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第1篇：如何加強供應鏈管理范文

關鍵詞：中小企業；信息化時代特點；供應鏈信息化管理

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-01

我國中小企業實施供應鏈管理不僅是企業發展的需要，也是信息產業化的必然走向，我國中小企業要實現企業供應鏈管理的優化，關鍵是推廣供應鏈管理信息化技術，通過信息化管理實現供應鏈運作及管理過程可視化。供應鏈管理運作系統的復雜程度越高，給企業帶來的效益也就越大。完善的供應鏈管理信息化流程，能為企業解決供應鏈過程中遇到的問題以及提升供應鏈管理的質量。供應鏈管理信息化給中小企業帶來的成本壓力問題，最好的解決方法是與專業的供應鏈服務公司合作，借助第三方供應鏈企業整合資源的優勢，通過供應鏈企業的供應鏈信息化平臺，達到供應鏈管理信息化給本企業帶來競爭優勢的目標。

一、中小企業背景

金融危機的余威對中小企業帶來的挑戰主要表現在企業海外定單銳減，生產規模萎縮；我國中小民營企業利潤空間受到擠壓；金融危機對資本流失的影響；企業壞賬增加的風險增高，流動資金周轉困難；企業投資風險加大，金融市場環境不穩定等等方面。

二、信息化時代特點

信息化時代就是信息產生價值的時代。信息化是當今時展的大趨勢，代表著先進生產力。創新是高新技術產業的靈魂，是企業競爭取勝的法寶。參與競爭，在競爭中創新，在創新中取勝。信息化特征的主要表現概括起來有四個方面：虛擬性、全球性、交互性與開放性。

三、中小型企業實施供應鏈管理存在的問題

1.競爭意識較重，合作意識淡薄。

2.供應鏈運作效率較低。

3.重下游，輕上游。

四、中小企業成功實施供應鏈管理的對策

1.明確核心業務。

2.信息化管理助中小企業謀求更好發展。

3.基于ASP模式的供應鏈。

4.注重供應物流管理。

5.加強各企業間的協調管理。

利用電子商務供應鏈管理，可以最大化地以網絡方式將顧客、銷售商、生產商、供應商和雇員聯系在一起，極大提高企業管理水平，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環節，極大地促進供需雙方的經濟活動，加速整個社會的商品流通，有效地降低企業的生產成本，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。

五、電子商務環境下的供應鏈管理出現了如下新的特點

1.信息化。

2.橫向一體化與網絡化。

3.生產經營的敏捷柔性化。

4.物流系統、專業化。

電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足， 它不再局限于企業內部， 而是延伸到供應商和客戶， 甚至供應商的供應商和客戶的客戶， 建立的是一種跨企業的協作， 覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程；隨著政府對信息產業的重視以及人民生活水平的提高， 電子商務必將成為企業之間以及企業與消費者之間信息交流的橋梁； 而基于電子商務的供應鏈管理的全新貿易方式， 必將成為推動未來經濟增長的關鍵動力。

六、中小企業供應鏈管理信息化的內容主要包含以下四個方面內容

1.銷售管理。

2.庫存管理。

3.采購管理。

4.財務管理。

七、供應鏈信息化管理的意義

在我國的經濟構成中，中小企業占有十分重要的地位。中小企業對于經濟的發展和整個供應鏈的構建與發展具有重要的意義和作用。中小企業如何面對全球化的激烈競爭，如何在弱肉強食、劣者出局的環球供應鏈中樹立競爭優勢，進而穩固自身在全球供應鏈體系中的地位并不斷強化，把握主動，成了我國中小企業急需解決的難題。

企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須進行信息化建設，所以信息化管理就成為企業獲取競爭優勢的關鍵所在。其重要意義表現在以下幾個方面：

1.對企業組織結構的調整。2.加強信息技術含量，促進產品多樣化。3.降低企業成本，提高企業競爭力。4.提高企業的整體管理水平。

總之，中小企業建設本企業供應鏈管理信息化系統是企業未來發展的必然要求。對于國內眾多類型的中小企業而言，供應鏈管理的本質需求，就是貨暢其流、財盡其利、物盡其用。

參考文獻：

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[11]劉自強，杜紅梅.中小企業供應鏈管理研究綜述[J].管理與決策，2009.

第2篇：如何加強供應鏈管理范文

關鍵詞：核心競爭力；供應鏈；問題；對策

一、引言

隨著全球經濟貿易往來的日益密切和經濟競爭的加劇，中小企業將面臨日益激烈的國際化市場競爭環境。為應對激烈的市場競爭，如何提高中小企業的市場核心競爭力是擺在我們面前的重要議題。以供應鏈角度作為全新管理模式是現代企業發展的新需要。但數量相當龐大的中小企業在激烈的市場競爭環境中往往只關注于企業的日常經營和維持，而對供應鏈管理卻知之不多。

二、中小企業供應鏈管理存在問題分析

1.缺乏誠信，難以建立協作機制

供應鏈管理要求我們必須進行全新的合作運行模式，加強企業間的密切聯系，應該使供應鏈上企業之間具有誠信合作的基礎和意愿。我國中小企業受傳統觀念影響，加之自身經營松散的特點，誠信度和可信度普遍較低，缺少品牌意識。這就使得供應鏈上中小企業與其他企業構建穩定高效的合作機制方面缺乏誠信基礎的保障。

2.信息共享滯后，資源整合能力低下

供應鏈運營是物流、商流和信息流的統一，涉及到多個生產企業、運輸業、倉儲業及用戶，具有跨地域、跨時空協作的多重特點，對信息共享的依賴程度高，供應鏈系統能及時地對市場變化作出反應離不開相關信息在供應鏈中及時、準確的傳遞，這就需要現代信息技術對供應鏈進行整合，并根據整合資源全新把握整體情況。但對于許多中小企業來說，基礎設施落后、技術標準缺失，難以有效地實現信息交流和共享。由于供應鏈中信息流通不暢，導致企業的采購和生產與市場需求難以結合，企業適應市場能力弱。

3.企業資源整合程度低。

供應鏈管理的重點在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員使整體效率和整個系統費用總成本最低，使整個供應鏈系統處于最流暢的運作中。通過對個供應鏈系統的資源進行最佳配置，從而獲得好的經濟效益和社會效益。但從現實情況來看，許多中小企業的各分系統資源整合和優化程度低，系統之間互通互連性差，資源配置和利用效果差，難以實現資源共享。特別是傳統思維習慣，個別企業從自身利益角度出發，只注重個體企業的私有利益，充分參與意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度發揮整個供應鏈效能。

4.缺乏供應鏈管理方面的專業人員

供應鏈管理要想在企業得以順利實施和應用，就需要具備相關專業知識和實踐經驗的供應鏈管理人才的參與。而供應鏈管理需要更高綜合素質的人才，要求懂得一定的專業技術能力，同時還應具備技能能力所包含的處理事務相關的諸多技術的綜合型人才。但是一些中小企業由于自身的局限性，人力資源管理能力較弱，企業自身實力有限，難以吸引和留住供應鏈方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企業供應鏈管理所面臨的嚴重問題，亟待解決。

三、中小企業供應鏈管理應采取的對策

1.誠信經營，建立合作共贏關系

中小企業受過去舊的思想觀念“小而全”思維影響，難以走出自我封閉誤區，面對激烈的市場環境，要積極開拓，建立客戶為中心的現代經營理念，建立密切的供應鏈上下游企業關系。以供應鏈整體利益為基礎，充分協調供應鏈各節點企業之間的資源，發揮整個供應鏈的最大效用，從而借力實現單個中小企業的競爭力。

2.借力信息化，集成供應鏈管理系統

中小企業應重視企業的信息化建設，充分利用現代信息傳統和交流的效率。鑒于中小企業自身實力較弱，信息化水平較低，建設資金短缺等原因，可借助政府的信息化建設的扶持和合作計劃，并積極引進高校和相關研究所的智力資源，聯合進行企業信息化的改造和實踐。加強對信息技術和相關管理人才的引進和培養，逐步建立和完善集成化的供應鏈管理系統，充分發揮各企業的優勢，形成鏈上各企業之間集成化的協調運作關系。

