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第1篇：供應鏈運營管理方案范文

關鍵詞：會計信息 真實性 企業運營管理

當前科學技術迅猛發展，經濟全球化進一步加深，面對全球競爭的日趨激烈、產品和流程技術的飛速發展、貨幣匯率和原材料價格的大幅波動，公司的會計系統必須提供及時、準確的信息，從而便于管理者控制成本、評估并提高生產力，以及設計更好的生產程序、運營管理程序。管理會計系統還必須準確地報告產品成本數據，從而才能夠根據可能獲取的最佳產品資源需求信息，制定產品價格、引入新產品/服務、拋棄過時產品/服務、應對競爭產品/服務等。最后，那些大型企業需要一個能夠激勵和評估管理表現的系統，很好地督促和指示不同職能、管理不同產品和過程的管理者們的工作。這一切決策和運營管理的基礎就是信息，特別是公司會計系統提供的真實的會計信息，因此會計系統在公司成功競爭的策略當中是一個必需的要素。在如今的經濟環境中，一個卓越的會計系統（提供真實的會計信息）本身并不能保證成功，因為成功最終源于滿足顧客需求的產品、有效的生產和分銷系統，以及有效的營銷活動。但是，無效的會計系統（不能提供真實的會計信息）則會損害產品開發、過程優化、營銷活動產生的效果。總之，會計信息可以用來預測經濟前景，參與經營決策，編制財務預算（計劃），控制經營活動，分析資金狀況，考核經濟效益，對企業的資金、成本和銷售、利潤等進行管理，可以說會計信息深入到了企業運營管理的方方面面。

一、會計信息及其真實性

（一）什么是會計信息

關于會計信息的定義有多種，如“會計信息是通過會計系統所提供的經濟信息”（楊紀琬，1991），“會計信息是按預定的要求，向使用者提供有助于決策和管理的財務信息和有關的其他經濟信息”（侯文堅，1995），“會計信息是會計工作所提供的經濟信息，以憑證、賬戶、報表及有關分析資料等形式存在”（馮淑萍，2002）。會計信息的內容是企業、事業和其他單位的資金運動。如企業會計信息的內容，反映的是企業生產經營活動的資金運動，包括資金來源、資金占用和資金循環。從這些定義和解釋當中可以看出，會計信息的屬性是經濟信息，其反映的內容是資金運動，它是由會計系統的提供的，以憑證、賬戶、報表及有關分析資料等形式存在，它的功能是有助于決策和管理。

（二）什么是會計信息的真實性

會計最主要的作用就是提供決策的信息，它的最終產品是利用會計信息做出的決策（含管理）。這些決策包括投資者和債權人等外部者做出投資或貸款的決策。會計信息的更重要的作用是滿足董事會、CEO、CFO、各級經理的決策和管理的需要。公司管理當局利用這些會計信息做出各種戰略規劃，生產線主管利用詳細的生產過程的成本信息來控制生產成本，生產流程設計師在考慮設備和人員最佳配置的時候，也利用相同的會計信息來減少成本或是提高效率。然而，這一切所有的決策和管理的成功與否完全取決于會計信息的真實性，否則一切都是無源之水、無本之木。

會計信息最重要的兩個質量特征是相關性和真實性（可靠性）。所謂真實性（可靠性），是指會計信息應能如實表述所要反映的對象，即所表述的應是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述經濟活動的過程和結果，避免傾向于預定的結果或某一特定利益集團的需要。真實性的會計信息包含可驗證性，即會計信息所提供的結果應能由不同的獨立的提供者在采用相同的方法條件下從實質上復制出來。真實性（Integrity）表現如下特征：完整、不殘缺、不竄改、正確、誠實和真誠。但是，由于現實經濟中存在不確定性，會計信息的客觀性往往難以做到，即會計信息不可能絕對不失真。例如，會計的不少計量方法都要運用判斷和估計，不論這些判斷和估計多么科學，都不能完全符合客觀實際。雖然不能要求信息完全客觀，卻應要求信息可靠（真實）――可以驗證，即按同一計量或計算程序，不同的會計人員應獲得相同的結果。信息具有真實性，才能夠對決策和運營管理有用。

二、企業運營管理的主要內容

運營管理（Operations Management，簡稱OM），被定義為對制造產品和提供服務的系統/過程進行設計、運行、控制和改進。運營管理是一個有明確的生產管理責任的企業職能領域，它與營銷和財務一起組成企業的三大主要職能。運營管理與運籌學（OR）、管理科學（MS）和工業工程（IE）的本質區別在于：運營管理屬于管理范疇；而OR/MS是各領域在制定決策時都會運用到的定量方法；IE則涉及工程領域。盡管企業運營經理們需要OR/MS的決策工具（例如關鍵路徑法），并處理很多IE方面的問題（例如工廠自動化），但運營管理獨特的管理作用使之有別于其他學科。運營管理的范圍因組織而異，主要包括產品和服務的設計、工藝選擇、供應鏈設計和管理、選址規劃、設施規劃、預測管理、庫存控制、綜合計劃（生產計劃）、ERP、流程再造、項目管理、質量管理，等等。

在運營職能中，管理決策可以分為三大領域：戰略決策（長期）、戰術決策（中期）和運營規劃和控制（短期）決策。運營管理決策在戰略層次上通過企業是否能夠充分重視顧客需求來影響公司運營的長期有效性。因此對于渴望成功的企業來說，運營管理決策就必須同企業戰略相一致。戰略層次的決策是企業中期和短期運營的固定條件和運營約束。決策過程的下一個層次――戰術規劃，主要是在先前制定的戰略決策基礎上有效安排原料和勞動力。這一層次運營管理的任務集中在：企業需要多少員工？何時需要他們？加班還是安排第二個班次？何時運送原料？庫存策略應該如何？這些戰術決策反過來又是企業制定運營規劃和控制決策的約束條件。對于運營規劃和控制而言，管理決策相對來說范圍狹窄，時間較短。這一層次上的任務有：今天或本星期應著手哪些工作？安排誰來完成這些工作？先做哪些工作？

三、會計信息真實性對企業運營管理的重要影響

（一）會計信息真實性對產品或服務的設計與工藝選擇的重要影響

了解工藝流程對于保持公司的競爭力是非常關鍵的。一個不適合公司需要的工藝無時無刻不在制約著公司的發展。舉個例子，兩家快餐店，如果一家快餐店將一個1/4磅漢堡包賣給顧客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么無論第二家快餐店如何做，與第一家相比，其每銷售一個漢堡包都要少賺0.25美元的利潤。在電信行業，一個標準業務模式的推出和管理，應該包括以下程序：確定用戶需求與市場潛力；根據市場價值鏈確定業務模式；根據業務模式調整管理流程；最后根據管理流程的變化來決定IT系統的改變。可見這一系列的變革都是以市場和客戶需求為導向的，而IT技術只是對這種需求提供滿足支撐。電信服務自身有其特殊性，比如電信服務中推廣的是產品，但用戶買的業務是各種服務，同時電信市場客戶細分的一個原則就是一個細分的利益不能損害另一個細分的利益，這也和不同的產品間，服務互有交叉有關系。例如，中國移動推出的“動感地帶”的定價模式就凸顯了這樣的問題。“動感地帶”套餐的話音收費標準比其針對企業客戶的話音收費要低，這造成了企業客戶的心理失衡，并最終可能導致不同業務之間相互侵蝕和客戶流失的問題。

在制造行業有種說法，那就是產品成本的70%決定于產品的設計。從技術方面來看，電信業運營涉及大量的資本投入，其成本結構表現為巨大的固定成本與相對較低的邊際成本共存。為了提供電信業務，即便在沒有獲得一元錢的銷售收入以前，企業也必須要投入大量金錢用于網絡建設，而當一個電信網建成投入運營時，每增加一分鐘的呼叫所增加的成本卻微乎其微。在某種特定技術條件下，電信運營將對應一個最低有效規模MES，在該規模下，電信運營商的長期成本最低。當市場規模低于MES時，由一個企業經營將是最有效的選擇。所以，要想在競爭中取勝，選擇低成本的工藝是前提和關鍵，這就要求對不同的工藝的產品制造成本進行非常詳細的比較，同時還要對每種工藝進行盈虧平衡分析。這個比較和分析就要求非常詳細、真實并且能夠具體追溯到產品的會計信息數據。如果會計信息提供的是不準確的或者不真實的數據，那么就會導致工藝選擇的錯誤，進而導致競爭劣勢！

（二）會計信息真實性對供應鏈設計和管理的重要影響

供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終顧客聯成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是在滿足服務水平要求的同時，為了使系統成本達到最低而采用的將供應商、制造商、倉庫和商店有效的結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套管理方法。供應鏈設計和管理的一個重要方面就是衡量和評價供應鏈的績效，當績效目標未達到或有新的具有吸引力的選擇存在時，評價供應鏈的候選方案。比如在電信行業，現在有一種趨勢就是只經營自己的核心業務，而把非核心業務如網絡管理交給第三方專業公司管理，而這些第三方管理公司同樣會去選擇專業的硬件和軟件供應商，這樣他們就會形成一條供應鏈或價值鏈。供應鏈設計和管理的一個重要方面就是衡量和評價供應鏈的績效，這就需要一些數據（售出產品成本、平均庫存總值、日常維護費用等）來進行非常詳細的量化評價，而這些數據只能從會計系統中取得，因此要求會計信息必須真實可靠。

（三）會計信息真實性對質量管理的重要影響

不斷地提高產品質量和服務質量，已成為影響企業最主要的戰略要素。在當今全球化競爭的環境中，許多跨國公司之所以能夠占有比較大的優勢，其原因之一就是他們能不斷地提高其產品質量和服務質量。全面質量管理是一種新的質量管理觀念的產物，是一種全員全過程的、以工作質量保證產品質量和服務質量的保證體系，也是一種從產品的設計和投產開始，就以“零缺陷”為最終目標的管理觀念和管理方法。質量管理有兩個方面的內容，一是提高質量，目標是“零缺陷”，二是降低質量成本。質量成本分為四類：預防成本、鑒定成本、內部缺陷成本和外部缺陷成本。質量成本信息的作用包括：①促進改善和控制質量計劃決策的實施及評價計劃實施后的有效性；②有助于企業進行戰略定價決策；③有助于企業改善新產品的設計方案。

為了提高服務質量和降低質量成本，電信運營商將進一步地加大對于網絡管理、網絡支撐、業務創新及市場創新對于軟科學的依賴，咨詢服務將越來越快地被運營商所看重。適應這個變化，就要從戰略上考慮實現從網絡擴張到網絡經營和市場經營、客戶經營的轉變所需要做的工作，那就是必須加大對軟科學和支撐系統以及管理系統的研究與投入。軟科學和硬件制造有天壤之別，在硬件制造領域，當一個公司擁有一項專門技能，或一項專利技術，就可能成為在某一個細分市場領先者。而軟科學則不同，這里沒有任何一個企業能單獨地成為象硬件行業中獨立的霸主，必須進行行業的聯合和聯盟，以及資源的多樣化和豐富，才能形成對軟科學的支撐。電信運營商對硬件和軟件的不斷改善和優化，其目的就是為了提高服務質量和降低成本。所以，會計系統提供的真實的會計信息有助于運營商降低管理成本，提升競爭力。

（四）會計信息真實性對預測管理的重要影響

預測既包括收集整理歷史數據并應用合理的數學模型來估計將來的情況，又包括對未來事件的主觀或直覺的預期，還可以是將科學的數學模型和管理者的判斷相結合來對未來的事件進行估計。從時間跨度上來分，預測可分為三類：①短期預測，主要包括短期采購、工作安排、員工需求、工作指派等；②中期預測，包括年度銷售計劃、生產計劃、資金預算等；③長期預測，包括新產品規劃、資本投資計劃、生產設備的更新等。預測的方法包括定性和定量兩種，對于很多預測都需要進行定量預測，這就需要非常真實的數據為基礎。可見，會計信息的真實性直接決定著預算的準確性。

（五）會計信息真實性對庫存控制的重要影響

庫存（Inventory）是指一個組織所儲備的所有物品和資源。庫存的作用包括：①保證各生產環節的獨立性；②適應市場需求的變化；③增強生產計劃的柔性；④增強企業抵御原材料市場變化的能力；⑤獲得經濟訂貨批量的好處。庫存的相關成本包括：①訂貨成本或調整成本，即企業為補充庫存而進行訂貨時發生的各種費用之和，通常包括訂貨手續費、物資運輸裝卸費、驗收入庫費、采購人員差旅費以及通訊聯絡費等；②保管成本或持有成本，即物資在庫存過程中發生的成本，主要包括物資變質、丟失等費用以及倉庫運營的人工費和物資占用的資金成本等；③購置成本或訂購成本，即購買物資花費的貨款；④缺貨成本或短缺成本，即由于無法滿足用戶的需求而產生的損失。以經濟訂貨批量模型為例，首先用到的基本公式是：

