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第1篇：論述人力資源規劃的作用范文

一、人力資源開發與管理的內涵

所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：

第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。

第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。

第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。

二、人力資源開發與管理經典理論解析

人力資源開發與管理理論是隨著社會發展而產生并不斷發展的，早期的人力資源開發與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。隨著民主意識的提高，現代人力資源開發與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。

（一）人力資源管理理論綜述

1、科學管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統的闡述了科學管理的思想。①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；③制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來；④實行具有激勵性的計件工資報酬制度；⑤管理和勞動分離。

科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發揮。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業盈利能力的目的。

2、行為科學流派

美國哈佛大學心理學家梅奧（GeorgeEltonMyao）等人進行了著名的霍桑試驗。霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”；②企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。

行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發生了很大的變化。

進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。

3、權變理論流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權變領導理論”，開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道，對以后的管理思想發展產生了重要影響。菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境、改變情境以適應領導者。

菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態，企業領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。

（二）人力資源開發與管理新發展中的經典理論論述

1、人力資本理論

人力資本理論的創立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨（T•W•Schultz）系統、深刻地論述了人力資本理論，開創了人力資本研究的新領域。他的人力資本理論有五個主要觀點：

第一：人力資本存在于人的身上，表現為知識、技能、體力（健康狀況）價值的總和。一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。

第二：人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營養及醫療保健費用、學校教育費用、在職人員培訓費用，擇業過程中所發生的人事成本和遷徙費用。

第三：人力資本投資是經濟增長的主要源泉。人力投資的增長無疑已經明顯地提高了人們的工作質量，這些質量上的改進也已成為經濟增長的一個重要的源泉。有能力的人是現代經濟發展的關鍵。

第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。

第五：人力資本投資的消費部分的實質是耐用性的，甚至比物質的耐用性消費品更加經久耐用。

在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續深入研究人力資本理論，得出了不少有價值的見解。

第一，舒爾茨把教育作為生產過程的單獨因素，而丹尼森則認為教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分。

第二，教育因素和教育投資指的是受正規教育年限的多少。

第三，“知識增進”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識增進”，主要包括學生在校學習期間的學習質量和畢業后自學、進修所獲得的知識；人的知識擴大的存量；知識應用延續時間的減少等。

第四，正規教育因素對經濟增長的作用，只有其中的3/5在起作用。他認為各級教育程度就業者的工資差別，相對于經濟增長貢獻的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經驗等因素。

2、職業生涯理論

美國的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯分為9個階段。

第一，成長、幻想、探索階段；第二，進入工作世界；第三，基礎培訓；第四，早期職業的正式成員資格；第五，職業中期；第六，職業中期危險階段。；第七，職業后期；第八，衰退和離職階段；第九，離開組織或職業—退休。

埃德加•施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。施恩根據自己對麻省理工學院畢業生的研究，提出了以下五種職業錨：技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型。

正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認識自己，并據此重新思考自己的職業生涯，設定切實可行的目標。

三、人力資源開發與戰略規劃

人力資源開發與戰略規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。在制定人力資源規劃的過程中需要考慮企業發展戰略并結合部門的具體目標來制定。

（一）制定完整的規劃與開發計劃

人力資源規劃與開發按時間可分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃；按范圍可分為公司總體規劃、開發與部門規劃。

一個完整的人力資源規劃應該包括總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

人力資源規劃與開發應包括以下主要內容：

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

（二）制定穩定和靈活統一的人才戰略規劃與開發對策

一般的人力資源開發與戰略規劃還要同時注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

1、企業內部的經營方向和經營目標

人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，但針對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃。在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃與開發，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃與開發，在這個時期制定人力資源規劃特別要明確企業未來的發展方向，/重點要考慮的是企業未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業管理層和人力資源管理者，需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造的培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面。

2、企業的外部因素

主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。盡管目前出于各地投資環境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。所以在制定企業人力資源開發與規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

當然，對于地域占據優勢的企業，在制定人力資源開發與規劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環境的變化對企業人力資源的影響，這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

在制定人力資源開發與規劃時，要特別考慮到動態這一因素，而不能簡單地將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。規劃的制定要考慮時間、環境以及數量等因素。而這些都是會不斷地發生變化的。

3、建立人力資源開發體系

人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，并通過這一體系，將企業政策、管理、培訓教育等內容傳遞給企業管理者與員工。這一體系主要包括以下部分：

①培訓開發體系。

②績效管理體系。

③建立激勵體系，保障員工長期利益。

④引入或開發人力資源管理計算機信息系統。

4、確保企業人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。人力資源預測應注意的方面：

①企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

②市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

③本行業其它企業的人力資源。

④本行業其它公司的人力資源概況。

⑤本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

⑥本行業的人力資源供給趨勢。

⑦企業的人員流動率及原因。

⑧企業員工的職業發展規劃狀況。

⑨企業員工的工作滿意狀況。

只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層的人力資源管理與開發。

第2篇：論述人力資源規劃的作用范文

【關鍵詞】電力企業；人力資源；規劃

1、戰略人力資源規劃的程序

戰略人力資源規劃需要在一定的程序基礎上才能很好的完成，因此，必然存在戰略人力資源規劃程序，這個程序的的主要是根據組織內的戰略決策者的行為及價值觀為準則，組織內各方人士權力矛盾的結果與規則，實施的人力資源規劃，對企業的發展方向及思路進行確定，對環境中的威脅、機會進行審視，判斷發展的優勢與劣勢，由此制定出來的收縮或者擴張的目標；對組織目標實現所需的人力資源能力目標進行預測，在組織任務、生產技術及員工技能需求等因素的基礎上，制定組織生產任務需要的工作計劃及工作結構；對崗位技能的變化及需求進行分析，對人力資源能力的現狀進行比較，對工作崗位的過剩或缺失情況進行判斷；制定人力資源管理工作的計劃、政策、目標，對人力資源方面存在過剩或短缺的問題進行解決，從而實現企業人力資源供給與需求的平衡。

2、電力企業戰略人力資源規劃的性質

在電力企業具體的工作中的特殊性，其戰略人力資源規劃的性質主要表現在以下幾個方面：1）規劃的態度。企業所采取的是主動行動，或者是由于客觀條件而采取的被動措施；2）戰略與規劃的關聯性。組織戰略和人力資源規劃是相互聯系的還是沒有聯系的；3）規劃的范圍。企業人力資源規劃是多項目、多方向的寬范圍規劃還是窄范圍規劃；4）規劃的正規程度。是書面的、正式的規劃還是口頭的規劃；5）規劃的靈活性。制定的規劃能否抵制來自內部條件或外部環境的突變能力。

3、電力企業進行戰略人力資源規劃的途徑

電力企業應該根據事先確定好的規劃范圍對規劃的內容進行確定，可以是一方面的，也可以是多方面，應該根據具體情況而定。假設規劃的范圍窄、中、寬三方面，那么窄的情況就應該包括人才的招聘與選拔；中等情況應該涉及到人才的招聘、選拔、培訓及發展等方面；寬的情況應該包括企業所有的人力資源管理活動。