3.整合資源，增強核心競爭力

供應鏈管理的本質含義是供應鏈上各企業充分發揮自身優勢，做到優勢互補，從而達到整體效益最佳。通過供應鏈管理從而達到合理利用企業的內外部資源，達到效用最大化。在供應鏈管理下需要企業首先進行資源的優化組合和配置。通過對企業所擁有的內外部資源的分析，確定企業的競爭優勢，并通過資源優化配置決策，增強企業在關鍵業務上的核心競爭力。企業通過對內部資源與外部資源進行有效整合，可以在供應鏈管理過程中進一步增強中小企業的實力。

4.加強供應鏈管理的人才培養

供應鏈管理的實施是一個系統工程，需要企業具備供應鏈管理方面的人才并進行相應的實踐。鼓勵在校學生以校企共建培訓實踐基地的形式參與中小企業管理實踐和實訓。還應設立專門的研究培訓機構，要定制完整的供應鏈培訓計劃，加強員工自身素質和企業整體文化素質的發展，為中小企業的供應鏈管理提供良好的人才保障。各個中小企業建立完整的用人制度，激勵優秀的人才能夠留下、愿意留下為企業發展盡力。建立面向激烈的市場環境管理機制，能使人才才能得到充分的發揮，公司的決策也會更合理、更高效。

參考文獻：

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[3]邢繁輝，雷蜜.中國物流企業品牌建設之路.中外物流，2005.05.

第3篇：如何加強供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈；管理模式

1供應鏈及供應鏈管理的內涵

1、1供應鏈內涵

一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶(見圖1)。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值和利潤最大化。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。

1、2供應鏈管理的內涵

供應鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)理論是物流管理與系統論等其他相關學科相互融合的基礎上發展起來的一種研究領域，它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品／服務送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。

2供應鏈管理模式

一個完整的供應鏈管理應該包括以下幾個方面：生產計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應鏈管理信息技術支撐體系、供應鏈合作伙伴的選擇、業務外包與擴展企業、供應鏈的構建、供應鏈企業組織結構與業務流程重構。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：

2、1貨物的實際流動

貨物在物流管道中的實際流動是供應鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應鏈時，要分析從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產制造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動。

2、2供應鏈信息化

電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。而電子商務供應鏈管理則是供應鏈管理與電子商務相結合的必然產物。其核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。

2、3控制供應鏈的組織和管理結構

現代供應鏈管理模式的精要，是對管理供應鏈建立一種整合的方法，從而使供應鏈內部的供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，一同去面對市場競爭。

3中外控制供應鏈管理組織結構現狀對比與分析

3、1國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決

國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決方法有很多，可以說，國外的企業發展，很注重企業環境的發展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應鏈結構的解決思想。

(1)歸核化戰略：美國在與日本很多企業都實施歸核化戰略——企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。

(2)綠色供應鏈管理：在整條供應鏈中，雖然一些位于關鍵環節的企業，對于環境管理制定并實施嚴格的內部標準，但他們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，根本無法達到關鍵環節企業的環保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，便產生了綠色供應鏈管理。

綠色供應鏈中包括多個環節，在眾多環節中，如何選擇綠色供應鏈的戰略合作伙伴，特別是對供應商的選擇顯得極為重要。

3、2國內控制供應鏈的組織和管理結構的解決

目前，很多企業的“現代化的”領導者都已經開始引進外國關于這方面的先進措施。例如，①中國衛通的全面實施歸核化發展戰略。2006年，中國衛通加強了集群通信業務的專業化管理，同時對IP業務進行了積極調整，已經見到成效，中國衛通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰略的深入實施打下了堅實的基礎。②2003年，紅塔集團從中國煙草產業狀況、煙草業的演化規律出發，開始了紅塔“以煙草為主業，提質創新，增強企業核心競爭力”的歸核化戰略的定位，在中國煙草業引起較大反響。紅塔在2003年提前實現了三年內止跌回升‘的目標，而同時，紅塔卷煙產品也成功進入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應鏈管理尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。

除了引進國外的先進理念，國內的很多企業也在探索自己的供應鏈管理結構的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應商的選擇對于企業的重要性。然而，我國企業雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業內部或企業的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀，企業內部傳統的物流部門的職能已經不能適應當前的商業環境，急需從管理理念上進行改革。

3、3國內關于控制供應鏈組織和管理結構的解決方式的建議

(1)注意對企業供應鏈管理環境的改善。要推進行業法律、法規的完善，加強供應鏈管理的規范化。實現行業供應鏈管理的協議化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。

(2)強對供應鏈組織結構的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機構，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統，從而創建暢通無阻的供應鏈。

(3)建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系。可以使有實力的供應商參與企業重要問題的改造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。

(4)在企業大力發展多元化的同時，做好項目評估，減少企業高成本的業務和冗余的投入，集中企業核心資源，充分應用業務外包。

(5)中小型企業一定要加強以整體供應鏈為核心的觀念，要以行業供應鏈管理規范為管理規范準則。

第4篇：如何加強供應鏈管理范文

1供應鏈管理在白酒產業中的重要性

供應鏈管理是現代國際網絡信息技術發展與跨國戰略聯盟思想發展的結晶，在如今全球經濟一體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的背景下，供應鏈管理成為企業界盛行的一種管理模式。貴州白酒企業現在正面臨著可持續性發展的瓶頸，正確運用供應鏈管理對改善其現在所面臨的困境有著重要的意義。但是要在很短的時間里跨越不同的文化障礙，建立暢通無阻的無線溝通渠道并非易事，這要求貴州白酒企業必須加強理解，剔除不必要的環節，選擇好新成員，建立行之有效的供應鏈和成為更為強大的供應鏈中的一分子。眾所周知，白酒產業從生產到銷售涉及到的范圍十分廣泛并且復雜，如何更好的利用供應鏈管理加強與各個關聯節點企業的聯系與合作就顯得十分重要。1）供應鏈管理可以有效地促進白酒企業與消費間實現供求的良好結合。供應鏈管理追求的目標是滿足客戶的需求，傳統的批量化生產不再適應市場經濟發展的需求和消費者多樣化個性化的需求，而通過有效的供應鏈管理，就可有效實現對消費者需求的快速反應以及與供應鏈合作伙伴的合作，實現供與求的良好結合。2）供應鏈管理可以減少白酒企業庫存，降低成本。雖然白酒存放得越久，酒就越醇越香，但是大量的產品存放，勢必會積壓大量資金并帶來許多相應的倉儲等不安全問題的發生，因此科學合理的庫存和即時供應在這個特殊的行業更顯得尤為重要。供應鏈管理可以加強白酒企業供應鏈各節點企業的聯系，各企業可共享信息即時安排生產、配貨等，大大減少了企業庫存，降低了物流成本。3）最大幅度降低流通費用。供應鏈管理把白酒企業供應鏈上各成員企業視為一個有機整體，使實體物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到均衡，最大幅度的降低了白酒企業的流通費用。4）提高服務質量，刺激消費需求。如今白酒市場正遭遇著幾十年難得一遇的低迷期，供應鏈的實施目標之一是通過上下游企業協調一致的運作，保證達到客戶滿意的服務水平，吸引并保留客戶。5）供應鏈管理有利于強化企業的核心競爭力。供應鏈管理強調根據企業的自身特點，在某一點形成自己的核心競爭力，它是企業贏得競爭的關鍵和基礎，是企業的立足之本。6）可以提高企業的競爭承受力。以往的白酒企業都是單獨承擔市場上存在的各種不可預測的風險，而現在，供應鏈上的各企業建立合作伙伴關系后可共同承擔風險，這一大大提高了企業的競爭承受力。

2貴州白酒企業供應鏈管理存在的問題

下面我們著重從合作中遇到的問題、技術問題、外包和供應鏈的外部環境幾個方面來探討貴州白酒企業供應鏈管理存在的具體問題。

2.1合作中出現的問題

2.1.1缺乏誠信

誠信問題，一直是企業間進行親密合作的絆腳石。由于供應鏈的參與成員是具有不同經濟利益的實體，相互間存在著利益上的沖突，這種利益上的沖突常常會導致成員間對抗行為的產生，從而無法對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協調。通過調查，貴州白酒企業大多數仍然是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道，這不僅加大了進貨成本，而且讓整個企業失去了抵御市場變化的能力，最終導致的就是合作伙伴相互背離，難以發揮集團優勢。