TC=DCD×S/QQ×H/2

式中，TC代表年總成本，D代表年需求量，C代表單位產品成本，Q代表訂貨批量，S代表訂購成本，H代表平均庫存水平下單位產品的年持有和存儲成本。從這個公式就可以清晰的看出，真實、準確的會計信息對存貨管理是多么的重要。

已有客戶是電信運營商最重要的資源，從某種程度上來講，客戶就是電信運營商的一種“庫存”，除了現在使用的業務，運營商還有更多的機會向他們推廣相關業務或高級業務。通常，獲得一個新客戶的代價要2倍于留住已有客戶的代價。經濟學家Douglas Lamont的說法更為夸張，向已有客戶銷售產品所付出的成本僅相當于向新客戶銷售產品付出成本的1/7。Douglas Lamont還說，如果能夠降低離網率5%，利潤將增加85%；如果能夠向已有客戶推銷新業務，公司銷售業績得到增長的可能性將超過50%，而且，如果犯了錯誤能夠迅速糾正，抱怨的客戶中的70%將選擇成為老客戶。

（六）會計信息真實性對總生產計劃的重要影響

所謂總生產計劃就是部門經理通過調整生產率、勞動力水平、存貨水平、超時工作及其他可控變量，來決定滿足預測需求的最好生產方式的一個計劃。總生產計劃的目標是按時完成能夠有效使用組織資源（使計劃期內資源成本最小化）的生產計劃，滿足預期需求。總生產計劃分為三種：①長期計劃，一般一年做一次，它著眼于一年以上的時間段的運營活動；②中期計劃，通常涵蓋6到18個月，一般以月或季度為計量單位；③短期計劃，從1天到6個月均可以，一般以周為時間單位。總生產計劃的主要目的是確定生產率（每單位時間生產的產品數量）、勞動力水平（生產所需工人數目）和當前存貨（上期期末存貨）的最佳組合。制訂總生產計劃需要用到四種成本。①基本生產成本。它們是計劃時期內生產某種產品的固定成本和變動成本，包括直接和間接勞動力成本，正常工資和加班工資。②與生產率相關的成本。這一類成本里典型的是與雇傭、培訓及解雇人員相關的成本。雇傭臨時工是一種避免這種成本的好辦法。③庫存成本。庫存占用資金的成本是其中一個主要組成部分，其他組成部分包括存儲費用、保險費、稅收、損壞與折舊造成的費用等。④延期交貨成本。通常這一類成本很難計算，它包括由于延期交貨引起的趕工生產成本、企業信譽喪失和銷售收入下降等成本。可見，要制訂好總生產計劃，必須掌握非常詳細的存貨數量及其相關的成本的真實準確的數據，只有這樣才有可能制訂出一個非常有價值的總生產計劃。

（七）會計信息真實性對項目管理的重要影響

項目是一種一次性的工作，它應當在規定的時間內，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。項目管理可定義為計劃、組織和控制資源（人員、設備和物料），使其滿足項目的技術、成本和時間等方面的要求。為了控制項目的成本，時間―費用模型就產生了，它要求為整個項目建立最小成本計劃。這些費用包括直接費用，如人工費、設備費等，還包括間接費用，如日常管理費用、設施維護費用、資源的機會成本等。在電信行業當中有很多都是屬于項目管理的范圍，如中國移動的“動感地帶”、中國聯通的“UP新勢力”等。為了很好地管理這些項目，就必須要求會計系統提供非常詳細準確的會計信息來控制成本。

（八）會計信息真實性對績效評價與激勵的重要影響

為了充分評價一個企業的績效，需要使用兩套評價系統，一套是從財務的角度出發，另外一套是從運營的角度出發。以財務指標組成的業績指標體系應將分析的重點放在企業短期與長期的獲利能力、經營效率和經營過程中運用資本和其他資源的有效上，并充分考核企業的財務安全程度，防范財務風險，使管理當局對企業發展和各項經營活動做出正確的決策和規劃，充分利用有限資源，不斷提高管理水平，增強企業實力，以適應日益激烈的市場競爭。財務業績評價指標主要包括四類：①短期償債能力指標；②長期償債能力指標；③資產運用效率指標；④獲利能力指標。這些指標必須結合起來使用才能夠對企業或項目進行全面的評價。

財務評價在較高的層次上非常有效，但是在運營層次上卻不適用。此時，我們需要另外一套指導性的評價指標：①產銷率，即系統通過銷售獲取資金的速率；②庫存，即系統為了銷售的目的而投資在購買物資上的資金；③運營費用，即系統為了把庫存變成產銷率而花費的資金。

在分權組織中，上級作為委托人授權給下級，把下級成為人，形成委托關系，并產生控制與激勵的需要。這就要求在建立有效的業績評價系統的同時，應建立相應的獎勵制度，形成一定的激勵機制，以充分調動人的積極性，有效實現組織目標。對人，即管理人員的獎勵大致可分為兩類：一類是與公司或部門的盈利相聯系的；另一類是聯系與普通股的市價，即股票獎勵制。

從上面的介紹中可以看出，無論是財務業績評價、運營評價，還是激勵機制的設計與應用，都需要大量的、詳細而真實準確的會計信息來支撐。

四、結論

第2篇：供應鏈運營管理方案范文

露露的實踐證明，財務信息化戰略的實施是一項系統工程，也是中國企業融入全球化的必然選擇。

隨著中國市場的不斷發展，我國企業面臨的國內外市場競爭越來越激烈，提高我國企業的綜合競爭力是擺在我們面前的一個亟待解決的課題。這就要求企業不斷提高管理水平，同時信息技術的突飛猛進為企業提高財務管理和核算水平提供了強有力的技術支持。如何更好地運用和發揮機和信息技術的作用，是提高我國企業綜合競爭力的關鍵問題。

一、實施財務信息化的必要性

我國的集團企業在財務管理上普遍存在著資金管理松散、預算管理困難、集團監管力度和時效性不足和財務信息的準確性不高等問題，需要通過財務信息化的開展、各類制度的建設、監管體系的建立、管理理念的變革和基礎工作的規范等綜合治理，其中財務信息化的開展是解決上述問題最有效的之一。

隨著我國企業組織形式日趨集團化，經營方式多元化，組織結構傾向于扁平化和網絡化，跨行業、跨地區財務核算和管理等情況大量出現，集團公司必須及時、準確、完整的掌握以財務信息為核心的經營管理信息，以便對集團內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和優化配置，將財務系統由核算型轉變成為管理控制型。

二、公司未來發展對管理的需求

河北承德露露股份有限公司充分發揮地域資源優勢，力爭在五年內產銷量達到50萬噸占領全國市場，再用十年的時間把產銷量擴大到100萬噸，把我國的民族飲料銷往全世界。公司在實施管理信息化工程的過程中，首次提出了實現以財務管理為中心的全面的管理信息系統，以適應公司不斷發展的需要。

(一)公司未來發展對運營管理的需求

公司的不斷發展和未來發展規劃對管理水平提出了新的要求，必須找到一個化的管理工具來為管理層服務。

新的管理信息系統必須能迅速提高工作效率，節約勞動成本。要能夠幫助企業建立一種包括激勵機制和評價標準在內的新管理體制，從而實現企業內部的相互監督和相互促進，有效提高生產效率。

新的管理信息系統要把組織看作是一個組織，以社會組織的相互協作功能為基礎，結合現代信息技術，在組織內部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通系統，迅速提高組織的效率。

新的管理信息系統要把企業內部的供應鏈管理發展為全行業和跨行業的供應鏈管理。把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理，以實現企業各種資源的充分利用。網絡技術的飛速發展和信息化管理思想的出現要求企業充分利用Internet技術及信息交換技術，將供應鏈管理、客戶關系管理、企業辦公自動化等功能全面集成優化，以支持產品協同商務等企業經營管理模式。

(二)公司未來發展對財務管理與核算的需求

財務管理信息系統是企業重要的決策支持系統。對外報告的財務信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策性的原則。這些原則對滿足企業決策層和管理層的財務管理信息同樣要適用，只有努力推廣財務預算和功能，才能很好的完善財務管理系統。

財務管理目標的確立是隨著經濟發展和社會進步而不斷深化。企業不僅僅歸屬股東，而且也歸屬于相關利益主體，企業財務管理目標除了要滿足股東財富最大化和關注相關利益主體的利益，還要求企業通過財務管理活動兼顧社會效益，履行社會責任。

(三)財務管理也要進行創新

在創新財務管理內容中預算管理是首要點。通過預算目標的確定、分解與落實、執行與調整、評價與考垓等，反映企業對市場要求的應變和措施，對企業起到規劃發展、協調行動、控制經營等方面的作用。

(四)風險管理的作用應高度重視

到一定階段一定規模時，固定資產投資的加大、擔保的增加、應收賬款的滯收、生產資金的各有短缺等，企業有發展財務風險的可能性，因此建立資產財務狀況評價體系和財務風險預警機制有著重要的現實意義。

三、企業財務核算和企業運營管理相結合的財務信息化解決方案

承德露露股份有限公司于1999年引進安易財務管理系統，實現公司了財務信息管理第一次飛躍。自2001年開始開發實施企業信息化到2003年，公司已成功的實施動行了ERP管理系統，為以后財務業務一體化鋪墊了基礎。2003年公司提出了財務業務一體化設計思想，并與吉大工易軟件公司合作在原有系統基礎上開發設計出了財務業務一體化《露露運營管理系統》。

(一)方案的提出

根據公司未來發展對財務信息化解決方案的需求，最佳的企業財務解決方案應該是財務管理信息系統和企業運營管理系統相結合的集成系統。在此基礎上，公司融合傳統的財務管理系統和傳統的企業運營管理系統的特點提出了“財務業務一體化”的運營管理系統概念。

隨著公司業務品種的增加和業務量的增大，將公司的產、購、銷、存與財務管理結合起來的“財務業務一體化”的運營管理系統應運而生，建立起產、購、銷、存一體化的內部財務信息系統，實現了所有業務核算及登記全部由機一次自動集成。

(二)方案的實施

加強完善企業信息化建設。財務業務一體化方案的前題是必須先有業務信息化的基礎，做為一財務管理系統來說，數據的準確是最基礎的，只有企業將信息化發展到成熟階段業務數據才能保證準確，在財務業務一體化前，必須將公司分銷、生產、采購、存儲等管理模塊完善，并在保證上線運行無誤，這樣才能確保傳給財務的數據準確可靠。

對財務人員進行綜合素質培訓。信息化的過程就是一個管理的變革，業務流程的改進，會設計到組織結構的調整及人員業務的改變。首先對人員進行信息化認識上的講解，其次對人員進行系統操作及流程的培訓。

對系統進行綜合評價。系統運行一段時間后要對系統進行運行評價，要讓所有人員發表自己的看法，讓他們談出自己的體會，由項目經理，對系統進行完善改進，促使系統更好的運行。

(三)方案的使用效果

，公司信息化建設基本上完成，組織機構調整，流程優化已結束，各業務流程運行正常，實現了財務業務一體化，一個以客戶為中心，以訂單為導向，圍繞實現成本核算所展開的各項業務流程的大型財務業務一體化管理系統已全面實施。

實現了公司的數據共享。在傳統管理中，業務數據與財務數據不連接，財務數據要滯后并且容易出現失誤造成數據不準確，財務業務一體化后，財務數據實現了直接由業務端的及時準確傳輸。

實現了公司資源的統一配置。公司所有資源經過整合后能夠最大限度的發揮其效能，物流資源經過整合使公司物流的流程更加合理，流動資金周轉速度加快，商流資源和銷售資源配置更加合理，資金流資源也得到有效整合。