3.1數量規劃。作為電力企業而言，規劃內容可以從數量、結構及質量三部分入手。在組織戰略任務分析基礎上對人力資源的數量進行規劃，這就需要企業首先對組織戰略的任務進行明晰，然后對組織戰略任務進行細化，細化成具體的工作任務，對具體的工作任務進行分析，將需要完成的任務設計成為合適的工作崗位。通過對崗位數的確定，即可預測人力資源的需求量。得到了戰略人力資源的需求量以后，就可以進行根據人才總量進行人才的招聘。戰略實施的不同時期、不同階段和不同生產現狀下的人力資源需求量也是不同的，也應該將此因素考慮進去。

3.2結構規劃。對企業人力資源需求量進行確定的時候，僅僅從數量上進行確定是不夠的，還要從人力資源的結構上進行規劃，現代的供電企業不再是單一性電力生產或電力管理企業，而是發展成為集生產、銷售、研發、財務管理的集團式企業，其人力資源結構的組成主要包含以下幾個方面：（1）工種結構。也就是從事不同工作的人員比例以及變化的趨勢。例如研發人員、營銷人員、生產人員、后勤人員、管理人員等，（2）部門結構。即在企業組織中不同的部門中，人力資源的需求增長比例及配置。各個職能部門與生產部門的人力資源配置結構，直接對企業的生產及管理效率的提高、生產及管理成本的降低起重要的作用。（3）工齡結構。根據企業組織結構中，人員工作時間的長短來劃分員工的比例。（4）性別結構。即男性員工和女性員工所占的比例。根據工作需要、業務性質需求、法律法規要求、員工工作效率的心理需求等因素，應該規劃好適合的男女員工性別比例。（5）學歷結構。即員工的教育程度及培訓經歷的構成情況。學歷結構可以反映出一個員工的知識與技能水平，員工的知識技能結構是企業組織人力資本的主體，對組織的發展有著決定性的作用。

3.3質量規劃。作為數量規劃和結構規劃而言，都屬于顯性的規劃，而電力企業戰略人力資源規劃還包含質量規劃這一隱性內容。人力資源的質量主要是指人才的素養，盡管是存在的，但是不能直觀的看到，因此也很難進行衡量。只有通過外在的信息，才能對人力資源個體質量的差異表現出來，例如接受過的培訓及教育、獲得的證書或文憑、工作經歷、獲得的成績等，這些也只能進行初步的判斷。利用這些因素進行人才質量的判斷存在很大的差異，主要原因在于人力資源的質量是以人為載體的知識和技能的質量，很大程度上受人的心理影響。所以，在進行戰略人力資源質量規劃的時候，應該對質量的保障機制進行充分的考慮。

4、規劃方案

4.1管理人員人力資源規劃方案。對于電力企業而言，管理人員主要包括中層管理人員和一般管理人員。在人力資源規劃方案中，對中層管理人員主要采用內部選拔為主，做好崗位的接替工作。電力企業中，一些重要崗位需要人才儲備，可以在企業內部進行選拔。中層管理人員要在培訓力度方面增強，以提高其素養，在思維、觀念上與時俱進。對于一般管理人員而言，也專業崗位為基礎，采取自愿公開競選的方式進行選拔。對一些專業性較強的崗位，可以直接從院校進行招聘。

4.2技術人員人力資源規劃方案。在企業的發展過程中，對新產品、服務的開發是最為關鍵的，因此，研發人員非常重要，企業可以從國內知名的理工院校直接招聘高級工程師，也可以在行業內吸引人才，還可以在企業內部進行研發人員的培養等。

4.3營銷人員人力資源規劃方案。營銷工作與企業的效益有直接的關系，電力企業可以采用外部聘用優秀的營銷專業人員，或者有豐富營銷工作經驗的人員加入；也可以在公司內部進行調整，選擇具備營銷能力的員工進行培訓，還可以通過獵頭公司、行業協會等獲得優秀的營銷人才。

4.4教育培訓計劃。為了使企業員工能夠更好的適應社會發展的需要，滿足員工自身發展的需求，應該對企業員工進行定期的專業技能及個人素養的培訓，一方面可以提高企業的競爭能力，提高企業經濟效益，另一方面也可以提高員工自身的素養。企業可以采用現場培訓、課堂授課、模范標兵等形式進行教育培訓。

5、結束語

電力企業戰略人力資源規劃工作，從宏觀的角度進行考慮，可以是組織目標、使命及戰略，預期組織任務、設置組織崗位、分析組織工作，最后對人力資源的數量、層次以及質量進行確定的過程；從微觀上講，主要是對組織人力資源的供求現狀及需求進行預測，滿足人力資源實際工作的活動與安排。對于電力企業而言，不管是從戰略人力資源規劃的宏觀角度還是微觀角度，都應該對人力資源規劃的方法及措施進行掌握，只有這樣，才能實現電力企業人力資源管理的有效性，發揮企業人力資源管理的作用，為企業的發展奠定堅實的人力資源基礎。

參考文獻

[1]王小鳳.淺析人力資源規劃與企業發展的關系[J].企業家天地（下旬刊），2011（12）.

第3篇：論述人力資源規劃的作用范文

摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。

關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策

一、案例概況

A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。

于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。

最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？

二、案例分析

1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃

一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。

2、缺少工作分析

看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。

3、基礎環節不扎實

我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……

4、招聘程序不合理

從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。

三、解決對策

1、做好人力資源規劃和招聘規劃

人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。

2、進行正確的工作分析

美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。

3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序

由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。

4、招聘適合企業組織的最優人才

在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。

參考文獻：

[1]、《工作分析與組織設計》冉斌編著，海天出版社2002年出版

[2]、吳云.人力資源開發與管理[M].哈爾濱：哈爾濱工程大學出版社，2003

第4篇：論述人力資源規劃的作用范文

關鍵詞：高速公路運營；人力資源管理；重要作用；問題；對策

21世紀以來，社會全面進入知識經濟時代，人力資源管理在社會發展中的戰略意義逐漸明顯。自上世紀中葉由美國經濟學家西奧多•舒爾茨等代表人物發表人力資本理論以來，人力資源管理在經濟增長方面的積極作用逐漸為社會所關注，認為人力資源管理的質量好壞直接決定著社會經濟收益的理想與否。作為一種可再生、可持續的特殊資源，人力資源的管理在社會經濟發展中的作用不容忽視。因此，針對高速公路運營中人力資源管理不容樂觀的現狀，在高速公路運營中需要致力于科學合理的人力資源管理體系的構建。

一、人力資源管理在高速公路運營中的重要作用

在高速公路運營中，人力資源管理至關重要，其重要作用主要表現在運營理念、薪酬制、人才培養三個方面。第一，在高速公路運營中，人力資源管理可以貫徹以人為本的運營理念。人力資源管理，顧名思義，是對人的管理，本著以人為本的運營理念，尊重人。因此，在高速公路運營中，人力資源管理可以為員工的能力、知識、技術的交流和更新創建良好的平臺，實現高速公路運營的更好發展。第二，在高速公路運營中，人力資源管理可以有效提高薪酬制的靈活性。在高速公路運營中，人力資源管理可以有效建立薪酬制的激勵機制，薪酬制的靈活性更強，可以充分調動員工的職業積極性和主觀能動性，為高速公路的運營創造更加理想的收益。第三，在高速公路運營中，人力資源管理可以有效強化人才培養。人才培養的強化，員工對團隊的認同感和凝聚力得以強化，高速公路運營得以更加順暢高效。

