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第1篇：供應鏈管理前景范文

關鍵詞：采購；供應鏈管理；采購模式

隨著市場競爭的日益激烈以及大量國外企業的涌入，我國企業的競爭環境日益嚴峻，供應鏈管理成為企業間合作的新模式。供應鏈管理的思想倡導企業內部尤其企業之間保持親密配合和協作，建立持續長久的合作伙伴關系，強強聯合，優勢互補，提業鏈的整體競爭力，擴大競爭優勢。

在供應鏈管理思想的引導下，企業的一切經營活動都將面臨全新的挑戰，為了供應鏈的整體利益和配合供應鏈其他企業的運作，企業的經營活動都將產生巨大的變化和調整。

采購活動是企業生產經營活動的重要組成部分之一，采購活動也是企業間合作的橋梁，采購活動的順利與否在一定程度上決定著供應鏈的成敗。為了迎合供應鏈管理的要求，勢必對企業傳統的采購活動進行大刀闊斧的改革，為企業間供應鏈的構建和集成創造良好的平臺。

首先，采購組織方面。

傳統的企業采購組織層級鮮明，機構臃腫，尤其是大型生產或者銷售企業，一般采取的是職能部門化，產品部門化等采購組織模式，這些采購組織模式反應遲緩，辦事效率低下，直接制約著企業的生產效率。在企業內部采購部門與其他部門的配合和協作關系較差，往往采購活動與生產活動脫節，不能有效快速的配合其他經營活動的工作，采購需求企業跟物料供應企業的合作更是如此。

因此，供應鏈管理環境下企業的采購活動要想跟上供應鏈發展的步伐，迎合競爭的需求，必須首先從企業采購組織方面進行調整，精簡采購組織，采用矩陣式、虛擬式等扁平的的企業采購組織形式，加快采購組織的市場反應速度，提高企業采購組織的運作效率，緊跟市場變化，快速、高效的為供應鏈服務。

其次，采購人員方面。

采購活動對于采購人員的要求較為苛刻，在人員的能力、素質、性格等方面要求要嚴格。采購人員要在控制企業采購成本的基礎上，提高采購質量和采購效率，同時還要維護客戶關系。

傳統管理活動中，由于采購工作的特殊性，采購工作都由公司高層管理人員的親信或朋友來擔任，任人唯親的現象較為普遍。這些采購人員不具備采購專業知識，更不具備專業素質，嚴重制約了供應鏈的構建。

供應鏈管理環境下要求企業采購人員必須重新選拔，嚴格培訓。要求企業的采購人員在掌握采購基本知識的基礎上，培養采購人員的專業素質，培養采購人員的大局觀。

再次，采購理念方面。

傳統的企業采購活動交易性質非常明顯，采購活動的工作重心在日常談判上，采購的標準主要集中在采購價格和運送方式、時間上。這在一定程度上可以降低企業的采購成本，但是往往這種裸的交易關系會影響供需雙方的下一步合作，基本都是一錘子買賣，重復采購較少。下次采購需要重新搜集資料，重新選擇供應商和再一輪的談判，在采購時間和精力上浪費嚴重。或者雖然再次合作了但是在材料質量方面不容樂觀。

供應鏈管理要求企業間合作和配合要像一個企業一樣親密無間，這就要求企業的采購理念必須進行轉變，由你死我活的想法設法的協調價格的價格占主導地位的采購理念，轉為更為全面的采購衡量標準，建立包括采購計劃完成及時率、物料質量、采購成本、采購周期、供應準確率、庫存周轉率、地理位置等指標體系來全面評估和選擇供應源。

最后，客戶關系方面。

如上文所述，傳統的采購活動為了降低采購成本提高企業效益，往往就物料價格方面雙方爭的面紅耳赤，這直接將物料供應方推到了對立的位置，雙方即使達成了交易協議，往往關系卻不和諧，這嚴重制約了供應鏈的集成。

因此，要求企業采購活動應該重新定位與供應商及下游合作企業的關系，站在供應鏈的角度，從全局出發，著眼于未來，利用發展的眼光保持企業與上下游企業的關系，供應鏈視角下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，這才有利于供應鏈的良性發展。

尤其集中采購、全球采購等現代采購模式，一方面促使供應商向專業化的方向發展；另一方面使生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。要加強對供應商的選擇與評估，建立并協調與供應商戰略合作關系，擬定產品共同開發計劃，將采購作業與供應商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業務等。

