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第1篇：營商環境的核心范文

[論文摘要]現代企業的競爭已是企業所在供應鏈的競爭，本文提出了在供應鏈環境下企業進行經營創新的幾個思考方向，旨在改善供應鏈的經營管理，提高供應鏈的整體競爭力。

一、序言

約瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，創新是現代經濟增長的核心力量，認為創新是把一種從來沒有的、關于生產要素的“新組合”引入生產體系。創新是企業競爭力的源泉，只有不斷進行創新的企業能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，不斷發展。

隨著經濟全球化的飛速發展，企業之間的競爭已由原先單個企業之間的競爭發展為其所在的供應鏈的競爭。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中所給出的供應鏈定義是“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”即在供應鏈管理環境下，供應鏈中一般應存在一個核心企業，該核心企業是其所處供應鏈的管理者，在供應鏈中居于主導地位，核心企業具備使整個供應鏈具有競爭優勢的核心能力，并且將其資源主要集中在核心業務上，而將非核心業務“外包”給供應鏈中的其他節點企業。同時，作為供應鏈中的節點企業同樣需要擁有一定的資源優勢，以彌補核心企業在競爭中的不足之處，這樣才能使得整個供應鏈的穩定性更強，效率更高，從而在與其它供應鏈的競爭中獲勝。

在供應鏈管理環境下，企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。這對單個企業來說，是一件可以增強其風險抵御能力的好事。而且節點企業之間可以實現“功能轉移”，即將供應鏈中的基本活動(功能)轉移到最適合這項工作的企業上，從而實現整個供應鏈的資源最優配置和協調有效運作，使供應鏈的產出和效率最大化。因此，通過進行經營創新，發現經營的新方法、新思路，并藉以獲得供應鏈組織核心競爭力所需的策略優勢及利潤空間，提高整個供應鏈的競爭力，已成為現代企業發展研究的一個新的課題。

二、供應鏈環境下企業經營創新的必要性

（一）企業經營創新符合供應鏈管理發展的需要。

供應鏈管理是一種“橫向一體化”的管理模式，與此相對應的是“縱向一體化”模式。在供應鏈管理產生之前，主導企業管理理論與實踐的一直是“縱向一體化”模式，這種模式是在以產品生產職能為中心的環境下形成的。但是隨著競爭環境的改變，這種“縱向一體化”的模式難以適應快速變化的市場競爭，核心企業花費太多的時間和精力在自己不具備優勢資源的業務上，導致整個企業效率下降，反應遲緩。而供應鏈管理則是對這種傳統模式進行揚棄而產生的一種先進的管理思想。它的精髓在于企業要將注意力集中于自己具有核心競爭力的業務上，而將非核心業務外包給其它具有相對競爭優勢或獨特資源的企業去完成，從而使各合作企業的優勢資源整合于一體，形成一種擴展式的企業。

供應鏈中的節點企業具有雙重身份，他們既是相對獨立的經濟體，又是擁有獨特資源的節點，既是價值的創造者，又是資源與服務的享用者。一方面，節點企業獨立開展經營活動，追求自己的經濟利益，另一方面，又與其它的節點企業存在著供給與需求的關系，作為供應鏈整體中的一個要素而與其它企業的成長和發展息息相關，每一個節點企業的活動都要受到整個供應鏈游戲規則的制約。因此，通過企業經營創新，將各節點企業的資源與服務優勢及價值優勢統一起來，符合供應鏈管理的需要。

（二）企業經營創新有利于整合供應鏈上各節點企業的資源，提高供應鏈的競爭力。

供應鏈的形成是因為每個節點企業，包括核心企業都有自己獨特的資源，其中核心企業的核心資源是形成整個供應鏈競爭優勢的重要源泉，而且彼此之間的資源是具有互補性的，因而符合供應鏈對資源配置的要求。供應鏈成員之間通過企業的經營創新，可以整合資源，使供應鏈各節點企業的優勢資源整合于一體進行資源共享，從而建立起合作伙伴關系，提高整個供應鏈的競爭力，使由原來的單個企業的輸贏關系轉變為供應鏈各節點企業多贏的關系。

三、供應鏈環境下企業經營創新思維的方向

我們以一個含供應商、生產企業、零售商的三級供應鏈為例（其中生產企業為該供應鏈中的核心企業），對供應鏈環境下企業經營創新的方向進行分析。

（一）在供應鏈環境下，企業經營管理職能要從單一的企業（生產企業）內部職能管理觀念向供應鏈各節點企業協同經營管理觀念轉變。

在供應鏈管理環境下，一方面，要集成核心企業（生產企業）內部供應鏈，使內部各業務環節（包括采購、生產、物流及營銷等）協調運作，另一方面要與外部節點企業（供應商和零售商）形成一體化的供應鏈網絡，使成員之間的采購、生產、銷售、財務等環節整合成為一個整體功能，資源共享，以使供應鏈中的商流、信息流、資金流、物流順暢運行，從而真正做到以集成化的供應鏈管理實現經營創新。

（二）在供應鏈環境下，經營的目標要從核心企業（生產企業）單純自身的利潤管理理念向供應鏈各節點企業“共贏”管理理念轉變。

在供應鏈競爭環境下，核心企業（生產企業）的利潤實現不是以犧牲上下游節點企業（供應商和零售商）的利益為基礎的，而是要在供應鏈成員企業之間的合作下謀求整個供應鏈的價值實現，只有得到最終消費者認可的商品價值增值過程才能作為企業利潤的實現。也就是說，核心企業的利潤是在供應鏈價值實現的基礎上實現的，因此，必須經營管理思想轉化為合作伙伴關系管理理念。

（三）在供應鏈環境下，要進行信息化、自動化管理，推進供應鏈的現代化進程。

供應鏈管理的基礎是對計算機通信技術的應用，從商流方面的訂貨、發貨、收貨，資金流方面的貨款結算處理，信息流方面的數據收集、分析、傳遞，到物流方面的貨物進出庫、分揀、分類、裝、加工等，都需要應用計算機技術與自動化技術，因此不僅要在核心企業（生產企業）內部建立內聯網，進行自動化管理，也要在核心企業（生產企業）與供應商、零售商之間建立互聯網，以交換信息，實現協同作業，從而為實施供應鏈管理提供技術保證。為此，生產企業作為整個供應鏈中的核心企業，需要在軟硬件方面進行較大的投資，以保證各節點企業（生產企業）能夠實現與其的信息傳遞準確、快捷。這是供應鏈各節點企業融入供應鏈系統中的必然需要，而且這種投資是能給核心企業帶來巨大回報的，因為它可以大大降低供應鏈節點企業之間的交易成本。

（四）在供應鏈環境下，核心企業（生產企業）要與供應鏈上各節點企業（供應商和零售商）實施基于信息技術基礎上為滿足用戶需求服務系統化的出業務流程再造。

業務流程再造包括對供應鏈進行觀念的徹底再造，建立扁平化組織，進行供應鏈業務合并與擴大授權，充分發揮各節點企業在整個供應鏈業務流程中的作用。面向零售商和供應商整合業務流程則利用IT手段協調分散與集中的矛盾，把現代企業管理程序化，創造出新的工作方式。核心企業基于信息化的業務流程再造將企業資源計劃系統將企業與市場緊密相聯，保證信息流、物流、資金流高速暢通地流動，為企業與零售商和供應商保持零距離，使企業實現零庫存、零流動資金，從而提高供應鏈運作的效率和在激烈競爭的環境下創造出新的市場、創造出顧客滿意的產品，使整個供應鏈的生產和經營進入良性循環，從而提高整個供應鏈的核心競爭力。

（五）在供應鏈環境下，核心企業的技術創新戰略規劃要從單純的企業內部創新向供應商參與創新的方向轉變。

隨著市場競爭的日益激烈，傳統的產品開發方式不斷受到挑戰，企業為提高產品開發的競爭力，在設計階段就開始發揮供應商的技術優勢，并將產品設計納入供應鏈管理體系。其中比較典型的是采用通用件和標準件，利用供應商的技術設計、制造有關的模具及設備等。如今，許多企業不僅滿足于此，他們在產品開發的定義階段、甚至概念階段就通過采購將伙伴供應商聯系起來，讓他們共同參產品的設計，充分利用他們的專業知識和技術。供應商參與創新最初在日本興起并取得巨大成功，如豐田公司最初采用供應商參與創新模式，后來引起西方國家的關注及重視，美國企業在20世紀80年代末期和90年代中期，如克萊斯勒引入這種方式，取得了很好的新產品開發成效，縮短產品開發周期和降低開發、制造成本。

（六）在供應鏈環境下，核心企業要從以生產導向到以營銷導向、從關注企業到關注顧客的營銷理念進行創新。

整個供應鏈要在核心企業以顧客為中心的營銷理念指導下提出了基于顧客的營銷策劃：以需求為基礎，主動地發現潛在市場，通過創造需求來制造流行；以客戶關系為核心，堅持質量、服務、營銷三要素有機結合的理念，為顧客提供經濟的、社會的、技術的支持，建立和發展與公眾的良好關系；以滿意為目標，要能夠向顧客提供超過服務本身價值和超過顧客的期望值的“超值服務”從而樹立良好的企業形象，營造顧客高度滿意的條件。

四、結束語

創新是企業永遠不變的話題。沒有了創新企業就沒有發展的活力。但創新又是一件不容易的事情，面臨著巨大的風險和不確定，使企業常常處于一種兩難境地：一方面，不創新可能被爭對手淘汰；另一方面，創新也可能因為種種不可預見因素而失敗，最終導致企業的消亡。

本文主要探討了在供應鏈環境下，作為企業創新中的經營創新的幾種思考的方向，希望能通過其改進供應鏈的經營狀況，提高供應鏈的競爭能力。

參考文獻

[1]劉友金：《企業技術創新》，中國經濟出版社，2001年

[2]馬士華、林勇、陳志祥：《供應鏈管理》，機械工業出版社，2000年

[3]宋華、胡左浩：《現代物流與供應鏈管理》，經濟管理出版社，2000年

[4]羅青軍、朱明偉：《基于客戶聯盟的顧客價值創新流程重塑研究》，大連理工大學學報(社會科學版)，2005年

[5]呂彥儒、呂巍周穎：《從關注企業到關注顧客實現市場營銷理念創新》，·市場營銷導刊·2006年第6期

第2篇：營商環境的核心范文

關鍵詞 新型城市化 前海 國際化營商環境 法制化

隨著城市化的進一步深化，不同階段的城市有了不同的城市化使命。深圳作為一個城市化率達到100%的一線城市，在新形勢下更應該加強打造國際化的營商環境，為周邊城市的城市化提供標桿和模板。