企業財務核算和企業運營管理相結合的財務信息化解決方案的實施還加強了公司的財務監督功能，提高了公司整體的運營效率。

四、加快企業財務信息化建設，提高企業綜合競爭力

第3篇：供應鏈運營管理方案范文

（一）案例的大小與選取

運營管理案例從內容來看有大小之分。大案例一般篇幅較長、細節俱全，往往涉及到運營活動中的某一階段或具有相互聯系的運營業務，如哈佛大學編寫的經典案例均屬此類型；小案例一般短小精悍，通常是根據企業生產運營活動的某一環節或某項知識點設計的案例。大小案例各有其優缺點。大案例注重提供大量的原始資料作為分析基礎，涉及內容比較全面，且具有內在聯系性，融合了多種知識與分析方法，可以為學生提供一個企業實際生產運營的全部狀況，有利于培養學生從繁復紛亂的背景資料中獲取關鍵信息要素的能力。但大案例也有不足之處，內容涉及面廣不利于教師備課，學生也很難把握主要知識點，且今后實際工作中，大多數學生并不會面臨如此復雜的決策環境。而小案例強調企業生產運營某一環節的關鍵知識，提供企業縮影或某側面情況，并不糾結于表面數據和細枝末節，這利于教師解決實踐教學中的關鍵問題，避免學生陷入紛繁的數據資料，從而在短時間內接觸到更多的案例，有更多機會了解企業實際運營情況，從多方面掌握運營管理的基本原理與方法，但其不足之處在于無法有效培養學生綜合分析和解決問題的能力。在運營管理案例教學中可以靈活選用大小案例。首先從教學目的來講，通常在導入概念、理解方法原理時應用小案例。比如在講授企業縱向一體化戰略時，為學生介紹了上汽集團從僅有整車廠發展為97%以上的零部件為國產化的發展歷程，該案例非常短小，重點關注上汽縱向一體化的原因，使學生對何時采用縱向一體化戰略有個清晰的認識；在講授企業選址方法的時候，引入了“東灣核電站選址”的案例，不到三千字的案例卻清楚地對深圳市附近土洋、東山、湖頭角三個備選廠址作了分析，對廠址技術條件、經濟效果等因素做了比較，能夠使學生更深刻快速地了解因素評分法在企業選址中的應用。而在對所學知識復結并鼓勵學生探索式學習時則采用大案例。例如在運營管理課程即將結束時，會讓學生討論“惠普噴墨系列打印機供應鏈”這樣的案例，該案例涉及到運營管理領域的多個問題，包括供應鏈設計、JIT制造、配送中心的功能、產品需求預測、安全庫存制定、牛鞭效應、模塊化生產、定制化延遲等，讓學生在解決問題的同時對整個運營管理課程所學知識做個總結回顧。其次，可以針對教學對象選用大小案例。對于本科生來說，不僅缺乏實際工作經驗，對管理類相關知識還不能很好地融合。雖然運營管理課程通常都設置在大三或大四學年，學生已經學習了管理學、戰略管理、市場營銷、人力資源等管理類專業課，但掌握的知識點較為零亂破碎，無法連貫起來，這為分析運營管理綜合性大案例帶來很大難度，很難從紛亂的背景資料中發現主要問題，若教師一點點的梳理，課時又不夠。因此為本科生教學更多選用小案例是不錯的選擇，既能夠在課堂上當堂完成案例分析，又能夠達到學生認識企業運營管理業務的多樣化、掌握關鍵知識點的目的，增加了教學趣味性。而對研究生尤其是在職MBA學生來講，則以大案例分析為主，授課過程中根據需要隨時插入小案例。研究生已經具備了較為完善的管理基礎知識，部分學生甚至具有實際工作經驗，多分析大案例能夠培養他們快速發現本質問題并提出解決方案的綜合能力；但小案例在課程講授中也必不可少，能夠加深學生對知識點的印象和理解。筆者的經驗是在每章授課過程中至少運用2個左右的小案例作為引導和方法的說明，綜合性的大案例采用5個左右為佳。

（二）案例的生熟與選取

所謂生熟案例是指從應用的廣泛程度來分類。一些廣為人知、在很大范圍內得到應用，并且有極其詳細的使用說明的案例可以稱之為熟案例，這類案例通常在編寫時被精心設計，背景資料、數據運用等非常講究，使用說明也極盡精細，在使用過程中根據師生反饋還不斷地修正調整，哈佛大學的許多經典案例均屬于熟案例。對教師來講，使用此類案例有據可依，比較容易把控進度節奏，始終引導學生圍繞主題進行討論。而生案例通常是指根據最新資料編寫的較為粗糙、未經打磨、使用者較少的案例，這類案例雖然涉及到的問題不一定典型，但因其數據資料比較新穎，更能反映當下的運營管理問題而受到學生歡迎。筆者使用的生案例通常來自兩方面，一方面根據報刊電視等新聞媒體資料自己整理，篇幅一般不長，能夠說明問題即可。在講授企業往原材料端縱向延伸時，就編寫了國內最大的實木地板制造商———安信從單純銷售地板到種植木材的縱向一體化進程，選取的企業即貼近學生生活、又容易被各層次的學生理解；另一方面根據MBA學生的畢業論文進行改編。MBA學生的畢業論文大多選用自己所在企業為研究對象，最能反映企業實際情況并且數據翔實。筆者所在學校以研究港口物流、航運企業為特色，MBA學員大多來自港航企業，在指導學生撰寫寧波港口物資搬運的質量控制畢業論文時，把該論文改編成案例并應用于質量管理模塊的學習，既能加深學生對行業的理解、又能學習質量控制工具在企業中的具體應用。在不考慮時代經濟背景、僅作為知識點傳授時，最好選用熟案例，利于教師備課。比如運營管理領域耳熟能詳的“紅酸果”案例，研究了紅酸果生產流程中各環節處理能力差異過大的問題，該案例配有詳盡的分析過程，甚至用仿真工具模擬出各種解決方案的效果，授課效果非常好；講授供應鏈牛鞭效應時，“啤酒游戲”也是必用的案例，不僅學生感受直觀，還有全球眾多商學院學生參與游戲的結果作為參考。但涉及到當下經濟背景和較新運營理念時，還是需要與時俱進，從學生的實際情況和本地實際出發，選編符合企業運營管理實際發展的生案例，使學生感覺這些管理現象就發生在自己身邊。

二、運營管理案例教學的實施方式

鑒于授課學時的限制，筆者在運營管理教學實踐中采用了多種方式進行案例教學，能夠在授課效率和質量之間取得平衡。

（一）即興穿插式

教師在授課過程中根據需要即興舉例的方式，大多采用小案例，教師對案例的處理方法不直接發表意見，僅簡短陳述企業的實際做法，多在引入運營概念、原理方法時使用。該方式既能運用多樣化案例、理論聯系實際，又不需要學生占用過多的課堂時間思考討論，教學效率較高，很適合本科教學。

（二）分組討論式。

當班級學生人數在40人以下時可以采用這種方式。通過團隊合作，可以調動每一位同學的積極性，發揮群體智慧，能夠使案例分析多樣化、全面化、周全化。這種方式需要占用學生的課余時間提前進行資料閱讀和討論，難免產生“搭便車”現象。教師要熟悉學生的背景信息，根據學生的知識經驗、能力和性格等進行合理分組，可以采用“角色扮演”等方式，每組控制在5~8人為宜，通過提出一個又一個的問題引導每個小組成員參與討論，并不時插入簡短講解，澄清學生的認識，達到教學目的。但其耗時性決定了一門運營管理課程使用1～2次分組討論式案例教學比較合適，過多運用會擠占基礎知識的傳授。

（三）頭腦風暴式

需要學生參與質疑討論而不占用過多課堂教學時間的案例教學實施方式，其授課效率在即興穿插式和分組討論式之間。即在學生提前閱讀資料的基礎上，老師通過直接點名的方式讓學生參與討論，每個問題都可分為質疑、答疑、存疑這樣的環節，讓學生之間互相質疑、答疑，遇到有爭議的問題可以存疑。每個問題可以讓2~3名學生參與進來，一個案例可以涉及到6~10位同學，通過頭腦風暴式的轟炸，學生對案例的認識更加清晰，從而達到解決問題的目的。

三、運營管理案例教學實踐中存在的問題

（一）案例更新難

熟案例雖然經典但過于陳舊，并且缺乏國內企業的案例，完全依賴教師自身編寫或尋找課程適用的生案例，不僅造成教育資源的極大浪費，還難于保證案例教學質量的穩定。

（二）案例教學的效率有時達不到預期的效果

案例教學要求學生的積極參與，碰到發言不活躍的班級，往往難以碰撞出火花，造成教師自問自答的局面。

（三）教師缺乏企業運營經驗，導致案例難以講透

第4篇：供應鏈運營管理方案范文

關鍵詞：CPIM；物流管理；培養方案；課程體系；教練模式

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A

Abstract： The mission of logistics management specialty education in university is to cultivate students management technology and skills in order to better serve the society， unfortunately our cognition of management technology and skills with the demand of the society is always bias and leads to substantial invalidation of education. Based on the logistics management specialty of Xiamen University Tan Kah Kee College as an example， pipelining out the three sticking main symptoms and appearances， this paper elaborates into nine ideological stratifications for the long-standing problems to make deep root cause analysis， puts forward the six strategies or initiatives of the quasi business unit organizational change， the SAP CPIM professional orientation， coach-way education， professional certified curriculum system， no gap and seamless practical teaching， and subculture educational promotion， it also explains the necessity and urgency of the reform and its historic significance.

Key words： CPIM； logistics management； training scheme； course system； coach-way model

0 引 言

大W物流管理專業教育的使命是培養學生管理技術和技能以便更好地服務于社會，但我們對管理技術與技能的認知與社會的需求總是存在偏差并導致教育某種失效。本文主要結合作者20多年來在行業龍頭企業從事技術和中高層物流管理工作的切身體會感受和8年來一線教師與基層管理的經歷，并查閱了美國、德國等在該領域高校的相關策略、舉措與教育管理文獻，以廈門大學嘉庚學院物流管理專業為例，針對三個主要癥狀與表象，從九個意識形態方面對長期存在的問題作根源分析，提出準事業部組織結構變革、CPIM與SAP 式專業定位、教練式應用型教學、職業認證式課程體系、切合無縫式實踐教學、亞文化教學的改革策略，并闡述這種改革的必要性、緊迫性和歷史意義。

1 物流管理專業的現狀

1.1 專業概況。廈門大學嘉庚學院是國家教育改革一號國策下較早一批的獨立院校，承載著國家高校改革的夢想與寄托。應用型本科物流管理專業是2004年開始招生，2009年被授予福建省特色專業，年均招生規模約150人，2009年建立了ERP實驗室，2015年建立了仿真實驗室，專任教師約10人，目前有副教授4人，雙師型教師4人，校企合作企業約20家。

1.2 學生學習主動性不高。主要表現在上課出勤率不高，課堂紀律不好，課后很少有學生看書，考試突擊，作業完成馬虎。同行交流反應情況類似，似乎是現代高校的某種通病。

1.3 部分學生對就業環境不滿。“其實很多物管專業畢業生都沒從事對口工作，從事過倉管和快遞工作的同學發誓他以后再也不會去搞物流了。”這是嘉庚物流管理專業2013界畢業生的原話，反映出部分畢業生對物流工作環境的不滿。

1.4 專業與社會需求錯位。主要表現在企業對物流與供應鏈管理崗位普遍緊迫需要有SAP使用經驗和CPIM職業認證的人員，而高校的課程體系普遍長期滯后，ERP實驗室建設普遍流于形式。與此同時，美國、德國、韓國、日本、新加坡等國的高校卻能緊緊圍繞全球業界的主導需求開展教學工作。

2 物流管理專業問題分析

針對上述列舉的三個主要現狀，從專業戰略偏差、管理興國迭代與變遷、管理氣質培養路徑、教育者認識差異、專業培養方案定位分散、專業課程體系滯后、專業教材背離、就業理想偏差和從業與學科特點九個方面做意識層面的根源分析。

2.1 專業戰略偏差。愿景（vision）也稱遠景。為什么還有極少數高校把物流管理僅定位在“致力服務于大型制造企業”？這反映了不同的理解、觀念與戰略意識，也決定了對學生培養的不同層次、不同的推動力與影響力。自從20世紀60年代MRP計算機化輔助管理進入了研發、生產、營銷三位一體的制造企業后，普遍成立了新的多功能集成化職能部門――“物料部”，主要負責生產計劃、物料計劃、作業計劃、采購計劃、能力計劃，并負責訂單處理、倉儲與配送、客服服務、運輸、報關報檢等。這樣一個職能部門上接營銷部、研發部和公司戰略，下接IT軟件開發部，并與人力資源部，財會部，工業工程部和生產部相互銜接，構成了整個企業的運營管理中心或中樞，就如MRP是ERP的核心。其中會計與財務管理在MRP環節全面實現了計算機自動化，使事后財務變成了與業務同步聯動，在進一步完善的ERP管理中取得了整個企業各職能部門的有效聯動和協同，力圖使業務流程無縫鏈接、不斷增值和不斷標準化，以取得更大效率與效益。這是一個制造單元的現代管理，其各職能部門的鏈接可以稱為內部供應鏈管理，當把集團企業各個業務單元依托MRP/ERP鏈接起來可以稱內向供應鏈管理（Inner SCM）；當把集團企業各個業務單元依托MRP/ERP與外部供應商、分銷商、零售商、顧客等鏈接起來統稱為供應鏈管理，并進一步在云計算平臺與移動設備下實現移動、遠程與虛擬辦公。企業在物料部管理人才錄用上與高校的物流管理對接，這種認識有助于高校經管類各專業的合理定位、資源分配與預算，如專業排次、招生分配、師資配備、ERP實驗室建設等。

2.2 管理興國迭代與變遷。科技興國的首要在管理興國，前者是樹，后者是土壤，沒有肥沃至深的土壤，就難有根深枝壯的大樹。以前一國的管理人才培養主要通過高校的工商管理MBA專業，近年來，也普遍有種意識，圍繞企業的人、財、物、信息，財落到了會計與財務管理專業，物落到了物流管理專業，信息落到了信息系統與管理專業，工商管理專業退守至人力資源管理方向或專業，一小部分還固守其企業戰略管理的核心。現在是MRP/ERP主導的制造企業的日常運營管理，物流與供應鏈管理者不斷地快速成為了企業的各級管理者直至高層管理人員。此外，傳統MBA專業也推出供應鏈管理專業。這是否意味著一國的管理人才構建已從傳統的工商管理MBA走向現代的物流與供應鏈管理MBA。