2.1.2企業文化差異

企業文化是企業所具有的價值觀體系。在每個企業中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、傳統思想等觀念模式，這些內容構成企業的價值觀體系，在很大程度上決定了企業職工的看法以及對環境變化的反應，一個企業長期培養的企業文化則是實現良好溝通和協調的堅實基礎。但在供應鏈管理中，由于涉及到不同的企業，無法實施單個文化的管理，不同企業，不同的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。在跨文化的背景下，個體的文化、組織的環境、管理的風格和技巧都可能造成溝通和協調的障礙。

2.2技術問題

2.2.1企業內部技術整合的問題

由于供應鏈的最終目標是使整個供應鏈的資源得到最佳配置，從而更好地為最終客戶服務。這當然需要供應鏈中每個企業本身就已經使其各個方面的資源充分調配和平衡，并且使各個子系統一體化，這樣才能更好地與供應鏈相銜接。貴州目前很多白酒企業還是沿襲傳統方法，企業的各個子系統各自為政，互相割裂，很多工作交叉作業，造成不必要的浪費。而要達到內部整合，只有依靠技術，重組業務流程。

2.2.2供應鏈整合的技術問題

供應鏈系統的地域和時間跨度大，對信息依賴程度高。供應鏈系統連接多個生產企業、運輸業、配銷業及用戶，隨需求和供應的變化而變化，因此要求系統管理必須具有足夠的靈活性與可變性，必須協調一致才能發揮其最大經濟效益和社會效益，技術將是供應鏈整合的實現工具。供應鏈整合需要技術、處理程序及組織結構變化的正確結合，還需要高水平的完整信息在這個供應鏈上流動。合作的計劃與執行需要共享的規則、人員和技術。即當管理人員依據市場潮流和信號做出預測并調整生產線，相關命令會在供應鏈中傳遞，由于每個環節都可能做出同樣的預測和調整，不知不覺就夸大了市場需求，或對短缺反映過度。

2.3外包水平低

前面說到，貴州很多白酒企業大多還是作坊式管理，也就是傳統的制造、裝配、銷售一體化管理，其主要目的是為了控制生產和交易程序。漸漸的大多數白酒企業就演變成為一個封閉系統，與開放式的全球制造和供應鏈管理相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。白酒企業必須深刻的意識到在所有這些環節中都做到最強，才有可能取得整體的競爭優勢，立于不敗的競爭之中。因此，外包成為網絡經濟時代企業形成競爭優勢的一個戰略方針。雖然很多白酒企業已經看到了外包業務的好處與優勢，但依舊還停留在傳統的管理思維中，使得外包的總體水平低下，市場競爭力較弱。

2.4供應鏈外部環境有待完善

物流配送業、網上銀行還需進一步提升，企業供應鏈的展開，需要物流系統和資金系統的整體配合。貴州80%的白酒企業聚集在仁懷，從這個縣級市目前的整體發展情況來看，雖然網上銀行已經得到了迅速發展，金融認證中心也已建立，但網點覆蓋面不夠廣泛、網上安全存在隱患等問題依舊存在，還需要進一步解決。與網上銀行相比，物流配送還是一個比較傳統的服務業，形成規模的、技術達標的專業化配送中心幾乎沒有，隨著供應鏈系統的發展，需要物流配送業的協作化程度要求更，對于企業所要求的服務能夠從產品或配件的到達時間、地點、數量、包裝形式到在途情況等各方面提供更詳盡、更直觀的服務，恐怕在短時間內是無法達到的。這無疑將要求傳統的物流配送業從庫存管理到貨物運輸的諸多環節進行再造，以迎接新經營模式的挑戰。

2.5企業內部的供應鏈管理水平亟需提高

（1）企業信息化程度低。企業信息化的程度是企業推進供應鏈管理的基礎環節，它直接影響著供應鏈管理的開展。但是根據調查顯示，貴州白酒企業的信息化程度不容樂觀，大多數企業沒有自己的信息化設施，不能達到本企業的實際需求。

（2）缺乏發展供應鏈的遠見及相關運行措施。貴州白酒企業沒有從整個供應鏈的角度去考慮，而只是在企業內部進行，沒有發展供應鏈管理的相關計劃。而且，多數白酒企業不理解供應鏈管理，更不了解國內外現狀，企業內部現有的物流部門、生產計劃部門等已經不能適應當前的要求。

（3）企業對供應鏈管理人才的培養不足。貴州白酒企業目前存在的又一重要問題是，企業缺乏專業的供應鏈管理人才。既懂網絡又懂管理的人才緊缺，而這類人才的培養又需要大量的資金投入，從而使企業對供應鏈系統反映冷淡，發展緩慢。供應鏈管理人才的匱乏，導致了貴州白酒企業供應鏈管理難以形成或發展停滯不前。

（4）企業之間沒有建立戰略伙伴關系。各白酒企業之間未形成戰略伙伴關系，成為貴州白酒企業實施供應鏈管理的一大障礙。企業仍然處于以往低層次的競爭當中，你死我活，兩敗俱傷的企業關系導致企業難以在現今激烈的競爭中立足，且不能形成強勁的核心競爭力。

3貴州白酒企業供應鏈管理的發展對策

怎樣才能行之有效的幫助貴州白酒企業更好更快的發展供應鏈呢？國內外大企業的先進供應鏈管理經驗固然能給貴州白酒企業帶來一定幫助，但是，我們還要看到我們之間的差距，同時，貴州目前的經濟發展情況也是一個需要考慮的大前提，因此，我們不能一味的照搬照抄，而是要結合現在的經濟格局和貴州省的經濟背景與發展政策，走出一條具有白酒企業特色的供應鏈發展道路來。針對貴州白酒企業供應鏈管理的現狀和特性，企業加強供應鏈管理應該從以下幾個方面入手：

3.1引進和培養供應鏈管理人才

競爭說到底還是人才的競爭。要想真正意義上的發揮供應鏈的整體效用，就不能忽視對專業供應鏈管理人才的引進和培養。當然，貴州白酒企業接觸供應鏈管理的時間相對較短，大多數對供應鏈管理還不是很了解的現象較為普遍，甚至有的企業高級管理人才把供應鏈一體化僅僅理解為企業之間的合同上面的法律關系，這也給我們敲響了一記警鐘，企業里面供應鏈管理的人才嚴重缺乏，這一點需要我們引起足夠的重視。不應因昂貴的培訓成本而放棄對供應鏈管理人才的培養，企業應用發展的眼光來看待問題，下大力氣培養專業的供應鏈管理人才。

3.2加強供應鏈中信息網絡的管理

供應鏈涉及到企業的集群，信息能否在企業之間流暢的傳遞，是供應鏈運行的關鍵，因此需要建立企業之間的信息交換系統，例如企業與企業之間ERP系統的對接，或者安裝供應鏈管理信息系統。除了保證信息在企業之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準確性，這就要求企業之間要互相信任，達成共識。

3.3加強企業間信任度的管理

供應鏈上企業的合作應該遵循雙贏的關系，雖然在供應鏈上往往存在一個核心企業起主導作用，但是核心企業應該和網鏈上的其他企業處于一種平等的關系，每個企業之間都應該建立一種相互信任的關系，可以參照其它行業的做法，在供應鏈成員之間建立一種信任度的評價機制，通過一定的安排，定期為每個企業測定其信任度，信任度高的企業可以繼續留在供應鏈中，并給予一定的獎勵，信任度低的企業就應該排除在供應鏈這個體系之外。這是白酒企業供應鏈可維系長期穩定合作的重要保證。

3.4建立供應鏈運作績效評價體系

供應鏈運作績效評價體系在整個供應鏈中是必不可少的，體系的建立應該遵循公平、公開的原則，利益的分配應該秉承多勞多得、少勞少得的原則，這樣供應鏈成員才能夠合作無間，不會因為利益分配不均而產生不必要的摩擦。只有有了先進的供應鏈運作績效評價體系，才能優化對供應商的協同管理，取得了“合作共贏”的卓越成效。