一、國際化營商環境的內涵

隨著經濟貿易的全球化，很多企業開始開展跨國經營。對于新的投資區域營商環境的評價成為是否進入其市場的決策依據，因此營商環境成為各個國家、地區和城市的關鍵點。

營造國際化的營商環境、吸引跨國企業投資是國內大城市共同努力的目標。所謂國際化的營商環境，是指與國際商業規則接軌，其外在結果是市場的高效健康，其內核是市場化、法制化、透明化，其核心要解決的關系是政-企關系、企-企關系、企業-員工關系和企業-消費者關系。按照聯合國對其的定義，國際化營商環境具有以下特征：一是能夠確立和明晰產權并降低爭端解決成本、提高經濟往來的可預測性；二是為合同伙伴提供確定性并防止權利的濫用；三是所制定的監管規則應當是有效的、所有人都可以使用的，并且是簡單而便于實施的。世界銀行從開辦企業、辦理施工許可證、獲得電力、登記財產、獲得信貸、保護投資者、納稅、跨國貿易、執行合同和解決破產十大方面來評價一個國家或城市的營商環境。

營商環境是一種綜合環境，它不僅是一個經濟環境或商業環境，而是整個社會環境，包括政治環境、經濟環境、法治環境、文化環境和生活環境。因此，建設一個適宜營商的公平公正的廉潔城市，不僅要求城市的管理者和執法者要廉潔奉公、干凈做事，而且要求每一個參與城市經濟社會的人都要清明廉潔。這樣才能真正形成一個綜合的、和諧的、有利于每一個社會成員工作生活的社會大環境。

二、深圳建設國際化營商環境的戰略意義

深圳經過三十年的發展，已經建立了比較優良的國際化營商環境，并獲得了李嘉誠先生等知名人士的高度評價。①

但隨著“特區不特”，拉美、印度和南非等地區的崛起，深圳面臨著國內、國際兩個商業環境的激烈競爭。如何保持深圳的領先優勢，繼續吸引更多五百強企業來深圳投資發展，已成為深圳面臨的一大挑戰。毫無疑問，提升營商環境，讓營商環境更加國際化、法制化是深圳的最佳選擇：

（一）建設國際化營商環境，是深圳保持城市競爭力的需要

營商環境的優劣決定了高端要素資源的流向和集聚效應，也成為綜合實力和國際競爭力的一個非常重要的有機構成。環境既是實力的體現，也是競爭力的體現。深圳曾多次在國內的城市競爭力評選中名列前三，但其最近幾年面臨著競爭力下滑的威脅，主要表現在對國內外人才、資金、技術等要素的吸引力下降方面。[1]深圳想要保持市場競爭力，就要進一步加快建設營商環境的國際化、法制化，進而增強自身的吸引力。

（二）建設國際化營商環境，是深圳經濟轉型和產業升級的需要

深圳最初的發展主要是依賴吸引“三來一補”。其后，其建立了以高新技術產業、金融業、物流業和文化產業四大支柱產業為核心的產業體系。隨著深圳土地資源的日益稀缺、勞動力成本的不斷上升，深圳必須進行經濟轉型，必須進行產業轉型。其中，建設總部經濟就是深圳實現經濟轉型和產業轉型的重要措施。國際化的營商環境的內涵是要與國際上營商環境監管的透明度和便利度的全球趨勢接軌，建立符合世貿規則的市場經濟運行機制和體系，為企業營造公平有序的市場。要想吸引國內外企業，尤其是國外的企業把總部或區域總部放到深圳，就必須建立國際化程度更高的營商環境，實現深圳“與世界沒有距離”的商業環境。因此，當前必須加快推進深圳建設國際化營商環境的步伐。

（三）建設國際化營商環境，是深圳成為新特區、繼續發揮改革“試驗田”角色的需要

總理強調，中國將全面實現開放型經濟，現在要繼續引進國外先進技術裝備、管理經驗、高素質人才以及必要的資源，為各種所有制企業建立一個公平競爭的環境，要對各類主體的知識產權進行嚴格保護。②建設開放型經濟已經成為中國經濟的發展戰略，深圳作為一個外向型經濟體，最具備條件率先建立開放型經濟。從開發型經濟的表述來看，最核心的內容就是要建設國際化營商環境。因此，從這一角度來看，深圳也必須承擔起先行建設國際化營商環境的使命。

三、以前海為契機，打造國際化營商環境

建設國際化營商環境是一項艱巨的任務。盡管深圳在政府機構改革、商事登記制度、基礎設施建設等方面做了大量工作以優化I商環境，但畢竟整個行政體系、經濟體系和社會管理體系等已經運行數十年，所以只能逐步改進。但是，作為國務院批準設立的前海深港現代服務業合作區（以下簡稱前海）很有可能成為深圳建設國際化營商環境的先導區和“試驗田”。

前海本身被賦予這一任務。按照《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要（2008-2020年）》和《深圳市綜合配套改革總體方案》的要求，深圳將以前海為載體，推進粵港澳現代服務業緊密合作。為前海量身定制的《前海深港現代服務業合作區總體發展規劃》（以下簡稱規劃）中，給出了實現這一目標的政策扶持措施，包括財稅支持政策、土地支持政策、社會保障銜接以及打造規范高效的政府服務環境、營造人才優良的環境、提供便捷口岸服務環境等，旨在積極探索推行有利于現代服務業發展的機制和政策，從而將前海打造成全球營商環境最佳的地區之一。

根據規劃，到2020年前海將基本建成一個現代化、國際化、資源循環、有國際先進營商環境、國際通行商業規則的深港現代服務業合作區。其實，也就是要建成最能體現國際化、法制化營商環境的區域。在國務院批復的前海定位中非常重要的一條就是前海要成為社會主義法制示范區。深圳市委書記王榮在2012年7月16日的“前海深港現代服務業合作區政策宣講暨招商推介會”上也表態，將進一步發揮特區立法優勢，在前海加快打造法制化、國際化的營商環境，并借鑒香港經驗，研究制定促進現代服務業規范發展的法規。2013年9月3日下午，前海管理局與深圳國際仲裁院共同舉行了“中國（前海）――意大利投資環境及國際商事仲裁”研討會，參會人員就前海的投資環境與政策、前海國際仲裁創新、意大利投資和爭議解決等問題進行了詳細交流，對中國內地、香港和歐洲的國際商事仲裁制度作了比較分析，并對前海國際化、法治化營商環境表示充滿信心。從方方面面的信息來看，前海的確被賦予了建設國際化營商環境的重任。

如何抓住前海這一契機，加快建設法治化、國際化營商環境的步伐，是一個值得思考的問題。根據前海的特點，我們建議采取以下措施：

（一）政務環境方面

1.轉變政府職能，理順政府、市場和社會的關系。深圳于2009年推行了政府機構“大部門制”改革，通過對政府機構的職能進行了大幅度的“退、轉、減、合”，共減少了各級機構151個。在此期間，共取消、調整、轉移284項職責及行政審批事項。其中取消和調整行政審批事項194項，占原有623項的31%，精簡幅度達到了1/3。其中始于2013年3月的商事登記改革，大大降低了企業注冊登記的成本和門檻，為深圳營造國際化的營商環境奠定了基礎。前海作為“試驗田”，在行政管理方面一個大的突破是其管理機構――前海管理局，該機構是法定機構而非一級政府。③前海還在借鑒香港經驗的基礎上設立了類似香港廉政公署的前海廉政監督局，由其全面負責監督前海管理局的開發、建設、運營和管理活動，這是一項重要的創新。

毫無疑問，前海管理機構改革為理順政府、市場和社會的關系奠定了基礎，但還需要進一步推進前海充分發揮社會組織、行業協會等中介機構的作用。比如，一線的監管交給社會中介組織來做，政府退到第二線進行組織協調和最終裁決。從經濟發達國家的實踐經驗來看，行業問題、行業自律等都是由社會組織和行業協會來解決的。因此，筆者建議前海應加強社會組織和社會中介機構的建設，并在一定程度上賦予其更大的責任。

2.進一步推進前海政府在審批制度方面的改革。世界銀行《在更透明的世界營商》的報告指出，營商環境的很多指標，包括開辦企業的效率等都跟政府的審批制度的改革有關。針對前海，深圳特別出臺了《深圳前海深港現代服務業合作區行政審批和行政服務管理暫行辦法》，對前海區域的企業提供綜合審批制度，大幅減少了審批手續。但前海不少事項仍需要到市一級乃至省和國家層面審批，這并不利于前海營造國際化的營商環境。筆者建議在全國商事登記制度改革的基礎上，應給予前海更大的自由權，使前海能在企業商事登記、業務審批等方面真正進行先行先試改革，從而為全國性的改革積累經驗。

（二）市場環境方面

國際化營商環境的核心之一就是優良的市場環境。根據我們對深圳企業的調研，在市場環境方面企業擔心的主要有假冒偽劣、不公平競爭、知識產權侵害等問題。前海作為試驗田，建議應加強以下工作：

1.加強市場監管工作。自2012年廣東省委省政府啟動市場監管工作“三打兩建”以來，全省的市場環境不斷優化，朝著國際化營商環境邁進了一大步。前海作為一張白紙，應該在建設之初就嚴格執法，以建立健康的市場體系為目標，嚴厲打擊市場違法違規行為。

2.加強對知識產權的保護。市場經濟最核心又最基礎的要求就是對產權尤其是知識產權的保護。國際經驗告訴我們，知識產權保護能大大促進企業的創新。在我們對高科技企業調研過程中也發現，大部分高科技企業最擔心的問題就是知識產權被侵犯卻得不到保護。考慮到目前國內整體對知識產權保護不力的情況，如果我們在前海嚴格執行知識產權保護政策，就可以營造更為安全、健康的市場環境，也可以為全國的知識產權保護提供先進經驗。

3.營造公平的營商環境。從全球各大經濟體來看，幾乎所有的經濟體都是以中小型企業為主、大企業為輔，中小企業與大企業共同構建健康的企業生態體系，共同促進經濟和社會發展。