二、人力資源管理在高速公路運營中的問題分析

目前，高速公路運營中，人力資源管理存在的問題主要表現在人力資源規劃制度的不完善、人力資源管理意識的不正確以及人力資源作用發揮不充分三個方面。首先，在高速公路運營中，人力資源的規劃主要是指結合高速公路運營的發展戰略、目標以及運營環境的變化情況，預測并規劃運營任務和要求，進而規劃滿足運營任務要求的人力資源需求的規劃過程。人力資源規劃制度的完善是高速公路運營的重要保證。然而，當前的高速公路運營中，人力資源的管理往往只注重員工的招聘、合同管理、考勤、績效評估、績效評估等內部人力資源的管理，往往忽略了市場實際需求和環境變化的相關檢測，致使人力資源的規劃缺乏客觀事實的理論依據，實踐效果不理想。其次，高速公路運營中的人力資源管理意識存在偏差。當前，高速公路運營中人力資源管理缺乏系統性，并未被納入整體管理體系，在管理意識上沒有引起足夠的重視。同時，在高速公路運營中，人力資源管理被片面視作技術手段，無法制定出合理有效的激勵機制。此外，高速公路運營中的人力資源管理容易出現盲目跟風，不切合自身運營發展實際。最后，高速公路運營中人力資源的作用得不到充分發揮。當前社會處于計劃經濟向市場經濟的轉型時期，在政府管理職能改革形勢的“雷聲大，雨點小”現象的影響下，高速公路運營中員工積極性受到影響，人力資源的利用無法充分，存在人力資源過剩或過少現象。

三、人力資源管理在高速公路運營中的問題解決對策分析

結合人力資源管理在高速公路運營中的重要作用，針對人力資源管理在高速公路運營中的問題，可以從管理原則、管理體系、管理模式以及管理力度四個方面制定科學合理的問題解決對策。第一，在高速公路運營中的人力資源管理上，堅持以人為本的管理原則。知識經濟時代里，隨著國家以人為本政策的推廣，各行各業開始全面貫徹落實以人為本理念，高速公路運營中的人力資源管理同樣也需要全車以人為本的管理理念。因此，需要根據以人為本的管理原則，進行高速公路運營中人力資源的切實合理規劃。例如，嚴格依據高速公路運營的實際需求和潛在發展需求的調查分析結果，進行人力資源的招聘、培訓和晉升等一系列具體的人力資源計劃，在開展過程中做到公開透明，避免暗箱操作現象。第二，在高速公路運營中的人力資源管理上，建立并健全以靈活薪酬制為核心的管理體系。在靈活薪酬制的建立上，結合現代薪酬管理理念，以激勵機制為主，有效轉化傳統的人力資源管理中薪酬制度。例如，在高速公路運營中的人力資源管理上，可以引進現代企業的管理制度，以股金、期權等形式激勵員工的資本入股或技術入股。在薪酬分配上采取按勞按效分配，保障薪酬制的靈活性。第三，在在高速公路運營中的人力資源管理上，實行人才戰略的管理模式。具體而言，人才戰略的管理模式包括引進高素質人才，強化民主式管理，健全人才市場等方面的人才培養管理方式。第四，在高速公路運營中的人力資源管理上，加強人力資源開發和利用的管理力度。高速公路運營中，根據運營工作、項目建設和經營管理等各方面對人才的需求，采取切實有效的人力資源開發和利用措施，打造優良優質的人力資源管理隊伍。例如，在高速公路運營中的人力資源管理上，大力挖掘內部員工的工作潛能，加大外部人才引進力度，強化一線員工的技能培訓，實行管理人員競聘式策略，改革勞動人事分配制度。

四、結束語

要想富，先修路。隨著城市化規模的進一步擴大，高速公路的重要性可見一斑。然而，快速發展的高速公路必然有復雜繁多的運營業務，運營管理難度加大。因此，需要立足于高速公路運營中人力資源的管理原則，健全以薪酬制為核心的管理體系，采取人才戰略管理模式，加大人力資源管理的力度，以期實現高速公路運營的持續高效。

參考文獻:

[1]張玲嬌.人力資源管理在高速公路營運管理作用探析[J].現代經濟信息,2011

[2]劉必強.高速公路運營企業人力資源管理研究分析[J].現代經濟信息,2014

第5篇：論述人力資源規劃的作用范文

【關鍵詞】企業；人力資源管理；問題；發展對策

一、人力資源管理的涵義及其在現代企業管理中地位

人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括:制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。人力資源管理已經成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分，在企業經濟活動和長期發展中越來越重要，這主要是因為:

（一）人力資源是企業最重要的資源

眾所周知，人是一切社會活動的主體，人力資源是企業眾多資源中最寶貴的資源。因為企業不只是物質資源的集合體，更主要是人的結合體。一個企業擁有的技術設備再先進，沒有職工的配合與努力，仍會陷入困境，更談不上什么發展。

（二）人力資源管理是企業制勝的法寶

完善的人力資源管理可以幫助企業實現其主要的戰略目標：降低創造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。

二、我國企業人力資源管理中存在的問題

在我國，雖然一些企業已經認識到了人力資源管理對企業建立競爭優勢和實現可持續發展的重要性，但能夠進行科學、規范的人力資源管理實踐，并取得顯著績效的企業還很少。總的來說，我國企業人力資源管理中存在以下問題和誤區：

（一）人力資源管理理念落后

許多企業的領導未能充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，也未能從戰略的高度來統領人力資源管理工作。這種落后的人力資源管理理念使得許多國有企業至今還保留著傳統的人事單位，沒有設立高層次的人力資源開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將整個企業員工作統一地規劃，也就制定不出有效的績效評估、任用、激勵等措施，未能實現人力資源管理各個環節的科學操作，人力資源經濟效益難以顯現。

（二）人力資源管理者的素質普遍偏低

在企業專業技術人員中，中專以下學歷的人員所占比重較大。接受高等教育員工的比例相當低，本科學歷員工所占比例更低，人力資源管理者的低學歷層次，必然造成其知識面狹窄，觀察事物的視野局限，立意不夠完善;工作的科學性、藝術性和創造性嚴重不足；管理手段單

一、落后，所有這些致使企業的人事安排難以做到結構合理，人力資源管理水平很難有大的提高。

（三）企業自身沒有建立規范的用人原則

對企業初期發展是有些積極意義的，但是這種用人制度并不科學，當其規模達到一定程度時會嚴重影響人的積極性、主動性及創造性。同時，組織也因此缺少活力與適應性。

（四）人力資源開發的動力不足

我國大多數企業缺乏正確的激勵機制，“能者下，庸者上”的惡劣用人現象嚴重挫傷了人的積極性和主動性；有些企業忽視員工的教育培訓，甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求，結果是嚴重影響人力資源的開發管理。一方面，經營者傾向于制定短期目標，而人力資源開發的周期相對較長，這些企業往往將人力、物力和財力都投入到生產中，進行粗放型經營，忽視人力資源的開發。另一方面由于有些企業產權不清，企業運行狀況對經營者和員工的影響不大，技術創新和員工素質與企業收益的相關程度不大，這些企業往往不愿意進行人力資源開發。