3.5融合供應鏈成員文化體系

我們知道各個企業都有自己獨具特色的文化，但若想做好供應鏈管理，把不同企業文化進行有效融合是非常有必要的。供應鏈文化的形成一般有兩種形式，一種是核心企業的強勢文化滲透到其它企業中去，其它企業被供應鏈核心企業的文化所同化，最后，核心企業的文化和價值觀成為供應鏈的文化和價值觀，這種方式要求核心企業在供應鏈中占有主導地位，其企業文化是一種強勢的入侵，這種文化形成的過程是一種弱肉強食的，包含著非核心企業的退出和別的企業的加入。這種方式就比較符合現在貴州白酒企業的現狀，龍頭老大茅臺酒因其長期以來的國酒地位與企業文化無形中影響著眾白酒企業，總體來說白酒企業文化是一種大同之中存在小異的情況。另一種方式是供應鏈成員之間的文化尋求一種認同和包容，企業之間的文化相互滲透、相互包容，最后形成一種為大家都能夠接受的供應鏈文化，這種文化的形成是一種不斷磨合，不斷改變和適用的過程。不論采取哪種方式的融合，供應鏈上各企業都應為著此方向而努力。

3.6建立綠色供應鏈

第5篇：如何加強供應鏈管理范文

有關供應鏈及其最優化運作的方式已經被人們談論了很多年。通俗點說,“供應鏈”描述的是產品生產和流通過程中上下游成員的連接組成的網絡結構。具體包括貨品、服務、信息等從原材料階段向加工、運輸、消費和處理的全過程,每一個階段都是一個環節,所有的環節就構成了總的供應“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應鏈中,信息流卻是多元方向的。

近些年來,一些機構和公司對供應鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業的視角,專注于物料的內部協調研究;第二種是站在管理學的角度的,提出了“供應鏈管理”的概念,強調在控制一定的風險條件下,達到每個環節的最優化配置。然而,關于未來的供應鏈發展方向的爭辯,并未偏執于這些局限觀點的任何一方。

隨商業模式變化而演化

當今的供應鏈面臨著很多挑戰。庫存單位持續增長,制造業和配送業的界限難以厘清,現實商業活動中,垂直化行業正逐步走向非垂直化發展等等,這些因素,共同促成了供應鏈現狀的幾大巨變:我們開始注重企業的渠道構建、關系管理、顧客滿意度、信息技術創新和全球經濟格局,也開始轉變對商業競爭模式的看法,這不再是單純的“企業VS企業”,而是上升到“供應鏈VS供應鏈”的戰略高度。

在供應鏈的競爭上要取得優勢,企業必須建立獨到的策略,不僅先要對當今供應鏈最佳探索做出總結,還要為其他人未來獲得這些最優質的服務提供橋梁。為了達到供應鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規化經營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學會相互協作的雙贏理念;五是了解供應鏈的集成;六是提升周轉速度。

突破傳統物流的界限

過去的物流強調貨物的內部流通,即原材料從生產到成品物資調運的過程。換句話說,在企業內部產品生產和流通過程中,物流的環節起始于產品制造,終止于轉運完成。無論是供應者或是顧客哪個環節出現了差錯,都會對供應鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網絡很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。

懂得方法永遠比盲目的執行過程要好。因此,很多企業也指望能找到途徑,以應對供應鏈的挑戰。當一項技術或者方法失敗,從而導致行業不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項到那一項,人們經過嘗試-再嘗試-然后放棄,設計-重新設計-再重新設計,最后放棄設計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術,直到終于見證該技術產生爆發性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網絡管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網絡整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅動性需求網絡”、“供應鏈合作”、“供應鏈整合”和“需求/供應鏈管理”。

但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環環相扣。而需求變化管理看似只注重在供應鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應鏈是同一個觀念,它涉及了整條供應鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優化,而不是迎合持續增長的需要。

供應鏈合作是供應鏈整體設計的組成部分,企業協作發展當然要比單打獨斗要好。在調控供應鏈的過程中,允許相扣的環節有微小的差錯,這雖然會影響供應鏈的速度和效率,但是供應鏈合作并不意味著供應鏈的整合,整合仍然是以每個環節最優化為基準的。

供應鏈整合被認為是革新技術,整合知識,化解商業風險、協調貨物周轉周期生產計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應用什么武器來應對當今供應鏈管理挑戰。

需求供應鏈管理和價值供應鏈管理相像,這是傳統供應鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執行、物資需求計劃和過程監控)和傳統需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產)等的結合。供應鏈管理的概念就是需求供應鏈和供給供應鏈在物流學上的融合,這個過程需要不斷的被細化,才能取到最優化效果。

上述談論的所有方法都有一個共同特征:就是有相對的界限。

供應鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應鏈模式應該是相互合作的,不僅環節相扣,在總供應鏈條也要相連和協調。所有企業都會問這樣的問題,“我們如何才能提高顧客滿意度?是通過增值我們的業務,還是提升我們的專業能力。”

供應鏈在當下的挑戰

綜合上述對“商業模式是如何變更的”進行的討論,我們得知,當今的企業供應鏈發展正面臨著一個嚴峻的考驗。要應對這些挑戰,我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。

渠道構建和關系管理。在今天的商業環境,渠道建設變得逐步模糊化,而客戶關系管理則變得流暢化。客戶關系管理過程提供了如何發展和維護與客戶關系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認關鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業計劃的一部分。目的是根據客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務來提升顧客的忠誠度。

信息管理系統構建被譽為供應鏈網絡各個主體企業相互連接的“脈絡”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應鏈發展有了最新趨勢,供應商要通過一定的認證程序,這為終端產品提供了額外的價值,也進一步加強了供應鏈建設。

顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應鏈聚焦在定制化服務,顧客選擇,顧客控制,顧客關系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現在會對制造商生產的東西表達出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。

信息技術系統的構建。信息技術的發展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發達,企業的內聯網、外聯網、視像會議、流媒體和網絡廣播也還沒發芽。互聯網以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊。互聯網已經進化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進程,也提升了人們對提供高品質服務重要性的認識。

除了互聯網,自動化認證,信息傳播技術和商業軟件業也逐步被標準化。系統整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進行數據的交換。同時,中間商也想方設法的通過使用企業集成系統EAI和互聯網應用把不同的項目和系統組合在一起。

全球經濟一體化。商業的發展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經濟一體化的發展極大減少了各國商業的隔閡。曾經激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿易協議來共同謀取和諧發展。

技術扮演著重要的角色,互聯網讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當使用互聯網來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。

供應鏈之間的競爭。當今商業之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應鏈一定要整合成獨立的整體運來為終端客戶服務。如果不能做到這樣,那么供應鏈的環節之間就會漸漸脫鉤。

當今,供應鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規模性,以做好隨著商業脈搏變化的準備。供應鏈的領導者一定會問,“我們怎么能利用供應鏈的優勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務?”問題的答案在于供應鏈管理,這是企業供應鏈事業卓有成效發展的根基所在。

供應鏈管理的短板

展望供應鏈的發展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細研究供應鏈管理是對促進企業發展的積極因素。換而言之,供應鏈管理在供應鏈事業的發展上有重要的一席之地,有利于開啟供應鏈卓越發展的路途。

對于供應鏈管理,一個受到普遍認同的定義是:“在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。”如今,供應鏈管理的運作已逐步由管理產品的生產、轉運、配送到成本鏈條的管理體系上來。

很多年以來,供應鏈管理都被看成是解決客戶服務、溝通和關系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實顯微的。最近有文章對供應鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業顧問和重新配置物流供應鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫。”

導致失敗的原因并非這些企業忽視了供應鏈的作用,相反,傳統的物流管理只是用來滿足顧客業務增長和盈利的需求,只是高效供應鏈管理的一個部分。供應鏈管理強調(供應商、生產廠家、分銷商、零售商等)在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化,這對于構建整個供應鏈來說十分重要。

要探源供應鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:

供給――即為了達到一定的生產量而提供的限量供應。

鏈條――即由單獨的,不連續的節點組成的聯結。

管理――表明一種在靜態環境中對作業主體采取控制和舉措的規范行動。

供應鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應急生產”并不能把工作做好,因為這更多的是控制著產品供應者,而不是最終端的顧客。把供應鏈看成是獨立的環節也是錯誤的,以求醫的例子來說,這就好比醫生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發現病灶在何方。

