體系等方面內容，開展內部人力資源市場建設。針對不同崗位與人員特點，主要以五類配置方式規范操作，加大人才招聘力度，合理調配內部人力資源，多措并舉，動態匹配，有效執行。使“三集五大”體系建設中缺員單位的人員迅速上崗到位，超員單位的人員妥善安置，促進內部人員有序流動，合理配置，滿足了電網發展、公司發展對人力資源的需求。

分類操作，多措并舉

2014年，國網公司按照“統籌規劃、總體設計、試點先行、推廣完善”的建設原則，部署開展內部人力資源市場建設工作。省公司選定了五家市公司，作為內部人力資源市場建設的試點單位。省公司指導各試點單位完善內部人力資源市場各項制度辦法，開展內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用、勞務協作、人才幫扶等一系列市場配置活動，年內組織崗位競聘約96人，臨時借用42人，掛崗鍛煉10人。

在內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用方面，針對五大機構定員調整中本部管理和關鍵生產崗位新補充人員，全部實行崗位競聘，為能力和業績突出的優秀人才創造充分發展機會，實現人崗最佳匹配。針對部分缺員單位員工短缺的狀況，在保證補員質量的前提下，我公司結合現有員工情況，組織開展內部競聘。對不同部門不同崗位采用不同的用工方式，以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時借用等方式來補充人員。競聘中堅持“一考多用、以考促學、依考入隊”原則，組織公開招聘考試，按筆試、面試和綜合素質考評成績排序擇優推薦。在征求用人單位、部門的意見后，對考試成績在前的，優先錄用（試用），其次作為掛崗鍛煉、臨時借用人員的人選，提請公司招聘領導組確定。近年來國網公司加大了調考、競賽力度，我們也將各類調考人員的成績作為綜合素質考評內容的一部分，保證內部競聘程序公開、公平、擇優的原則，還凸顯了專業優勢在競聘中的應用。在人員借用方面，規范借調、借用人員管理，嚴格審核按規定流程操作。

在勞務協作方面，為有效解決較為偏遠的縣結構性缺員的突出問題，按照“主體不變、優化職能、系統思考、模塊管理”的總體思路，將其他幾個縣公司營業區內的調控、運檢職能移交某一縣公司統一管理。逐步打破地域和專業限制，鼓勵員工由超員單位向缺員單位流動，實現跨專業人員平衡調劑，促進省公司范圍內人員均衡配置。對于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員，通過與具備資質的勞務機構簽訂勞務外委協議實現勞務協作。

在人才幫扶方面，為有效提高縣供電公司營銷技術水平，營銷部（客服中心）采用專業幫扶的方式，試點單位組織稽查組、電費組、計量組、營業組相關專責，對所屬的縣公司依次進行為期1周的幫扶。試點單位組織主網檢修、試驗、二次運檢等各專業技術、技能專家，深入各縣公司，實地開展業務幫扶，有效發揮了專業力量的幫扶互濟。

統籌調配，集中管理

按照人力資源集約化管理的要求，加強人員集中統一管理，以省公司為整體，建立人員統籌調配機制，以內部人力資源市場為平臺，依據“崗位需求、程序合規、合理流動、總量控制”的原則，規范調動、借用等人員變動程序，合理有序調配人員。一是堅持“優化結構，充實一線，生產崗位不變”的原則，以緩解結構性缺員矛盾為目標，在調用、借用人員時，充分考慮各方面因素，確保專業技術力量均衡。申請調動人員生產技能崗位服務期限必須滿足“1358”最低工作年限要求，即人力資源、財務審計、法律等管理類專業畢業生1年，其他專業研究生3年，本科生5年，專科生和復退軍人8年的生產技能崗位工作年限。二是堅持“個人申請，單位推薦，雙向共同需求”的原則，充分考慮員工家庭、生活實際困難，由調動人員本人提出調動申請，經調入、調出單位雙方共同提出調動需求后，方可啟動調動程序。三是堅持“正向適當，逆向從嚴，同類合理流動”的原則，從省會城市單位調出，適當放寬；從其他地市單位調入省會城市單位的，原則上在省公司系統內統一公開招聘配置。“同業務類別單位、同專業、同崗位”之間，可合理、有序流動。四是堅持“定期審批，計劃優先，人員總量控制”的原則，在省公司下達各單位用工計劃指標范圍內，嚴格控制調動人員總量，建立公司內部人力資源流動常態化機制，每年11月份，收集各單位人員調動需求，擇優選擇，經審核評估，報公司總經理審批同意后，方可辦理調動手續。當年，共接收調動需求40多項，經過審核，為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統一調配手續，內部人力資源市場建設在規范化操作中，又體現了人性化的管理。

為有效解決偏遠縣公司結構性缺員的突出問題，有效避免縣供電公司經營管理存在的組織框架“小而全”的現象，一個試點單位結合所屬縣公司地理位置偏遠而又相對集中的特點，按照省公司集約化、規范化管理的工作要求，按照“主體不變、優化職能、系統思考、模塊管理”的思路，將兩個縣公司的主網調控、運檢職能移交一個縣公司統一管理，將物資職能移交市公司集中管理，一定程度上解決了縣公司生產管理薄弱、生產人員數量不足的問題，形成了“職責明晰，指標統一，管理協調，精干高效”的管理體系，有效推動了縣公司職能的優化整合，緩解了結構性缺員矛盾，確保了生產經營秩序的平穩有序和職工隊伍的穩定。

雙向選擇，規范選聘

借助市場化配置的“桿杠”作用，試點單位的人力資源結構得到進一步優化，市場化的崗位競爭和內部流動，使人力資源市場化配置成為了常態機制。

堅持責權利統一，給予用人單位真正的擇人權

用人單位根據各專業定員數量和崗位需求提出用人申請，人資部門根據整體人力資源布局匯總分析后，統一招聘公告并組織報名，將符合崗位條件的應聘人員名單提交用人單位擇優選擇，通過考試或考核或考評等方式，確定人選。選擇權實行逐級負責原則，中層正職崗位人選由分管領導負責初選，中層副職崗位人選由用人單位中層正職負責初選，初選結果經黨政主要領導審核，并提交黨委會研究決定；一般管理崗位、技術崗位和班組長崗位人選由用人單位負責初選，初選結果經專業分管領導審核通過后決定；技能崗位人選由用人班組負責初選，初選結果經用人單位分管領導審核通過后決定，并公布招聘結果。對于不滿足崗位工作要求的，可隨時按照選聘程序和原則逐級解聘，交由培訓中心管理。

將通用條件及破格選聘作為激勵人才發展的“雙驅動”

設定管理崗位上崗通用條件，應聘人員要在滿足通用條件的前提下，同時滿足崗位說明書中明確的專業條件方可應聘，在開展人員選聘的同時合理構建人才梯隊。體現正向激勵與業績導向作用，對員工中獲得市級及以上勞動模范、競賽調考取得優異成績或發明專利主創人等，給予破格參與選聘的規定，不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對員工中的弱勢群體實行“剛性機制、有情操作”。如對于暫時找不到崗位的員工，采用3個月待遇不變的過渡辦法，非主觀原因造成的弱勢員工，則通過組織調配的方式照顧安排適合崗位，充分體現了人文關懷，對市場化配置機制予以人性化補充。

我公司的一個試點單位通過已形成的內部人力資源市場化配置機制，組織開展大規模“公開招聘 雙向選擇”7批次，共計選聘上崗1803人，人員的上崗率達到99.2%，結構性缺員問題得到妥善解決，確保了“五大”體系建設的順利推進，做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。