（三）人才環境方面

人才是保障區域發展競爭力的核心要素。深圳之所以能在過去的30多年實現飛速發展，正是因為深圳為國內外人才提供了最為寬松的人才引進和人才發揮才能的環境。在《深圳市中長期人才發展規劃綱要（2011-2020年）征求意見稿》中明確指出，深圳將在前海深港現代服務業合作區域率先開展人才管理體制機制、人才政策法規、人才服務體系和人才綜合發展環境等方面的探索創新，并在條件成熟后把前海經驗推廣到全市。

前海在人才政策設計過程中，可以突出對先行先試政策的探索。比如，在人才簽證居留、落實CEPA職業資格互認、國際人才社區建設、優化人才的綜合配套服務體系等方面進行探索，從而建立與硅谷、班加羅爾等國際人才集聚地類似的人才發展環境。

此外，在前海還可以充分發揮與香港的地關系，吸引更多的香港專業人士進入前海執業，加快深港兩地的人才交流。同時，鼓勵深圳本地的專業人才參加香港專業資格證書考試和接受香港專業人才協會的監管，從而提高深圳的專業人才執業的專業水平和職業規范。

（四）法治化環境

法治化的營商環境其本質就是依法進行商業活動，各類行為主體嚴格遵守國家法律法規，在法律法規許可范圍內開展業務。通過法治化環境建設來推動國際化進程，使前海建立更為透明的國際化營商環境：

1.首先要加快法律法規制度建設。把法律法規建設作為重中之重，通過借鑒香港、新加坡、迪拜、倫敦金融城等具有成熟穩定法律環境的地區和國家經驗的基礎上，按照WTO規劃和國際通行的法律要求，充分發揮深圳的地方立法優勢，逐步制訂和完善地方法律法規體系，做到有完備的法律法規可依。

2.強化執法體系建設。執法體系是保障法律制度落實的重要環節，執法體系不完善和執法不嚴是導致營商環境惡劣的重要原因。2013年出臺的《廣東省人民政府關于支持前海加快開發開放的若干意見》表示全力支持前海打造社會主義法治建設示范區，具體措施包括：支持香港仲裁機構在前海設立分支機構、推動設立粵港澳合伙型聯營律師事務所、外律師事務所可應邀成為深圳市律師協會特邀會員等。前海可以在該意見提供的框架下，逐步建立起與國際接軌的執法體系。

3.編制前海營商環境法治指數，推動法治水平的不斷提高。世界正義項目從2008年開始編制世界法治指數，為政府決策者、商界、NGO和其他用戶提供了專門的資訊。前海和深圳也可以考慮編制自己的法治指數，并與發達的國家和地區，特別是香港、新加坡等進行比較，找到差距及改進的方面，利用指數校正我們在法治化建設方面的偏差，從而推動前海和深圳法治化水平的不斷提高。

四、結語

深圳三十年建設最大的成就之一就是建立了相對完善的國際化營商環境。隨著前海深港現代服務業合作區的建設，深圳又將開始啟動新一輪的國際化、法制化營商環境的建設。以前海為契機，以前海為支點，在新的國際、國內經濟環境下嘗試建立與國際準則更為一致的國際化營商環境正當其時。因此，深圳市要從戰略角度重視前海的國際化營商建設，舉全市之力、集深港之智慧，打造一個高度國際化、法制化的營商環境，為深圳和全國建立開發經濟體系和一流營商環境開拓一條新的道路。

注釋：①2012年李嘉誠在“深圳特區成立三十周年慶典”發表感言：“我們目睹越來越多的世界企業落戶深圳，看到國際化營商環境不斷優化改善，國民的生活、和諧的生態日益被重視，且良性循環，將是解決先鋒之城綿延不絕的動力，置身頂尖國際大都會行列指日可待，一定會為民族進步提供更多的動力。”

②總理在第三屆中阿經貿論壇開幕式的講話。

③前海管理局僅有局長張備為公務員。

（作者單位為深圳職業技術學院管理學院）

[作者簡介：鄧志旺（1975―），男，湖南郴州人，復旦大學經濟學博士，深圳職業技術學院管理學院副教授，主要研究方向：城市發展問題。課題項目：本文系廣東省哲學社科科學規劃課題“區域合作共贏型城鎮化模式研究：基于產業轉移的視角”（編號：GD15XYJ31）部分成果。]

參考文獻

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[2] 周雨風.試論中國經濟轉型與政府職能轉變[J].改革與戰略，2010（9）：39.

第3篇：營商環境的核心范文

關鍵詞:人力資源外包;經營戰略;企業管理;供應商;核心能力理論;交易費用理論

中圖分類號:F272文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)04-0090-03

1990年,G?Hamel和C?K?Prahalad在《哈佛商業評論》中發表了題為《企業核心競爭力》的論文,在其中首次提出了“外包(outsourcing)”的概念。外包是指企業將內部的工作委托給具有此方面專業技能的供應商。細分而言,人力資源外包作為其組成部分,則可以解釋為企業將自己的人力資源管理工作部分或全部地委托給專業服務供應商來負責處理。在學術界,支持企業外包的理論主要包括作為產權理論根基的交易費用理論和戰略管理理論中的核心能力理論。

外包的興起和發展伴隨的是企業商業理念的轉變。近二十年來,市場競爭加劇,經營環境日益復雜,以往企業將資源按需分配給各項活動的做法已無法適應當今的需要,越來越多的企業選擇回歸主業,注重對自身核心能力的挖掘,避免在沒有比較優勢的領域做過大的投入,進而追求以最低限度的成本,獲取最大的利潤。因此企業傾向于將輔的職能委托給企業外部的供應商。人力資源外包便是其中一種重要的形式。

通過有效的人力資源外包,企業可以獲得以下的收益:首先,也是最重要的,利用外包,企業可以將有限的資源更多地投入到對核心能力的建設中。根據麥肯錫咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。因此核心能力是企業競爭優勢的源泉。其次,人力資源外包可以使企業在供應商處得到人力資源方面的專業化服務,彌補自身內部人力資源管理能力不足的缺陷。最后,人力資源外包還可以節約企業的運營成本。但我們同時也應注意到,在企業界和學術界關于如何開展有效的人力資源外包還存在不少的爭論,或者說還存在一些有待解決的問題。

一、人力資源外包的困境

人力資源外包作為舶來品,在我國開展的時間不長,更多的企業還是處在摸索階段,實施過程中難免遇到不少困境,具體說來,主要有以下四點:

1.對適合外包出去的人力資源業務判斷不準。面對當今的外包浪潮,有些企業選擇的是跟風上,缺乏對內部資源和能力的分析,一味的認為這樣可以節約成本,求大求全,將絕大部分人力資源業務外包出去。另一種極端的企業,可能是在以往的外包經歷中遭受過損失,或者害怕將人力資源管理工作委托給供應商不安全,會導致權力分散,使自己無法控制企業,抵制一切形式的人力資源外包。更多的企業則是介于兩者之間,對適合外包出去的人力資源業務判斷不準,猶豫不前。

2.人力資源部門邊緣化。通過人力資源外包,很多企業認為企業內的人力資源部門是多余的了,所以對人力資源部門進行大規模裁員,將其邊緣化。如此下去,往往會導致企業內部士氣低下,核心員工離職率增加,人力資源管理的許多功能不能得到有效發揮,使其喪失對實現企業目標的貢獻,進而影響企業績效。

3.對外包供應商過分依賴。企業將人力資源核心業務外包給供應商,并且不重視內部的人力資源管理工作,逐漸會導致企業對自己的人力資源失去控制,如此只能過分依賴于外包供應商。而由于信息不對稱,企業無法對外包供應商進行百分之百的監管,往往會引發道德風險,造成企業損失。

4.外包效果不佳。人力資源工作很多時候是隱性知識在發揮作用,受企業文化的影響。而大多外包供應商的經營理念與企業的內部文化并不合拍,企業面對此種情況時也無法找到有效的解決辦法,導致外包效果不佳,員工滿意度下降,違背了企業進行人力資源外包的初衷。

綜合企業在人力資源外包方面的困境來看,問題的根源在于企業對人力資源外包的理解出現偏差,如此便無法形成有效的策略來支持人力資源外包,致使外包前不能判斷適合外包的業務,外包過程中輕視自身的人力資源部門,過分依賴外包供應商,外包效果不佳。最終顯示出來的往往是企業的經營活動反而因人力資源外包的開展而混亂化。

二、戰略視角下的人力資源外包探討

1.對人力資源外包的理解。對人力資源外包的理解依賴于企業對人力資源管理在企業中的定位。具體說就是人力資源管理僅僅作為在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作,還是可以看成促進企業目標實現的有力武器?不同的定位會產生對人力資源外包不同的理解。

當企業將人力資源管理定位成在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作時,很多企業就會首先進行外部環境和內部環境分析,利用戰略制定工具制定出企業的經營戰略,然后將經營戰略細化,得出企業目標,最后安排人力資源外包,把人力資源外包視為實現企業目標的工具,比如用來降低企業的經營成本,只是手段而已,如圖1所示。

當企業將人力資源外包定位為促進企業目標實現的有力武器時,企業就會制定相應的策略,使人力資源外包做到與企業獨有特征相適應,幫助企業適應外部環境,有效的支持企業目標,成為取得競爭優勢的核心因素之一,并且能夠與企業經營戰略相互影響,如圖2所示:

2.戰略與人力資源外包的關系。對人力資源外包的兩種不同理解的最大區別就是如何看待企業經營戰略與人力資源外包之間的關系。前一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包是沒有直接聯系的,經營戰略表明是總體方針,而人力資源外包則是企業管理實踐中的一項工具。后一種理解則認為企業經營戰略與人力資源外包是相互影響的,經營戰略立足于企業的核心能力,這對制定人力資源外包策略具有指導意義;而通過人力資源外包,企業可以改變自身某些能力的強弱,并且人力資源外包作為企業內部各項工作的粘合劑,可以整合各項資源,這些都是制定經營戰略時需要重點考慮的,如此便將外包從工具提升到了新的高度。

我們認為前一種理解將人力資源外包簡單機械化了,會導致企業經歷上文中所述的種種人力資源外包困境。而后一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包之間相互影響的關系反映了人力資源外包的本質,更適應于當今的競爭需要。

3.人力資源外包的目標。正確地理解人力資源外包,明白了人力資源外包與企業經營戰略的相互影響的關系后,進而要探討的是人力資源外包的目標。

企業經營戰略揭示了公司為之奮斗的目標,以及公司為達到它們而尋求的途徑。具體說就是企業要將自己的經營活動在合理定位的基礎上,有效地利用自身的核心能力,樹立企業使命,形成企業經營策略,追求用盡可能少的資源投入來獲取盡可能多的利潤,贏得競爭優勢。