追求庫存最大化是不可能達到預期的效果的,在供應鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產、庫存規劃、交通、顧客滿意度調查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設備相關,而是和其他因素聯系在一起。一個健康有序流動的供應鏈需要有更多的包容性。供應鏈管理通常也不包含運輸成本,聯結成本,顧客滿意度,質量問題和制造成本。

第6篇：如何加強供應鏈管理范文

【關鍵詞】供應鏈 采購 管理

隨著我國經濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發展，企業未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經在企業中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。

一、分析傳統采購的不足

傳統采購以申請為依據，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結果和企業本身的需求目標發生偏離，造成不必要的浪費，增加企業成本。傳統采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業通常會保留企業自己的一些相關的信息，以求在采購過程中占據主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關系使他們也會保留一些信息希望以此來戰勝對手。傳統采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產品的質量，增加采購成本和后期工作量。

二、分析現代采購的優勢

現代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內部企業之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內部的供應商發訂單，供應鏈內部供應商通過訂單向我公司發貨。這與傳統的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業，一定是本企業的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產品的質量也是最優的。雖然采購的概念和形式沒有變化，但是采購的本質已經發生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。

三、供應鏈模式和采購的關系

供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關企業的連接或者企業業務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網絡結構。因此供應鏈就是企業為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發展而產生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足顧客的需求。采購是一個商業性質的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統上第一部分也是最重要的組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵，也是減少企業多余工作量的關鍵，只有減少企業不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業充滿活力與激情去面對社會大環境所帶來的壓力與挑戰。

四、供應鏈管理模式下的采購的要求

采購管理是供應鏈管理的第一個環節也是最重要的環節之一，它是架在供應鏈企業之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業其他部門完成任務。

（1）合理的數量：采購部門要及時與生產部門進行溝通，保證生產部們能夠按時高效率的完成生產任務，同時盡量避免采購數過多造成庫存積壓提高成本。

（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。

（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎。

（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。

五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理

（一）采購工作以訂單為準則按需采購

傳統采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業的生產部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業生產部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業成本不必要的浪費。根據訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產部門的需求訂單采購，供應商按照企業采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。

（二）加強與供應商的聯系

傳統采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關系，一次交易之后就沒有了后續的合作。對產品的質量不能及時監控，很多企業只能采購后進行把關，這導致了生產效率的低下，很大程度會降低企業的運行，不利于企業的良性發展。加強與供應商的聯系，加強雙方的互動關系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯合，勢必更強。

（三）從單次交易變成長期戰略合作關系

傳統采購模式中供應商與企業之間是單純的買賣關系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰略合作伙伴關系，共享經營成績，而不是對立的利益關系，有助于提高供應商與企業之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產品質量等問題。供應商與企業的長期戰略關系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業的競爭力。

（四）采購管理的信息化

供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業的快速響應能力，也就使企業具備了與同行業其他企業的競爭能力。

雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業已經開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業能否長遠發展的準則。

第7篇：如何加強供應鏈管理范文

關鍵詞：石油行業；GSCM（綠色供應鏈管理）；結構模式

前言

綠色供應鏈管理（GSCM）是目前企業管理的研究熱點之一，但在企業實施綠色供應鏈的驅動因素這一問題上，尚未形成統一認識。總結已有文獻。可以將企業實施綠色供應鏈管理的驅動因素分為四種，即：合法要求、市場要求、協調相關者利益和企業社會責任。在此基礎上，可以得出與四種驅動因素相對應的"綠色度"遞進的四個層次綠色供應鏈管理概念模型，即：合法綠色供應鏈管理、市場綠色供應鏈管理、相關者綠色供應鏈管理及深層綠色供應鏈管理。

一、石油行業GSCM（綠色供應鏈管理）的內涵

GSCM（綠色供應鏈管理）又稱環境供應鏈管理（ESCM），其在供應鏈管理中增加和強化環境因素、注重環境保護、促進經濟與環境協調發展的思想起源于20世紀70年代，90年代中后期進行了大規模、有意思的綠色供應鏈研究，主要包括產品對環境的影響、資源的優化利用，基于環保因素的供應商選擇，綠色采購與營銷，綠色供應鏈管理的設計與結構化，綠色供應鏈管理的戰略實施，全面質量環境管理，綠色供應鏈評價模式及評價指標等。

國內近幾年才興起對綠色供應鏈管理的研究，主要介紹綠色供應鏈管理的發展、內涵、原理、特征，綠色供應鏈管理的體系結構和集成特性，綠色供應鏈管理的實施特征、主要內容和目標，綠色供應鏈管理的戰略模式等方面，然后在電子、生態旅游產品開發、家電等行業中進行了應用研究，指出了應用的必要性、基本原則、實施關鍵環節等。目前學術界普遍把GSCM定義為：一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高。

石油行業的綠色供應鏈管理，就是要在整個石油供應鏈中，綜合考慮環境影響和資源效率，在物資供應、油氣勘探、開發、煉化、儲運、銷售及使用過程中，持續地應用環境策略，加強安全、健康和環境管理及資源的回收再利用，減少環境污染和資源浪費，提高整個供應鏈條的綠色水平，實現良好的環境效益和社會效益。

二、石油行業GSCM（綠色供應鏈管理）的結構模式

石油行業是一個特殊的行業，其供應鏈大致可分為物資供應、油氣勘探與開發、儲運、煉化、產品銷售、客戶等環節。根據石油行業供應鏈的特點、供應鏈結構模型及綠色供應鏈的概念模型，經過綜合與改進，建立了石油行業綠色供應鏈管理過程模型和結構模型。這種模式是通過市場的需求或者用戶的需要進行輸入，經過完整的綠色供應鏈網絡，輸出最終的石油化工產品，每一過程均是其上級過程的用戶，也是其下級過程的供應者。通過對供應鏈網絡各環節的綠色管理，實現各環節之間的無縫鏈接，提高網絡的整體綠色水平。

油氣勘探、開發、運輸、煉化、銷售及消費過程都會產生污染和浪費，這種管理模式是實現回收、再利用等逆向物流的動力。其管理中的社會環境系統包括：社會文化、法制、倫理道德等因素，以及提供的資源、廢棄物的回收再利用，并規范、激勵、約束和引導石油企業的生產經營活動，促使對環境破壞減少，促進社會、企業、環境相容。

在石油行業GSCM結構模型中，核心企業是石油勘探與開發公司。核心企業是指具有一定的核心能力，在供應鏈上發揮著核心作用的企業。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發等主要業務，證明了勘探開發企業是整個石油行業的核心企業。

石油生產過程中的浪費和污染是最值得重視的。第一，石油勘探開發中容易污染環境，地震探測、油氣泄漏及揮發等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節約材料也是綠色環保的重要舉措。第四，油氣生產過程中的重大事故不僅會污染環境，還會造成巨大的生命財產損失。因此，必須十分重視油氣生產各環節中的安全、環保、節能管理。

三、石油行業GSCM（綠色供應鏈管理）的管理內容

綠色供應鏈要求企業在供應鏈中的每個環節都實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少和消除破壞和危害生態環境的供應鏈管理活動。根據石油行業供應鏈的特殊性，石油行業GSCM應包括綠色采購，綠色生產，綠色儲運、包裝、營銷和使用，綠色回收與再利用等方面。

（一）綠色采購

綠色采購是通過對材料源頭的控制，在采購時就考慮材料是否是環境友好材料，如是否能循環再利用、是否可以通過焚燒或降解等措施來清除廢棄物等。因此，需要選擇綠色的供應商，并與之保持良好穩定的合作關系，發揮供應商在優化企業供應鏈環境績效方面的重要作用。石油企業可以通過全面環境質量管理、ISO14001環境認證和HSE管理、對供應商的環境審計、第三方培訓等方面來實現供應商的綠色化。