2.3 管理氣質培養路徑。當機器取代工人時，它解放了工人也解放了管理者，當實現“機器+工人”的作業模式時，它綁定了工人也緩解了管理者，進一步到“軟件+職員”的業務運作時，它綁定了職員也一樣緩解了管理者。MRP系統是生產、物料、作業、能力的計劃中心，為高管決策提供保障，MRP運作容不得人浮于事、互相推諉和半點虛假，使得管理者和員工職責分明，有章可依。融入到科學管理的工作氛圍中，從而提高管理者和員工的氣質。

2.4 教育者認識差異。專業內教師間也因專業領域不同存在認識差異，即便同是有幾十年企業背景的雙師型教師之間，由于所屬行業不同，企業層次與管理平臺不同，企業的管理類型不同（運營型與項目型）等，認識的差異是很大的，且很難改變。比如項目型企業經歷者，因為沒有在基于MRP/ERP的運作型管理的制造企業的經歷，就非常難理解到底什么是物流管理的核心，也很難理解這個核心的意義和作用，更談不上針對這個核心該配備怎樣的最佳課程組？長期項目型的工作傾向會對專業熱點比較敏感，于是每個熱點都想開一門課，意識不到通常的做法是把前沿與熱點合并成一門高年級課程，導致寶貴的有限學分被占用了，更意識不到因核心課程組的缺失導致專業核心競爭力的長期缺失，使得因缺失核心課程將導致我國企業長期低端思維的惡性與低效競爭，也意識不到這種社會意識形態的改變在高校教育的緊迫感。結果是，一方面業界廣泛呼吁物流領域不缺中、低端人才，缺的是高端物流管理人才；另一方面高校物流管理卻培養大量的中低端人才。

2.5 專業培養方案定位分散。絕大部分高校本科物流管理專業都籠統定位在“企業物流管理”上，包括985、211、獨立學院和部分大專院校。課程體系設置上，差異很明顯，從寬泛的物流經濟到功能單一的第三方物流；在學分設置上，高、低不等；專業定位上，從含糊到具體不等，如華中科大、天津大學具體定位到“服務于大型國際制造企業”。從物流領域涉及企業來看，有供應商、制造商、分銷商、零售商、海陸空運輸企業、倉儲與配送企業、貨代、碼頭、機場、汽運站、火運站、物流中心、第四方物流等。從高校物流相關管理類專業上，有采購管理、物流管理、運輸管理、國際航運、物流工程、工業工程等。一個設計、制造與營銷三位一體的企業都基本上包含或涉及了物流的各功能領域，同時所謂的第三方物流企業其實是圍繞著具有設計、制造與營銷三位一體的第一、第二方企業的物流功能提供和展開服務的。核心相當于網絡的節點或人體的脈點與穴位，要使全社會物流網絡健康而有競爭力，必須努力做好各制造企業的核心節點，第三方物流企業要參與到第一、第二方制造企業的物流管理核心計劃環節。因此，目前高校物流管理專業缺乏重點定位和配套教學體系，對專業發展、業界緊迫需求、學生生涯，甚至整個物流行業的發展都帶來很大的影響。

2.6 專業課程體系滯后。就制造業MRP計劃環節的核心崗位而言，目前絕大部分高校開設的相關課程是《生產運作管理》或《運營管理》和《ERP原理與應用》。《運營管理》是國際國內經管類各專業普遍開設的，《ERP原理與應用》的定位主要是面對信管與其它非物流管理專業開設的。物流管理專業僅開設這些課是難以勝任MRP計劃環節的核心崗位。從該領域的國際職業認證APICS/CPIM來看，共是五個模塊，培訓按10個學分，考試涉及的全套培訓資料、歷屆考試資料、參考書近30本，不少美國高校的物流與供應鏈管理專業把APICS的資格考試成績作為大學同等學科的學分對待，韓國大部分高校物流管理專業則要求學生先通過CPIM考試才能畢業，新加坡則是采取政府補貼方式鼓勵學生與從業人員參加APICS多個職業認證等。而我國專業課程體系設置相對滯后，需要更多高校管理者與教育者根據我國現有的具體情況借鑒國外的先進經驗，設置專業課程體系，縮小與先進國家的差距。

2.7 R到灘謀忱搿V饕有兩個背離：一個是應用性背離，經管類的國際與全球化教材的預設與基點是為設計、制造與營銷三位一體的國際大型企業或500強服務的，教師與學生都很難有機會得到全面實踐與訓練。另一個是準確性背離，教材一定程度上有章節雜亂，順序不一；主次不明，層次不分等問題。

2.8 就業理想偏差。研發、制造與營銷三位一體的MRP/ERP管理型制造企業的組織功能或崗位按管理難度可分三類：第一類是需求預測、生產計劃、物料計劃、作業計劃、能力計劃、全球采購、庫存控制；第二類是客戶服務、呼叫中心、訂單處理；第三類是倉儲、配送、運輸、貨代、船務、報關、商檢、保險、裝卸、搬運、包裝和回收等，這三類都是企業不可缺失的主要和重要職能，是客戶、營銷和生產的重要保障。其中，運輸、船務、貨代、報關、商檢和保險等單一、簡單功能，通常由專業的第三方物流企業代辦，第三方物流公司則要無條件的隨時、隨處按照第一和第二方企業相應的要求提供優質服務，做到與第一和第二方企業無縫、無滯、標準化、高效益、高效率的協同。這些崗位按形態也可分三類，第一類是“大腦+軟件”，有思想，有交流。第二類是“體力+軟件”，少思想，少交流。第三類是“體力+設備”，類似“工人+機器”。目前嘉庚學院物流專業的歷界畢業生在物流領域的就業崗位多在二、三類，少數進入第一類。制造企業緊迫需要的是第一類核心計劃類人才，高校目前的課程體系很難滿足這樣的需求。

2.9 從業與學科主要特點。清晰認識從業與學科主要特點有助于把握培養方案、課程體系、實踐教學、一線教學、就業輔導等。以下是筆者多年來的工作體會。

（1）管理高：從微觀企業角度，橫向跨度大，涵蓋多職能部門一體化跨部門組織，縱向戰略管理、運營管理、作業管理、一線作業四位一體；從宏觀上，物流聯系一國經濟的所有領域。要求物流管理的知識水平、實踐經驗、系統能力、概念能力和協調能力很高，同時要有一定的作業和管理經驗。

（2）職能多：采購部、倉儲部、庫存控制部、物料部、訂單部、維修部、呼叫中心部、配送部、海路空運輸、保險、通關、商檢等多個職能部門和跨企業的及其復雜、多功能的虛擬組織和復雜的系統管理。

（3）學科廣：市場營銷、國際貿易、地理、交通運輸、經濟、工商管理、項目管理、物流工程（管理、工學類）、電子商務（經濟、管理、工學類）、計算機與信息科學、通信、衛星、互聯網、物聯網、物流管理等多學科的、發展的、動態的綜合應用。

（4）變化多：多學科微小的改進折射到物流系統就可能產生很大的效果。

（5）服務廣： 宏觀上，服務于其他一切行業；微觀上，服務于生產、營銷、客戶和工程。

（6）權利大：可以給企業任何人、供應商、擴展組織、虛擬組織、第三方、第四方派發工作單，建立KPI考核指標。

（7）考核廣：職能部門多，KPI的考核面廣，是最多KPI的部門。

（8）差異大：基層作業人員至高層管理人員工作強度與相應報酬差距很大。

（9）微妙深：復雜系統微小的調整就可能產生巨大的效益。

（10）平臺異：有實力的企業各種業務平臺越優越并不斷謀求改善，不斷促進業務發展，相反實力差的企業，發展較為困難。

（11）潛力大：是企業利潤的源泉。

（12）工資高：物流部門中高層管理人員可以有很高的工資，所有職能部門中通常是最高的。

（13）升職快：成為企業總經理的概率高、速度快。

（14）高時效：各環節都有不同的時間要求，造成時間延誤，常常導致嚴重問題。

（15）高即時：所有需求信息和作業數據要求作業人員在第一時點輸入或傳遞。

（16）高準確：所有需求信息和作業數據輸入要求作業準確，錯誤有時是致命的。

（17）高細致：有些環節工作要求非常細致、準確，錯誤常常是致命的。

（18）高協同：橫向直線各環節高度協同、不可閃失，縱向管理協同與橫向直線運營和作業協同缺一不可，主輔有別。

（19）高重視：微觀上董事長、總經理高度重視和參與。宏觀上行業協會積極引導，區域經濟有效協同，國家納入戰略規劃，成為國家競爭力的象征。

（20）教材亂：國內教材存在多種版本。

（21）定位難：涉及領域多，權重不同，顧此失彼，標準不一。

（22）戰役性：物流行業競爭激烈，市場爭奪戰，客戶爭奪戰，價格戰等不停，好比一起永不停息的，沒有硝煙的戰爭。

綜上所述，造成學生學習主動性不高、學生就業不滿、專業與社會需求錯位的現狀是跟專業戰略偏差、管理興國迭代與變遷、管理氣質培養路徑、教育者認識差異、專業培養方案定位分散、專業課程體系滯后、專業教材背離、就業理想偏差和從業與學科特點等九個方面的意識層面有相當大的關系。

3 應用型本科物流管理專業教改思路與策略

3.1 準事業部組織結構變革。本科應用型物流管理專業的建設，離不開學術與應用并舉，在專業建設前期，專業帶頭人不僅要具備理論知識，也應具備多年的企業實踐經驗，了解現代企業的實際需求，積極聽取業界資深人士的建議，帶領團隊構建合適的培養方案與課程體系，構建有機、有效的實踐教學平臺；在學術推進上，可以任命一位有教學經驗、理論知識淵博的教師作為專業學術主任。在高校組織結構上，針對專業發展初期與成長期階段，在原有高校的組織架構上適當傾向事業部組織類型，配備專職業務與數據分析員兼行政秘書，密切協助專業主任的開拓與發展，主要業務領域是行業需求分析與定位、培養方案定位、理論課程體系構建、實踐與實驗課體系構建、教學實施、教學效果分析、社會效果分析、差異與改進。在成熟階段，可以恢復到原高校的傳統組織模式。

3.2 CPIM與SAP式專業定位。本科應用型管理專業要更多的定位在服務于制造企業，滿足核心崗位的需求。這些崗位在企業的準入資格培訓與培養要付出很大的代價和很長的時間，非常需要有更多高校的投入。需要高校嫁接APICS CPIM的知識體系與模塊，同時建設SAP ERP教學實驗室，這兩者都是定位在企業核心崗位，目前業界普遍要求有CPIM資格證書和SAP經驗。

3.3 教練式應用型教學。科研與創新帶來加速度與跳躍式的發展，規范與標準化帶來速度與效率。第一個問題APICS用了60年，鍛造了自有的知識體系，推出了職業認證，成就了全球業界標準化，成為了全球業界工作與交流的語言，A得了國際的廣泛認可與崇敬，成為全球行業第一。第二個問題SAP用了44年，同樣建立了知識體系、職業認證、標準化、工作語言，同樣獲得了全球廣泛的認可與崇敬，也成為全球行業第一。管理有二重性，科學性和藝術性，也可簡單分成技術和技能。管理技術包含一切概念、分類、模式、系統、理論、方法、途徑、技巧、計算等，難度從高到低，計算是最低的水平，概念是最高的水平，訓練是從低到高；管理技能是對技術的透徹理解、準確應用、堅定實施。它需要不斷的學習，實踐歷練。APICS和SAP對理論與應用的“最佳實踐”和“教練”式教學是值得思考的。

3.4 職業認證式課程體系。針對核心崗位的準入資格需求，《物料管理》、《高級生產計劃與控制》、《SAP ERP實驗與應用》是最重要的三門核心課程，我國高校幾十年來基本都沒有開設。其次是《營銷管理》、《供應鏈管理》和《企業戰略管理》三門，相當部分高校是有的。推薦APICS CFPIM人士J. R. Tony Arnold， Stephen N. Chapman， Lloyld M. Clive著的《物料管理》，Pearson出版。參考德國某高校最高學時的三門課依次是《物料管理》（240學時）、《信息系統》（210學時）、《物料管理中的過程設計》（180學時）。廈大嘉庚物流管理專業可能是我國第一個開設《物料管理》課程的高校，于2012年推出，目前還沒看到其它國內高校開設此課程。《高級生產計劃與控制》建議采用Thomas E. Vollmann等合著的版本、Mc Graw Hill出版的《制造計劃與控制》，也是APICS CIRM、CPIM、CFPIM的首選教材。

3.5 切合無縫式實踐教學。大學一年級學生通常學了《管理學》，可以結合本專業教務部數據、考勤數據、圖書館出入數據、學工部社團活動數據等做參與式學業管理與分析，實踐JDA， SDA， JBA， SBA四個管理崗位角色，體會科學管理與管理科學的應用；二年級通常完成了《生產運作管理》或《運營管理》和《物料管理》學習，對各類型制造企業（ETO、MTO、ATO、MTS等）和其MRP的通用管理架構有了系統的學習，可以安排學生系統化參觀這些類別的制造企業，現場感受他們的管理，結合SAP ERP實驗室思考通用MRP下的特殊性與最佳選型，同時為《高級生產計劃與控制》這門課做好預備。三年級學生可以考慮充分利用ERP實驗室、運籌學實驗室和仿真實驗室做一些老師安排的專題或學生感興趣的專題；四年級學生已進入畢業實習和畢業設計階段，可以在老師的指導下，結合實習企業或行業熱點選定畢業論文題目做深入調研與分析。