供應鏈管理思想的提出對企業的生產經營活動，尤其企業采購活動提出了全新的挑戰和難題，面對日益激烈的市場競爭，企業傳統的采購活動何去何從將成為企業是否能夠健康經營下去的關鍵，同時企業傳統采購活動的調整也成為制約供應鏈構建和集成的關鍵因素。本文從采購組織、采購人員、采購理念以及客戶關系四個方面，為傳統的采購活動的調整指明方向，期待企業傳統的采購活動可以有效地改善，保障供應鏈的構建和健康良性發展。（作者單位：長春大學旅游學院經濟管理分院物流管理教研室）

參考資料：

第2篇：供應鏈管理前景范文

[關鍵詞]供應鏈 CRM系統 CRM應用 客戶關系管理

一、引言

CRM即客戶關系管理，最早由美國的Gartner Group于1977年提出。CRM源于“以客戶為中心”的管理思想，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，目的在于建立一個企業與客戶之間的信息交流互動管理系統，使企業在客戶服務、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協調的全新的關系實體，為企業帶來長久的競爭優勢。它一方面通過提供更快捷迅速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶，另一方面通過對業務流程的全面管理減低企業的成本。CRM既是一個概念，也是一套管理軟件和技術，一種企業的宏觀流程，一種企業經營戰略，更是一種企業文化。利用CRM軟件及配套系統，企業能搜集、追蹤和分析每一個客戶的信息，充分了解他們的需求，滿足其個性化需要，提高客戶的忠誠度和保有率。同時，還能觀察和分析客戶行為及其對企業收益的影響，使企業與客戶的關系及企業盈利都得到最優化。

CRM作為一種管理現象早就存在，但作為一種成熟的管理思想和管理技術，則是這幾年才興起的，并且發展迅速。在國外，CRM已經在銀行、電信、航空、證券、保險、電子等行業得以廣泛應用。1999年全球CRM市場收益約為76億美元，2000年超過120億美元。據市場分析專家預測，到2004年全球CRM市場收益將達到670億美元。如果說ERP軟件幫助企業優化了內部的管理流程（如財務、制造、庫存、物流、人力資源等）和其他內部資源，那么CRM的出現則使企業外部的客戶資源得以合理利用，從而成為企業騰飛的推動力。

二、供應鏈環境下的CRM

所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。

供應鏈是一個跨越多廠家、多部門的網絡化組織，把各個參與供應鏈的企業有效地組織起來，優化整個供應鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品最快地滿足用戶需求，以達到快速響應市場和用戶需求的目的，這是供應鏈企業計劃的最根本的目的和要求。

供應鏈管理的目的，是使供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環節都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節送到消費者手中。這不僅可以降低供應鏈總成本，減少供應鏈上的庫存水平，而且使社會資源到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效鏈接以及物流、信息流、資金流的合理流動。

而供應鏈環境下的客戶關系管理CRM（Customer Relationship Management）是IT業、營銷業內的一個較新的概念，概念出現在90年代初期，最早的CRM產品則誕生在90年代末期。目前，國內國外均處于產品研究和開發階段，隨著數據倉庫和數據挖掘技術的進步，CRM正在走向實際應用。CRM的目標是通過管理與客戶間的互動,提高客戶價值、客戶滿意度、客戶忠誠度，并發現市場和銷售渠道，發現新的客戶，提高客戶利潤貢獻率，最終實現企業的社會效益和經濟效益的提高。

三、CRM成功實施的條件

在經濟日益全球化的條件下，中國企業要實現信息化、電子化，參與國際市場的激烈競爭，就必須堅持以“客戶為中心”的經營理念，實施CRM。因此，在具體實施過程中，尚需調動各方面的積極因素，創造條件，才能真正將科學的管理理念貫徹到實踐中去。

1.高層領導的支持。為CRM設定明確目標；向CRM項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其他資源；確保企業從領導到基層員工，從研發到銷售，都認識到CRM的價值，并且身體力行，扎扎實實的配合實施。負責成立CRM項目小組，并制定CRM行動計劃。

2.組織良好的團隊。實施CRM的隊伍應具有以下幾個方面的較強的能力：對業務流程重組的能力；對系統的客戶需求狀況的分析能力；對技術有一定的掌握，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持數據同步化策略等；改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。

3.加強員工培訓。只有讓每一位員工都理解了企業新的理念，才能使經營組織產生最大效益。培訓是讓企業員工避免理念沖突，迅速在新經營組織中產生效益的有效途徑。培訓工作應主要集中在：理念講解、新組織的運作方式、客戶溝通技巧等方面。如果企業內部沒有可以利用的資源，應向專業的培訓機構尋求支持與幫助。