（二）綠色生產（勘探、開發、煉化）

綠色生產是指在石油勘探、開發和煉化過程中持續應用環境策略，以節能、降耗、減污為目標，以技術、管理為手段，通過對生產全過程的排污審計、篩選、實施污染防治措施，以減少對人類和生態環境的風險，從而最大限度地防止污染，提高經濟效益。石油行業的綠色生產包括節約原材料和能源、減少污染物的排放、加強安全管理防止事故發生等。

（三）綠色儲運、包裝、營銷和使用

1.綠色儲運是指在油氣儲運過程中，合理地安排儲量和運輸路線，減少運輸過程中的損耗及消耗，防止儲運過程中影響生態環境事故的發生。

2.綠色包裝要求企業把環保理念融入油氣產品及石油化工產品包裝中，以較少的材料、無污染、可回收、可再利用為原則來使用包裝材料。

3.綠色營銷要求石油銷售企業在產品定價、促銷、油氣配送等整個營銷過程中，以環境保護的理念為指導，促進企業與社會和消費者利益相一致。

4.綠色用戶要求油氣產品的使用者在消費過程中體現環保意識，在使用中盡量避免環境污染，自覺抵制污染和破壞環境的行為。

（四）綠色回收與再利用

綠色回收與再利用要在充分考慮回收處理成本與利用價值的基礎上，以最少的代價，獲得最高的回收價值。對于回收的物質，可分為可直接再利用物資、加工后再利用物資和廢棄物三種。通過對前兩種物資的利用，可以提高資源的利用效率，并且不污染環境。對于廢棄物，要通過填埋、焚燒、化學處理等手段，避免對環境造成污染。

結語

本文主要研究了石油行業GSCM的內涵、結構模式和管理內容。在石油行業中實施GSCM，能提升石油企業的形象，促進資源、環境和諧發展。但是由于認識和經驗不足，以及技術落后等原因，石油行業GSCM的研究和應用還沒有深入開展，需要加強石油行業綠色供應鏈的實施模式、績效評價體系、決策支持系統、激勵機制的設計、綠色技術等方面的研究，來提高石油行業GSCM整體水平，維護良好的生態環境，實現可持續發展。

參考文獻

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[2]李成標，吳先金.我國石油行業供應鏈管理初探[J].物流技術，2004；（1）.

第8篇：如何加強供應鏈管理范文

關鍵詞：供應鏈 核心能力 競爭層次

隨著制造全球化的出現，供應鏈在制造業中得到普遍應用，人們進一步認識到供應鏈管理是企業適應全球競爭的一種有效的管理模式。供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由原材料獲取、物料加工直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業和企業部門組成的網絡。供應鏈管理（SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能，其優勢體現在供應鏈中各個成員的優勢和資源的整合，成功地實施供應鏈管理需要依靠集成化的供應鏈管理體系。

核心能力與供應鏈理論的融合

供應鏈在完成內部供應鏈集成、一體化供應鏈的階段后，逐步進入了集成化供應鏈聯盟階段。集成化供應鏈動態聯盟是通過實時信息的共享，應用信息技術實現集成。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新的競爭環境下高質量、高柔性和低成本的要求，是供應鏈管理發展的必然趨勢。供應鏈各個發展階段，如圖1所示。

供應鏈管理發展到這一時期以后，企業認識到市場競爭不僅僅是單個企業之間的競爭，同時也是供應鏈之間的競爭，只有使整個供應鏈在市場上具有競爭力，成員企業才有生存與發展的空間。這使得供應鏈管理逐漸由只是降低成本和提供效率的運作層次的工具，上升為一種重要的管理思想體系。供應鏈管理的重點逐漸轉變如何為使企業的提高收益而尋找建立新的商業模式，如何獲得潛在的收益和重構現有的競爭優勢。

而此時，企業面對的供應鏈格局己經形成一個非常龐大、復雜交錯的供應鏈網絡，網絡化與集成化趨勢逐漸的加強使得涉及利潤的各個環節及影響因素都被納入到企業的經營管理中。即使是同一市場的競爭對手，也參與到某種默契程度的聯盟中，管理和控制好供應鏈聯盟的難度越來越大。供應鏈之間的競爭特別需要核心能力強有力的支撐，實現組織的整體優勢的發揮。同時，即使像VMI這種幾年前還非常前沿的方法現在也已經變得大眾化(Michaelhammer,1999)，這種供應鏈之間呈現的同質化的趨勢也迫切需要核心能力對上下游企業的整合，實現供應鏈競爭的差異化。核心能力與供應鏈理論逐漸出現了相互融合的趨勢。

基于核心能力的供應鏈競爭

（一）核心能力理論

企業之間競爭的加劇使得核心能力的建設和培養倍受關注。核心能力是企業發展過程中長期積累起來不同于其他企業的、能夠在企業為顧客創造價值過程之中起到特殊貢獻的能力，是企業可持續競爭優勢與新業務發展的源泉，具有高價值性、可擴展性和難模仿性。公司的真正競爭力是來源于能夠比競爭對手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企業只有具備核心能力、核心產品和市場導向的層次結構時，才能在全球的競爭中取得持久的領先地位，其形成的過程如圖2所示。

核心能力是多因素的復合體，它是技術、治理機制和集體學習的結合，需要經過長時間專注的積累和企業基于核心能力進行的戰略性資產的配置與整合才能形成。這使得核心能力的來源與形成過程十分模糊，也使其動態的調整十分困難。

（二）基于核心能力的供應鏈管理

核心能力理論和供應鏈理論的融合是管理理論具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成機理對于供應鏈管理能力的提高有很大的啟發意義。核心能力突破了基于行業結構進行戰略定位的局限，解決了企業自身可獲資源約束及戰略定位選擇上的內部問題，而供應鏈則是從專業化分工、企業生態環境的角度理論上解決了企業外部環境的整合問題。兩種理論內外結合，具有極強的互補性，對企業發展具有很大的戰略指導意義。

供應鏈管理使得單個企業能夠更好的集中資源與精力培育好各自的核心能力。供應鏈是一種新的一體化方式，這種方式顯著區別于傳統的一體化方式的地方就在于供應鏈管理特別的強調核心企業對于上下游企業的有效整合，采用合作競爭的方式，打通各個企業之間的障礙。此時，單個企業能夠通過外包或者虛擬企業等方式實現非核心業務的剝離，并進一步集中精力于核心業務上，培養其核心能力。

供應鏈管理使得核心能力的應用界限得到了擴展，使得基于整個供應鏈構建核心能力成為了可能。探討核心能力引入供應鏈管理中的應用，其意義不僅僅在于通過外包的形式使得單個企業能夠加強其核心能力的建設，而在于將核心能力引入供應鏈組織中，擴展了核心能力應用的范圍。即實現了從單個企業的核心能力到供應鏈整體組織的核心能力的擴展。

一種能力是不是核心能力，關鍵是看該能力能否實現對本行業最終用戶價值做出特別的貢獻，同時看該能力是不是可以被替代。如果滿足了上述兩項，就可以說，該項核心能力就不只是屬于擁有該能力的單個企業，而成為整條供應鏈的核心能力。核心能力在供應鏈中的縱向擴展，充分體現了核心能力的延展性特點。對于整體供應鏈也能夠采用核心能力的視角來分析其競爭優勢的形成和發揮作用的機理。但是目前的文獻都很少談到供應鏈核心能力的構建。

（三）核心能力在集成化供應鏈聯盟階段的作用

核心能力與供應鏈管理在集成化供應鏈聯盟階段結合得更加緊密，供應鏈之間的競爭更加需要核心能力的支撐，特別需要基于整個供應鏈組織的能力提升，而不僅僅是單個企業的能力的提升。供應鏈管理能力逐漸成為許多企業核心競爭能力的重要組成部分，甚至許多企業把供應鏈管理能力培養成為其核心競爭能力。

在此過程中，核心能力發揮著比以往供應鏈各個階段更加重要的作用，主要體現在：

對于單個企業的核心能力的延展性提出了更高的要求。單個環節上的成員企業必須要改變狹隘的觀念，從整個供應鏈的角度來考慮企業的核心能力的培育與發展，尤其是要對于核心能力的延展能力做出管理，使得單個企業的核心能力在整體上保持和供應鏈核心能力的一致性，并使其更好的融合到整個供應鏈核心能力的構建中。