嚴把入口，疏通出口

嚴格新進員工配置管理

近年來，省公司員工入口主要來自兩個方面，一是高校畢業生，二是復轉軍人，其中高校畢業生招聘人數占每年新進人員的80%多。根據崗位缺員需求和自然減員等因素，做好人員需求預測，編制年度補員計劃，為公司健康持續發展提供人才儲備和支持。嚴格按國網公司下達的用工計劃配置人員，確保新招聘的高校畢業生全部配置到生產一線崗位；對生產一線缺員的市、縣供電企業，接收電工類專業畢業生比例一般達到當年錄用畢業生總數的85%；接收安置的退役士兵，全部充實到縣公司配電線路運檢崗位或檢修施工單位的線路運檢崗位。

隨著人力資源集約化不斷加強，一是加強考試組織領導。成立了招聘工作領導小組，由分管領導任組長按照“三公”原則，組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法，完善和規范招聘考試管理，建設標準化考場，組織開展筆試、面試等事項。確保考試過程有序，考試結果合理應用，提高工作效率和招聘質量。三是嚴肅考試工作紀律。在畢業生篩選、試卷保密、考務組織、考場保衛等工作中，提前制定預案，加強考試過程管控，堅決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發生。四是通過“早動手、走出去、搶人才”等辦法，不斷提高“211和985工程院校”、碩士及以上、電工類專業畢業生占全部錄用人數的比例；錄用后，按照專業對口、按需配置的原則，將全部新進人員充實到生產一線，服務至少3-5年，為公司儲備高質量的優秀人才。

建立了暢通的員工退出機制

依托內部人力資源市場，建立解除合同與離崗休養的員工退出雙機制，解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動進入待崗，待崗時間超過3年，經培訓仍無法適應崗位要求的，將解除勞動合同。一個試點單位通過內部人力資源市場，接受待崗32人，共清理出長期不上班、出工不出力者24人，解除勞動合同7人，目前仍有15人在培訓中心接受待崗培訓，長期困擾供電企業的人力資源難題得到有效破解。不愿在現崗位工作的員工，可自愿解除上崗合同，到培訓中心參加培訓，等待重新上崗機會，充分尊重員工從業選擇。同時根據規定，滿足相關要求并自愿辦理內部退養、離崗休養手續者，經決策性會議討論通過可辦理。

薪酬配套，培訓跟進

在內部人力資源市場建設中，試點單位將定員及績效獎作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴格落實“按照定員組織生產”要求，定員情況公開，各部室、單位人員招聘數量必須限定在定員范圍內。績效獎分配按照部室（單位）定員人數核定。除特殊情況外不允許出現超員（管理人員絕不超編配置），對于超編的部室（單位），超編人員績效獎第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定員人數核定。

針對縣供電公司“留人”困難，在崗位歸級、薪酬設計、教育培訓、休假療養、人才培養等方面給予傾斜，建立起生產一線員工的激勵機制，收入分配突出向生產一線骨干人才傾斜，引導員工向一線流動，穩定一線員工隊伍。逐步將縣供電公司建設成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養搖籃。

根據生產一線結構性缺員的具體情況和人力資源現有存量，突出抓好轉崗培訓。結合人員統籌調配工作，做好結構性冗員和跨專業調劑人員的轉崗培訓，綜合運用集中培訓、在線培訓、崗位實踐、師帶徒等多種培訓形式，不斷提高員工能力素質，實現人崗匹配。將職工自身發展與企業用工需求相結合，完善員工成長通道建設。開展職工職業生涯規劃輔導，保證人員穩定和業務順暢。進一步健全人才培養、選拔、使用、激勵、考核的制度體系和工作機制，通過參加國網公司、省公司優秀人才考核選拔、開展“領軍人才”評選、設立首席專家、首席技師等措施，提供多方面多層次人才成長渠道，并引導員工提升技術技能水平，拓寬技術、技能人才的職業發展空間，激勵員工愛崗敬業、崗位成才。

多種用工，規范穩妥

全面加強勞務派遣用工管理，依法合理使用市場化用工

按照新修訂的《勞動合同法》及相關法律法規的要求，加強市場化用工的統一管理。我公司按照國資委和國網公司要求，全面分析梳理勞務派遣用工管理現狀，進行自我檢查評價，提出存在的問題和不足，明確了整改計劃。全面規范勞務派遣用工計劃、派遣機構、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強勞務派遣用工計劃管理，將勞務派遣用工計劃納入年度人力資源計劃管控，實行“統一申報、統一審批”，對個別單位在計劃外使用勞務派遣用工的，在績效考核與年終評比中扣減一定分數。二是加強勞務派遣機構準入管理，由省公司多方調研評價，擇優選定勞務派遣機構，防范用工連帶法律風險。三是規范勞務派遣用工崗位范圍，嚴格按照《勞務派遣適用崗位指導名錄》使用勞務派遣用工。四是完善勞務派遣用工信息化管理，建立用工信息備案制度，提升用工基礎信息質量。

規范有序發展業務外包

第3篇：穩定員工計劃及措施范文

（中國石油天然氣管道第二工程公司 江蘇 徐州 221000）

摘 要：現代社會，項目的應用越來越廣泛，項目實施的成敗早已成為了人們關注的焦點。為保證項目的順利實施，在項目實施前、實施中和實施后的一些關鍵點必須注意，包括項目準備和計劃中的資料、項目實施和控制的執行力、項目完成后的保障性工作方面等問題，為了減小這些問題的影響，可以采用調查與溝通、具有目標明確和階段性的計劃、人員的調配和整合、定員跟蹤與反饋以提高項目實施結果的滿意度。

關鍵詞 ：項目實施；項目管理；滿意度

中圖分類號：F73.3 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．14．030

1 項目應用的廣泛性

現代社會，項目該詞的應用范圍越來越廣泛，不僅在大型工程活動出現，比如建筑、航空航天、國防科技等，而且在技術開發活動也有出現，比如計算機軟件開發、基因工程、生物醫藥等，還在服務活動出現，比如婚禮、旅游、教育培訓等。項目的性質可大可小，大項目有需跨國跨區域應用各種資源的長期的大規模的工程建設活動，小項目到用于一項具體的短期的活動。所有的項目可根據市場環境的變化和客戶需求的多樣性提出解決方案，這種組織方式具備靈活性和能跨部門充分利用企業的資源，增強了企業的活力和競爭力。因此，項目深受企業管理者的推崇。縱觀項目實施，很多項目雖然投入了大量的人力、物力和財力，但結果卻不甚理想，客戶滿意度低、員工士氣低落、顧問成就感下降、企業聲譽受影響等現象層出不窮。究其原因，有多方面，包括企業內部的原因、客戶的原因、微觀環境變化、外在環境因素等。為了保證項目順利實施，達到預期的效果，企業需結合實際情況，從整體上把握對項目實施各階段關鍵問題的控制。

2 項目實施階段的關鍵問題

項目實施的階段一般分為項目實施前的準備階段、項目實施階段和項目實施結束后階段。每一個階段有很多工作內容。但從項目實施的成功情況看，有以下幾個方面的關鍵問題需要重點關注。

2．1 項目準備與計劃階段資料不充分

項目計劃的制定是建立在充分了解相關信息的基礎上的。給項目提供的人力、物力、財力是決定項目的目標的高度及實現的完美程度的基礎，當然項目的實施方是不會忽視這些資源的提供的。但他們往往會忽視一些與這些資源相輔相成的其他的資料的提供。比如信息的暢通程度、目前與項目相關的科技的先進性程度、客戶追求的確切目標及要求、項目領導所擁有的權利和保障、項目團隊成員的需求與素質、企業的戰略目標等方面。資料的缺乏會使計劃的制定脫離于實際，致使后期項目實施時矛盾叢生。