將人力資源外包與企業經營戰略相結合,便可以得到人力資源外包的目標。人力資源外包是企業經過分析后,將能力缺失的部分,即在企業中不具備比較優勢的人力資源工作外包給供應商,外包的目標是不但可以幫助企業提高工作效率和擺脫非主營業務的困擾,而且提供作為業務流程重組的工具,最終提高市場占有率,為企業更好地創造價值,而不是像現在很多企業認為的外包僅僅是用來減少開支。所以適合外包出去的人力資源業務應該是在企業內部無法有效地創造附加價值的工作。正如管理大師德魯克預言的:“在未來10～15年內,任何企業中僅作后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級發展機會的活動和業務也應該采取外包形式。”

三、戰略人力資源外包的實施步驟

我們將企業經營戰略與人力資源外包相結合考慮的方式稱為戰略人力資源外包。戰略人力資源外包的實施步驟主要包含:

1.人力資源管理工作分解,判斷適合外包業務。實施戰略人力資源外包的首要步驟就是要按照一定的標準對人力資源管理工作進行分解。我們分解的標準建立在兩個維度上,分別是價值貢獻度和獨特性。價值貢獻度分析一方面是指通過價值鏈分析,判斷某項業務是否可產生價值增值,在人力資源管理中就是判斷此項人力資源業務能否為企業內部員工提供高附加價值;另一方面是利用對顧客貢獻分析,判斷業務對顧客滿意和營業額的影響度。

我們按照上述標準可將人力資源管理工作分為核心業務、獨特業務和適合外包業務(如圖3所示)。其中將價值貢獻度高的業務稱為核心業務,這是決定企業競爭力的根本,企業往往要在核心業務上培育和發展自身的核心能力;獨特性高的業務稱為獨特業務,此部分因其特殊性,企業一般也要自己處理;而價值貢獻度低并且獨特性也低的業務則為適合外包業務。

2.對適合外包業務進行評估。對適合外包的業務進行評估經常被企業所忽略,但它卻是關系外包能否成功的關鍵一環。我們判斷適合外包的業務是否外包,主要看企業對以下問題的回答:(1)公司是否確定將長期自行生產此種產品或提供此種服務?(2)能否在不影響核心業務的前提下將此項業務完成好?(3)內部對其外包是否有很大的反對聲音?如果三個答案都為“是”的話,此項適合外包的業務便不能外包;否則便應該通過內部溝通的方式解決外包的障礙,促成外包的開展。

3.選擇合適的外包供應商。在確定外包的業務后,就應該選擇外包供應商。針對人力資源外包,應當控制外包供應商的數目,一至兩個為宜,太多便難于溝通和控制。又因為人力資源管理必然需要或多或少的企業文化的支持,所以選擇的外包供應商的企業使命和愿景,最好可以和企業的使命與愿景相吻合。

選定外包供應商后,在人力資源外包正式實施前還應對外包供應商進行足量的培訓,培訓內容包括企業戰略,企業獨有特征和企業所處的行業環境等。人力資源外包實施一段時間后,企業還應組織專家對外包供應商進行復核,對不足的地方提出改進意見。

4.構建人力資源外包監督控制系統。在人力資源外包的實施過程中,構建人力資源外包監督控制系統是很必要的。監督控制系統由監督機制和控制標準兩部分構成。監督機制包括及時跟蹤、定期報告和應急處理計劃,用來保證人力資源外包按預定的方式實施。控制標準則是反映人力資源外包開展情況的指標,數目不應過多,在實踐中選擇少量并且關鍵的業務評估標準為宜。

綜合以上關于戰略人力資源外包的實施步驟的論述,我們便可以嘗試構造出人力資源外包模型,此處借鑒的是Arnold(2000)所闡述的資源外包模型,模型包括四個主要元素:外包主體、外包目標、外包合作者和外包設計。在人力資源外包中,我們認為外包主體應為企業的人力資源部門,人力資源部門負責支持整個人力資源外包的順利開展,從初期協助高層管理者確定外包業務,到中期選擇外包供應商并對其進行培訓,再到后來的監督控制,貫穿始終,所以人力資源部并沒有因人力資源外包而被邊緣化,而是對其提出了更高的要求。外包目標如前文所述,是為了更好地創造價值。外包合作者就是外包供應商。外包設計就是創建一個體系,在外包主體的努力,與外包合作者的配合下更好地完成外包目標,如圖4所示:

四、結語

人力資源外包是對傳統人力資源管理方法的補充,它更加適應不斷變化的環境需要,有利于企業對核心能力的控制,創造更多價值的同時節約運營成本,提升企業競爭地位。可是我們也應看到,人力資源管理外包在我國是新興事物,圍繞外包工作的如何開展還存在很多爭論。但我們有理由相信人力資源外包具有巨大的市場潛力,必將成為企業界和學術界的熱點問題之一,而將人力資源外包與企業經營戰略相結合進行研究,也必將成為人力資源外包研究的重要方向。

參考文獻

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[4]繆小明,鄭楠.企業人力資源外包風險及其規避措施探析[J].軟科學,2005,(2).

第4篇：營商環境的核心范文

一、加強思想建設提高認識

***多次組織全體工作人員集中學習，加強認識提高思想，營造優化營商環境人人有責的濃厚氛圍。同時加強思想建設學習省市區改善營商環境政策措施，充實自我、完善自我，思想上創新思維、工作上落實政策，弘揚中國特色社會主義的核心價值，切實提高優化營商環境的思想自覺和行動自覺。

二、加強隊伍建設保證項目落地

**工作中影響營商環境的難點多、問題大，**隊伍是優化營商環境的強有力的工作保障。**加強工作隊伍建設，形成了一批不畏困難、勇往直前，業務精、能力強、作風好的工作隊伍。在工作中及時發現存在的環境優化、項目落地等方面的問題，形成意見清單，集中梳理集中解決。針對凈地不凈等工作難題，組織多部門聯動形成合力，逐一梳理問題，形成解決方案，保證項目正常、順利的開展，實現營商環境最優化。

第5篇：營商環境的核心范文

內容摘要：在電子商務環境下，供應鏈的上下游企業之間存在著信息不對稱的問題，由信息不對稱引發的道德風險與逆向選擇嚴重影響了整個供應鏈中各節點企業的利益，同時降低了整個電子商務市場的效率。本文主要針對供應鏈上下游企業之間這種B2B電子商務模式，從供應鏈中委托―雙方的博弈關系出發，通過博弈模型分析B2B電子商務市場中的道德風險和逆向選擇產生的原因及影響，并提出相應對策來減少這些市場不良行為，以促進B2B電子商務市場的健康發展。

關鍵詞：B2B電子商務 供應鏈 道德風險 逆向選擇 博弈

電子信息技術和網絡的迅速發展使電子商務逐漸取代傳統的市場商業運作模式，成為現代社會一種新型的商業運作模式。B2B作為最基本的電子商務模式之一，是企業對企業的電子商務。B2B的發展讓今天參與交易的企業之間省去了繁瑣的面對面的談判等過程，他們可以借助互聯網技術或各種網絡商務平臺，來完成交易。同時，以B2B電子商務為基礎的信息化、集成化推動了企業之間由傳統的供應鏈向高度信息化的供應鏈的轉變。這一轉變減少了核心企業的原料采購時間及其對客戶的響應時間，這不但為核心企業減少了大量的生產成本，而且極大的提升了其生產速率。但是，這一轉變也加大了供應鏈上下游企業之間的信息不對稱，從而給一些投機的供應商提供了進行道德風險和逆向選擇機會。消除B2B電子商務環境下供應鏈委托―關系中的道德風險和逆向選擇行為，從而使電子商務這種新型商業交易模式的優點得以充分發揮、進而使JIT供應從理論走向現實，是目前亟待解決的問題。

本文首先通過構造一個簡單的完全但不完美信息動態博弈模型，來探索在B2B電子商務環境下供應鏈委托―關系中道德風險和逆向選擇產生的原因，然后通過調整博弈模型中的一些參數來尋找消除這些投機行為的對策，最后根據研究結果就市場管制部門采取何種監管措施以及供應商如何在交易中規范自己的行為來促進整個B2B電子商務環境下供應鏈的健康發展提出建議。

博弈模型的構建與分析

（一）模型一

假設供應鏈中核心企業的產品供應商只有一家，供應商就作為人為其委托人核心企業提品，供應商擁有自己產品的私人信息，而核心企業不知道，核心企業認為供應商提供優質產品的概率為p(g|s)，劣質產品的概率為p(b|s)。但是供應商可以觀察到核心企業的所有信息。那么，在核心企業與供應商之間就構成了一個有兩個博弈方的完全但不完美信息動態博弈。假設供應商提供的產品有優質和劣質兩種情況，優質產品的成本為C，劣質產品的成本為c（00） ，而劣質產品則會是企業虧損，設其得益為L（L

對圖1的博弈進行如下分析：在博弈的最后階段，核心企業不能觀察到供應商在第一階段的選擇，即產品的質量。事實上，由于H>L>S，因此，作為理性的博弈方，為了企業的運營，不管p(g|s)為多大，核心企業都會選擇“購買”；供應商在推斷理性的核心企業在博弈的最后階段只能選擇購買，因此，根據P-C結論：在沒有任何外界約束的情況下，追求利益最大化的供應商只會將劣質產品提供給核心企業。造成供應商這種道德風險的結果是由于：在B2B電子商務這種特殊環境下，高度信息化的供應鏈加大了委托人與人之間的信息不對稱，這使得人有投機的可能；另外，當博弈只進行一次，即缺乏對投機行為的懲罰機制時，人的投機行為將會加劇。帕累托最優供給難以實現，市場將會失靈。

在現實的B2B電子商務市場中，存在許多供應商與核心企業。也許一開始市場中的投機者只有少數，但根據理性經濟人的假設，供應商將依靠自身在信息不對稱中的優勢地位，直接利用上述博弈結果進行逆向選擇，給所有的核心企業傳遞虛假信息，表明自己提供的是高質量的產品。久而久之，當市場缺乏懲罰機制并且委托人也不采取任何激勵機制的情況下，將沒有任何一個理性的人愿意提供高質量的商品，只剩下模型中這一類供應商。“劣幣”把“良幣”一步步地驅逐出市場，最終形成了B2B電子商務“檸檬”市場的結果。