3.6 亞文化教學促進。首先要深刻理解學校的愿景、校訓、價值觀、辦學理念等，在此基礎上有機構建本專業的二級愿景、系訓、價值觀、治學作風，這是必要的。本專業是學校的子系統，同時具有其獨特性，有不同的社利益相關者和群體與文化，不斷給本專業注入明晰、堅定、見效的專業亞文化也是治學的重要戰略，需要各級管理者、全體師生與社會利益相關者的共同努力與推動。

4 結 論

制造企業長期缺乏高端物流管理人才，高校長期缺乏對應的課程體系，嚴重影響科學管理與管理科學的氛圍與氣質，影響管理興國、科技興國，影響“中國制造2025”的有力推行。學生的積極性沒有有效調動，就業崗位普遍偏低。在制造領域的管理與德國、美國、日本、韓國等國有相當大的差距。本文力圖引起各界廣泛重視。

參考文獻：

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第5篇：供應鏈運營管理方案范文

過去一年里，女裝品牌broadcast：播（以下簡稱“播”牌）的銷售額增長了20%，但銷售終端的數量卻只增加了10個左右。

大部分的銷售增長來自單店業績的增長。上海日播服飾集團董事、broadcast：播設計總監王陶告訴《第一財經周刊》，目前“播”牌在全國有760家門店和商場專柜，而去年的這一數字是750家左右，“其中包括了一部分關店和新開店的替代”。

2012年，“播”牌的銷售額為22億元，比上一年增長了25%。在梳理了自身經營管理能力的現狀后，公司決定暫緩擴大規模，將重點放在優化庫存和優化客戶服務上。在這樣的策略下，“播”牌在2013年里的平均單店業績增加了15%。

比如與大商合作開展的供應商管理庫存（Vender ManagedInventory，簡稱VMI）就是“播”牌去年開始重點投入的舉措之一。VMI是由供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節做出快速反應，降低供需雙方庫存成本的一種供應鏈管理手段。簡單地說，在實行VMI之后，原本根據商下訂單數量而生產的模式，將轉變為商下10件訂單時，“播”牌只先給到7件貨品，另外3件根據市場反饋再做后續的應時調整。

由于“播”牌多年來執行的一直是品牌制，主要的市場銷售信息都掌握在商一端，而品牌公司對這些信息的獲得有—定的滯后性，因此在合理管控庫存和市場這件事上，這家公司不得不投入足夠的重視。目前，“播”牌90%的銷售額來自于全國50多個商，品牌公司直營的銷售比重只有10%。這些商中，有約60%都與“播”牌有8年以上的合作關系。

8年前，“播”牌還只是一個年銷售額2億元的小眾設計女裝品牌，在全國的銷售網點100多個。2004年，因為原本的設計總監離職，日播服飾集團董事長王衛東找到王陶擔任新的設計總監。王陶那時剛剛回國，她有多年在日本和英國生活工作的經歷，之前是英國RebelBelle London的首席設計師。

王陶上任后，憑借自己的理解設計了第一批“新款”。但由于與“播”牌原本的“田園風”款式差異巨大，很多商的買手在訂貨會上拒絕下單。在巨大的壓力下，王衛東與王陶同客戶商定了以70%新款搭配30%舊款的折中方案。結果，新款在當季的銷售表現遠遠超過舊款，這讓王陶意識到“消費者對時尚的敏感度其實要超過零售商”。

這也讓她確立了為品牌重新定位的決心——根據自己生活工作的經驗，她把目標消費群定位在喜歡文藝的都市女性。“但從一開始，我就決定把‘播’牌做成市場性品牌，而不是一個單純的設計師品牌。”王陶說，從她自己以及周圍朋友的需求來看，她們在生活中有很多需要衣服的場合以應對不同的社會角色，比如工作、周末、社交、聚會等，同一個人在不同場景下的衣著風格可能并不統一，因此一個品牌從滿足消費需求的角度來說，也沒有必要—直堅持同一種設計風格。

這樣的設計思路為“播”牌打開了市場，擴大了銷售面。2008年底，設計總監王陶兼任了“播”牌的總經理職務，從管理單品設計轉變為管理品牌設計，并負責對商的管理和服務。

隨著業務范圍和銷售規模的擴大，對品牌公司而言，進行商品流通管理的復雜度也逐步增加。

在服裝零售行業，根據產品在價值鏈上的流通模式不同，主要有三種不同類型的公司。一類是以瑪莎（Marks & Spencer）為代表的自有渠道零售商，主要從事品牌管理和終端銷售；第二類是以ZARA、優衣庫為代表的自有品牌零售商，與前者相比，還會自行進行產品設計開發；另一類則是以耐克、阿迪達斯為代表的品牌商，只負責產品的設計開發和品牌管理，而將終端銷售交給商。“這幾種類型中，由于供應鏈各個環節對動態信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的經銷模式最容易出現庫存問題。”凱捷咨詢戰略及組織轉型業務總監韋瑋說。

為了最大程度上規避庫存問題，“播”牌采取的策略是對經銷商的訂貨數量不制定過于激進的目標，而是希望通過后期追單來加大銷售。“如果一味地鋪貨給商以提高銷售，若貨品無法被消化，不管積壓在哪個環節，最終傷害的還是品牌的整體利益。”王陶說。

在庫存管理方面，“播”牌沒有任何“一刀切”的政策，比如雖然對商訂貨設置了“買斷折扣”和“退貨折扣”，以及10%的退貨率，但在商的經營出現波動時，品牌會投入資源幫助商一起及時解決商品周轉。而在培養新客戶和幫助老客戶擴大經營規模時，品牌也會給予充足的推廣支持和更高的退貨率。王陶稱，這些策略讓“播”牌這些年的整體庫存都保持在10%以下。

日播服飾集團將“播”牌的生產與供應鏈集中在一家名為日播至美服飾制造的子公司里，生產環節里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工廠補充供應鏈的靈活性——2012年，品牌遇到了產能不足、無法應對商追單的問題，這讓公司進一步開始重視供應鏈能力。目前，“播”牌一年會進行4季訂貨會，供應鏈周期根據商品所涉及面料和工藝的不同，最短20天，最長4個月。

然而，在為“播”牌設計開發商品時，王陶至今還“不看市場數據”。“早年是作為設計師沒有這方面的意識和習慣，現在則是覺得沒有很好的去分析數據的方法，即使有得到這些數據的能力，”王陶說，“一件衣服不能成交會有很多原因，但目前我們能得到的數據還都無法體現出交易沒能完成的背后的真實原因。”

比如公司在一年4次的訂貨會上也會設置“提意見”的環節，商通常傳遞的都是那些一線導購員們“自己的語言”——賣得不好的商品常常被歸納為“這款顯老”和“這款版型不好”，但在王陶看來，很多銷售結果可能僅僅是因為陳列搭配問題，也可能是由于新款的上市時間安排不合理而造成的，但來自商的銷售數據反饋卻不能提供更多關于季節因素、價格因素等的分析參考。

王陶說，現在在制的模式下，“播”牌更多倚仗商自身的生意能力和市場悟性。比如公司得到的反饋是品牌在河南南陽、浙江瑞安以及山東煙臺和濟南都賣得很好，但事實上這些市場的可對比性并不大；而對于VIP消費者的回饋機制，也主要由當地商自行決定。而從品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在商經營規模和范圍擴大的情況下，在設計開發商品時控制好款型的種類和通用性。

在服飾行業，由于行業集中度太低，也很難通過系統的經銷商管理培訓來提高銷售能力，許多服飾企業都會選擇進一步擴大銷售網絡規模來獲得財務增長。韋瑋認為，從品牌商的角度來看，采用制模式最大程度上降低了銷售渠道建設和終端管理的成本，“但由于品牌商很少介入運營管理，相應地，從渠道得到市場信息反饋來優化商品開發、優化客戶體驗的能力也會有所不足。”

第6篇：供應鏈運營管理方案范文

基金項目：

廣東省軟科學研究項目(2008B070800094)；廣東省自然科學基金項目(06300973)；廣東外語外貿大學國際服務外包研究院科研團隊項目資助(fwwb0904)作者簡介：

付秋芳(1977-)，江西撫州人，廣東外語外貿大學國際工商管理學院副教授、博士、粵商研究所兼職研究員，研究方向為供應鏈與物流管理、服務供應鏈管理。

摘要：文章以廣東省服務業為例，分析發現服務業企業經營管理方式老化、效率不高和競爭力不強，提出了服務業企業必須創造新型運作模式以提高其競爭力，即服務供應鏈協同。文章在界定服務供應鏈的概念與特點基礎上。建立服務供應鏈協同運作模式，并給出了服務供應鏈協同運作的關鍵因素。

關鍵詞：服務業企業；廣東省服務業；服務供應鏈；協同

中圖分類號：F253.9

文獻標識碼：A　 文章編號：1002-0594(2010)03-0024-06　收稿日期：2009-09-14

一、引言

改革開放以來，廣東依靠其特有的地理區位上的優勢和政策上的優勢，大力進行經濟發展，20多年來，廣東不僅在工業總產值上發生了翻天覆地的變化，而且伴隨著第一、二產業的發展，服務業也有了長足的進步。在《廣東省服務業十一五規劃》中，廣東省政府在規劃中明確設定了廣東服務業在“十一五”其間的發展目標，即“十一五”期間，廣東省服務業實現全面快速協調發展，服務業增加值年均增長速度力爭略高于全省生產總值增長速度，到2010年，服務業增加值達到15100億元，占全省生產總值比重達到45％，服務業成為廣東省經濟發展的重要推動力(廣東省政府，2007)。

21世紀經濟全球化的不斷發展，使得越來越多的企業選擇通過供應鏈管理來提高企業自身的綜合競爭力(Christopher，1992)。同時，任何一個服務業企業不能包納服務所需的一切人力、物力和財力資源，越來越多的服務業企業選擇合作聯盟。正因為如此，服務業企業需要將部分服務產品外包出去，并通過供應鏈模式為顧客提供世界級的服務產品。目前，服務業企業和服務業企業間的交易活動仍在處于無法對各自服務供應鏈進行高效管理的情況下進行。盡管在過去的40年里，現實的供應鏈領域在縮短轉運時間、存貨管理和提高可視性方面取得長足的進步，但對于服務業企業在服務供應鏈運作的管理方法與技術方面卻鮮有創新。目前，供應鏈管理主要集中在產品供應鏈，供應鏈運作管理的方法仍然主要面對制造業部門，服務供應鏈的研究較少。直至最近幾年，服務供應鏈的研究開始逐漸受到人們的關注而興起，尤其是在國外已有許多學者從不同的角度來研究服務供應鏈問題(Edward.et al.1 999；Akkermans and Bart，2003；Waart and Kremper，2004；Ellram、Wendy andCorey，2004；Michaelides andKehoe，2006；Saccani et a1.2007；Choy,2007；Hsing andCheng，2008)。而在國內，服務供應鏈的專題研究甚少，不過有一些學者在相關方面做了一定的研究工作(田宇，2003；張英姿，2005；陽明明，2006；金立印，2006；陳小峰和李從東，2007；于亢亢，2007；張辰彥，2007；劉偉華，2007；付秋芳和林琛威，2008)。

二、服務業企業創造新型運作模式的必要性

(一)廣東省服務業的發展現狀及問題

2007年和2008年廣東服務業在國民經濟高速、良性發展的帶動下，呈現出規模和效益穩步發展的好勢頭。根據國家統計局廣東調查總隊對部分服務業(包括裝卸搬運和其他運輸服務業、倉儲業、計算機服務業、軟件業、租賃業、商務服務業、科技交流和推廣服務業、居民服務業、其他服務業、體育、娛樂業等部分服務業，下同)的調查結果(國家統計局網站,2008)和廣東省統計年鑒2009(廣東省統計局,2009)具體如下：

1　部分服務業企業的發展現狀和特點

(1)行業規模繼續擴大。2007年部分服務業企業固定資產為5067.9億元，同比增長21.0％。2008年，全省第三產業投資71 36.74億元，增長18.7％。其中交通運輸、倉儲和郵政業，同比增長23.6％；信息傳輸、計算機服務和軟件業，同比增長13.6％；租賃和商務服務業，同比增長21.7％；文化、體育和娛樂業，同比增長45.7％。

(2)對社會經濟發展的貢獻加大。2007年部分服務業企業共上繳各種稅收101.5億元，比上年同期增長21.4％，其中主營業務稅金及附加75.4億元，比上年同期增長18.6％；稅金26.2億元，比上年同期增長30.2％。2008年，整個第三產業對經濟增長的貢獻率為38.0％。