2．2 項目實施和控制階段執行力不夠

在項目實施階段經常出現的問題是實施跟不上計劃的腳步，或者員工加班加點很辛苦才完成計劃要求。很多員工怨聲載道，抱怨做的再多也跟不上客戶需求的變化，或者項目內部各個環節跟不上，資源調配不充分。究其原因，主要是項目實施和控制階段的執行力不夠，很多項目在執行的時候，項目負責人員只是負責將項目提交給有關部門，而忘了在對方實施期間給予相應的指導和監督。

2．3 項目完成后的后期保障不夠

項目完成后，項目團隊一般會認為事情已經結束了，結果早早撤銷了項目團隊，也不設置人員跟蹤調查了解項目應用狀況，致使項目應用方在使用過程中問題頻繁出現而無解決之道，進而降低了對項目的滿意度。

3 項目順利實施的措施

3．1 充分的調查與溝通

調查與溝通，可以保證信息收集的即時性和準確性。在項目的任何階段，都需要進行各方面資料的調查與溝通。項目團隊必須對市場和客戶進行深入的調研，比如考察、訪談、抽調調查、數據庫分析等，以做出市場預測以應對外部環境的變化。項目經理需要與下屬進行溝通，了解員工的心理需求、目前的工作狀態、工作能力以及項目進展與要求，以便于對員工進行調配與管理；項目組成員之間需要進行溝通，可以通過電子郵件、例會等方式進行，以保證信息的暢通和建立團隊成員之間的相互信任度；項目成員與客戶方需要進行溝通，這是最重要的，它決定了項目的成敗。項目成員通過與客戶的溝通，一方面可隨時跟蹤了解客戶的需求，解讀客戶發需求傾向，對項目進行更改；另一方面可增強客戶方對項目的認同感和重視度。項目成員還需要與合作伙伴進行溝通一尋找雙方的共同點。

3．2 計劃的明確性和階段性

為保證項目的順利實施，一份良好的項目計劃是不可缺少的，項目計劃的內容應包括確定計劃目標、制定目標值、擬定措施、編制計劃階段以及完成的時間。為使項目量化和可實施程度高，可采用項目重點表格等類似的方式。首先，明確項目的結果和量化指標以及項目成功對企業的影響；其次，排出詳盡的時間表，即最終目標的實現及階段目標實現的具體時間；第三，制定所需資源及其相互配置情況；第四，制定預算表。

3．3 人員的調配與整合

在實施階段，要做好資源的調配與整合。項目團隊是由若干個素質不同、技能互補、共同目標的人員彼此協作而組成的臨時的小群體。因此，團隊成員之間的高效協調，相互信任是很重要的。為提高項目成員的執行力，培養企業的團隊文化是不可缺少的，穩定而具體的項目團隊目標，清晰而明確的行動指南更能激勵項目成員按期完成任務。采用培訓措施是可行的，對項目成員的培訓可以提升員工的能力和相互之間的協調，也能建立相互之間的信任感，提高項目的實施進度；對客戶的培訓能提高客戶對產品的認同程度和使用率。科學、公正、合理的績效管理是必須的，具體、切實可行、量化的績效指標可以促進項目成員按要求完成任務，公開、公平的考核和獎勵措施可以激勵項目成員持續執行任務。

3．4 項目結束后更長一段時間的定員跟蹤與反饋

為了使項目在完成后能良好地運轉，在項目結束后需要根據客戶的情況給予足夠的支持。幫助客戶制定詳細而有效的導入、測試計劃，并留有足夠的時間進行數據的測試工作，項目經理監督執行效果。盡量安排一兩個項目成員在結束后的一兩個月或更長時間與客戶方保持聯系，主動進行溝通，在客戶遇到問題時要盡早拿出解決方案。這樣的售后服務一般能大大提高客戶的滿意度，提高項目實施的成功率。

參考文獻

1 賀運初．企業推行現代項目管理的整體策劃［J］．建筑經濟，2004（10）

2 徐峰．項目實施步步為營［J］．項目管理，2003（5）

第4篇：穩定員工計劃及措施范文

一是堅持開展安全培訓工作。將安全用電、各工種及設備的操作規程和應急搶救知識作為培訓重點，不斷強化意識安全。

二是突出安全重點，抓好安全薄弱環節的有效監控。

三是堅持安全常規管理，對安全工作常抓不懈。健全車間安全生產會議、巡回檢查、設備檢修、交接班等記錄，將整個生產過程記錄在案，便于分析查找問題。

二、提高員工的質量意識，加大質量管理力度，提高成品一次合格率

一是加強生產操作人員質量培訓，強化員工質量意識。

二是加強檢驗員的質量巡檢工作，避免重大質量事故的發生，并要求其對當班質量情況記錄在案，使我們有跡可循，便于質量管理與研究。

三是建立合理的獎懲制度，在考核機制中加入質量考核，與員工的收入掛鉤，獎優罰劣。通過以上措施保證全年產品一次合格率達到98%。

三、開源節流，降本增效

一是合理安排人員，對現有的崗位人員進行梳理，以產定員，盡量減少公司的勞動力成本；二是合理安排工作時間，盡量連續生產，避免能源浪費；三是對原輔材料進行精細管理，杜絕浪費現象的發生，將原輔材料的消耗控制在3%之內；四是將消耗與員工的收益掛鉤，有獎有罰。

四、保證工藝貫徹率

在XX年，我們將加強員工的生產工藝培訓，增加員工對本工位的工藝熟知度，加強員工的技能水平，保證工藝的貫徹率達到98%。

五、加強設備管理

一是制訂設備保養及管理辦法：對設備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實施各種激勵手段，引導員工運用正確的方法進行設備保養。二要加強設備保養技能交流、培訓，定期召開設備管理會議：主要是糾正不良設備使用和保養行為，交流工作技能。上述措施有效的保證了設備的高效、穩定運轉，為按時保質交貨提供了強有力的支持。

六、加強現場管理，推進6s管理制度

第5篇：穩定員工計劃及措施范文

關鍵詞:個性化 動態化 激勵化 崗位薪點 工資制度

中圖分類號:F243文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)03-244-02

一、崗位薪點工資管理實施背景

中原油田分公司采油五廠管理的胡慶油田是一個極復雜斷塊油田,全廠現有職工3448人,平均年齡37.3歲,管理人員585人,專業技術人員250人,操作服務人員2613人。其中有大中專學歷的864人,占職工總數的25.1%,有中高級職稱的380人,占職工總數的11.1%。

采油五廠過去一直實行崗位技能工資制,技能工資制雖然在一定程度上拉大了收入差距,強調了員工的技能差別和積累貢獻,但仍難以體現和適應企業工資總額由企業效益決定、職工個人收入隨崗位績效上下浮動的原則,造成崗位工資與崗位績效、技能工資與技能水平脫節,以及基本工資結構失衡、崗位工資比重偏低、責任與收入相背離的矛盾越來越突出,工資的激勵約束和導向功能越來越弱化。

如何在油田工資水平支付能力有限的條件下,搞好人力資源分類分層管理,建立人力資源價值評價標準體系,挖掘科技人員認識地下資源的認知潛力,激發經營管理人員的創新能力,從根本上解決工資分配中存在的制度性弊端,在內部分配機制上尋求實質性的突破,就成為實現油田資源擴張和持續發展的重要課題。