（二）模型二

從新假設供應商的數量有無數家，并且市場引入了懲罰機制和信譽評價機制，但保留模型一中的其他假設不變，最后再引一個新的變量t，并對供應商的得益進行調整，最后構建如圖2所示的新博弈。其中，t是一個統計變量，用來評價供應商的信譽。即，若在一次交易中某個供應商提供了劣質產品，t就增加1。并且，假設一旦t變為正數該供應商的信譽度將降為0，不會再有理性的核心企業與其合作。因此，f(t)可以理解為自變量t變化給供應商帶來的信譽價值，即。

分析圖2所示的博弈：當市場引進了懲罰機制之后，若供應商為核心企業提供劣質產品，那么將補償核心企業因購買劣質產品而造成的所有損失L，并且會使自己的信譽度降為0。同時，由于市場上出現無數的供應商，因此，核心企業總是能找到誠信的供應商，即，在與某個供應商博弈時選擇不買的損失由S降為0。這樣，核心企業在博弈的最后階段肯定會選擇購買；懲罰機制和信譽機制的引入加大了供應商的投機成本，選擇提供劣質產品將獲得P-c+L-f(t)

從而，得到了新博弈的完美貝葉斯均衡：供應商只提供優質產品；企業選擇買，只要供應商賣；核心企業的判斷是p(g|s)=1，p(b|s)=0。

結論：模型二中懲罰機制的引入，讓核心企業作為委托人在交易中由于信息不對稱而承擔的風險，即損失L，全部轉嫁給其人供應商。因此，即使供應商仍然有信息優勢，但是，依靠優勢信息進行道德風險行為的投機成本是巨大的，這樣以來，理性的供應商將不會再提供劣質產品。同時，有了市場懲罰機制的保障，核心企業不會再擔心被供應商欺騙而使自己的利益受到損害。最終，市場中的不良行為得到了遏制。

信譽機制的引入其本質是為委托―的雙方提供了一種信號。這一信號首先可以為核心企業提供一些供應商的信息，從而減弱他們之間的信息不對稱，作為核心企業，可以利用這種信號識別市場中的誠信供應商，從而選擇它作為自己的人為其提供商品；其次，這一信號減少了供應商逆向選擇的機會，并且也會提升其欺騙委托人的成本，從而減弱了信息不對稱對核心企業的影響；最后，從模型一的結論可以知道，市場上并不是一開始就全部是投機者，只是這種信息不對稱給供應商帶來的額外收益，驅使本來誠信經營的供應商放棄了提供優質產品，從而使優質產品逐漸被劣質產品驅逐，并最終導致了B2B電子商務“檸檬”市場的結果。但是，通過模型二可以看到，B2B電子商務市場信譽機制的引入也給供應商提供了一個傳遞信號平臺，使他們可以讓核心企業看到自己的真實信息，甩掉自己因信息不對稱而被迫披上的市場投機者的外衣。因此，信譽機制可以將供應商的真偽信息進行區分，也為誠信供應商提供了保障。

解決問題的現實策略

（一）市場的管制

市場管制是規范市場行為的主要手段，B2B電子商務市場有著不同于現實市場的特點，需要更加有針對性的、完善的市場管制措施來規范其參與者的行為。

構建實名認證體系。通過實名認證體系，將網絡交易中虛擬的供應商與現實社會中受法律約束的企業法人相聯系，增加機會主義者的投機成本，使每一個網絡交易中虛擬的供應商應該承擔的責任劃歸其對應的現實企業承擔。

建立與實名體系相結合的信譽評價體系。把網絡供應商在電子商務交易中所得的信譽評價通過實名認證體系與其對應的現實個體相聯系。這樣以來，現實企業及企業經營者的信譽也將變為電子商務交易中投機行為的成本，使供應商需要為投機行為支付虛擬企業及現實企業的雙重信譽成本。從而提升現實責任人對其網絡交易行為的責任意識。

建立資金第三方交易系統。目前電子商務市場已經存在這樣的交易系統，如，支付寶、財付通等。通過資金的第三方支付，核心企業在委托供應商為其提品的時候，可以先將自己應支付的資金轉給第三方，然后，在收到滿意的產品之后再委托第三方支付給供應商，通過添加這一環節，可以有效的保障核心企業的利益。

（二）供應商的信號傳遞

現實的B2B電子商務市場中投機者始終是少數，作為大部分誠信經營的供應商，通過建立信號機制主動的給核心企業傳遞一種信號來消除信息不對稱，將自己與投機者相區分，從而讓核心企業獲得自己的真實信息，是促進B2B電子商務市場發展的最直接的措施。

打造自身的網絡品牌。供應商通過建立自己企業的專屬網站、創造網絡品牌、開設網上專賣店等，并使之與現實中的企業相聯系，可以給供應鏈下游的核心企業傳遞自己區別于其他供應商的真實信息。

結成行業聯盟、建立行業電子商務網站。同一條供應鏈的上下游企業在互相了解的基礎上通過相應協議，結成行業聯盟，并建立相應的行業電子商務網站達成長期的委托―關系，進行長期的合作。

結論

以B2B電子商務為基礎的電子化、集成化供應鏈，在為核心企業提供快速運作條件的同時，也加大了它與其人上游供應商之間的信息不對稱，這種信息不對稱為上游供應商提供了進行道德風險和逆向選擇的機會。本文通過博弈分析，發現在缺乏任何市場管制措施的情況下，供應商將利用優勢信息進行道德風險和逆向選擇，欺騙核心企業以獲得額外利潤，在損害其委托人利益的同時也造成了B2B電子商務“檸檬”市場的悲劇。當引入懲罰機制和信譽機制以后，人的信息優勢被減弱，同時投機成本也被提高，從而使道德風險和逆向選擇得到了有效的遏制。因此，為了促進B2B電子商務環境下供應鏈的健康發展，保障這種新型商業模式下供應鏈優勢的充分發揮，需要供應商及市場管制機構的共同努力。

參考文獻：

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3.白世貞，朱曉燕.供應鏈企業委托及激勵監督問題研究[J].商業研究，2008(2)

第6篇：營商環境的核心范文

供應鏈管理是北美的物流戰略特點。供應鏈管理是指集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務供應商為一體的管理——從產品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的高效協同工作，以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業已形成的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟與合作來加以運作，只有30％的企業實行物流自營，且主要采用物流服務部或物流子公司的形式。

（一）內部供應鏈組織的一體化

1.集中一體化

以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產、整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。

2.跨業務單位的內部供應鏈一體化

將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質。化工公司Acro以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃、顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節省了流動資金，而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。

3.開發內部的水平組織或跨職能組織

開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行，不再按任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心，同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產品的生產、交付業績。

4.建立物流服務部

內部的物流服務部門以市場為導向，全面負責成本，并向內部的服務對象索取費用。內部服務部門與內部客戶磋商一份服務協議，規定服務水平。物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。內部的物流部門必須在成本和服務方面具有競爭力，并且內部顧客也不再享有免費或低價服務。休斯頓照明電力公司（HoustonLightingandPower）、Shell服務公司均執行了這一戰略。

（二）建立獨立物流子公司

該模式是指把公司或企業的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年，BellCanada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后，就將BellCanada的物流成本降低了30％。

（三）外部供應鏈一體化

1.外包物流

物流外包是指從外部購買物流服務，而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。RyderLogistics，TNTLogistics以及MenloLogistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮，由自己運輸貨物的化工業，也采用了第三方物流。DowChemical與MenloLogistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給MenloLogistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。

2.戰略聯盟與合作

核心企業打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATXLogistics締結了戰略聯盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATXLogistics仍能保證三菱裝配線連續不斷的運轉。GATXLogistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個交叉過載（將商品經過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬美元。

世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰績，也離不開與供應商互惠互利的戰略合作。

二、北美物流戰略的外部成因

（一）北美的地理、經濟環境刺激了北美物流的發展

北美是現代資本主義的重心，是資本主義經濟發展水平最高的地區，同時也是世界大自由貿易區之一，加之北美各國國土面積廣、生產規模大、資源與生產分布不均衡以及產品的商業性強，大大刺激了北美物流的發展。

（二）微處理器的商業化和先進的信息技術為一體化物流提供了支撐

80年代以來，新的信息技術與微處理器的發展齊頭并進。微處理器的商業化以及分布式數據處理取代了主機交易計算。在絕大多數企業中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關聯數據庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術，結合開放式的系統結構，為取得空前水平的物流表現并刺激物流創新提供了信息基礎。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛星通信等先進信息技術的應用，為企業實現內、外部物流一體化提供了技術支撐。

（三）日本的成功經驗喚醒了北美的物流戰略再造

在美國，長期以來，企業采用的是“縱向一體化”戰略。在市場環境相對穩定的條件下，該戰略是有效的，但是在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應市場機會，企業投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業務活動，面臨不同領域的眾多競爭對手，縱向發展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。

在日本，企業發展更多采用的是“橫向一體化”戰略。日本企業通過整合和利用外部資源大大提高了響應市場需求的速度，并贏得了產品在成本、質量、上市時間諸多方面的競爭優勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業普遍采用“縱向一體化”戰略視為汽車等制造業缺乏競爭力的重要原因。

80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現工業界利益的較長期的制造技術規劃。由受托的里海大學帶領的國防部、工業界、學術界代表及100多家公司組成的聯合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業戰略”報告。報告提出了以虛擬企業或動態聯盟等供應鏈為基礎的敏捷制造模式，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的共贏關系。供應鏈管理在美國企業得到了迅速的推廣應用。

（四）第三方物流公司的崛起推動了供應鏈管理的實施

一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經紀人的出現，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業紛紛作為客戶戰略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸的“車輪”公司，他們積極為用戶設計、創新物流服務項目，迅速成長為提供多功能服務的物流服務企業（第三方物流企業）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿易量的迅猛發展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規模經濟、專業化優勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業務實行外包并促進了貨主在更廣泛領域里實行供應鏈管理。

（五）北美自由貿易協定鋪平了北美一體化物流戰略的發展道路

隨著1994年1月1日北美自由貿易協定的全面生效，美國在與加拿大長期經濟合作的基礎上，又與墨西哥加強合作，排除了關稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構筑北美一體化戰略鋪平了道路。跨國公司的紛紛成立客觀上要求加強供應鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。

（六）零售商渠道地位的變遷，引發了需求拉動型的供應鏈管理

盡管長期以來北美經濟趨向消費驅動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產品推銷給零售商的經營戰略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加之政治、經濟、社會環境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發生了顯著變化，產品在供應鏈的流動方式轉由大型零售商決定，需求拉動型的供應鏈管理應運而生。