(3)吸納勞動力就業能力繼續增強。2007年部分服務業企業共吸收就業人員154.5萬人，比上年增長14.6％；其中商務服務業91.4萬人、其他服務業15.1萬人、軟件業13.0萬人、裝卸搬運和其他運輸服務業7.7萬人、居民服務業6.6萬人、娛樂業6.0萬人、倉儲業5.0萬人、計算機服務業4.9萬人、科技交流和推廣服務業3.2萬人。2008年，全省第三產業共吸收就業人員1790.97萬人，比2007年增長4.86％。

2　部分服務業個體經營的情況

國家統計局的調查資料表明，2007年部分服務業11個行業的個體經營戶資產總值396.6億元；戶均資產總值9.7萬元，同比增長21.7％。固定資產原值226.1億元；戶均原值5.5萬元，同比增長0.3％。2007年個體戶的經營規模比去年同期有所擴大。2007年部分服務業企業全年應付工資總額339.9億元，比去年同期增長8.2％，從業人員人均年工資收入2.4萬元，比去年增長14.8％。

3　部分服務業發展中存在的主要問題

調查資料表明，廣東的服務業仍滯后于經濟社會的發展，在企業規模、經營方式、產業結構方面仍然存在一些問題與差距：

(1)大多數服務業企業的經營方式仍屬傳統和粗放型。2007年部分服務業11個行業中，除個別行業如商務服務業、計算機服務業、軟件業外，其它行業的企業規模總體偏小，在經營方式上屬傳統和粗放型的居多，裝卸搬運和其他運輸服務業、居民服務業、其他服務業等行業簡單的體力勞動型企業所占比重仍然偏大，現代化水平不高。缺乏自主知識品牌，大型的跨地區跨行業的服務業企業不多。

(2)企業經營成本上升過快。2007年部分服務業企業經營成本同比上升了21.4％，比營業收入的增長幅度高3.5個百分點。主要原因是受勞動力成本上升、居民消費價格指數(cPI)上漲和燃料價格大

幅上升影響所致。

(3)地區發展極不平衡。廣東的服務業企業在地區分布上不均衡，經濟發達的珠江三角洲地區服務業占全省服務業企業總數和就業人員數占比重過高，其中廣州、深圳、東莞三市所占比重更高。而幅員廣闊的東西兩翼和北部山區所占比重偏低，且分布的多為中小服務業企業。

同時，課題組對我國服務業的總體發展現狀進行了調查分析發現，也存在以上這些相同問題，其中關鍵問題之一就是服務業企業經營管理方式老化，市場營銷和管理思想與發達國家相比仍存在不小的差距，進而導致服務業企業效率不高，競爭力不強。例如，目前許多服務業企業的經營人的經營思想比較落后，經營管理方式比較陳舊，仍然將注意力集中于單個企業間的競爭，而沒有注意從整個鏈的角度來思考其經營方式問題，這種競爭的結果往往是以不斷的壓低價格為特征的惡性競爭。

(二)服務業企業創造新型商業模式的意義

如何解決廣東省乃至我國服務業企業發展遇到的問題，研究服務業企業經營與運營管理模式是政府主管部門和服務業企業必須認真研究和解決的問題。

隨著服務業不斷的應用新技術和競爭的日趨激烈，各個服務業企業正在尋求新的方法來調節現存的資源和能力以增加收入來源。但是，目前服務業企業和服務業企業間的交易活動仍在處于無法對各自服務供應鏈進行高效管理的情況下進行。整個服務供應鏈運作程度的好壞，不僅關系的各服務業企業的利益，更關系到整個廣東省服務業的可持續發展。

因此，各個服務業企業和為其提供交易服務企業更需要創造出可行的、成本上可以支持的新型商業模式以盡可能向其顧客提供增值服務。這種新型商業模式就是服務供應鏈協同，服務供應鏈協同恰恰是將不同服務業企業集成，形成一種跨服務業企業的整體競爭力，這樣才能完成服務業企業根本的使命。

三、服務供應鏈的結構模型

(一)服務供應鏈的概念

所謂服務供應鏈，是指從接受顧客需求開始，通過需求分析和協同運作，服務集成商以服務解決方案的形式將自身及服務供應商的服務傳遞給顧客，最終滿足顧客需求，由顧客、服務集成商和服務供應商組成的環式功能結構。由此可以看出，服務供應鏈是一條完全由顧客需求拉動的供應鏈，最終顧客是整條服務供應鏈的起點，同時也是終點，服務集成商、服務集成商的供應商以及顧客等相關企業基于契約而形成一個立體化、多層次合作伙伴組織，服務供應鏈的結構模型如圖1所示。

由圖1可以看出，服務集成商首先接收最終顧客的服務訂單，即服務需求。服務集成商對顧客發出的需求進行分析與評估，制定服務解決方案，之后對自身及服務供應商的服務資源和服務能力等要素進行綜合管理，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務解決方案。在此過程中，服務集成商和服務供應商組成一個服務系統，服務供應商是通過服務集成商制定的服務解決方案向顧客提供服務產品的，服務供應商是服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，服務集成商作為服務供應鏈的樞紐，集成多個服務供應商的服務資源和服務能力。

(二)服務供應鏈的特點

根據服務供應鏈的結構模型，可以發現服務供應鏈具有以下特點：

1　顧客影響性

服務需求是由顧客發出的，顧客是服務供應鏈的起點，同樣也是終點。服務供應鏈的顧客影響性指的是在服務產品的生產與消費過程中，顧客是始終參與其中的。此外，服務供應鏈的顧客影響性也指服務的績效評價指標具有主觀性。比如服務交付的環境和服務人員的態度能夠對服務產品的質量產生重要影響。

2　服務集成商的并行性

服務集成商的并行性指的是服務集成商在向顧客提出服務解決方案之后，對自身及服務供應商的服務資源和服務能力等要素進行綜合管理，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務解決方案。此時服務集成商和服務供應商組成一個服務系統，共同向顧客提供服務產品。

3　服務供應鏈中生產和消費的同一性

服務需求經過服務系統的處理，服務系統向顧客傳遞服務產品，同時顧客接受服務產品。由于服務產品的不可儲存性，使服務產品不可被儲存、運輸、轉讓或退回，服務產品的生產過程和服務的消費過程必須同時發生，即服務產品生產過程和消費過程的同一性。

4　服務供應鏈提供的產品是無形的

無形性包括兩層含義，一是等同于服務產品的不可儲存性；二是服務產品不同于有形的物質產品，顧客能夠通過外觀判斷自身對產品的喜好，顧客無法通過無形的服務產品判斷服務集成商和服務供應商服務水平的高低，以及服務效果的好壞，顧客在購買服務產品后才可以感知服務產品的質量。

5　服務供應鏈的渠道簡短性

和產品供應鏈相比，由于服務產品的無形性，服務產品需要服務集成商的集成，集中向顧客提供，因而服務供應鏈通常較短，一般只有三階：服務集成商的供應商――服務集成商――顧客。而產品供應鏈的結構一般包括：供應商的供應商――供應商――生產制造企業――分銷商――零售商――顧客。

6　服務供應鏈的跨地域性

與產品供應鏈不同，服務供應鏈中的服務產品具有無形性。對于某些具體服務行業的服務供應鏈，服務產品是可以通過信息系統實現實時傳遞，比如金融證券服務供應鏈。因此，和產品供應鏈相比，服務供應鏈的跨地域性更為明顯。

四、服務供應鏈協同模式

(一)服務供應鏈協同的概念

所謂服務供應鏈協同，指的是以涵蓋服務集成商的供應商、服務集成商和顧客在內的整條服務供應鏈為對象，服務集成商依靠信息平臺對自身以及服務供應商的服務資源、服務能力和服務技術進行整合，借助服務供應商為顧客提供全面的、集成的服務供應鏈解決方案，從而滿足顧客的服務需求，如圖2所示。

服務供應鏈協同的本質是服務集成商基于信息平臺，根據顧客發出的服務需求，對整條服務供應鏈的服務能力和服務資源進行整合。服務集成商是服務供應鏈上的樞紐，負責制定服務解決方案，各個服務供應商是通過服務集成商的服務解決方案向顧客提供服務產品；服務集成商通過服務解決方案，實現對服務供應鏈上的服務資源和服務能力的管理。在整個過程中，離不開完善的協同信息平臺的支持和顧客的高度參與。

與普通產品供應鏈的協同運作相比，服務供應鏈協同的運作具有三個特點。

1　高度的顧客參與性

產品供應鏈的協同運作要求產品從原材料的供應開始，向需求方移動。服務供應鏈的協同運作對顧客的參與度要求更高。服務供應鏈的協同運作，始終要求顧客的高度參與。根據服務供應鏈運作參考模型(Service Supply Chain Operations Reference-model，SSCOR)模型的第二層運作模式(王文博，2009)，從顧客提出服務需求信號開始，經過服務方案設計、服務信息溝通、服務方案變更、服務

產品交付，直至顧客信息反饋，顧客的參與貫穿整個SSCOR模型，貫穿整個服務供應鏈協同運作的過程。因此，全過程、高度的顧客參與是服務供應鏈協同運作區別于一般產品供應鏈協同運作的第一個特點。

2　完善的信息系統

本文認為對于服務供應鏈，信息系統是服務供應鏈有效進行協同運作的充分條件之一。在服務供應鏈實施協同運作之前，服務供應鏈中的信息是以信息流的形式存在，信息流尚未形成完整的信息系統。之后在服務供應鏈中出現了信息系統的萌芽，服務集成商實現企業內部的協作，或稱為內部供應鏈的協同，在服務集成商企業的內部形成了初步的信息系統。此時的信息系統，尚未包括服務集成商的供應鏈和顧客，是服務集成商內部的信息系統。最終，服務集成商在整條服務供應鏈上實現了協同，并建立了包括服務集成商的供應商和顧客在內的服務信息系統。因此，建立包括供應商和顧客在內的服務信息系統，是服務供應鏈實施協同運作的關鍵充分條件。

3　服務資源和服務能力的高度集成

和普通產品供應鏈不同，服務供應鏈中的服務產品具有無形性。服務集成商在接受到服務需求之后對需求進行分解，按各個服務供應商的服務能力進行分配。服務集成商提出服務解決方案。各個服務供應商是通過服務集成商制定的服務解決方案向顧客提供服務產品的，服務供應商是服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，服務集成商作為服務供應鏈的樞紐。服務集成商通過提出的服務解決方案，集成多個服務供應商的服務資源和服務能力。

(二 )服務供應鏈協同的運作關鍵因素

服務供應鏈協同的運作在實施中會受到一些關鍵因素的制約。具體來說，服務供應鏈協同的運作關鍵因素主要包括以下幾點，如圖3所示。

1　應對市場柔性的能力

由于服務供應鏈具有顧客影響性和生產與消費的同一性等特點，服務供應鏈的協同運作對服務系統的應急服務能力要求較高。當服務系統向顧客提供服務產品的時候，顧客服務需求可能會突然做出變更，即產生應急訂單，此時需要服務系統具有較強的處理應急訂單的能力。當顧客的服務需求發生變更時，服務系統應對顧客所產生的新的服務需求做出快速響應。因此，較強的應對市場柔性的能力以及較強的應急處理能力是服務供應鏈進行協同運作的關鍵因素之一。

2　服務人員的專業性因素

服務供應鏈協同運作的特點之一為高度的顧客參與。由于服務供應鏈具有顧客參與性，在服務產品的整個傳遞與交付環節，顧客是始終參與其中的。一線員工是服務業企業與顧客直接接觸最多的人，在與顧客交流時他們對服務的認識和重視程度可以展示出企業的實力和提供服務的能力。服務人員的專業性因素，包括服務人員的服務水平、服務能力、服務態度，以及延伸到顧客接收服務產品的服務環境，都會對顧客滿意度產生重要影響。服務業企業若缺乏對服務人員的專業化管理，使服務人員的服務水平參差不齊，環境不能夠令顧客感到舒適，結果會遭遇顧客投訴，進而影響服務供應鏈的協同運作。

3　服務傳遞系統的效率與傳遞方式

管理服務供應鏈的關鍵問題在于服務傳遞系統的管理，因此，服務傳遞系統的協同運作程度直接關系到服務供應鏈協同運作問題的實現，并直接影響整個服務供應鏈對不斷變化的市場需求的響應速度和滿足程度。此外，服務傳遞系統的傳遞方式也是影響服務供應鏈協同運作的關鍵因素。一般而言，顧客和服務業企業交互的方式分為顧客到服務交易場所、服務業企業上門服務和顧客與服務器企業進行遠程交易。隨著科學技術的不斷發展，服務傳遞系統的具體傳遞方式愈加多樣化，如何根據服務系統的能力、服務產品的特點，以及顧客的需求喜好，選擇合適合理的傳遞方式，將對顧客滿意度產生重要影響。因此，如何合理組織整個服務供應鏈的服務傳遞系統并選擇合適的傳遞方式，是服務業企業實現服務供應鏈協同運作的根本問題所在。