三、我國企業人力資源管理發展對策

（一）轉變管理理念，樹立以人為本的管理觀念

現代人力資源管理認為：“認識人性，尊重人性，以人為本。”是現代人力資源管理理論的基本理念與本質思想。人力資源管理的思想基礎即“企業即人”、“企業為人”、“企業靠人”，“人是企業支柱”。要把全體員工作為生產經營活動的主體，把發揮職工的智慧和才能視為企業生存和發展的力量之源。員工是知識資本的所有者，發揮員工的創新能力就是激發員工對自身知識資本的運作，促使企業創新是員工知識資本運作的成果。平等對待每一位員工，從工作、學習到生活、福利等都要尊重和關心，企業只有擁有一流人才，才能擁有一流管理和一流效率。

（二）建立并完善科學、合理的激勵機制和績效評估體系

在我國企業實際運營中，首先應徹底打破分配上的大鍋飯，建立以按勞分配為主、多種分配方式相結合的分配制度，充分重視知識、資本在分配中的作用。其次，應根據不同的崗位，實行與績效考核掛鉤的激勵方式，在企業中，高級管理人員可采用經營者年薪制和持股制；銷售人員可采用和銷售收入、銷售成本等掛鉤的方式；科研開發人員可采用新產品開發的項目承包制，同時和新產品的銷售收入掛鉤的辦法；一線生產人員可采用計件工資和質量考核相結合的辦法。第三，鼓勵員工參股、持股，激勵員工參與企業的各級管理決策。最后，在一定程度上進行精神激勵，如對員工贊許、請員工參與決策、組織員工旅游等方式，都可大大激發員工的積極性、創造性和歸屬感。同時，企業應根據績效評估反饋的信息作出人力資源決策，并指導人事決策與調整、人力資源培訓、激勵、薪酬等等決策。

（三）建立學習型組織，創建良好的企業文化氛圍

社會的每一個組織，是在“社會——文化”（下轉第50頁）（上接第36頁）的大背景下發展起來的。一個組織的文化力如何決定其發展的潛力大小。特別是企業，必須擁有學習精神，實施文化創新，建立一個不斷突出自我的學習型組織，才能適應未來的競爭環境。在建立學習型組織中，人力資源的培訓是企業迎接新技術挑戰的迫切要求，是造就高素質人才的迫切要求，是提高企業綜合競爭力的迫切要求。企業需要通過有針對性的學習、訓練等手段，有效提高員工的文化程度、工作能力、知識水平，使員工整體素質與企業目標相適應。同時，加強企業的文化建設，特別是面對WTO的嚴峻挑戰，企業必須建立開放的企業文化，要使我們的一切經濟活動和管理活動與世界文化和諧發展，并能做到取長補短，汲取精華，提高我們的學習能力，掌握市場信息，引進優秀人才，增加人力資源的創新能力和競爭力。教育培訓是提高人力資源素質的最根本的方法。企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到公司戰略發展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。

（四）切實做好人力資源規劃，確保企業在生存發展過程中對人力的需求

人力資源規劃有利于企業發展戰略及基礎戰略目標的制定和實現，有利于人力資源的合理配置和動態平衡，有力地控制人工成本，提高人力資源管理效益，滿足企業員工的需求。企業應以其長遠發展戰略為基點，從全局整體的角度，動態地制定并嚴格執行人力資源規劃。人力資源的規劃應嚴格按照步驟，逐步推進。其主要步驟是：收集人力資源信息；預測人員需求；掌握現有人力資源情況；確定招聘計劃；與其他規劃協調；評估人力資源規劃，給下次制訂人力資源規劃提供參考。通過科學的操作流程，選拔、用好、留住現有的優秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業發展所急需的各類人才。

【參考文獻】

[1]韓岫嵐.人才資源是現代企業生命之源[N].中國改革報，1999.

[2]侯先榮.我國人力資源管理的發展對策[J].經濟與管理研究，2000.

[3]鄭紹濂.人力資源開發與管理[M].上海：復旦大學出版社.

第6篇：論述人力資源規劃的作用范文

關鍵詞：企業人力資源管理信息系統文獻綜述

一、企業人力資源管理信息系統的演進

企業人力資源管理信息系統的發展，大多數學者都認為經歷了三個階段，對企業人力資源管理信息系統發展所經歷的三個階段和發展動力的論述基本上都是一致的。

楊興東、王紅霞、魏玉蓮、成衛山認為人力資源管理系統的發展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。由于當時計算機技術已經進入實用階段，第一代的人力資源管理系統應運而生。當時由于技術條件和需求的限制，這種系統充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具。但它的出現為人力資源的管理展示了美好的前景，即用計算機的高速度和自動化來替代手工工作量，使大規模集中處理大型企業的薪資成為可能。第二代的人力資源管理系統出現在20世紀70年代末。第二代系統基本上解決了第一代系統的主要缺陷，對非財務的人力資源信息和薪資的歷史信息都給予了考慮，其報表生成和薪資數據分析功能也都有了較大的改善。第三代人力資源管理系統出現在20世紀90年代末。它的特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據(如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)功能要求已經從單純的數據收集和整理匯報逐漸轉向數據處理和分析、替管理人員做出預測和決策支持，并通過電子流程進行自動化和跨平臺跨網絡工作等方面轉變。

蔡昊在論述企業人力資源管理信息系統的演進時也提出了三個發展的時期。他認為，人力資源管理系統的發展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。由于當時計算機技術已經進入實用階段，同時大型企業用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯，為了解決這個矛盾，第一代的人力資源管理系統應運而生。當時由于技術條件和需求的限制，用戶非常少，而且那種系統充其量也只不過是種自動計算薪資的工具，既不包含非財務的信息，也不包含薪資的歷史信息，幾乎沒有報表生成功能和薪資數據分析功能。但是，它的出現為人力資源的管理展示了美好的前景，即用計算機的高速度和自動化來替代手工的巨大工作量，用計算機的高準確性來避免手工的錯誤和誤差，使大規模集中處理大型企業的薪資成為可能。第二代的人力資源管理系統出現于20世紀70年代末。由于計算機技術的飛速發展，無論是計算機的普及性，還是計算機系統工具和數據庫技術的發展，都為人力資源管理系統的階段性發展提供了可能。第二代人力資源管理系統基本上解決了第一代系統的主要缺陷，對非財務的人力資源信息和薪資的歷史信息都給予了考慮，其報表生成和薪資數據分析功能也都有了較大的改善。但這一代的系統主要是由計算機專業人員開發研制的，未能系統地考慮人力資源的需求和理念，而且其非財務的人力資源信息也不夠系統和全面。第三代人力資源管理系統出現在20世紀90年代末，它的特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據(如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)統一管理起來，形成了集成的信息源。隨著個人電腦的普及，數據庫技術、客戶／服務器技術，特別是Intemet／Intranet技術的發展，友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策。