二、崗位薪點工資管理的內涵及特點

1.崗位薪點工資管理的內涵。崗位薪點工資管理,是指在對勞動崗位性質、工作職責、工作強度、知識及技能要求評價的基礎上,以崗位勞動強度、責任大小、績效優劣確定崗位薪點,以崗定薪、按崗考核和取薪的一種工資分配管理制度。它要求以崗位為基礎,以效益為核心,以薪點為尺度,按崗位因素確定不同的點數,按點數和點值確定員工實際勞動報酬。

2.崗位薪點工資制堅持的原則。推行崗位薪點工資制,必須堅持五項原則。即按勞分配和按生產要素分配的原則;效率優先,兼顧公平的原則;崗位為主,效益決定的原則;配套改革,協調推進,先行試點,確保穩定的原則;思想政治工作和改革措施同步推進的原則。

3.崗位薪點工資的構成。崗位薪點工資主要由保留薪點、崗位薪點、輔助薪點、效益薪點四大工資單元構成。

保留薪點是體現員工積累貢獻,增強企業凝聚力的工資單元,根據個人累計工作年限,最低標準為240元,按員工實際出勤天數計發(截止2007年12月31日,以后新參加工作的人員不再享受此項薪點)。

崗位薪點是體現崗位差異和崗位職責履行情況的工資單元。它是崗位薪點工資制的主體,根據崗位性質分為管理、專業技術和操作服務三個序列。

輔助薪點是崗位薪點的重要補充。它包括:(1)基層管理薪點,體現基層管理者年度管理水平和管理工作量大小的輔助薪點。(2)班組長補貼薪點,體現基層班組長管理幅度和管理范圍的薪點。(3)技能薪點,體現員工實際操作技能和潛在素質的薪點,由職稱點、技能等級點、學歷點和兼會工種點組成。(4)骨干人員津貼薪點,是指對全廠工作和效益做出突出貢獻或對油氣上產起關鍵性作用的人員(例如優秀人才津貼、高技能津貼等)補助的薪點。(5)培訓薪點,體現操作人員綜合技能素質的薪點。(6)培訓人員班組補貼薪點,是鼓勵基層員工及班組積極參與培訓的補貼薪點。(7)效益薪點,是體現單位效益、個人超額勞動及業績貢獻的薪點,根據單位生產經營狀況和個人貢獻大小確定發放。

4.崗位薪點工資管理的特點。崗位薪點工資管理,突出了三大特點:

一是突出按崗定點,按點取酬,具有個性化的特點。。為充分體現崗位職責和崗位貢獻大小之間的差異,在建立崗位薪點工資標準時,特別突出了個性化的要求,遵循“一崗一薪”及“厚待人才”的原則,合理拉開了科技、管理、操作服務崗位中不同崗位檔序的工資差距,加大了科技、管理、技能等要素參與分配的力度。

二是突出崗位要素,量化評價,具有動態化的特點。在進行崗位要素評價時,綜合考慮了各崗位的勞動責任、勞動強度、技術含量、勞動環境等基本要素,對全廠所有崗位進行了重新構造與設置,對其崗位標準重新進行了測算和定位,建立各工種、各崗位的崗位薪點工資標準,并根據易崗易薪、崗變薪變的原則,對崗位薪點工資一律按其新崗位重新進行了確定。

三是突出崗位勞動價值,強化工資彈,具有激勵化的特點。在確定崗位績效工資時,堅持了以崗位勞動評價為基礎,突出了職工崗位勞動價值,使簡單勞動崗位與復雜勞動崗位的能力差異轉化為收入差距。同時,通過建立崗位績效工資分配新體系使崗位薪點隨著單位效益、個人績效上下浮動,從而有效地增強了職工收入彈性,使單位和個人結成利益共同體。

三、崗位薪點工資制的實施

崗位薪點工資制的實施由四個主環節和12個次環節組成。

(一)確定崗位層序

1.開展崗位調查,進行崗位描述。對所有崗位進行實地跟蹤觀察、跟班考核,通過發放調查問卷、與職工訪談等方式,對不同崗位的工作性質、工作量、工作職責、工作強度和對人員知識和技能的要求,都有了清楚的了解,在定員定編的基礎上,對每個崗位的崗位職責、工作程序或工作流程、衡量標準、崗位任職資格條件等進行全面系統描述,編制出各個崗位的《崗位說明書》,后經歸納合并,全廠最終形成了434個崗位。

2.根據崗位描述,開展崗位評價。首先,通過對每個崗位的崗位責任、工作難度、素質要求、工作環境等要素逐一進行量化細化,設置相應的分值和等級,建立起了全廠的崗位評價標準體系;其次,按照崗位評價標準對400多個崗位逐一評價打分,計算得出每個崗位的平均分值;第三,按照評分的分值進行高低排序,將管理崗位按職權大小或職責范圍分為19個崗序;專業技術人員按崗位重要程度和技術要求分為16個崗序;操作服務人員按崗位強度、技能要求、復雜程度、工作環境分為13個崗序,為各崗位基本薪點的確定提供了科學依據。

同時,還規定了各個管理層次的人員必須具備的學歷、職稱、工作經驗等條件,并賦予了一定分值。

(二)確定崗位薪點

1.確定管理崗位薪點。(1)確定管理崗位基本薪點。管理崗位基本薪點主要依據管理崗位的管理層次、管理幅度、擔負的責任大小以及不同層次崗位市場價位,并參照操作服務人員的崗點水平進行確定。(2)確定管理崗位輔助薪點。職稱補貼薪點。其補貼標準為:6崗序及以上管理崗中級職稱補貼80個薪點,副高級補貼130個薪點,正高級補貼200個薪點;6崗序以下管理崗中級職稱補貼60個薪點,副高級補貼100個薪點。學歷薪點。學歷薪點是對具有中專以上學歷的員工增加的薪點。標準為:中專學歷增加10個薪點,大專學歷增加20個薪點,本科學歷增加30個薪點,研究生及以上學歷增加40個薪點。

2.確定專業技術崗位薪點。(1)確定專業技術崗位基本薪點。專業技術崗位基本薪點標準主要依據專業技術崗位及崗序的技術復雜程度、責任大小等確定。(2)確定專業技術崗位輔助薪點。學歷薪點:與管理崗位學歷薪點相同。項目津貼薪點:它主要依據科研人員承擔科研項目的級別及項目的多少確定,其津貼薪點標準為,每月給予10~50個薪點。對廠屬各單位生產組室、基層小隊干部中具有中級職稱以上人員,可按照就高的原則,執行操作服務人員及專業技術人員薪點標準。

3.確定操作服務崗位薪點。(1)確定操作服務崗位基本薪點。操作服務崗位基本薪點的確定分為兩個步驟:第一步,由廠按照井站遠近,所管理油水井設備的數量確定標準井站的崗位薪點,再按照標準井站崗位薪點除以標準井站定員,測算出操作服務崗位基本薪點標準,作為各基層單位確定操作服務崗位基本薪點的依據和指導;第二步,各基層單位根據《廠操作服務崗薪點工資崗點標準》,結合各計量站管理的油水井及設備數量、崗位標準、工作職責,自行測算確定操作服務人員的崗位薪點。(2)確定操作服務崗位輔助薪點。技能補貼薪點:其補貼標準為:按本崗位取證對應等級,分別享受10~190個薪點;對具有兼會工種證書的,再另行增加20個薪點。兼崗補貼薪點:兼崗薪點補貼幅度,根據兼崗程度、責任大小、勞動強度等因素確定,但其補貼薪點必須控制在兼崗崗點標準的50%以內。兼崗補貼薪點從單位崗點工資總額中調節。學歷薪點:與管理崗位學歷薪點的確定相同。基層管理人員補貼薪點:分為基層隊隊長、指導員補貼薪點,基層隊副隊長、技術員補貼薪點,以及班站長補貼薪點三個檔次。補貼幅度由基層單位根據崗位管理難度、管理幅度、責任大小等因素確定,補貼薪點從單位崗點工資總額中調節。