4　服務集成商對服務資源與服務能力的分配與控制能力

服務集成商作為服務系統的組織者與領導者，掌握與管理服務系統全部的服務資源與服務能力。當服務集成商接收到顧客的服務需求時，服務集成商會根據顧客的服務需求進行分析，將不同類型的服務需求傳遞給相應的服務供應商。由于服務供應鏈是一條快速響應的供應鏈，服務系統需對顧客需求做出快速響應，服務集成商需根據顧客訂單，向其供應商分配服務響應時間和服務資源。這關系到服務系統內基于服務能力約束的計劃與排產問題。對服務響應時間和服務資源的分配不當，一方面會造成服務資源的浪費，一方面使服務系統無法按時向顧客交付服務產品，影響顧客滿意度。服務集成商對服務資源與服務能力的分配能力，也是服務集成商對服務系統的控制能力。因此，服務集成商應對服務資源與服務能力具有較強的分配能力，應建立完善的組織協調機制。

第7篇：供應鏈運營管理方案范文

降低公司成本案例：海爾公司供應鏈管理借鑒。

海爾公司通過供應鏈管理從而降低整體的公司運營成本，主要表現在三個方面：

1.通過穩定布局，降低管理成本。

海爾供應鏈管理政策相對穩定和連續。由于管理政策穩定，因此供應布局也相對穩定。據對比，實行嚴格的供應商準入及退出機制，想進入海爾供應鏈供貨并不容易，退出海爾供應鏈系統同樣也不容易。

在此模式下，由于設立較高的引入門檻，海爾的供應商有著較強的綜合競爭能力。一旦能進入供應體系，作為主機廠的海爾與其供應商之間形成了更為緊密的同盟關系。新物料產生時會盡可能在現有合格供應商中消化，即使現有供應商不能在短時間內完全滿足技術或其它條件的要求，海爾也允許其有一定的研發跟進及投資擴能周期。只有當現有供應商的能力及潛能得到了充分挖掘后還不能滿足要求，才會考慮引入新的供應商。

海爾供應鏈的穩定還體現在供應商之間的供貨比例也相對穩定，海爾的核價人員兼任了配套的角色。例如，2012年，海爾洗衣機采購中心的人數共計16人，相比之下，國內某家電企業的洗衣機供應鏈管理部配套和核價人員加起來共計51人（尚不包括模具管理人員）。

經過多年改善，海爾的生產計劃的穩定性已大幅提高。在生產計劃及供貨比例穩定的條件下，供應商很容易根據生產計劃進行相應的產能規劃和投資。在穩定的供應布局條件下，維護工作量相對較小。因此，供應鏈管理的人員相對較少，效率更高。

另外，產品管理基礎扎實，技術支持作用明顯。強大的模具保證能力讓研發工程師相對省心。有了零件圖紙和技術裝備本部（企業內部）提供的模具，物流推進本部只需要通過招標確定，既能達成設計質量同時加工費最低的制件供應商就可以了。這樣物料價格控制及供應布局穩定的目標都可以同步達成了。高水平的設計質量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認帶來了極大的便利，同時也減輕了批產時進貨檢驗的壓力。進貨檢驗只需嚴格按圖紙及標準進行檢驗即可，檢驗結果輕松明了。

2.做好產品基礎管理，突出技術支持作用。

海爾在集團層面設立技術中心，所有產品設計集中在一地辦公。主要原因是技術中心與各產品事業部平級定位，技術中心在完成小批試產后即向產品事業部轉移；另一原因是產品事業部有著明確的生產和品質要求。

這兩個特點，使得新產品向各產品公司轉移時必須要經過嚴格的評審，如評審不過關產品事業部有權拒絕新產品的轉移。

與研發中心匹配的是技術裝備本部，兩個單位的辦公地點在一起，溝通極為方便。研發新產品涉及的模具都需要經由技術裝備本部專業人員評審、制作，技術問題在設計階段就得充分的識別和處置。如技術裝備本部產能不足時，可由技術裝備本部發外制作，但模具品質保證的責任仍歸屬技術裝備本部。

海爾的這一組織設計模式，保證了研發與模具制作單位之間能方便地溝通，對于研發設計意圖的實現提供了極大的便利，對于模具的制作質量保證及周期縮短、圖實相符及物料樣品確認都有很大幫助。

強大的模具保證能力讓研發工程師相對省心。有了零件圖紙和技術裝備本部（企業內部）提供的模具，物流推進本部只需要通過招標確定，既能達成設計質量同時加工費最低的制件供應商就可以了，這樣物料價格控制及供應布局穩定的目標可同步達成。

高水平的設計質量及模具保證能力，不僅給物料樣品確認帶來了極大的便利，同時也減輕了批產時進貨檢驗的壓力。進貨檢驗只需嚴格按圖紙及標準進行檢驗即可，檢驗結果輕松明，研發注重模塊化和標準化設計，有效地減少了物料編碼的數量。

海爾的技術系統為供應鏈管理提供的強有力的支持，極大地解放了供應鏈管理人員的生產力，讓供應鏈管理人員可以專心于解決真正的問題而不必陷于標準扯皮之中。

3.IT系統領先，業務管控規范透明。

海爾HGVS（HaierGlobalValueSystems，海爾全球增值系統）項目的總體目標旨在SAPR/3ERP系統整合海爾集團內部供應鏈，建立集團財務管理平臺。該項目2006年立項，2007年初啟動，東軟SAP實施顧問團隊參與推廣模板制作及事業部的推廣實施。

海爾事業部推廣項目主要覆蓋海爾全國40家事業部公司。40家事業部公司分散在大連、青島、黃島、膠南、平度、合肥、武漢、順德、重慶等全國各主要大中城市，承擔著集團生產的主體業務。HGVS事業部主要是生產單位，設計實現的SAP的模塊主要包含物料管理（MM）、銷售管理（SD）、生產管理（PP）、質量管理（QM）、財務管理（FI）、成本管理（CO）。同時，由于事業部業務比較復雜，因此，在SAP事業部推廣項目中還包含與諸多系統的接口及數據轉換。

HGVS事業部推廣項目通過業務流程管理、全球最佳業務實踐、SAP的流程規范的推動實施。從業務效率上來看，實現了：

1）集中化。建立一個支持海爾長期發展的基礎平臺；實現基礎數據的集中，為全球運營管控提供基礎：如物料、供應商、客戶、組織結構數據。

2）HGVS系統建立了端到端的供應鏈體系，訂單履約周期縮短，市場響應速度提高，使得財務結算時間縮減，供應鏈快速響應。

3）訂單流、物流、資金流三流合一；支持法人維度、多維度財務核算，管理跟蹤物的逆向流程、減少損失。最終建立全集團統一的編碼規則與單一的主數據源，形成數據統一、語言統一，支持決策。

4）HGVS項目在海爾白電集團（WGG）采購環節實現Purchase To Pad（P2P），在銷售環節實現Order To Cash（O2C）。使得采購及時精準、供應商協同、原材料庫存和采購成本降低，并支持通用件采購。在事業部提高預測準確率，實現制造部門投入產出的閉環，使得成品庫齡降低，降低制造費用、提高制造效率。

5）強化分析和管控：參考SAP和先進母本設計模版流程，實現了系統高度集成，使得業務完整可視、過程控制嚴謹、預算核算精準。加強財務在各個業務環節的監督、控制職能；強化財務計劃、分析功能，為領導提供決策支持；按單、按型號、按期間的成本分析，多維度的盈利分析。

供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起，并對之實施管理和優化，使各個相關企業形成了一個融合貫通的網絡整體。

與供應商的對接管理案例分析：三星、LG公司供應鏈管理借鑒。

三星公司供應鏈管理的突出優勢在于高標準的供應商準入門檻、專業化的供應商管理輸出和嚴謹的技術確認，例如：供應商系統穩定。

蘇州三星供應商數量穩定在220家左右，想取得三星供應資質非常困難，通常只能等待現有合格供應商“犯錯誤”，通過對供應商“牌照”發放控制（引入一家，同時必須淘汰另外一家），實現供應商體統的穩定，供應商引入的門檻非常高。這樣，既能保證現有合作供應商的核心利益，又能保持對現有合格供應商壓力傳遞（被淘汰后再次引入成本相當高）。

抽調研發、工藝和品質等技術骨干，在公司層面成立單獨的供應商改善團隊，專門對供應商進行管理輸出，親臨供應商現場，共同對供應商現有存在問題進行聯合改善，并探討過程控制和流程優化的可行性，改善成果由雙方協議分享。

供應商相關管理流程嚴謹，對供應商生產環境、設備、原材料按物料生產要求的標準先進行預確認；樣品嚴格按圖紙確認，樣品確認單與受控圖紙同步發放，從供應商樣品確認階段即加嚴控制。

供應商嚴格按圖紙制作品質管控要素、現場作業指導書等文件，隨圖紙變更及時更新現場技術文件。待供應商的技術資料已同步更新后、變更前物料已封存處理后，才可變更后的樣品確認單。

LG公司供應鏈管理的突出特點是高度重視品質的控制并向供應商高層直接傳遞壓力。

例如：每月組織品質問題前十名的供方總經理來LG匯報質量整改工作；例會時間：供方總經理匯報形式：有明確的整改方案及整改計劃、站立匯報；LG品質高層領導參加，對供方整改方案的有效性進行現場評價；對供應商的金錢處罰轉變為對供應商精神和面子的處罰，讓供應商印象深刻。這種做法有些極端和苛刻，但是作為改善品質行之有效的一種手段，是可以借鑒的，只有高層重視和參與，品質改善才會有效果。

第8篇：供應鏈運營管理方案范文

關鍵詞：供應鏈；平衡計分法；績效評價；指標體系

一、引言

供應鏈管理是企業同其他成員企業（包括上游供應商和下游客戶端）進行交互的窗口和界面，供應鏈管理水平的優劣不僅對企業自身的運營績效產生影響，也會影響到相關組織的運作。物流與供應鏈績效的評價跨越了單個企業界限，需要綜合考慮整個供應鏈的運行情況。這從根本上增加了問題的難度，供應鏈績效評價已成為供應鏈管理的重要組成部分。供應鏈的研究與實踐表明，以整合的觀點研究企業供應鏈績效，有助于建立信息共享的渠道，實現高效準確的信息傳遞，從而提高運營效率，降低成本，達到整個供應鏈的資源配置最優化。

二、企業供應鏈績效分析

供應鏈基本思想是以市場和客戶需求為導向，以主導企業供需關系為依托，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以優勢互補、協同競爭和共贏原則為運作模式，通過應用現代管理思想、方法、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的商流、信息流、資金流、價值流和工作流的有效規劃和設計，從而將客戶、分銷商、供應商、制造商和服務商連成一個整體的網鏈結構，形成一個具有競爭力的戰略聯盟。

（一）企業供應鏈評價的目的

為了提高供應鏈的運營效率，必須進行績效評價以監控供應鏈的表現，并為管理者提供正確導向，從而提高企業的核心競爭力。供應鏈績效評價應該強調組織之間的協調、合作、運營管理，而不是基于所有制的控制管理及層次型的縱向集成；強調供應鏈的持久和穩定性的績效，而不是強調短期、企業級的績效。供應商跟蹤評價與管理在整個最佳供應商選擇流程中的地位是非常重要的，供應商供應績效評價是供應商跟蹤評價與管理的一項重要內容。通過對供應商績效的評價，掌握供應商發展的動態趨勢。

（二）影響績效評價的外部驅動力

1、行業特征。就不同的范圍而言，供應鏈管理所涉及的行業特征使得供應鏈管理在績效的考慮角度差異很大。在制造業企業，供應鏈管理的重點從側重于采購過程及物料管理，并將其作為一個基本戰略。而在倉儲零售業，供應鏈管理則偏重于運輸和物流管理。

2、競爭者。供應鏈的核心競爭力為供應鏈在競爭過程中保持獨有的競爭優勢。競爭者的技術優勢、產品以及流程的創新、人力資源的整合都成為影響供應鏈績效的長期驅動力。

3、技術。技術的作用主要是在產品、服務以及信急流上對供應鏈的績效的產生影響。先進管理技術的不斷推進使得供應鏈管理不斷適應環境變化而得以提高管理績效，供應鏈伙伴之間的信息集成也將信息的滯后和扭曲問題降低到最小。

4、客戶。客戶作為供應鏈市場導向和利潤來源，是供應鏈績效評價的主要驅動因素。客戶不斷變化的個性化要求、不斷降價的要求和消費的偏好，都增加了供應鏈在運作成本和生產周期上的壓力，同時產品的質量、計劃的柔性不能有絲毫的下降。

5、經濟以及社會環境。它包括世界范圍內的普遍經濟前景和政治環境。經濟壓力通常會迫使供應鏈降低成本以而對世界范圍的競爭，而良好的供應鏈管理可以幫助降低成本。

三、平衡計分法

平衡計分法即平衡計分方法，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際方案總裁戴維?P?諾頓設計的，是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。

國內學者將平衡記分卡法應用到供應鏈績效評價中，從客戶、內部運營、學習及創新、財務等方面來綜合評價供應鏈的績效，以尋求財務收益與非財務收益之間的平衡它不僅能夠反映供應鏈業務流程集成的績效，而且能夠反映整個供應鏈運營情況和供應商、制造商及顧客之間的關系。