對于供應鏈核心能力的動態管理提出了新的要求。核心企業需要識別供應鏈的核心能力，該核心能力可能不同于單個企業的核心能力，但是一定是由供應鏈上各個環節企業核心能力的有機組成。同時需要加強對于進入與退出供應鏈成員對供應鏈核心能力影響的管理。

核心能力視角下的供應鏈競爭層次分析

（一）供應鏈核心能力的形成機制

從構成要素來看，供應鏈核心能力的形成與一般企業核心能力的形成一樣都需要組織文化、戰略性的實物資產、技術和管理能力等資源，但是從內容上，整合的范圍和內涵上又有很大的不同。例如，公司戰略的基石不是產品和市場，而是業務流程。競爭的成功取決于將公司的核心流程轉換為能夠為消費者提供較高價值的戰略能力。供應鏈核心能力的建設中對于有戰略意義的業務流程不僅僅要像一般的企業一樣視其為戰略的首要目標，確定出自己的主要業務流程、集中管理、大量投資、尋求長期回報，更加重要的是首先從多條流程中找到屬于整個供應鏈的核心流程，并促進不同企業之間流程的有效銜接，實現基于流程的整合與協調。

又如，供應鏈在構建核心能力的時候，對于知識的管理，其范圍也不會僅僅局限于單個企業內部，企業要和管理信息流一樣促進知識在供應鏈各個環節之間循環，在更大范圍實現網鏈中節點間的知識共享――各節點貢獻知識――吸收、整合創新――節點核心能力提升――供應鏈競爭能力的提升――知識投入，這樣一個盤旋盤升的過程不斷重復與更新。

從形成的特點上來看，供應鏈構建核心能力與單個企業構建核心能力管理重點不盡相同。供應鏈核心能力的形成，更加重要的是把供應鏈各個環節企業的單個核心能力整合起來，形成整體供應鏈組織的核心能力，而不是如何加強單個企業的核心能力。單個企業的核心能力為在整合過程中為供應鏈整體的核心能力的形成做出不同程度的貢獻。最終產品能夠實現功能性、差異性、低成本、可獲得性與快速反應等競爭優勢都是成員企業將各自核心能力整合起來的最終體現，其簡單示意如圖3所示。

（二）供應鏈競爭的層次性

通過上述對于供應鏈核心能力形成機制的分析可以發現，和單個企業核心能力一樣，供應鏈核心能力形成中的不同要素起到的作用不盡相同，這使得供應鏈之間的競爭呈現出層次性。

供應鏈競爭的第一層次是基于開發與獲取構成競爭力的關鍵資源之爭。企業這個階段紛紛選取和爭奪適合供應鏈構建策略且能夠幫助供應鏈構建核心能力的戰略性資源，這些戰略性資源主要包括具有核心能力的上下游供應鏈伙伴、關鍵的技術與信息集成提供商和渠道擁有者，例如第三方物流企業；第二層是供應鏈成員構建企業核心能力之爭，在此階段供應鏈成員企業加強各自內部的整合與集成，提高各自的核心能力，進行間接競爭；第三層是基于業務流程與關系整合能力之爭，在此階段以供應鏈核心企業為主體通過的對于成員企業的整合，逐步實現基于業務流程與關系整合，在此階段整個供應鏈的核心能力逐漸形成；第四層是擴大最終產品份額之爭，即擁有品牌和原始設備制造者地位，供應鏈之間在此階段進行基于產品―市場的直接競爭，如圖4所示。

通過競爭優勢層析分析圖可知，為了在每個層次的對抗性活動中提供強有力的支撐，供應鏈就必須在這四個層面上同時構造出一定的競爭優勢。同時，供應鏈在各個層面上的競爭優勢的發揮都要通過產品―市場層面的競爭結果加以體現，供應鏈還必須持續不斷的把深層次的競爭優勢逐層向外推進，使之轉化成最臨近的外層競爭優勢并為該層的對抗活動提供支撐。也就是說，在集成供應鏈階段中，供應鏈的競爭優勢是一個由基本的開發與獲取構成競爭力的關鍵資源競爭優勢，中間層的基于成員企業的核心能力的競爭優勢和第三層基于業務流程與關系整合能力以及表層的基于最終產品與細分市場層面的競爭優勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態層次體，從最深層的競爭優勢一直到表層的競爭優勢，競爭優勢的作用范圍依次縮小，競爭優勢的持續時間逐漸縮短，對企業長期盈利和生存的作用不斷減少，對企業短期內的盈利和生存能力的基礎性作用不斷增大。

有了以上的分析工具，我們可以知道要想在供應鏈核心能力培育方面取得突破，并不需要在四個層面上齊頭并進，可以根據企業的實際情況從四個方面的某個或某幾個方面著手，逐步實施和過渡，最終實現在各個層次都具備整體競爭優勢。

供應鏈競爭層次對我國企業的啟示

就我國當前的企業現狀而言，絕大多數企業的核心能力仍然是一種可望而不可及的奢侈的寶貴資源。企業可能在其識別上存在一定的難度，可能沒有或者缺乏自信心承認，更重要的原因在于很多企業都缺少專門對于核心能力的規劃、培養、維護的有效管理。通過供應鏈間競爭的層次分析可以對我國企業核心能力匱乏條件下的供應鏈競爭策略選擇提供很好的啟示意義。

由于國內企業核心能力的極度缺乏，國內企業供應鏈被迫在產品層次進行激烈的競爭，而企業又限于能力的缺陷，基本上很難在短時間內能夠培養出基于供應鏈聯盟的管理能力以提升和形成供應鏈的核心能力。此時，可以借助上述分析工具，避開第一層次的激烈競爭和在第二層次的核心能力培養的巨大障礙，轉向基于第二層的單個企業核心能力的構建與第一層基礎的戰略性資源的爭奪。

這意味著供應鏈競爭的焦點不僅僅在于核心企業能力的提高，而在于一個網絡系統內各成員的選擇以及其聯結是否具有優勢，是否選取了有核心能力的企業加入供應鏈網絡中。以美國計算機廠商Dell為例，其競爭優勢并不在于其生產或設計能力，而在于它選擇與管理供貨商的能力。這樣所構成的網絡以滿足顧客需要的效能，使得其它企業無法模仿、難以匹敵。跨國企業日趨激烈的兼并重組和聯合浪潮也證明了對于戰略性資源爭奪的重要性。

也就是說，在目前國內核心企業還沒有能力發展出供應鏈聯盟的管理能力的時候，采取選取有核心能力的供應鏈成員企業加入供應鏈之中，避開在構建供應鏈核心能力上的高難度，以單個企業的強勢核心能力彌補整體供應鏈管理與協調能力的不足。這是目前無法構建供應鏈核心能力前的權益之計。

進一步，如果尋找到有核心能力的企業還仍然十分困難，可以以現有的企業能力水平為基礎，創造條件，通過積極的互補性合作互惠的方式使核心能力的培養和供應鏈組建同時進行。

參考文獻：

1.孫元欣.供應鏈管理原理.上海財經大學出版社，2003

2.馬士華等.供應鏈管理.機械工業出版社，2000

3.黃繼剛.核心競爭力的動態管理.經濟管理出版社，2004

第9篇：如何加強供應鏈管理范文

【關鍵詞】 ERP； 供應鏈管理； SCM； 供應鏈； 優化整合

一、ERP系統與供應鏈管理的研究意義

ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃）系統是利用先進管理思想和信息技術對企業全面資源計劃管理的綜合體現。數據的采集和業務處理互相融合互相支持，形成一個信息共享、有機結合的全方位管理板塊，使得信息流、資金流、物流在企業內部暢通，從而提高企業的競爭力。

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大師Oliver和Webber在1982年提出，它圍繞核心企業，通過信息手段，對供應的各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、供應商的全部供應過程的功能整體。

隨著市場需求的變化，物流管理、供應鏈管理、人力資源管理、客戶管理等模塊逐步加入ERP系統。其中，物流管理和供應鏈管理直接影響著企業供應鏈的運營速度與質量，通過ERP環境改善物流運作既可以加快供應鏈商品的流速，還可以加速信息流和資金流。企業的銷鏈條是生產性企業增值的主營業務，有效的物流管理可溝通上下游的企業關系，將企業內部生產鏈條進行無縫連接，實現物質資源在時空上的高效流動。從企業宏觀來看，在ERP中實施有效的供應鏈和物流管理，并與ERP系統中的其他子系統充分整合，會更有助于企業突破瓶頸，提高效益。