(三)確定崗位薪點點值

崗位薪點值實行“以效定值、分級管理、自主分配”的辦法。以效定值,即崗位薪點值隨單位經濟效益和增減薪點點數上下浮動,單位工資總量和效益呈正比,體現了效益決定工資分配的原則;分級管理,即崗位薪點值要在對單位經濟效益進行考核后,通過逐級確定崗位薪點工資基數和工效掛鉤辦法,然后根據各級的總薪點數分別計算和確定;自主分配,即根據各單位的自身實際,自行確定本單位薪點工資浮動系數和考核辦法,同比增減崗位薪點值。

1.廠薪點值的確定。經分公司考核后,按分公司核撥的計劃工資總額,除以全廠崗位總薪點數確定。其計算公式為:

廠月薪點值=(全廠月計劃工資總額±增減工資額)÷全廠總崗位薪點數。其中,全廠崗位總薪點數,為廠屬單位核定的定員定崗及崗位薪點標準測算的理論薪點之和。

2.廠屬單位薪點值的確定。它是根據對各三級單位核定的定員及產量、成本等指標,在經考核完成指標后兌現的單位工資總額,除以該三級單位崗位總薪點數確定。其中,兌現的單位工資總額,它等于按三級單位定員核定的總薪點數,增加或減少經考核變動的薪點數,再乘以廠薪點值。

其計算公式為:

三級單位月薪點值=(廠月薪點值×廠對三級單位按定員核定的崗位總薪點數)÷(三級單位崗位總薪點數±經考核增加或扣減薪點數)。

3.基層單位薪點值的確定。按照三級單位(區、大隊)對基層單位(采油隊、站、班組)經營承包的有關規定,經考核基層單位效益和指標完成情況兌現的工資總額,除以該單位崗位總薪點數確定。

其計算公式為:

基層單位薪點值=(三級單位月薪點值×三級單位對基層單位按定員核定的崗位總薪點數)÷(基層單位崗位總薪點數±經考核增加或減少的薪點數)。其中,基層單位兌現的工資總額,等于基層單位按定員核定的崗位總薪點數,增加或減少基層單位經考核變動的薪點數,再乘以三級單位薪點值。

4.員工工資的確定。員工個人勞動報酬由基層單位薪點值、個人綜合薪點數的乘積確定。

其計算公式為:

員工個人實得工資=員工個人實得薪點×基層單位月薪點值。其中個人綜合薪點,為個人實得基礎薪點、崗位薪點、輔助薪點、和效益薪點之和。

(四)崗位薪點工資的考核

完善全廠量化評價體系,通過全方位的薪點設置和量化考核,解決了群體作業工作量難以量化到個人的問題,為群體作業性質相同工種的工資分配探索了一條創新模式。

1.崗位薪點的考核、評估。(1)廠對三級單位崗位薪點的考核。按每月產量、成本和管理的16項指標,進行量化評價排名;對科研單位,按每月措施總效益和油田開發指標進行量化評價;按量化排名結果,增減各三級單位崗位薪點數,同時按考核結果直接與主要責任人薪點掛鉤。(2)三級單位對基層單位崗位薪點的考核。按照對基層單位的產量(產值)、成本、基礎工作、材料費等指標進行考核,并按完成情況,在原核定定員確定的總薪點基礎上,增減崗位薪點數,再根據實得薪點乘以三級單位薪點值,兌現薪點工資,并同時由礦或大隊按考核結果進行單項排名和綜合排名,把排名結果與基層隊干部崗位薪點掛鉤浮動。(3)對員工崗位薪點的考核、評估。對員工的崗位薪點的考核評估根據崗位的不同特點而各有側重。管理崗位、專業技術崗位側重對工作結果及創造效益的評估;操作服務崗位大多屬于簡單的體力勞動,工作內容相對單一,崗位流程較為固定,偏重于考核其崗位職責的履行情況。

對管理人員的業績評估,主要根據單位生產、經營和管理長遠目標和年度生產經營指標。

對科研人員的業績評估,一是實施措施責任人的評價,建立措施長期跟蹤評估機制,評估到具體的措施提出人。二是實行項目管理績效掛鉤制。按照技術要素參與分配的原則,堅持對大型投資實行項目管理,實施“四定一掛鉤”的考核評估政策,通過“定工作量、定年增油量、定增加動用地質儲量和可采儲量、定單井措施投資,收入與承包指標掛鉤”。三是建立個人績效綜合排名制度,將個人能力素質、科技成果、累計措施效果等指標進行綜合排名。

對操作服務人員,主要通過員工業績檔案,考核其崗位職責履行情況。其量化考核內容包括:設備、安全情況、現場、資料等,并將各部分考核情況直接與員工個人崗位薪點掛鉤。

2.輔助薪點的考核。對基層管理人員的補貼薪點、兼崗薪點、技能薪點由廠按月逐級下撥,基層單位按規定動態考核發放到職工個人。

對骨干人員實行薪點津貼,辦法是:對學術帶頭人和技術骨干,根據評估結果,分別給予2000點/月、1500點/月、1000點/月的獎勵,并給予學術帶頭人10萬元的科技經費支配權;對優秀班、站長和高技能工人,分別給予200點/月、100點/月的獎勵。

開展中高級職稱技術人員量化評估制度,以參評人員30%的比例,給予排名在前的人員50~100點/月的津貼獎勵。對基層區經理(大隊長)、小隊長每月進行績效量化評價,對年終本系統前三名的區經理(大隊長)、小隊長給予100~500點/月的津貼獎勵。

四、體會與認識

要想進行工資改革和創新,必須做到“四個到位”:

1.領導認識到位。薪點工資對我們來說是一件新鮮事物,首先面臨的就是領導觀念的轉變。各級領導既是改革政策的制定者,也是決策的執行者。領導的思路決定著改革的成敗。

2.基礎工作到位。崗位薪點工資制的規范合理運作需要大量的基礎工作作支撐。定編定崗定員、崗位描述、崗位評價、競爭上崗、績效量化考核等基礎工作缺一不可,基礎工作不扎實,基礎資料不真實,量化評價不準確,崗位薪點工資制都可能流于形式。

3.現代化管理工具到位。在企業經營管理系統搭建計算機網絡平臺,嘗試運用現代化管理工具提升企業的管理水平,提高了各級管理人員的工作效率,工資管理也由以往粗放式管理轉變為精細化管理,工資管理人員從收集處理報表數據的事務性工作中解脫出來。

第6篇：穩定員工計劃及措施范文

一、企業員工轉崗分流的障礙

(一)心理障礙。長期以來，我們一直對員工進行愛崗敬業的教育，有許多人一輩子在同一個崗位工作，從一而終的觀念深深地積淀下來。人們對原有的就業模式有強烈的認同感，部分員工對轉崗分流難以接受，有排斥心理；對市場經濟中的競爭上崗、就業風險和飄忽不定的前途有心理壓力和不適應；對在企業的“主人翁”政治地位的失落心理失衡；主業優于其他實業的價值觀念，使轉崗員工，特別是由主業轉入三產或由原來穩定的工作環境轉入走市場經濟、向市場找飯碗承受著一種心理痛苦等等。這些心理因素使轉崗員工顯示出一種痛苦和無奈，積極主動的意識不足。