（一）客戶角度

企業為了獲得長遠的財務業績，必須創造出客戶滿意的產品和服務。平衡計分法給出了兩套績效評價方法：企業為客戶服務所期望達到績效而采用的評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等；針對第一套各項指標進行逐層細分，制定出評分表。

（二）流程角度

流程角度是平衡計分法突破傳統績效評價顯著特征之一。平衡計分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發，從價值鏈上針對內部的業務流程進行分析，提出了4種績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。

（三）改進角度

改進角度為其他領域的績效突破提供手段。平衡計分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性。同時并不局限于傳統的設備改造升級，而是更注重員工系統和業務流程的投資。

（四）財務角度

企業各個方面的改善只是實現目標的手段，而不是目標本身。企業所有的改善都應通向財務目標。平衡計分法將財務方面作為所有目標評價的焦點。如果每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結果還是歸于“提高財務績效”。

四、企業供應鏈績效評價指標體系的構建

本文借鑒Kaplan和Norton發明的平衡計分法，從供應鏈流程指標、供應鏈經濟效益評價指標、供應鏈運行能力指標、供應鏈創新與學習能力評價指標4個方面建立企業供應鏈績效評價指標體系：

（一）供應鏈流程指標

對于供應鏈管理而言，只有相關協作方團結起來共同做出改善的努力，才能產生巨大的協作力量。而這種改善在流程上體現得更為突出。通過基于流程的績效分析，可以高效地找到流程改進的關鍵點，并共同做出努力。

供應鏈的流程指標主要反映了供應商的流程響應能力，確定如何能夠在合理的成本下，以高效的方式進行生產。因為產品、服務和市場的分布在業務流程上是分散采購、集中制造，還是集中采購、分散制造，都由所提供的產品和服務決定，而不同的市場層面也會使業務流程在設置上會有相當的差異。供應鏈績效所關注的方面也是由于流程的差異而有所差異。該類指標主要包括：

1、產銷率指標。企業供應鏈產銷率是指一定時期內供應鏈各節點已銷售出去的產品和已生產的產品數量的比值。該指標可反映供應鏈各節點在一定時期內的產銷經營狀況、供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）有效利用程度、供應鏈庫存水平。

2、配送效果質量。其是指在一定時期內，供應鏈各節點已生產的產品數（或提供的服務）在顧客的滿意程度。

3、產品出產（或服務）循環期指標。供應鏈產品出產（或服務）循環期是指供應鏈各節點產品出產（或服務）的出產節拍或出產間隔時間。該指標可反映各節點對其下游節點需求的響應程度。循環期越短，說明該節點對其下游節點的快速響應性越好。

4、供應鏈總運營成本指標。供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、各物料、在制品、成品庫存費用、各節點內外部運輸總費用等，其反映供應鏈的運營效率。

（二）供應鏈經濟效益評價指標

供應鏈經濟效益評價可采用傳統關鍵性的財務評價指標。當供應鏈伙伴目標得以實現之后，供應鏈應該取得財務上的成功。經營目標的實現使得成本大為降低，提高了邊際收益率；現金流得以更好的優化，獲得更高的收益和資本回收率。本文將財務評價的基礎建立在現金流的驅動上，把驅動現金流的行為和流程作為主要目標。

1、供應鏈成本收益率。該指標由客戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產，它反映了使用其資產的增值性績效的大小。

2、現金周轉率。其是聯系供應鏈的整個流程的關鍵指標，評價供應鏈運作過程中現金在原材料、勞動力、在制品、完工產品直至現金的全過程。

3、供應鏈的庫存天數。反映了資本在供應鏈運營中的庫存形式的占用天數。它等于某個時期的物料、在制品、產品庫存等形式占用的時間。

4、客戶銷售增長以及利潤。其表現為主要客戶在供應鏈產品上的年銷售收入和利潤率增長。這類指標反映了供應鏈下游在以下3個主要方面的績效：客戶的銷售量按年增長的情況；對于特定客戶服務所獲的收益隨著合作關系的增進而進一步提高的情況；接受服務的基數增加的情況。擴大銷售量，增加新的客戶都將是新的利潤增長點。

（三）供應鏈運行能力指標

1、供應鏈有效提前期率。該指標反映了供應鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運作總時間中的比率。其中包括兩個指標：供應鏈響應時間和供應鏈增值活動總時間。

2、供應鏈有效循環期率。供應鏈有效循環期率=供應鏈增值活動總時間/供應鏈響應時間。該指標體現了減少供應鏈內部運作的非增值時間和流程浪費的空間的大小。通常情況下，企業之間的傳遞空間和時間很大一部分為非增值活動所占用，很多資源被浪費了。

3、庫存閑置率。庫存閑置率即供應鏈中庫存閑置的時間和庫存移動時間的比率。其中，閑置時間包含以物料、在制品、產品庫存等不同形式在供應鏈運作中的總停滯和緩沖時間。庫存移動時間則是指庫存在加工、運輸、發運中的總時間。該指標表現了庫存在整體運作中時間占用，提供了庫存經營效率的提高空間。

4、供應鏈生產時間柔性。該指標定義為由市場需求變動導致非計劃產量增加一定比例后供應鏈內部重新組織、計劃、生產的時間。

5、供應鏈物流總成本。供應鏈物流總成本是對物流系統運作的有效性和成本集約性的考察。它包括了采購、庫存、質量、交貨失誤等方面的內容。

（四）供應鏈創新與學習能力評價指標

1、專有技術擁有比例。該指標反映企業供應鏈的核心競爭力。企業核心競爭力的一個重要組成部分是核心產品指標值越大，說明供應鏈整體技術水準高，核心競爭力強，其產品不能被競爭對手模仿。

2、新產品（服務）收入比率指標。新產品（服務）收入比率是指企業（供應鏈）在一定時期內由于提供新型產品或服務所獲得的收入占總收入的百分比。該指標反映的是企業的產品（服務）研發能力和對新產品（服務）的綜合營銷能力，新產品（服務）收入比率指標值越大，說明企業（供應鏈）的新產品（服務）設計、開發能力越強，對新產品（服務）的綜合營銷能力也越強。

3、員工建議增長率指標。員工建議增長率是指一定時期內企業（供應鏈）員工向公司提交的合理化建議數量與上一評價期相比的增長率。該指標值與企業內民主管理意識、員工的參與意識成正比。

五、結論

本文利用供應鏈管理的思想，通過對企業供應鏈的績效指標進行分析，提出以實現供應鏈整體績效為核心，以均衡發展為導向的綜合評價指標體系，有助于保證企業供應鏈總體方向的正確性，并保證過程控制的有效性，有助于實現基于評價的績效管理。

參考文獻：

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3、于曉勝.供應鏈績效評價研究綜述[J].河南商業高等專科學校學報,2007(6).

第9篇：供應鏈運營管理方案范文

公元前200年，西漢打開了通往西方世界的大門，一條貫穿亞歐大陸的絲綢之路開通，無數具有跨境精神的中國商人行走其中。在今天，通商成為全球經濟的核心，絲綢之路被繁忙的國際貿易取代，而中小企業的平臺再不僅僅是一條絲綢之路。

新華錦與敦煌網

新華錦集團董事長張建華曾說過，“新華錦就是老外貿”。誠然，成立于2002年的新華錦，其前身多家公司都具有60多年的外貿經營歷史。提到長久拉動中國經濟增長最重要的一駕馬車――對外貿易，北方的貿易重鎮青島，龍頭企業新華錦都是繞不過的話題。早在金融危機期間，新華錦就在思考傳統外貿的轉型之道，并在2012年聯合青島市商務局、青島市國稅局、中國進出口銀行山東省分行和中信保山東分公司創建了北方首家外貿綜合服務平臺，帶領中小微外貿企業發展“指尖上的國際貿易”。可以說，新華錦是一家不缺少互聯網思維的外貿企業。

而敦煌網正是一家不缺少貿易思維的互聯網企業，CEO王樹彤履歷燦爛，曾參與創立卓越網并出任第一任CEO。敦煌網創立于2004年，致力于幫助中國中小企業通過跨境電子商務平臺走向全球市場，開辟一條全新的國際貿易通道，同時也是國內首個為中小企業提供B2B網上交易的網站。

“新華錦敦煌跨境貿易服務平臺”正式成立，兩家企業的聯合意味著什么？

意味著“互聯網商務模式+傳統外貿”的新玩法即將出爐。新玩法強強聯合了兩家企業的各自專長：“敦煌網的優勢在于技術平臺的搭建和互聯網企業的運營經驗，而新華錦集團是外貿專家，在傳統貿易領域有深厚的積累，知道如何把貨物貿易轉化為服務貿易”，王樹彤說。

事實上，基于電子商務的傳統大外貿上線并無樣板，某種程度上，王樹彤與張建華正是這股創新力量的代表，在本行做到非常優秀，對未來趨勢、商業模式又有高度共識，于是合作輕易地越過了行業壁壘與偏見的藩籬，為中國外貿企業開拓一條“網上絲綢之路”。

一條金色的“網上絲綢之路”

“互聯網+傳統外貿”的難度一方面在于外貿行業的專業性和復雜性。籠統說，傳統外貿有7道流程，這7道流程又可以分為通關檢驗、退稅融資、供應鏈金融三大服務類型。“新華錦敦煌跨境貿易服務平臺”的負責人舉了一個例子：山東有一家生產刀具的出口企業產品很好，刀具賣給了伊麗莎白女王，也是雙立人的貼牌企業之一，企業的不銹鋼材料世界領先。但這家企業把中間環節都交給了外貿商來做，甚至不知道自己的產品賣給了誰，與此同時產品過硬規模卻難以擴張，出口額始終在1500萬美元左右徘徊。

這是外貿企業共同的瓶頸，“中國企業不能再這樣做外貿了”，這也是業界的共同呼聲。

王樹彤說：“新華錦和敦煌網聯合打造去中介化、在線化的‘全球網貨中心’，將面向全國，集合國內優質賣家，主要是外貿工廠，以M2B的模式，在線交易。”從基礎的貿易服務出發，服務平臺將配套開發線上線下倉儲和物流系統、支付和通關、退稅、物流、金融等外貿供應鏈服務系統，使所有在線訂購的商品能夠一鍵送到全球各地。在電子商務平臺上，全球各地的采購商將可以在網貨中心直接下單，通過平臺系統，使中國制造的優質產品以在線批發的方式，進行全球市場的跨境直銷。

與此同時，“新華錦敦煌”有意向做獨立跨境電商平臺和跨境綜合服務的客戶（包括政府、行業龍頭企業等）提供整體平臺搭建的技術及運營管理一體化服務。從價值鏈角度出發，“新華錦敦煌”能夠形成一條閉環，在這個閉環里，互聯網金融便有了旺盛的生存空間。

按照雙方的設想，以雙方的技術和經驗為依托，開展基于國際貿易的P2P金融，網商貸等互聯網金融服務。

而一旦集聚成功規模效益形成，平臺的能量將幾何式放大，比如能夠集合國內各外貿產業集群，通過網貿會的形式實現國內賣家和海外買家的線下對接，線上交易，或是開放雙方資源，打造跨境電子商務研發中心及人才培訓中心，創業孵化，甚至為制造類工廠實現工業4.0提供相關服務，提供跨境電子商務產業園的功能規劃設計以及后期孵化模式的園區運營服務等等。

千里之行始于聚合

沒有任何一家企業能夠通吃供應鏈，這正是互聯網的融合思維。

目前，敦煌網已經擁有550萬家海外買家資源，遍布全球230個國家和地區，120萬家國內供應商，提供超過3300萬種商品展示的規模；而新華錦的跨境電商平臺經過三年運營，現已形成12大支持系統，與5000多家中小微企業建立了合作關系，其中有300多家小微企業由當初的年出口額5-10萬美元，到現在已超過100萬美元。

正如合作雙方的共識，新平臺是“線上線下――線下線上”的結合，既要高的起來，更要深入渠道。通過搭建運營管理一體化解決方案，更好地幫助中小企業通過跨境B2B電子商務走向全球市場，也為全球各地的采購商提供來自中國的優質貨源，是新華錦與敦煌的共同目標。

“互聯網+外貿”基本邏輯的三大支柱：用戶中心，數據驅動，生態協同，這三大支柱與外貿中的產品、供應鏈，市場（海內外）三個維度的相輔相成。把好的產品通過低成本、高效率的供應鏈，用最短的途徑送達市場中的產品直接使用者手里，這是“新華錦敦煌跨境貿易服務平臺”在研發服務產品時的基本導向。平臺聚焦用戶本質需求，充分運用互聯網技術，交易成功后才抽取傭金的服務模式，打造了一個閉環的外貿生態圈，更好地幫助中小企業通過跨境電子商務模式拓展海外市場，為從事外貿的工廠、貿易公司和個人提供便捷、高效的貿易和金融服務。這種創新型的外貿公共服務模式，將對傳統電商與傳統外貿兩大生態群落產生怎樣的影響，讓我們拭目以待。

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