三、物流戰略演化的內部成因

（一）消除部門間利益沖突

部門間利益沖突的消除是內部一體化的成因所在。一方面，物流系統的構成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會影響到其他要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統各功能破除分項管理，進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關系。如減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。采用分項物流管理的各個部門追求自身的“最優化”，勢必會影響到整個系統的優化性，只有通過采用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化，實現最低總成本物流。

（二）提高物流績效

提高物流績效是創建物流子公司的根源。物流子公司作為企業專司物流業務管理的組織部門，通過對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，自然會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產率。與此同時，企業多余的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。

（三）強化核心競爭力

強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究逐漸轉移到企業核心競爭力領域。核心競爭力被認為是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。

四、中國的企業物流現狀

從宏觀和外部環境來看，中國發展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環境來說，企業物流管理與運作也不容樂觀：

（一）物流支離破碎，整個系統的運作效率低下

受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。中國的多數企業在管理機構設置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的數據，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業內人士估計可能在20％或以上。

（二）信息滯后，物流難以暢通無阻

在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，且不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。

（三）粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育

面臨“經濟全球化”、“物流無國界”的經營環境，美國的企業在與日本企業競爭時，已經感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿易壁壘的逐步取消，應該說，中國企業更是面臨著前所未有的挑戰，然而中國企業的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重；時下，還有一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業自身力量參與國內、國際競爭的粗放型物流經營，不僅會拖累企業自身的核心能力，更談不上以整個供應鏈的核心競爭力參與國內、國際競爭。

五、對中國企業物流發展戰略的啟示

（一）提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎

中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。

（二）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流

在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但至于是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。

（三）廣泛運用第三方物流

為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業務上，以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

（四）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭

中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。

（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間

中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反應、提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。

此外，中國企業要按市場規律構筑適合自己的物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府在物流法律、法規建設，社會保障，就業機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業實現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創造有利的硬、軟環境，提供必要的政策保障；要積極培育和發展第三方物流服務市場，以滿足企業尋求物流外包或戰略聯盟的需要。

總之，從北美的經驗來看，物流戰略已從內部一體化向外部一體化轉變；供應鏈管理已成為競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的高效運轉，離不開供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀，離不開有利的環境和先進的信息系統。中國的企業應當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業總體戰略中加以運作，縮小同發達國家企業在物流管理和產品競爭力上的差距，穩定和提高國有產品在國內市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。

【參考文獻】

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[6]孟祥茹.現代物流管理[M].北京：人民交通出版社，2002.15-20.

[7]王淑云.現代物流[M].北京：人民交通出版社，2002.92.

第7篇：營商環境的核心范文

IDC中國電信研究部分析師 寧　靜

艾瑞咨詢分析師　劉　亮

沙利文資深電信運營管理專家　傅曉輝

《互聯網周刊》：2009年中國通信產業取得突破性成就，穩居世界3個第一，但與如此龐大的規模不相匹配的是，目前中國通信產業在世界通信產業格局中還沒有居于主導和領先地位。主要原因可能是什么?

王留生：第一是技術水平限制，缺乏相關上游產業的核心技術及其專利權，形成發展和應用方面的被動：第二是通信行業在國內相對處于封閉的環境，運營能力和市場服務意識較國外通信巨頭有不小的差距；第三是起步較晚，主要市場集中在國內市場，對世界通信市場產業整體影響有限。

寧靜：第一，無論是移動用戶還是固話，互聯網用戶，和中國龐大的人口基數相比，業務滲透率仍然保持相對較低的水平；第二，傳統的話音需求仍然是用戶市場需求以及業務收入來源的主體；第三，中國在業務創新性以及技術革新上的投入仍有待提高。

傅曉輝：一方面，國外運營商在通信產業上擁有先發優勢，他們3G牌照發放較早，核心技術超前，有著成熟的運營環境：另一方面，我國電信業相對而言核心研發能力薄弱，電信業發展的大環境發育不良，政府對于電信運營的干預過多，這導致中國的電信業難以和國際電信巨頭抗衡。

《互聯網周刊》：3G技術和產業的發展是否意味著中國信息通信業崛起的一次難得機遇?

王留生：和任何事物一樣，3G技術的產業發展為中國通信業帶來了一定國際崛起機遇的同時，也由于巨大的投資需求形成了一定的運營風險和挑戰。

寧靜：絕對是。對于中國而言，3G早已不是一個單純的技術名詞，更多代表著豐富的業務應用，尤其是數據業務體驗。3G的戰略意義主要體現在兩方面，一個是促進了我國通信市場進一步走向高端競爭，網絡品質，業務創新和資費設計成為撼動用戶的關鍵；其次，新的技術制式的出現，也刺激產業鏈的各環節，從運營商到終端廠商，軟件廠商到芯片廠商，都更大程度上投入業務創新和經營模式的探索，使得用戶在業務體驗上更為優質。

傅曉輝：3G技術的發展對于中國的電信業而言確實是一個難得的機會。但是，3G業務只是中國電信業大環境中的一個小環境，并非決定性的要素，如果大環境不解決的話，小環境的突破難以逆轉電信業目前所處的地位。

《互聯網周刊》：中國電信運營商發展3G，除了市場經營責任外，是否還肩負著其它使命?

寧靜：對于運營商而言，除了完成市場經營任務外，最大的使命在于通過技術平臺的演進，逐步將現有通信用戶從傳統的2G／2.75G平臺向以高速數據應用和融合應用為主的3G平臺遷移，促進業務體驗的提升和“多網合一”。最終，促進整體通信產業鏈的發展和創新能力，使得中國通信業從低端競爭走向高端競合，提升社會整體信息化水平。

王留生：是的。3G的重要價值不在于能夠為運營商帶來多少盈利，其根本的核心還在于能夠提高社會的運轉效率，降低周轉成本，通過打造全新的基于新技術平臺的生態系統，而更加有效的推動社會的向前發展。

《互聯網周刊》：電信運營商“全業務”發展中需要注意什么問題?如何處理與互聯網增值服務企業的關系?

王留生：電信運營商的全業務運營要注意“重本質，輕形式”，通過全方位、一體化服務的形式來提升用戶的使用感知和使用體驗，而絕非簡單組合產品那么簡單。電信運營商應該關注自身擅長的平臺整合領域，要有效利用互聯網增值服務企業的資源，降低沖突環節，增加利益共享，術業有專攻，用專業的細分形成最大的協同價值。

劉亮：電信重組開啟了中國移動、中國電信和中國聯通三大電信運營商全業務競爭的時代。如何構建開放的移動互聯網，如何應對互聯網的挑戰，是電信運營商布局全業務發展的戰略研究和思考。網絡，終端和業務是構建全業務競爭的基礎。

首先在網絡層面，搭建一個具有管理、運營和拓展能力的開放式網絡平臺，有效整合產業價值鏈資源，將用戶和服務提供者融合為有機的整體；其次在終端層面，增強終端價值鏈的控制力，與終端廠商深化定制合作，支撐業務發展和提升用戶體驗；在業務層面，加強與品牌內容服務提供商的合作，形成高效集成互聯網和移動互聯網應用服務的能力，為用戶提供全方位的無縫服務。

未來電信運營商全業務競爭的核心是平臺領導力。產品服務的數量和質量決定了平臺的價值。開放的平臺架構體系、良好的營收分享機制將促使信息／內容服務提供商開發更多，更好的產品服務。豐富而高品質的服務是驅動用戶規模增長的原動力。用戶規模的增長又形成促進平臺業務發展和創新的用戶基礎，從而促進以平臺為中心的全業務價值鏈系統進入良性循環。

傅曉輝：“全業務”的核心問題我覺得是“政企分離”，運營商要明白，哪些是該做的、該管的，哪些不該做也不該管，運營商要清楚自己的定位是什么，如何與產業鏈上下游去合作。目前運營商還沒有想明白，自己要什么，自己又想當運動員，又相當裁判，然后發現什么的做不好。其實，運營商優勢各有不同，各家應該著力發展自己的優勢業務，以開放的態度，靠產業合作來完成。如果運營商介入互聯網企業的基本業務，那相當于本末倒置了。運營商應該扮演相當于投資者(VC)的角色，其應該收購或投資一些企業，把產業合作伙伴扶植起來，促進共同繁榮。

《互聯網周刊》：由電信運營商來發展B282B業務，如支付、信用保險、安全認證等，是否是一個有前景的方向?

第8篇：營商環境的核心范文

【關鍵詞】 知識經濟； 市場權力轉移； 價值網絡； 企業邊界

一、信息時代的知識經濟

汪丁丁（1997）在研究知識的經濟學性質時，提出知識各個局部具有相互補充、相互解釋和相互強化的特征。知識在轉移的過程中不會像物質資產因使用發生減損，反而會因為知識的互補效應出現邊際收益遞增的特點。知識本身互補性、邊際收益遞增的特點，使人們對知識轉移產生內在需求，而信息技術日新月異的發展使得知識在全社會范圍內大規模低成本轉移成為可能，以促進這種需求的滿足。與此同時，信息技術和知識轉移也給企業發展帶來新的機遇與挑戰。

首先，知識轉移降低企業交易成本。威廉姆森（1979）把交易定義為：“當一項物品或勞務在技術上的可結合部發生轉移時，交易就發生了——活動的一個階段終止后，另一個階段就開始了。一個良好的結合部分就如同一部性能良好的機器，使轉移能夠順利進行。”技術上的可結合部是由資產專用性決定的，而姚海明（2003）認為知識轉移上下游的聯系區域就在技術可結合部，知識轉移就發生在相鄰兩個可分的技術結合部之間。因為整合效應，知識轉移可以帶動技術互補融合，降低交易成本。其次，信息時代促使企業柔性管理壓縮時間。信息高效率傳遞產生新的競爭領域，企業不再通過專用資產投資獲取規模優勢，轉而更多關注反應性和靈活性，用速度戰勝規模，為企業進行柔性管理創造條件。隨著電子商務、數據庫和數據挖掘技術的發展，企業改變管理和組織模式，將重要業務歸核、邊緣業務剝離，通過與優勢互補企業形成戰略聯盟，在投資減少的情況下實現擴張。最后，信息差距扁平化益于消費者明確個性需求。信息優勢是議價能力的關鍵決定因素，信息不對稱使得制造商在議價環節掌握專家權力，而消費者僅僅了解有限的產品信息，網絡媒體為消費者獲取產品信息提供了極大的方便。消費者接受大量信息拓寬視野，眼光更加挑剔，不再接受標準化的產品。因此為滿足消費者個性化需求同時兼顧效率，越來越多的企業面臨大規模生產下柔性與效率的兩難選擇。