(二)生理障礙。轉崗(或待崗)分流員工35歲以上的占2／3以上，這批人“不老不新”，在年齡上沒有年青人的優勢，在繼續學習上沒有年青人的勁頭。對于新的工作崗位，他們要么不能勝任，要么不滿足心愿。

(三)環境障礙。一是歷史環境。目前企業轉崗分流員工中大多數是長在動亂時期，年齡偏大，文化程度偏低，技能水平不高。許多人是當年政策照顧就業的，他們自身的缺陷留有明顯的歷史烙印。二是社會環境。由于企業專業性強，形成了絕大多數在崗員工技術單一，一旦打破原有的格局，他們就無所適從。三是家庭環境。有些被競爭下崗待崗人員，因靠近家庭旁邊沒有自己能上的崗位，需到較遠的地方去或者外派到其他聯營或合作企業工作，則產生出強大的抗柜心理。

(四)機制障礙。主要存在四個方面：一是編制定員每年都有要求，可每年都難落實。有的單位嚴重超員，因關系原因、素質原因、去向難定等，多年未調整人員，造成人均工時達不到要求，或人均工作量達不到標準，而且獎金照發。因此，員工的技能難以在實際工作中提高，思想上養成了貪圖安逸，不思進取的毛病，二是人員流動渠道不暢。只能向上挪動，不能向下流動；只能向“好”的挪，不能向“不理想”的流。三是無勞動力儲備。原按編制配備的備員，都安置在相關基層生產單位，沒有另外儲備一定的勞動備員。如果出現特殊情況，如生病、產假等，就會產生上班人員緊張，無法安排班務的情況。因此，人只能加，不能減。四是未按標準定額考核。目前各基層生產單位均按每年下達的各種計劃考核，未按人均標準定額考核，所以，各基層生產單位負責人都希望人越多越好。

二、對策

(一)抓好政策、形勢教育，促進員工觀念轉變

1、大造輿論。員工轉崗分流是用工制度的一項改革，因此，必須大造聲勢，讓職工群眾深入了解黨和國家的方針、政策。造聲勢的方法有開會、上課、討論、宣傳等，凡是應讓群眾知道的，均應開大會傳達，對涉及員工切身利益的事，他們是喜歡聽的。對于比較重要的內容，應舉辦學習班，先講課，后討論，采取向大家講、讓大家聽、讓大家看、讓大家想、讓大家說的辦法。

2、結合實際進行教育。講形勢應多講本企業的，本行業的，尤其是企業在競爭中所面臨的形勢、存在的問題、產生的原因以及基層生產單位的生產情況、質量狀況、員工思想、技能水平和下一步必須采取的措施，應讓每一個人都做到心中有數。從而引導大家適應競爭機制，增強危機意識。

3、技能培訓與思想培訓同時抓。技能培訓要與學習全國、全省行業工作會議精神結合起來；與學習本行業、本單位的計劃，目標、工作措施結合起來；與學習減員增效競爭上崗有關文件結合起來；與學習規章制度、業務規程、維護規程結合起來。既提高業務技術水平，又轉變思想觀念。對于轉崗分流的重要性及必然趨勢，應結合企業的實際、員工的思想和技能實際，講深講透，力爭解除員工的思想負擔和心理壓力。

(二)定額定人，競爭上崗

1、企業內應有統一的定員定額標準，且應科學合理。不可出現單位之間不平衡的現象，以免產生新的不平衡心理。

2、嚴格按定額標準核定各單位人數，不得人為造成不合理現象。不得為照顧某個人或某個方面，造成寬嚴不一，以免產生新的思想障礙。

3、競爭上崗，擇優配員。競爭上崗采取先管理人員，后生產人員；先本部，后分支機構的順序進行。這個順序不能顛倒，否則一旦發生人員下崗后，既不好管理，又在群眾中帶來負面效應。

(三)以訓代崗，提高技能，轉變觀念

經過競爭的下崗人員，開始心中是很不適應的，有的會認為因某種原因而覺得不服氣。針對這種情況，采取輪訓的辦法，將全員分別輪訓一遍，從專業技能、規章制度到政策法規，認認真真地學習一遍，在此基礎上，再進行第二次競爭，下崗者，則分流到其他地方。

(四)營造寬松環境，人員合理流動

1、堅持原則，一視同仁。原則是一切工作成功的基礎，離開了原則，事情就難辦，即使該工作辦下去了，思想問題也一大堆。堅持原則，既是對該工作的支持，又是密切聯系群眾的具體表現，也是用行動引導大家轉變觀念。所以，做好轉崗分流工作，一定要堅持原則，一視同仁，做到同一觀念、同一標準、同一方法、同一待遇。

2、關心轉崗員工，緩解思想壓力。對由管理崗位轉崗到生產崗位，由穩定崗位轉到市場經濟中去的員工，從領導到每一位員工，應熱情對待，與他們友好往來。尤其是那些有一技之長，在特定生產崗位上能“如魚得水”，而又缺乏管理經驗的人，應該鼓勵他到有用武之地去。

3、解決實際問題，確保工作安心。對分流出來走市場的員工要實行――系列優惠政策，在走市場經濟過程中，除保證資源外，還幫助解決資金問題，保留原干部級別不變，員工身份不變，公司還應負責給他們提供信用擔保等，解決這部分員工的后顧之憂。

4、間歇上下崗。通過競爭后下崗的員工，如果他不愿意轉崗，決心在下次競爭中爭取重新上崗，應當滿足他們的心愿。采取不斷辦培訓班的辦法，讓下崗人員多學習，多訓練，不斷提高技能素質和思想素質。然后將他們與仍在上崗的員工中原競爭考核名列后幾名的一道，每季考核一次，重新考核后，排在后幾名者下崗。這樣間歇下崗的辦法，既達到了減員增效的目的，又促進了員工學業務技術的積極性。這種形式等于儲備了勞動力，還可解決因出現特殊情況造成上班人員緊張的問題。

第7篇：穩定員工計劃及措施范文

1.1人員構成較為復雜

在電網集體企業中，借用主業全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構勞務派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構成形式相對復雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩定隱患；另一方面，人員構成的復雜，又是形成人員素質良莠不齊的直接原因，集體企業人員中學歷水平低、無專業職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業的發展和轉型對員工綜合素質的高要求不相適應，人員素質亟待提升。

1.2激勵措施趨于僵化

目前電網集體企業激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現在兩個方面。一是沒有建立統一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現同崗工作且工作成效及綜合表現更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業另謀他路，要么留在企業得過且過。總之，企業內部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創造性的發揮，削弱了集體企業的凝聚力和向心力。

1.3教育培訓較為滯后

電網集體企業一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續培訓，無法完全滿足員工的長期發展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節。二是未能很好的結合企業員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓內容，員工積極性不高從而導致培訓效果不能達到預期目標。三是培訓過程中忽視員工素質鍛煉和能力提高等教育環節，不重視員工心理開導與疏通。四是企業培訓不能很好地與企業的發展方向相結合，使企業人員的素質不能適應企業經營業態向更高層次提升或實現轉型的要求。