企業人力資源管理信息系統的發展，促進了企業選用人才的科學化。人力資源信息系統的建立是提高人力資源管理工作科學化和現代化水平的重要手段。企業人力資源管理信息系統的發展，為我們更好的管理企業提供了幫助，它對企業的發展有著重要的作用。

二、企業人力資源管理信息系統的作用

將信息技術和與人力資源的開發和管理活動結合起來，建立自動化、信息化的人力資源開發與管理系統，使企業獲取人才，提升競爭力的基礎，使企業管理的核心。人力資源管理信息系統在人力資源管理的工作中有著重要的作用。

李軍華、譚洪波認為企業人力資源信息系統在人力資源管理中有以下幾個方面的作用。

（一）應用企業人力資源信息系統對企業人力資源進行戰略規劃。

企業人力資源戰略規劃是一個系統工程，它包括預測企業未來的人力資源供求狀況、制訂行動計劃及控制和評估計劃等過程。通過這一系統，可以利用因特網等網絡技術和手段，調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息，建立戰略資料庫，對影響人力需求和供給的因素和信息進行分類管理。利用企業的人力資源信息系統和戰略資料庫，收集影響人力資源供求的各種因素，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。系統可以采用計算機數學模型或其他仿真模型來預測人員流動，比較人力資源在數量質量、層次結構等方面的需求與供給的情況。

（二）應用企業人力資源信息系統進行工作分析和崗位測評。

系統化、自動化的工作分析和崗位測評系統包括以下幾方面：

1、構建職位數據信息集，在工作分析的基礎上，進行劃崗歸類、錄入有關的崗位信息。

2、形成系統化的崗位規范、工作說明書和崗位分類圖。

3、把工作構成因素進行分解，構建統一的、結構化量表式的崗位評價要素指標體系數據庫，并按要素分層次賦值。

4、采用要素計點法(點數法)或因素比較法的工作評價原理，建立崗位測評系統。應用計算機網絡通過崗位測評系統由職位管理委員會、上級崗位、專家等人員按工作說明書要求及經驗對各個崗位的重要性、復雜性等相對價值作出全方位的評價。

5、通過對各個職位的評價比較，確定每一職位的位置、作用及相互關系，并確定每一職位的工作標準。.

6、向人力資源規劃、招聘、績效評估、培訓、報酬等管理工作提供測評的數據。

（三）應用企業人力資源信息系統對各類職員進行績效評估。

企業可以利用信息系統，建立一個自動化的績效評估系統，它的內容包括：

1、建立績效評估指標數據庫，設置各類人員績效評估指標體系。績效評估指標體系的建立是一個龐大且復雜的系統工程。不同的企業和人員有不同的價值評價體系和績效評估指標體系。

2、建立360度動態績效評估系統。應用計算機網絡通過績效評估系統由被評估者、上級、同級、下級、客戶對工作績效進行討論、打分，同時實現工作績效的自我評價、上級評價、同級評價、下級評價和客戶評價。

3、對績效評估情況進行系統分析，找出優點、不足以及需改進之處，通過系統反饋給被評估者，企業由此對被評估者實施獎懲、調整企業工作重點、修訂績效評估指標的內容或權重。

李軍華、譚洪波從比較詳細的方面論述了企業人力資源管理信息系統的重要作用。祁東月則從整體上對企業人力資源管理信息系統的重要作用進行了概述。他認為：

人力資源管理系統作為一種工具，現階段主要是在人力資源管理中用來處理所有定量的問題，比如員工考勤、薪酬計算是比較常用的，還有一些規范性的管理，如人事檔案目錄的規范、勞動合同鑒定情況的實時監控等等，這些都是在定量的前提下來規范管理，使管理更加標準化、動態化、程序化、與手工管理比較大大降低了例行性工作占用人力資源管理人員時間的比例，提高了人力資源管理部門的工作效率，這也是許多企業引入人力資源管理系統的首要目的。

隨著市場競爭的加劇，企業發展的需要，利用信息技術僅僅用來處理這些定量的問題是遠遠跟不上的，更重要的是充分把信息技術和現有的信息量相結合，利用一定的數學模型，進行創造性的戰略分析與預測，為企業的核心業務發展提供前瞻性戰略規劃，使企業在市場競爭中爭取主動。比如，對企業員工專業技術人才結構、梯次的分析與預測，對核心業務人才流動的分析與預測等等，并根據分析結果智能性的為企業決策層提供可供選擇的解決方案。這是許多企業迫切開發利用人力資源管理信息系統的主要原因。

一個優秀的人力資源管理信息系統首先應該是先進的管理技術與信息技術的完美融合，這要求人力資源管理者必須系統掌握現代人力資源管理專業體系的內容與業務流程，消化吸收行進的人力資源管理理念，才可以在軟件中詮釋、優化和規范人力資源管理的全部內容與精力流程，成為企業人力管理部門信息化、規范化、個性化的管理平臺。另外，一個合理而完善的人力資源管理信息系統還應該能充分利用系統中存儲的豐富信息，為人力資源部門提供快捷、方便的各種統計分析結果，進而能為企業戰略目標的實現提供人力資源要素的決策支持。

隨著計算機技術、數據庫技術、網絡技術、通信技術的不斷發展，建立“準備、及時、統一、高效、安全”的人力資源管理信息系統已成為可能，也為人力資源的全方位、動態化管理提供了條件。一方面，它能做到改變大多數企業目前同時使用多套系統的狀況，克服現行分專業信息系統信息不能共享的弱點，使人力資源信息管理更加科學化、規范化、標準化。另一方面，還能做到滿足多層次、非專業管理部門的需要，實現人力資源管理信息在全企業甚至更廣范圍內的共享，從而節約人力成本，提高工作效率。此外，還能夠做到為員工提供自助式服務，使人力資源管理從以前的相對封閉變得開放。滯后管理變成超前等等。這些好處無疑都可以改善人力資源部門對企業最高決策者以及全體員工的服務質量，并使企業全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來。蓮、成衛山也從多個方面論述了企業人力資源信息系統的作用。

企業建立人力資源信息系統，提高企業的辦事效率，具體表現在四個方面：

（一）提高人力資源管理的工作效率。

1、實現數據共享功能

人力資源管理工作包括許多方面，如員工管理、勞資管理、干部聘任管理、員工培訓管理、保險統籌管理等等。建立人力資源信息系統，只要員工管理部門將員工信息輸人到計算機，其他部門就可以直接進行查詢和使用，實現了數據共享。

2、快速查詢功能

人力資源信息系統在建立數據共享的基礎上，員工信息是可以進行鏈接的，工作人員只需要輸入員工姓名，就可以快速查詢員工各種有效信息，通過打印直接獲得所需信息。

3、實現信息的準確查詢

在沒有建立人力資源信息系統之前，員工信息分散建立，造成了工作中的不便。而由于人力資源信息系統的建立使員工信息是惟一的，同時在輸入信息時有校驗功能，不會出現查詢有出入的問題，保證了查詢信息的準確性。