波蘭尼（1962）從可轉移性角度將知識劃分為顯性知識和隱性知識。在此基礎上知識轉移可分為三個階段，即：發送者隱性知識形式發表成為顯性知識；顯性知識轉移給接收者；接收者理解和領會成為自己的隱性知識。信息技術的發展主要是促進知識以編碼形式發送與接收，避免知識沿人際網絡多層次傳遞導致遺漏、失真現象，提高知識轉移的效率。知識更新速度的加快降低企業獲取知識的成本，鞏固和拓展企業的知識基礎，使得企業可以借助知識在空間和時間上累積互補效應加快自己的技術創新步伐。在信息差異縮小和技術創新推動下，知識經濟中的市場呈現出新的特征。

二、市場權力結構逐步調整

經濟環境的演變決定市場結構的調整，而市場結構決定企業經營模式。整合營銷專家唐·E.舒爾茨（2001）認為：半個多世紀以來，市場權力結構逐漸呈現出由制造商主導、中間商主導向消費者主導轉移的遞變規律。市場權力可以簡單地理解為：市場關系中的權力結構。具有較高權力的參與者擁有明顯的監督和控制能力，也能更好地行使其權力為合作伙伴提供一系列的激勵。這里需要說明的是市場權力不是某個市場成員的屬性，而是市場關系的屬性，因為在市場關系中總存在一定權力結構。于萍（2009）認為理論界對市場權力的研究存在兩種觀點，一種以產業組織學為基礎，認為市場權力來自于工藝壟斷程度和產品差異性；另一種關注不同渠道成員之間的權力—依賴關系。兩種觀點理論基礎與研究視角雖然有差異，但是都承認市場權力在各成員之間的不均衡分配狀態。

知識經濟時代市場呈現的新特點是，大規模市場已經消失，多品種小規模生產時代來臨，尚處于發育期的多樣化消費者市場雛形初現。傳統企業由于資產專用性投資過度形成生產慣性，致使企業難以適應靈活多變的市場環境。而知識在企業間轉移速度的加快帶來技術趨同、產品同質化、產能過剩等問題，加之市場需求平緩，價值鏈上下游之間、制造商與消費者之間的信息管理與溝通成為市場交易的突出矛盾。伴隨著價值鏈分工的細化，中間商從制造業分離出來，憑借其便利的市場信息來源和靈活多變的經營模式，大規模降低制造商和消費者之間的交易成本，制造商則逐漸從市場經銷領域退出，專注于產品生產和制造功能。隨著信息權不斷擴大，中間商對消費者決策具備影響能力，成為市場主要控制者。在中間商主導型市場，消費者對于商品和市場的信息主要來源于分銷商。此時的信息傳遞經過多個層次，由于人為或非人為的原因，信息達到客戶時不免出現失真現象。信息技術的進一步發展，知識轉移和技術創新的速度加快，使得消費者與制造商之間的信息不對稱程度降低。消費者接受的信息量增大，視野更開闊，對產品和服務的認識也更清晰。為滿足其個性化的需求，顧客不再借助于中間商所提供的信息，而是根據自己的需要更加主動地尋找賣主，避免代價高昂的分銷層，節約交易費用。制造商通過直接向消費者“出租”其資源，讓消費者去選擇、設計自己需要的產品。

三、價值鏈動態整合為價值網絡

從價值鏈的角度看，市場成員不過是戰略環節的系統化集合體。市場成員所擁有的比較優勢可以被組合為不同的權力結構。一般而言，越是對方急需、難以替代的競爭優勢，越是能形成較大的權力。傳統的價值鏈理論由邁克爾·波特（1997）教授在著作《競爭優勢》中提出。波特教授為研究企業比較優勢，將企業的生產活動分解并對各個環節研究，指出企業各項價值活動中只有某些具有競爭優勢的活動創造價值。波特把這些活動總結為企業的核心競爭能力或戰略環節。凱普林斯基（2000）在波特企業內價值鏈基礎上進行拓展，把企業間聯系也考慮進去，他認為由于不同行業價值鏈不盡相同，因此不同行業企業的核心競爭能力來源可能各不一樣。在市場發展的初期，制造商有足夠的關于商品制造、商品性能和技術把握等方面的專業知識，在整個市場系統中其專家權力突出。從價值鏈的角度看制造商做鏈主，生產環節處于核心地位，分銷環節處于被決定狀態。隨著知識轉移，技術擴散變得越來越容易，產品的異質化空間變得越來越小，制造業面臨嚴重的困境。而中間商因其在市場結構中的特殊功能，掌握了大量的關于競爭者、消費者和政策的信息，使其成為交易行為的主要控制者。從整條價值鏈來看，中間商成為鏈主，價值傳遞環節處于決定地位，生產環節處于被決定狀態。

進入信息時代，網絡技術發展使得溝通成本持續下降，消費者成為市場主導。在消費者主導市場，顧客需求的多樣化成為發展趨勢，為把握顧客需求變化，加快響應速度，企業需要兼顧大規模生產的效率與柔性，把個性化需求同靈活、有效率、低成本標準化生產相連接。但是在現實經濟環境下，并非所有資源都可以從外部市場取得，特別是通過不斷進行專用性資產投資而累積的異質化資本。沒有任何企業具有實現價值鏈中各項活動所需的全部核心能力，企業需要新的事業設計將價值鏈重構為價值網，重組制造過程實現模塊化生產。價值網是企業對傳統集合性價值鏈以核心競爭能力為基礎解構、重組和重建，在共同界面標準內交叉連接，融合貫通形成企業價值網絡（2006）。與市場相比，價值網絡可以有效地降低交易成本；與科層企業相比，價值網絡能夠通過精細的內部分工充分利用各個企業的比較優勢。

四、企業邊界認識的權變觀

伴隨市場權力結構的調整，市場競爭不再是企業之間的競爭而是價值網絡之間的競爭。價值鏈上各節點企業成為以核心競爭力為模塊的開放系統，受不斷變化的市場環境的影響，企業的競爭優勢可能轉瞬即逝，所以企業必須充分考慮價值鏈的動態整合和價值網絡的彈性。這正符合權變理論的觀點。1969年美國勞倫斯和希洛在他們合著的《組織與環境》一書中，系統闡釋了組織管理的權變原理。他們認為企業是社會系統的子系統，強調企業組織的開放性、動態性和權變性。對企業的管理要根據內外部條件隨機應變，沒有一成不變普遍適用的管理理論和方法。在不同的市場環境下，企業會根據不同的權力結構，選擇自己的技術投資水平、關系維護與控制方法甚至整體組織結構設置。企業經營模式的轉變體現了市場權力轉移的內在要求，也引起企業邊界的動態變化。因此本文以市場權力為權變背景分析企業邊界的動態調整過程（如圖1）。

借鑒曾楚紅、林丹明（2005）的觀點，本文認為企業邊界包含兩個方面，一是由土地、資本和勞動等物質資本組成的規模邊界，包括橫向邊界和縱向邊界。橫向邊界由企業提品或服務的種類和數量決定；縱向邊界則反映哪些活動在企業內部完成，而哪些活動應交由市場完成。二是由知識、技術等無形資源決定的能力邊界，反映企業的資源整合和利用能力，是企業邊界的核心。在不同權力結構的市場，企業邊界的各方面表現出不同的重要性，在市場權力轉移過程中折射出企業邊界多層面和動態性的特點。

（一）制造商主導型市場產出效率決定企業邊界

在制造商主導型市場，產品和服務相對短缺，價格趨于上漲而消費者購買商品時缺乏選擇余地，交易的主動權被掌握在制造商手中。根據經濟學理念：“什么是稀缺的，市場機制就配置什么。”生產在整個市場環境中處于中心環節，交換、分配與消費都要圍繞生產展開，只要企業提供的產品種類更豐富、數量更充裕，就可以獲得更多利潤。為占據市場份額，企業盡可能利用專業分工提高產出效率。根據亞當斯密“生產分工理論”，分工細化可以提高生產力，進而擴大企業規模。新古典經濟學在斯密分工理論的基礎上，把企業抽象成既定的生產函數，依據消費者需求和利潤最大化原則選擇最佳產品種類和產出數量。企業的技術特征體現在規模經濟和范圍經濟。由于學習曲線和協同效應的作用，提高產出可以降低單位平均成本，但是協調工作復雜性的增加導致行政成本上升也會增加平均成本。企業經營的任務是尋找適度的產品種類和產出數量組合使邊際成本最低，總利潤最大。由此可見在制造商主導型市場，由于大量潛在的消費者同質化需求尚未得到滿足，企業生產技術水平有限，信息不對稱程度高，使得企業邊界很大程度上決定于產品或者服務，企業規模邊界和橫向邊界成為對企業邊界認識的切入點。

（二）中間商主導型市場交易成本決定企業邊界

在技術進步推動下企業規模和產出水平不斷上升，市場空間逐步釋放，市場供給水平開始超越需求，但是結構性短缺依然存在，總體的供過于求仍然無法掩蓋局部，特別是個別商品供不應求，于是市場環境產生新的矛盾。制造商大多數產品產能過剩或者形成大量庫存，而消費者卻抱怨越來越難買到稱心如意的產品。此時買方與賣方之間信息管理和共享成為交易突出問題。于是中間商從生產制造領域分離出來，憑借便利的市場信息對分銷渠道進行全面整合，實現集約化經營。中間商可以大規模降低交易成本的特殊優勢，賦予其重要的市場地位。根據新制度經濟學，交易成本是指雙方為達成交易發生的資源耗費，源自企業為提高產出效率積累的專用性資產。在經典文獻《企業的性質》中，科斯（1997）運用交易成本概念解釋企業邊界時提出，企業的邊界會擴展到企業內部組織交易的成本與在公開市場上組織同樣交易的成本相等時為止。威廉姆森在科斯之后對交易成本理論加以擴充，他認為企業縱向邊界的形成是內部交易成本低于市場交易成本，企業選擇縱向一體化戰略將市場交易內部化的結果。在20世紀晚期，隨著市場需求逐步飽和，大規模生產型制造商響應性弱的缺點顯現出來。相比于自產自銷的縱向一體化方式，制造商傾向于縱向分離方式讓獨立的分銷商銷售其產品，這可以使制造商獲得更多的利潤甚至可以向分銷商直接收取特許權費。此時企業邊界的調整是以剝離縱向鏈條工序或部門并依靠外部供應商提供所需服務與職能活動為特征的。因此分銷商主導型市場決定企業邊界的原因不再是生產規模，而是組織各項生產活動引起的交易成本，同時縱向邊界成為企業邊界概念的主要方面。