2電網集體企業人力資源改革的思路與措施

2.1明確電網集體企業人力資源改革的總體思路

堅持科學發展觀和科學人才觀，遵循和運用現代人力資源管理理念，以支撐電網集體企業發展規劃及經營目標的實現為目標，以員工發展為核心，完善員工職業發展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓體系，建立能上能下、能進能出的員工動態管理機制，打通各類員工職業發展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創造力，促進集體企業健康有序發展。

2.2實施有效承接企業戰略、適應員工發展的機構改革

按照集體企業的戰略定位，遵循“明晰職責權限，合理定編定員，優化業務流程，提高管理效率”的原則，合理設置管理職能部門和業務部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統一規范、精干高效、運轉協調”的組織體系。崗位設置要以橫向滿足業務運營需要，縱向滿足員工發展需要為導向，按照《勞動合同法》和《勞務派遣暫行規定》等有關法律法規，遵循經營類、管理類、技術類、技能類、管理生產輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結構和初、中、高級崗位層級，分層分類設置崗位，編制崗位說明書，完善動態管理流程，實現崗位管理的系統化和流程化。

2.3建立以激發員工價值實現為目標的統一薪酬制度

穩步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業內部打破按身份進行的薪酬管理，實行統一的工資分配制度。薪酬確定應以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據，根據企業經濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應設置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關鍵崗位傾斜，向優秀人才傾斜，向生產一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業內部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務崗位和以一定任務為期限的勞動用工、生產經營急需的各類特殊人才實行協議工資制，參照社會勞動力市場工資指導價位，合理確定和調整工資標準，薪酬水平市場化。

2.4建立以有效釋放員工價值為導向的用人機制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業借工為輔（借用主業全民職工嚴格控制在10%以內，逐步安排超額全民職工返回主業工作），以勞務派遣、任務期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。在人員引進上，嚴格按照各類用工人員的引進標準和引進程序，執行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監督和考核措施，有效管控人員進入企業的數量和質量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優秀員工向直簽人員或更高級的員工轉換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環境。在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習，加強任務期限合同的執行力，強化績效考核結果的運用，強調法律法規和公司制度對員工行為的規范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓等措施、手段，實現勞動用工的依法管理和人員的優勝劣汰。

3結束語

第8篇：穩定員工計劃及措施范文

關鍵詞：供電企業　人力資源管理　冗員　對策

1.引言

隨著工業化的不斷推進，電力作為我國的經濟發展基礎，已經成為必不可少的生活資料和生產資料。電力企業是我國國民經濟重要的組成部分之一，通過近些年來電網的幾番大規模改造，其整體的設備、電網結構等都得到了改善，為發展電力企業打下了堅實基礎。如今統一堅強的智能電網計劃的逐漸實施，使得電力行業的技術更新速度愈來愈快，企業對于人才同人力資源管理也有了新的挑戰。在經濟發展的新時代，人力資源條件顯得愈加重要，怎樣尋找適合的人才、留住人才、提供人才儲備以及發展人才，進而保持企業的強勁生命力及競爭力，已成為電力企業的發展關鍵。在新的發展形勢下，供電企業的人力資源管理應提升現有模式，科學地實施人力資源管理規劃，這樣才能適應新時代的發展要求。

2.電力企業人力資源管理現狀

2.1冗員過多

一直以來電力企業執行的是定員標準的電力系統人力資源管理方式，是在計劃體下的粗放型模式標準。雖然期間進行了多次的修整及改進，但是大多企業特別是電力企業的經營模式仍然不夠科學合理。這就使得企業定員在微觀上經營死板、宏觀上調控不足，產生了在企業內各個部門為了完成任務而要定員的指標且盲目的增加定員現象。在宏觀上電力企業缺乏必需的制約制度，造成了持續攀高的勞動力增長，形成了大量的冗員。長期行政管理的模式，使在逐步調整人事的過程里產生了大量平級崗位間的調配、上級指派任命以及靠關系走后門硬塞進來大量人員的情況，這些都是使得電力企業冗員問題嚴重的主要原因。

2.2忽視人才的引進和培訓

在現有的電力企業中，企業對于人力資源引進同培訓還存在很多問題，其中最重要的一點是管理體系缺乏或認識不足。目前，電力企業對于在職人員的培訓缺少具體詳細的系統計劃，也沒有依據不同的人制定相應的有針對性的培訓方案，且培訓方案隨機性也很大，所以很難達到理想的培訓和挖掘效果。由于電力企業的單位性質不同，因此人員培訓的所需費用也和一般企業不同。當今社會對在職員工的專業培訓及個人潛力開發是一種有成本的支出，不過他們忽略了對于未來戰略來講人力資源是一項不可缺少的資源，在以后的市場經濟中投入的人力資源，將會在其他資本里體現出它的價值，進而為企業奪得更多效益。甚至使企業得到諸多的同工作緊密相關的工作知識和擁有相關的高技能員工充實企業在社會競爭中的生存能力，但有些單位對人力資源管理的精力投入少之又少，更不愿意在員工在職培訓中投入太多資金，甚至于有些員工為確保工作自己投資參加技能培訓，但企業卻認為耽誤工作，沒有給員工在時間上應有的支持和便利。

2.3人員考核方式落后

目前多數電力企業所采用的績效考核方式仍然是沿用事業單位、行政機關工作人員的年度考核體系，在企業中不論什么層次，什么專業的職工，都是使用統一的績效考核標準，而所考核的能、績、德、勤內容也非常籠統，很難將各個崗位各個人員的業績貢獻真實的反映出來。這種考核制度必然是流于形式，最終考核結果同員工實際貢獻不等同，不利于員工積極性的調動，如果操作的不好還有可能會使員工產生負面情緒。

3.人力資源管理的優化對策

3.1多渠道招聘，確保合理人員結構

目前，電力企業的人員招聘范圍比較狹窄，很多崗位都被系統內的職工子女或是系統所辦的專業技術院校生所占，這種狀況是無法滿足企業對于人力資源發展的需求。所有企業應該根據自身的需要向各高校展開公開的招聘。如今，企業大攬大包地解決員工子女的就業問題，不僅無法滿足企業的發展需求，同時也不符合國家的就業公平理念。企業通過公開地招聘，不單可以為企業帶來優秀的人才，同時還可以為企業樹立良好社會形象。所以，企業應該切實依據企業自身發展需求進行招聘人員。結構性的冗員問題，目前在電力企業中常常出現冗員過多的崗位有社會通用專業、輔助后勤以及那些技術要求不高專業的職位。近些年來，電力企業技術水平發展非常迅速，企業為適應有所變化的新形式自然就會淘汰一些落后技術，而相應的處在這些技術崗位的人員就成了冗員。企業要解決人力資源問題，不可以只靠增加新職員的方式，還應適當減少冗員，就像經營企業那樣，不單需要靠經營增加收益，還需通過管理降低成本，所以說解決企業人力資源管理配置機制的一個重要因素就是妥善解決冗員問題。

3.2重視專業人員的培養

目前，電力企業已加快了人力資源管理的步伐。但從目前的情況來看，還不容樂觀。所以企業不僅在引進專業的人力資源管理人才，還要在企業內部強化對人力資源管理的理念和知識的宣傳，從企業現有的人力資源中挑選優秀的人進行培訓，培訓企業專業的人力管理人才，使企業的人力資源管理走上專業化的軌道。

3.3建立有效激勵機制

企業建立科學的激勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資是員工的第一需要，員工到企業工作的目的之一就是獲得相應的報酬。另外，報酬的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的工資不僅能使員工物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，對員工有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，也要注重對員工的精神激勵，要建立一種多維化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強員工的求勝欲和進取心，讓員工為企業不斷貢獻。