4、實現靈活多樣

人力資源管理工作需要許多統計報表，每份報表的產生，至少需要一到兩周的時間。人力資源信息系統有平時信息數據的積累，可以在幾分鐘內產生出所需報表，便于人力資源管理部門及時掌握有關情況。

（二）規范人力資源管理的信息來源現代化的企業人力資源管理，相互之間都有信息交換。因此，在建立人力資源管理信息系統時，要考慮統一的數據來源、統一的數據類型、統一的編碼標準，使整個系統在網絡的數據傳遞、數據轉換能夠正常運行。這進一步規范了企業人力資源管理信息的來源，也使人力資源管理信息逐步向國際化標準靠攏。

（三）規范人力資源管理的流程

現代高效的人力資源管理必須在總體開發下明確分工，在分工的基礎上進行有效管理。

人力資源信息管理系統雖然是一種管理工具，但其程序化的管理，可以規范人力資源管理流程，可以使以往模糊的管理工作程序變得清晰明了，從而使人力資源管理制度更加完善，管理機構更加合理穩定，管理數據更加科學完整。

（四）為企業領導決策提供有效的服務

人力資源管理工作隨機性強，有時需要及時準確地提供數據信息。由于人力資源信息系統中的數據庫數據是隨時修改、維護，充分利用了人力資源信息系統中的共享信息。因此，可以方便、快捷、準確地從多側面、全方位分析人力資源信息情況，為領導決策提供可靠的數據依據，從而減少領導進行決策的盲目性。

三、我國企業人力資源管理信息系統的發展現狀及存在問題

雖然企業人力資源管理信息系統的發展經歷了四十多年的歷史，但是目前來說，它的發展還不成熟，很多企業的人力資源管理信息系統還處于比較粗糙的階段，整個社會的人力資源管理信息系統還存在著許多的問題。

李軍華、譚洪波（2002）認為目前我國企業的人事管理信息系統應用雖在減少工作人員、提高工作效率和管理規范化等方面起到一定的作用，但基本上處于事務處理的水平，偏重于對人員數量的靜態管理，人力資源信息沒有充分得到利用，人力資源信息系統沒有與其他信息系統連接起來，所做的工作一般是記錄、檢索、統計、生成各種圖表等內容簡單、低技術性的隨機事務。在應用計算機對人力資源狀況進行分析、解釋以及進行人力資源決策等方面的作用是比較弱的，主要存在以下幾方面的問題：

1、從信息的內容上看。大多數企業的人事管理系統只是儲存了職工檔案的基本信息，只是對一個職工的基本情況的靜態的、表面的描述。人事管理系統對于職工在工作過程中知識水平的提高、工作能力的增強以及工作績效等方面不斷變化的情況則沒有反應，這對全面了解和正確使用人力資源狀況是遠遠不夠的。

2、從信息的管理形式上看。大多數企業的人事管理系統只是一個簡單的人員基本信息存儲和查詢系統。人事管理系統只能提供常規的統計報表和簡單的查詢，不能提供多種條件的組合查詢等。

3、從信息的利用情況上看。對人力資源的歷史數據缺少分析，沒有提供人力資源的預測和決策功能。

4、從信息的管理手段上看。大多數企業的人事管理系統仍處于封閉或半封閉的單機管理階段。人事管理系統沒有與企業其他管理系統(如辦公自動化系統、業務管理系統等)發生直接聯系，沒有利用網絡技術形成多用戶的、遠程的網絡管理，影響了企業人力資源戰略規劃和企業戰略決策的質量、速度和水平，阻礙了企業的生存和發展。

祁東月也認為目前國內絕大多數企業人力資源管理部門只實施于較單一的業務處理，如：員工的考勤、檔案、合同管理、管理工資和勞保福利等，隨著經濟體制改革的深入，人事部門的工作內容在不斷調整和變化，傳統人事管理工作逐漸被現代人力資源管理所取代。在計劃經濟向市場經濟轉變的特殊背景下，企業人力資源管理工作模式不斷發生變化，人力資源部門每個專業都使用著不同的單機版軟件，數據庫由各個專業人員自己維護。存在以下幾個問題：一是隨著管理模式的變化，軟件不能滿足使用要求；二是維護量大；三是每個專業的軟件都只能單獨錄入和計算數據，造成工作重復，各專業數據不準，無法達到現代人力資源管理要求。

第7篇：論述人力資源規劃的作用范文

關鍵詞：油田；人力資源管理；重要性

中圖分類號：F241 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

一、引言

人力資源管理是油田企業管理工作中的重要組成部分，其在發展的過程中，也會受到很多因素的制約，合理，科學的實現人力資源管理，能夠提高企業的核心凝聚力與綜合競爭力，有利于企業內部健康，積極工作氛圍的建立，也有利于企業人力資源的優化配置。充分了解企業人力資源管理的重要性，最大限度的減少人力資源的浪費，從實際情況出發，具體問題，具體分析，從而建立一套符合油氣企業自身發展規律的管理制度，是非常必要的。

二、人力資源管理

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過對人和事的管理，對組織內外相關人力資源進行有效運用，以充分發揮人的潛能，滿足組織當前及未來發展的需要，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以保證組織目標實現與成員發展的最大化。人力資源作為一門管理科學，主要是研究人力資源的有效開發和合理配置；研究人與人之間關系的調整；研究員工積極性的激勵和潛能開發；研究員工的培訓和保護等內容。對于油田企業來說，創建有特色的人力資源管理機制對于引進人才、充分利用人才來說十分重要。

三、油田企業人力資源管理的重要性

1.人力資源管理是企業核心競爭力

如果從社會發展的方向來看，人作為其中最為基本的因素，是企業實現穩定發展的動力，也可以說，人力資源就是企業第一生產力，人力資源隊伍的壯大以及人才素質的不斷提高，無疑會大力推動企業的發展與進步。現階段，市場經濟已經逐步進入知識經濟時代，在這樣的形勢下，哪個企業能夠擁有大量的人才，哪個企業就能夠在激烈的市場中獲勝。缺少人力資源的企業，其在發展的道路上勢必會走的非常艱難，實現人力資源隊伍的壯大以及優化，可以從指定各項管理、激勵機制入手，注重從員工中提取有益的思想進行總結和升華，在總結的基礎上，形成企業文化手冊，用以指導企業的發展實踐活動。有效的人力資源管理，在提

升企業文化上，有著重要的推動作用。用文化來彌補制度上管理的不足，指導員工認同企業文化，在所有的員工中形成共同追求的價值目標，最終實現人和企業的和諧統一。因此，加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。

2.建立高效的人力資源平臺

（1）創造良好的用人環境，建立高效的人才管理平臺，是不斷增強企業持續發展能力和核心競爭力的根本保障。做好制度建設工作，夯實職能管理基礎。人力資源管理制度建設作為企業管理的重要部分，無論是制度的制定還是制度的執行，都涉及到企業的方方面面，關系到每位員工的切身利益以及企業的長遠發展，必須以嚴謹的態度、細致的工作認真對待，從企業的管理層到每個員工，要進一步增強大局意識、責任意識、表率意基礎，為企業的發展提供可靠保障。完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