（三）消費者主導型市場核心能力決定企業邊界

在數字化時代，信息技術革命使得信息依賴互聯網快速傳播帶來全新的交易方式，消費者得到全方位體現，他們不再被動接受標準化產品而是根據自身需求主動尋找賣主。旺盛購買力和高附加值承受力給企業帶來機遇的同時，消費者個性化的需求、苛刻的交易條件和挑剔的服務要求也給企業帶來挑戰。由于價值鏈分工的限制，任何企業都不具備單獨滿足客戶個性化需求所需的各項能力；另一方面，信息技術的進步幫助企業實現大規模的市場需求分析與客戶關系管理，提高了企業管理系統和作業流程的柔性。為應對差異化的分眾市場與個人市場帶來的挑戰，具有不同核心競爭能力的企業紛紛采取整合戰略，把各自價值鏈聯合起來轉換為價值網絡，在共同網絡平臺上通過不同能力模塊之間的協作、融合與創新快速響應顧客的個性化需求。1990年普拉哈拉德和哈默把核心競爭能力概念定義為，自組織內部的積累性學識特別是關于協調和有機結合不同生產技能的知識。魏明亮等（2010）認為核心能力是價值鏈和價值網絡的共同基礎，核心能力的低成本動態組合推動了價值鏈向價值網絡的轉化。組織模塊化、網絡化使得決定企業邊界的因素由產出水平與交易成本轉變為以價值模塊為基礎的核心競爭能力。市場競爭不再是企業間的競爭而是價值網絡間的競爭，核心競爭能力也不再局限于企業內部，而是成為可以為消費者提供最終解決方案的網絡化運營整合能力。隨著信息技術的不斷發展與模塊化經營理念的深入，價值網絡核心競爭能力可以覆蓋的范圍也不斷拓展。“不求所有，唯求所用”的經營模式下，企業憑借調用價值網絡內其他交易主體核心資源方式實現杠桿增長，因而企業的能力邊界擴大（羅珉，2003）。從制造商到消費者，市場環境變化使企業競爭模式不斷調整，與此對應企業邊界呈現動態變化。以市場為基礎的邊際效應決定企業邊界，逐步轉變為以核心模塊為基礎的核心競爭能力決定企業邊界已成為共識，能力邊界成為企業邊界認識的主要方面。

五、結語

信息時代互聯網技術的廣泛應用加快了知識轉移和技術更新步伐，使得市場權力逐步由制造商、中間商轉移給消費者。同質化需求的大規模市場為差異化的分眾市場和個人市場所取代，企業邊界調整也同步經歷了橫向擴張、縱向收縮和網絡化動態整合三個階段。不同經營戰略的選擇折射出企業邊界概念多個側面，而現有的企業理論都是從某一特定的角度入手進行闡述，不可避免地存在片面性。為實現對企業邊界系統、全面的認識，本文應用權變理論以市場權力為線索，區分不同權力轉移進度下生產分工理論、交易費用理論與能力理論在決定企業邊界時發揮的作用。需要說明的是不同市場環境企業邊界決定因素具有呈遞性，后者不否定前者。生產分工理論關注的是企業內各部門間要素投入的分工協作；交易費用理論解釋哪些活動應該由企業組織，哪些活動應該由市場協調，強調企業與市場的分工。所以生產分工論與交易費用論對企業邊界的研究都建立在邊際分析的基礎上。從本質上說，無論是生產分工論對橫向邊界的分析還是交易費用論對縱向邊界的分析，都有一個共同的前提就是企業開展的活動沒有超越它的能力范圍。核心能力決定企業的生產分工進而決定規模邊界。

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第9篇：營商環境的核心范文

二、企業核心能力內涵的界定

目前關于企業核心能力的內涵界定，理論界還沒有統一的定論。國外比較具有代表性的理論觀點主要有以下幾種觀點:

(1)Prahalad和Hamel是較早提出核心能力含義和內涵的學者，他們認為企業的核心能力是不同技能與技術的整合，但是并沒有對各種能力進行分解，比較籠統。

(2)Sanchez等學者在前面學者的基礎上將核心能力的內涵界定為各種資產與技能的協調配置，并對資產和技能進行了細分，大致分為卓越資產、認知能力、程序與常規、組織結構、行為與文化等。

(3)Meyer等學者認為核心能力的構建不僅來自于企業內部各種能力的組合，他通過將核心能力分解為用戶洞察力、產品技術能力、制造工藝能力、組織能力等將核心能力的影響因素通過產品這個平臺與企業外部的利益相關者聯系起來。

雖然各位學者的研究角度不同，但不難看出，各位學者都認為核心能力的構建不是來源于企業某一部分技術和能力，而是來自多方面能力的動態組合和協調。國內、陳勁、許慶瑞等學者在對核心能力主要理論歸納和總結后，提出了核心能力的能力層次系統概念。把核心能力分為經營環境、企業、學科、技術、產品、產品核心子系統等六個層次。經營環境層次能力可以簡稱環境能力，就是對環境的認知與反應能力，積極利用政府、供應商、用戶、競爭對手、替代品生產商、大學、研究所，與它們進行有效合作，營造良好的企業生態環境的能力。企業層次的能力包括戰略管理能力、管理意識、核心人才管理能力、企業研究開發能力、制造能力、營銷能力、創新資金投入能力等。學科層次的能力就是在各相關學科方面的能力以及整合這些學科的能力。技術層次的能力就是在各相關技術方面的能力以及整合這些技術流與相關技能的能力。產品層次的能力就是關于各產品子系統和產品整體構架的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產品與產品子系統之中的能力。產品子系統層次的能力就是關于各產品元件和產品子系統整體構架的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產品元件與產品子系統之中的能力。

核心能力層次系統模型較為全面的反映了企業核心能力組成部分。企業核心能力的六個層次系統，每一個層次系統的具體實施都需要知識的載體—人才發揮巨大作用。沒有人才，沒有對人才制訂出具體的戰略規劃，整個核心能力的構建就無從談起。所以，依托核心能力理論構建人力資源戰略規劃是民營企業在市場競爭中取得一席之地，獲取競爭優勢的重要途徑。

三、民營企業的人力資源管理現狀

民營企業多是一人創辦起來的，到最后往往演變成整個家族的企業，從高層到低層各個層次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血緣和地緣關系。這種人力資源模式在某種程度上可以在企業成立初期承擔共患難的角色，促進企業的發展，但是隨著民營企業的發展壯大，這種人力資源組成和管理模式的弊端就不斷凸現出來。目前其人力資源管理模式的問題主要集中在以下幾個方面:

(1)企業家缺乏人力資源管理意識。這源于民營企業家小富即安的心理現象。這是根植于中國傳統文化中的深層次的價值觀，當創業者專注于眼前的利潤時，認為重視投資人力資源管理就是增加企業的成本，企業也就沒有長遠發展的夢想和動力。

(2)人力資源制度不科學、缺乏有效的監督機制。民營企業的人力資源組成呈現出這樣一種特點，越往高層，管理者之間的血緣關系越近，越往低層，這種血緣關系越淡。從而造成企業的規范制度對企業高層沒有約束作用，而對基層員工才存在明顯的約束作用。

(3)人力資源管理只流于表面。許多民營企業家也明白企業的長期發展需要補充新鮮血液，需要具備管理專業知識的高級人才。在人才招聘的過程中，也開始重視學歷和能力等因素。但是一旦這些人才被招聘到企業當中，卻得不到應該得到的重視，反而處處受到企業家族管理人員的壓制，從而造成企業人才的不斷流失。據資料顯示，民營企業中高層次管理和科研技術人才的工齡平均為2～3年，最短的只有2個月。人力資源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民營企業如果真的想把企業做大做強，就必須及早儲備和培養人才，制定人力資源戰略規劃。

四、構建民營企業人力資源戰略規劃層次系統

民營企業人力資源戰略規劃的實施離不開高校這個人才平臺，基于企業的核心能力理論，筆者把人力資源組成劃分為公關人才、營銷人才、工商管理人才、技術人才、財務管理人才(見圖1)。各類型人才在企業中發揮作用的部分和權重均有所不同。公關人才對企業的經營環境有著敏銳的洞察力和觀察力。能夠清晰地描述出企業在整個社會環境中所處有利和不利環境。這是企業經營環境能力層次的要求。能夠在政府政策、顧客、競爭者、供應商策略變化中分辨出對企業整體運行有利的因素，并能對不利因素進行合理規避。公關人才對人才整體分析和解決問題的能力提出較高的要求。營銷人才能在一系列營銷計劃中不斷洞悉市場需求的變化，塑造產品的品牌，并為企業產品和營銷方式的創新不懈努力。這既是核心能力層次系統中企業層次的要求，也是把知識不斷內化為產品價值的要求。工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是現代企業中所需的高級人才。他具備最廣泛的知識基礎。對企業的經營環境、產品品牌的塑造、文化的提升以及技術和管理方式的創新都能貢獻一份自己的力量，他具有不斷學習和汲取新知識的欲望，并且能夠不斷的把自己所學到的知識內化為企業價值。工商管理人才是企業核心能力系統所需知識載體的集中體現。技術人才和財務管理人才是分管產品技術和企業財務狀況兩大區域的人才，他們是核心能力層次系統中技術層次能力的體現。上述幾類人才其素質優勢都各有側重，但是企業的競爭優勢需要不斷的完善和補充新的知識和技術，也就是企業內部和從外界吸收的各種知識需要不斷流動，這也就需要企業各類人才進行不斷的溝通和交流。從而實現企業知識的不斷更新整合和創新能力的提高。在民營企業的人力資源儲備系統不斷完備的同時，企業還需要制定相適應的人力資源戰略管理規劃，具體步驟如下:

(1)民營企業依據企業自身的特點，并對現有企業人力資源管理狀況進行分析和整理，依托建立企業核心能力的理論根據，總結企業長期發展過程中所欠缺的企業人才。

(2)與民營企業所在地或者所在地附近的高校建立長期合作關系，并對人才資源的需求狀況和培養狀況進行雙向交流。與此同時，與高校專業學生進行面對面交流，建立民營企業的品牌，并為學生的學習指明方向。