3.4高度重視人才的引進

在電力企業的發展中人才的引進起到了決定性的作用。當今社會知識型的技術人才的發展和引進，已成為企業的發展與進步的主要生命力和推動力，也是電力企業資金、組織的重要支配力量。因此打破原有人員任用觀念，充分地體會在企業的快速發展中高新技術人才起到的關鍵性作用，在企業建立健全的人力資源管理制度是企業的第一管理資源的理念，是企業的未來人才戰略所建立和儲備的生力軍。因此要運用教育宣傳等措施手段，使從未接觸人才資源體系管理的電力企業經營者以及管理者同在職人員了解高新技術知識人才的重要性，使高新技術人才在未來的企業發展進程中起到確定性的作用，為實現建設人力資源管理的戰略體系創造優良的社會氛圍與環境。

3.5建立公開、公正、科學的績效考核體系

在企業的人力資源管理里，績效考核體系是對企業職工勞動付出狀況的一種反饋，同時還是支付員工薪酬的重要憑據。由此，在考核實施的過程中就一定要有一套可以真實反映本人實績和崗位特點的科學考核體系，同時在考核實施過程中應做到操作公正，實事求是，并將考核的結果公開給全體被考核者，及時的做好溝通反饋工作。目前的電力企業的績效考核實施中，重點應針對專業的技術人員、管理人員和一線工人等不同層次和類別的員工，制定不同的績效考核指標同內容，根據行業的特點，將不同職位的責任、承擔風險程度、技術勞動復雜性以及工作量大小等情況，將技術要素、責任要素和管理要素一并歸入考核要素，并且將考核的結果作為薪酬分配、職員聘任、晉升、教育以及培訓等的依據，用績效考核制度切實地調動員工工作的積極性以及挖掘員工的潛力。

3.6加強電力企業文化建設

任何一個優秀的企業都有其自身的企業文化，企業文化建設能使企業具有強大的凝聚力，是凝聚員工的核心力量源泉。企業文化作為現在企業管理制度中的重要一部分，在企業中起到了積極的作用，能積極的調動員工的積極性和創造性，在人力資源管理工作中，企業文化作為先進的企業經營思想和模式值得大力推廣建設。

第9篇：穩定員工計劃及措施范文

[關鍵詞] 飯店企業員工流失對策

據不完全統計，飯店企業員工流動率高達45%，遠遠高于其他行業或企業正常運轉而應該保持的5%～10%員工流動率要求，這一問題一直困擾著我國飯店企業，使飯店企業經營管理者不得不面對員工流失問題而尋找對策。盡管保持適度的員工流動率有助于企業的更新和活力再現；有利于淘汰不合格員工，引進高素質人才，推動企業實現效益目標和組織遠景。但如果員工的流動率過高，超過適當的比例，企業缺乏一個較為穩定而忠誠的員工隊伍的支撐，企業必然會面臨較為嚴峻的市場競爭的風險。

飯店員工流動拉力來自于三個方面：

第一個方面是飯店企業自身磁性不足導致員工的流失。盡管很多飯店已經把“人事部”更名為“人力資源部”，但是其工作的內容仍然停留在傳統的人事管理階段，如員工薪酬待遇較低，飯店用人機制不合理，激勵制度不先進，沒有建立科學的評估、考核、晉升機制。這種由于飯店企業自身磁性不足而導致的飯店員工流失是最主要的因素。

第二個方面是社會環境因素影響飯店員工的流動。21世紀的競爭是人才的競爭,這已成為企業管理者的共識。目前的人才市場發達，企業所有需要的人才都可以到人才市場上或任何別的同類企業找到，企業可以用品牌、高待遇或良好的發展機會吸引人才前來加盟。這種寬松的用人環境，導致飯店員工的流動率增加。

第三個方面是來自于員工自身的影響因素。飯店服務工作單調而枯燥，每天都重復著相同的工作程序，雖然在對客服務中具有一定的挑戰性，但卻缺乏創新性。長時間在飯店工作很容易使員工產生一種厭煩情緒，萌生跳槽的念頭，尤其是思想活躍、擁有自身引以為驕傲的服務技巧和良好的客戶關系的優秀員工；大比例的一線員工發揮著對飯店企業發展舉足輕重的作用，為飯店企業贏取利潤和顧客忠誠，因此他們更希望得到飯店企業在薪金、福利待遇、物質和精神獎勵以及員工個人興趣愛好的發揮和受到尊重等方面的認可。

員工過度流失使飯店經營管理面臨四大風險:

首先，員工的過度流失降低飯店企業的市場競爭力。員工在飯店企業的經營中起著決定性的作用，如果擁有了穩定的員工隊伍，則會在市場競爭中占據主動。這是因為流失的員工一般會在飯店企業中得到重視，流失的員工會將本飯店的經營特色、經營方略以及長期探索出來的經驗無償帶到另一個飯店，使飯店因為同質市場而失去競爭力。與此同時還會因為員工的流失而導致與之相關的客源市場、客戶關系、知識及技術資源的流失，增大飯店企業的經營風險。

其次，員工的流失影響飯店工作流程的正常運行。員工的流失可能導致飯店企業關鍵崗位的空缺，各經營管理部門不得不對原來比較合理的人事安排做出適當的調整，以應付短期內出現的人員空缺，無形中增大了其他在職員工的工作強度，從而引起在職員工的不滿，導致服務質量下降或不穩定，影響生產效率。

再次，員工流失使飯店企業增加經營成本。由于員工的流失，使飯店不得不重新制定招聘計劃，從而增加了招聘、體檢、培訓等方面的費用支出，增加了替換與培訓成本。此外為了贏得新客戶，飯店不得不付出更多的經營成本。而新招聘的員工在短期內不能勝任成熟員工的工作，還具有是否能融入飯店企業的不可確定性，這都使飯店企業面臨很大的經營風險。

最后，員工的過度流失降低了飯店企業員工的忠誠度。飯店企業員工的過度流失會給在職員工形成一種強烈的不安全感和不穩定感。使員工不自覺地產生跳槽認同感，從而引發在職員工的思想波動，一旦有不順心或不滿足。就會使員工的企業歸屬感喪失殆盡，如果有更好的企業，員工就會滋生跳槽心理，最終選擇離開供職的飯店企業，加劇員工的流動傾向。

馴服員工流失問題要實施的三種策略：

一是以科學方法招聘飯店員工，把好進人關。留住員工的第一步是雇傭合適的人才。飯店在招聘員工時應該設計出合理而科學的招聘問卷，通過一系列的提問、交流、溝通。對應聘者的心理素質、職業取向、性格特征、興趣愛好等方面有一定程度的了解，從而選擇最適宜的人才。同時在招聘過程中還應該為應聘者提供飯店有關工作的各種信息（包括積極和消極的信息），使應聘者對未來所要從事的職業有較為準確的了解，降低應聘者的預期，避免應聘者進入飯店后由于理想與現實的差距而產生不滿，導致辭職的現象發生，嚴把進人關。

二是以企業文化凝聚人，把好使用關。研究表明，良好的企業文化更有可能產生較高的員工忠誠度。因此營造一個充分溝通、知識信息共享的工作環境對凝聚飯店員工十分重要。飯店企業在長期的發展過程中逐步生成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范，道德標準，群體意識，風俗習慣等為飯店員工的努力工作提供良好的氛圍。這樣不僅可以規范員工的行為，更可增加員工與企業之間的相互信任，使其產生強烈的歸屬感，并愿意為飯店的發展貢獻自己的力量。