（2）提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。

3.樹立創新人力資源管理理念

知識管理成為人力資源管理工作中重要的內容。新時期的管理應是知識管理，在知識經濟時代，組織圍繞發展，對知識進行控制、分發和利用的過程，是立體式、多學科、多維式科學決策的管理方法從而建立起知識的積累、生產、創新、共享、保護、知識的有效使用機制，使知識成為提升組織核心競爭能力、提高組織經濟效益的重要資源。建立合理的利益驅動機制，實行因人而異，與績效考核相結合的有差別的分配制度是實現人力資源開發行之有效的選擇，要充分考慮員工的需求差異。要從傳統的行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，實現管理者自身觀念的創新。確立從“管理人到服務人、影響人”的理念轉變。要樹立現代人力資源管理的基本觀念，要有“以人為本”的人性化管理理念。在人力資源管理中堅持以人為本的人性化管理思想，是人力資源管理創新的基石。

四、結束語

在經濟飛速發展，人才大量涌現的當今社會，油田企業的發展與其內部人力資源的優化配置有著密不可分的聯系，知識經濟時代，企業之間的競爭，就是人才的競爭，人力資源隊伍的不斷壯大，是提高企業核心凝聚力與綜合競爭力的關鍵所在，那么為了實現這個目標，企業內部的人力資源管理者，需要立足于企業的現狀，具體問題，具體分析，從而有針對性的采取管理措施，制定管理制度與激勵政策，充分調動起人才工作的積極性，使其能夠主動投身到企業建設中去，從而實現企業經濟效益的穩步提高。

參考文獻：

第8篇：論述人力資源規劃的作用范文

[關鍵詞] 國有企業 內控體系 人力資源管理

所謂人力資源，就是指在一定的時間和空間條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和，人力資源是知識經濟時代的第一資源。現代人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何根據企業發展戰略，實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業人力資源管理工作的重點。

企業內部控制是為提高企業運營效率、保障企業依法經營和會計信息真實可靠、促進企業實現戰略目標，而在企業內部建立的對業務活動進行組織、制約、考核和調節的方法、程序和措施等一系列控制活動，是現代企業制度的根本要求，也是企業提高管理水平和防范風險的一種有效機制。企業內部控制涵蓋企業經營管理的各個層級、各個方面和各項業務環節，包括五個基本要素：內部環境、風險評估、控制措施、信息與溝通、監督檢查。

人力資源管理和內部控制是一對相互關聯的概念。首先，通過內部控制體系的建設，要求進一步完善人力資源管理各項工作，明確了人力資源管理環境、目標、風險、控制活動、流程和權限等，構建出一個有效的人力資源管理平臺，促進了人力資源管理的規范化和系統化；反之，人力資源管理工作的完善，又能促進內部控制體系有效執行和運轉，及提高內部控制體系的建設水平；最后，作為企業基礎管理工作的人力資源管理，又是內部控制體系的重要組成部分，被納入內部控制管理的框架中，整合成一個完整的管理體系。

近年來，國有企業，特別是國有大型企業通過建立內部控制體系，進一步推進現代企業制度的建設。本文將對S公司---國家特大型企業的一家直屬公司，內部控制體系建設中人力資源管理的改革和提升過程及做法進行初步跟蹤研究，進而對兩者相互關系的論述加以驗證。

一、更新和確立人力資源管理目標

根據企業發展戰略，結合內控的實際要求，S公司加快從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉換，制定和更新了人力資源管理目標：要求加強人力資源規劃,合理配置人力資源,優化人力資源布局,充分發揮人力資源對實現企業發展戰略的支撐作用；加強人力資源培養開發和隊伍建設，充分調動全體員工的積極性，有效發揮員工潛能和創造性，實現企業與員工的共同發展；形成科學的人力資源管理制度和機制，防范人力資源風險，全面提升企業的核心競爭力。

二、規范組織構架，適應內控體系要求

在內控體系建設過程中，S公司對原有的組織架構的設計與運行的效率和效果進行了綜合評價，發現可能存在的缺陷，及時對組織架構進行必要的優化調整。

首先，從合理性角度梳理內部機構的設置，重點關注內部結構對內外部環境變化的適應程度，能與發展目標保持一致。并明確界定個機構和崗位的權利和責任，開展定編、定員、定崗工作，避免權責交叉重疊和權利義務不對等的情況。其次，從高效性角度梳理內部機構的設置，重點關注內部機構的職責分工對市場環境變化反應的及時性，關注權力制衡的效率評估，避免權利過大或權利被架空等權利失衡的情況。

三、加強人力資源風險管理

S公司首次對潛在的人力資源風險開展識別、衡量和分析，從發現問題、發分析問題、解決問題的邏輯思路來分析，總結歸納出公司存在人力資源風險：機構崗位設置不合理；人力資源規劃不當；人員任用不當；人力資源引進/開發不力；就業歧視引發糾紛；激勵約束機制不合理；人力資源推出機制不當；國際化人才短缺等。并分析問題產生的原因，通過人力資源制度流程設計，去防范和解決這些問題。

四、圍繞著關鍵風險點設計人力資源業務流程和制度

根據人力資源風險評估結果，圍繞著關鍵風險點，按照設立的人力資源管理目標，S公司提出對人力資源管理中的人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪酬福利管理；勞動關系管理六大功能模塊的具體控制要求。主要開展人力資源總體規劃控制，用工總量控制，計劃編制和下達控制、崗位分工控制，考勤記錄控制，工資核算和發放控制，全員績效考核控制，人事管理制度控制等，形成總計58個人力資源管理控制點，基本全面覆蓋了人力資源管理業務的全部流程。

人力資源管理制度是對人力資源控制活動的更加詳細解釋，控制活動規定應該作什么，而制度具體明確了如何去做。對照人力資源內控流程和控制點，S公司梳理了原有的人力資源制度，保留對人力資源控制活動有支撐作用、可以實際操作的制度，對于一些缺失的制度進行了補充和完善。通過制度、流程、及權限設置進一步的減少了人力資源管理中隨意性。

五、建立人力資源管理信息系統

人力資源信息是人力資源管理的重要要素,是人力資源決策的來源、基礎和依據。人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。S公司統一建立了人力資源管理軟件系統，簡單易用，人機界面友好，數據庫容量大，包含了全部人員的信息，工作人員認真維護，保證信息的及時性、可靠性、完整性和相關性。

六、完善考核體系，將內部控制評價結果納入績效考核體系

內部控制評價能夠有效保證內部控制體系運行效果，使企業管理者掌握內部控制的有效性和薄弱環節，并加強對薄弱環節的控制，是內部控制中重要的一環。現在內部控制作為企業不可或缺的基礎管理工作，已經融入到每個員工（特別是管理型崗位員工）的日常工作之中，因此對這些員工考核時，就不能不考慮其工作崗位所涉及的內部控制的內容，而將內部控制評價結果作為一項考核指標，并賦予相應的權重，使其納入績效考核體系。S公司目前對部門負責人的考核中，內部控制執行情況權重為5%；對一般人員的考核中，內部控制執行情況權重為2%;隨著內部控制體系的運轉，內部控制重要性日益顯現，其權重也將逐漸隨之加大。