二、ERP與供應鏈管理的應用現狀及存在問題

隨著市場競爭激烈程度的加劇，動態的外部環境要求企業應對變化作出快速有效的反應，不僅要加強企業內部管理，還要積極建立企業之間的協同合作關系，提供完整的產品組合，縮短產品的生產和流通周期，拉近產品供應環節與流通環節，縮短供給與需求的距離，提高市場競爭力。

目前，ERP系統在國內外各行業中都得到了廣泛的應用，歐美發達國家的企業中，ERP的應用已拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送和流通環節以及最終消費者，實現了整個供應鏈的管理。而我國企業在流通領域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系統更多的局限于生產制造環節的企業內部管理，企業的供應鏈在ERP中缺乏有效的管理，限制了企業在流通環節上充分利用全行業資源實現優化經營管理的程度。

ERP和供應鏈管理同為整合資源、集成信息、發展競爭力的新型企業管理，ERP更多的是通過企業內部資源合理調控以提高運作效率，而SCM從供應鏈的角度出發，并不過多地考慮企業內部是如何運動的。SCM側重于通過對外部資源管理控制獲得效益，它關注企業外部另一個利益相關者――供應商，借助先進的信息技術實現與供應商的協同工作，從而有效地降低企業庫存和產品成本。ERP和SCM在不同的領域都得到了良好的應用，但隨著企業內外部環境的日趨復雜化，單獨實施ERP或供應鏈管理已經難以適應電子商務環境下企業競爭環境和管理中心的轉變，而且供應鏈管理的開發設計及實施多是分散的，不同的數據標準阻礙了信息流的暢通，形成了企業的信息孤島。因此，企業在專注內部信息化建設的同時，還需整合內外整體的信息化管理，兼顧客戶的滿意度，以及與相關企事業單位之問的物流、信息流和資金流的溝通與處理。企業以生產為導向的管理思想，已在供應鏈的跨企業管理方面顯得力不從心，只有以市場為導向，ERP和SCM加強信息化集成，才能實現多方共贏。

三、ERP與SCM的差異點和契合點

若要實現ERP與供應鏈管理的優化整合，必須要分析兩者的特點及契合點，這樣才能更好地實現信息化的集成。

（一）ERP與SCM的差異

首先，兩者在系統理論方法上存在差異。ERP是在MRP和MRPII的基礎上發展起來的，MRP法則是在省略了一些實際存在但又難以求解的因素后，簡化運算實現的，它加快了理論的應用和發展，在企業系統運用中取得了很好的成效。隨著計算機運算速度的飛速發展，以及很多影響因素的不可忽視性，企業對數據信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多種數學解析的優化模型，考慮了物料、設備、人員、場所、時間和技術等眾多的約束因素，可針對不同的目標進行分析優化。因此，它具有更豐富的理論基礎和更科學的核算方法，可協助企業作出更具優化性、準確性和可行性的計劃。

其次，兩者在企業的管理范圍上不同。ERP重點加強對企業內部資源的管理，目標是實現企業自身價值的最大化，而SCM則需滿足供應鏈橫向一體化運作的要求，具備協調多個企業間資源的能力，達到供應鏈上的信息共享，目標是實現整個供應鏈甚至社會價值的最大化。

再次，在業務管理上SCM較ERP系統功能更豐富。SCM能實現供應鏈上稀缺資源優化調配的需求，優先分派給級別較高的客戶，做到資源平衡優化利用；可以根據業務伙伴的變化及時制定新計劃，快速作出市場反應；還可以對整個供應鏈進行監控和預警。與SCM相比，ERP缺少優化和決策支持、業務伙伴管理、上下游業務協同和物流管理等功能，多為要求企業如何按系統指令執行；SCM則可以做到幫助企業決定怎樣去執行才能得以改善。

最后，兩者在企業計劃的編制上有所不同。ERP編制計劃是按順序進行的，生成的提前期固定，計劃時段是離散的，能見度只限于某一功能局部。SCM可針對不同規則進行不同業務的規劃，計劃范圍較廣，且計劃時段連續，生成的提前期具有彈性，能見度可達世界范圍。同時，SCM的計劃覆蓋了全部業務，計劃模型可以根據需要做得足夠詳實，覆蓋長、中、短周期的計劃。

此外，SCM較ERP系統的運行速度有了很大提高，可以更快地把握商機。但SCM不具備盤點出庫、發票管理、會計管理等某些事務處理和數據維護功能，ERP則完全可以實現。

（二）ERP與SCM的契合點

通過對ERP與SCM的差異分析，可以看出兩者之間存在互補優勢。我國部分企業雖然內部供應鏈中實現了ERP管理，但尚未在各行業中形成上下游集成的供應鏈中做到ERP管理。將ERP系統進一步擴大，提高到全行業跨地區的供應鏈管理中，實現ERP管理與SCM的優化整合，逐步應用兩種管理有機結合的方法，整體規則、具體實施，不失為企業增強競爭實力的一計良策。

ERP與SCM相結合首先在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，所有企業均在這個整體的ERP系統下實現協作經營和協調運作，通過這種統一的供應鏈ERP管理的優化作用，實現整個價值鏈的增值。此外，在市場、加工、組裝與流通各環節之間，建立協調相關業務的動態企業聯盟，做到供應鏈上的產品生產、交付、配送的及時高效，基本實現零庫存管理。ERP可以為企業提供從內部到外部各環節上的管理工具，加之先進的IT技術在ERP系統的不斷融入，從技術手段和管理工具配備上為兩者的結合提供了良好的環境。

四、ERP環境下與SCM的優化整合

根據ERP與SCM的差異分析，針對ERP環境下供應鏈管理存在的問題，借助兩者的契合點將其進行優化整合。

首先，重視企業供應鏈的動態管理，目標是實現信息的無縫連接、資源共享和快速有效的傳遞，在供應商、制造商和分銷商等各方合作關系的基礎之上，實現企業與供應商和客戶的信息聯通，加強集成優化，提高整個供應鏈的價值和效率，實現整體的動態管理，產供銷過程趨于優化。

其次，加強企業自身以及企業之間的物料供應與需求管理。企業內部的物料管理主要是跨部門協作管理，通過ERP系統的采購管理、庫存管理和銷售管理三個模塊完成。編制采購計劃，加強庫存和銷售部門的信息流通，在安全庫存下做到最小庫存量和最大銷售量。當ERP無法做到企業上下游之間緊密結合時，供應鏈管理即可運用電子商務平臺來連接上下游進行采購和銷售，企業之間的SCM提供具有統一數據信息的平臺，可以提升整個產業。

再次，ERP系統所做計劃是針對某一個部門，計劃間銜接較弱，而SCM制定計劃時基于內部和外部的有限資源，作出的計劃更為準確。企業內部不同層次的計劃之間需要協同，企業的長期、中期和短期計劃之間也需要協同，當ERP管理計劃協同受限時，供應鏈使用點對點的銷售并提供關鍵客戶的數據，有效地協調市場需求和生產計劃，為企業提供良好的協調工具。

此外，ERP主要是面向企業事務的管理，而供應鏈模型是基于優化的人工智能的模型，可以處理一些突發或異常的事件，且數據處理迅速。

總之，供應鏈在ERP系統的有效實施能夠加強企業間的關聯度，企業可通過信息共享創建出新的商業模式，SCM為企業帶來了更大的優勢。而將SCM的一些功能模塊增加到ERP系統中后，ERP系統也創造了新的價值。把ERP優化整合在供應鏈管理中是我國企業順應市場需要的必由之路，這將會進一步加快信息化管理，集成資源，共享信息，使企業資源數據庫向客戶或供應商延伸，不斷提高企業的管理水平。

【參考文獻】

［1］ 鄒輝霞.供應鏈管理［M］.北京：清華大學出版社，2009.

［2］ 鄭荊陵，李俊輝，宋永剛.用友ERP供應鏈管理實訓教程［M］.北京：清華大學出版社，2009.