七、著力提高員工素質

員工是企業內部控制的實施主體，也是企業內部控制的設計主體，提高員工隊伍素質是提高企業內部控制的關鍵，相比于內部控制制度的缺失，制度執行中的人為失效也十分普遍和嚴重。企業員工的素質主要體現在員工的誠信和價值觀、員工的專業勝任能力。

S公司一直存在著員工競爭壓力小，造成人浮于事；員工知識老化與人才成長較慢等問題，制約著內控制度的運行水平的進一步提高；而且員工從原來的工作模式向內部控制體系轉變要有一個過程。因此，S公司狠抓員工職業道德教育，編制規范員工守則，明確企業崇尚的職業道德；開展職業生涯規劃設計和人才成長通道建設，讓員工知道在企業“能干什么、在干什么、干成什么”的情況，不斷的提高員工素質，取得了較好的成效。

參考文獻

[1]國有企業內部控制課題組 《國有企業內部控制框架》 機械工業出版社 2009.3

第9篇：論述人力資源規劃的作用范文

前言：在現代的企業管理當中，工作分析是一個不可缺少的內容。它一直伴隨著企業的發展。在各企業間競爭激烈的社會，人力資源管理部門又決定了這個企業能夠走多遠。工作分析的含義

工作分析（job analysis）, 也稱作職位分析、崗位分析。簡單來說，它是指先通過了解組織內的一種職位信息，再以一種固定格式將這種職位的相關信息描述出來。從而使其他人也能夠了解這種職位的一個過程。工作分析的主體是工作分析者或者分析組織，客體是整個組織體系。從客體分布范圍上來劃分，又可分為廣義和俠義兩種。廣義上的工作分析，是指相對于整個國家與社會范圍內的崗位工作進行分析。而狹義上的工作分析，是相對于某一個企業或者組織內部各崗位的工作分析。本文所說的工作分析主要是指狹義上的工作分析。在各企業當中，通過工作分析，我們其實就是需要解決這兩個問題：第一，“這個職位做什么事情的？”這個問題其實就是與職位對工作活動，以及職位的名稱、工作的要求、工作的場所、工作的時間以及工作職責的內容有關。第二，“什么樣的人來做這個事情最為合適？”這個問題簡單來說就是與從事該職位的工作人員的資格有關，它包括專業、技術知識、年齡、必備證書、心理要求和工作經驗等內容。工作分析的作用主要可以分為以下五點：1. 為人力資源的招聘錄用提供明確的標準。2. 為人力資源的規劃提供必要的信息。3. 為人員的技能培訓，知識開發提供明確的依據。4. 為工作的績效管理提供科學的理論依據。5. 為企業或者其他組織單位制定公平合理的薪酬政策奠定基礎。工作分析的一般步驟為：成立工作分析小組，收集與工作內容相關的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的信息，最后是邊寫職位說明書。它是通過一個采集分析過程，并且最終編制成一個職務說明書，可以有效的協調和編配不同勞動者的工作。

一、工作分析的必要性

一個完善的人力資源管理部門會通過工作分析，為企事業單位創造更多的效益。那么，如果一個企業或者組織在人力資源方面沒有一個完善的工作分析，會對企業工作造成哪些影響？它的必要性主要可從以下幾個方面來體現出來：

1、企業人才建設：市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。而招聘是一個企業或者組織補充人力資源的基本途徑之一。現代企業的員工大都是通過招聘這一渠道來獲得。所謂人才從某一方面來說，就是在某一項或者綜合素質比較突出的員工。是可以推動企業發展，并為企業帶來高于預期利益的工作人員。比爾 . 蓋茨曾經說過 :“如果把我最優秀的 20 名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司。”這在一定程度上也說明了，人才對一個企業的重要性。它是企業取得成功的重要因素之一。而工作分析的重要作用之一便是為人力資源的招聘錄用提供明確的標準。這個標準是指對企業內部各工作崗位的信息以及人員配置上做合理的規劃。如果招聘不當，員工不僅無法為企業創造預期效益，也會由于崗位的不適合，導致員工的離職、調動。從而使工作崗位的流動性太大，直接影響生產和管理。如果一個企業長時間得不到人才補充，在市場中就會缺乏競爭力。甚至被淘汰。在招聘上如果沒有一個合理的工作分析，最終結果就會是企業耗費了大量的人力、物力、財力，卻沒有達到預期效果。

2、人力資源規劃：工作分析在對人力資源的規劃上來說，也是非常重要的。因為它可以為人力資源規劃提供一些必要的信息。它主要包括：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃。在時間上又可分為長期規劃，和短期的規劃。如果沒有一個合理的人力資源規劃，企業將無法實現組織目標。管理層的建設也會異常艱難。合理的規劃，不僅可以調動員工的積極性和創造性。還可以預測組織人員的變化，調整組織人員的結構，從而控制合理的人工成本。為企業節約人力資源。

3、提高員工的基本素質：學習是企業獲得競爭優勢的一個途徑，他是指通過對員工專業知識以及相關技能的提升，從而提升企事業單位的綜合實力。而借助工作分析，組織的最高經營管理層可以對每一位工作崗位上的人充分的了解。對他們目前所做的工作狀態進行分析。再針對每個崗位的工作人員進行系統化的培訓，提高員工的綜合水平。從而來提高企業自身的實力。也就是說工作分析為員工的培訓和技術開發提供了一個明確的依據和培訓方向。

4、科學的績效管理：績效考核是企業管理中的一個重要環節，它也是一項系統工程，是績效管理過程中的一種手段。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。而盲目的對員工進行績效管理，不僅會對員工的心理造成一定的壓力，還會影響到企業管理層與員工之間產生不和諧因素。只有明確目標，科學的進行績效管理，才能夠激勵員工，促進企業結構的建設發展。從而實現組織目標。人力資源管理的工作分析在績效考核方面主要是通過對工作人員崗位的分析來作為科學的理論依據。它的作用主要體現在以下兩個方面：一是崗位說明書的必備項目中有“崗位關鍵業績指標”這一內容，這些指標指明了對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇，廣義的工作分析甚至可以提供部門的關鍵績效指標；二是崗位說明書如果包含了“溝通關系”這一項目，就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級關系，因為溝通關系中明確了匯報、指導與監督關系。

5、公平合理的薪酬政策：薪酬待遇衡量一個員工自我價值的標準，而一個合理的薪酬待遇，是保證企業順利發展的前提。如何制定出一個合理的薪酬政策，就需要對企業的崗位以及人員內部和企業外部做一個系統的工作分析。因此，工作分析是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作分析需要深入地去理解各種工作的要求，這樣才能根據它們對組織的價值大小進行排序。崗位分析通過了解各項工作的工作內容、員工的學歷背景、工作所需要的知識技能、工作的危險程度等一些因素確定工作相對于組織目標的綜合價值，以此來作為編制合理的薪酬依據。崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息，通過工作差別確定薪酬差別，使薪酬結構與工作相掛鉤，從而制定公平合理的薪資政策。工作分析，在很多方面也可以決定一個企業的發展。利用分析報告不僅有利于直線管理者對工作流程的加深了解，同時也可以及時發現工作中的不足，并針對問題及時做出改變和創造，從而提高工作的效率。