4.選擇合適的軟硬件。應用CRM系統的目的是支持和推動優化過的銷售、營銷和客戶服務流程，這意味著軟件的選擇應建立在公司現有的在IT技術和業務要求的基礎之上。復雜的軟件包含了一系列可以選擇的模塊，來管理與客戶的互動活動，基本上要提供下列功能：聯系人和客戶管理；銷售管理；電話營銷和電話銷售；客戶服務；商業智能；潛在客戶管理；電子商務；技術因素；應用程序快速開發工具；支持多種SQL數據庫；各平臺間的數據同步化；用戶和數據安全措施；網絡技術。

5.選擇合適的軟件供應商。在與軟件商打交道時要注意他們的言行，看他們是否顯得很自信、很內行；是否能夠準確回答你的問題；你是否對他們的態度很滿意。最終要達到這樣一個結果，那就是項目小組和IT部門的人對所選擇的解決方案有充分的信心。

四、結語

CRM作為一種全新的經營管理理念，是感情消費時代的產物，它的出現能極大地改造和提升企業文化：以客戶利益為中心，著力打造客戶導向型組織，有效地提升客戶的忠誠度和企業價值。西方企業的實踐證明，特別是在與客戶交流頻繁、客戶支持需求高的行業，如銀行、保險、房地產、電信、家電、民航、運輸、證券、醫療保健等，采用了CRM后都獲得了持續的、顯著的回報。毋容質疑，我國企業只要勇于創新，深入研究和開發具有中國特色、符合自身條件的客戶關系管理系統，定會取得成功。

參考文獻：

［1］尹濤，張維．CRM――中國電信企業騰飛的翅膀．北京郵電大學電子商務中心，2003，12（4）.

［2］易聞．CRM――網絡時代的客戶關系管理．計算機世界，2001－04－17．

［3］田同生．CRM中的管理理念．電子商務技術．2001－02－27．

第3篇：供應鏈管理前景范文

【關鍵詞】供應鏈 交通運營 物資采購

在多元化的市場環境下，關于軌道交通運營物資采購，是企業生產經營活動的重要環節。基于現代企業的經營模式，采購已成為生產、營銷等活動的前提，企業經營的后續工作，需要依托于有效的物資采購。對于采購成本控制的過程中，形成系統的多元化管理模式，是供應鏈軌道下交通運營物資采購戰略性管理的重要舉措。

一、供應鏈下的物資采購

關于供應鏈管理，是現代企業生產經營的重要管理機制，其僅限于企業內部管理，旨在實現采購資源的優化管理，尤其是對于原材料的采購管理，直接關系著生產、營銷等活動的開展。在多元化的社會環境下，企業的外部環境中，關于供應鏈中的供應者和營銷者等，都是企業物資采購管理的重要元素。在供應鏈中，建立起良性的合作關系，以形成戰略合作的狀態，強化供應鏈中各環節的管理。同時，在開放的網絡環境下，物資采購逐漸走上網絡化，基于企業的供應鏈需求，形成內外結合的網鏈式物資采購管理。

在供應鏈管理理念逐漸成熟的背景下，關于企業采購管理的地位，也逐漸彰顯出來，尤其是基于企業采購理念與實踐的深化，物資采購管理活動，不再是單一的交易過程，而更多地是企業生產經營的重要形式。基于供應鏈的戰略計劃，在模式上延伸了企業的管理機制，這對于發展多元化的企業物流模式，起到實質性作用。同時，構建完善的供應鏈管理體系，是全面鋪展采購管理的基礎，關于采購管理體系、供應商管理、伙伴關系管理等，都是優化管理體制，實現良性管理機制的重要內容。并且，信息流是發展現代化供應鏈機制的基礎，構建信息化的管理機制是適應多元化市場經濟的重要手段。

二、關于軌道交通運營物資采購對象分析

在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。

（一）關于車連運行系統

車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物資采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。

（二）關于客服系統

企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。

（三）關于采購保障體系

保障體系是運營物資采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。

三、軌道交通運營采購中存在的問題

（1）采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，以至于國外的供應商，在服務和資金流上缺乏吸引，進而采購鏈的全面開展，需要基于較高的成本輸出。

（2）采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在物流招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。

（3）采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。關于采購是企業生產經營管理的重要內容。企業在運營采購管理中，軌道交通的三大體系相對復雜，以至于企業內部的決策，在執行方面，缺乏有效的力度，造成運營采購的傳遞效率降低。同時，整個采購理念還不成熟，采購環節相對脫節，以至于運營采購物流質量讓人堪憂。并且，在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物資采購體系的構建。

四、幾點優化舉措

（一）采購理念的更新

我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，在優化管理之中，要做好理念的更新工作，以強化三大體系的構建工作。供應鏈管理理念的更新是更新工作的重點，在管理機制和內容上，進行優化處理，以突出系統的連貫性。并且，軌道交通運營物資體系，在于采購成本的控制，于是關于全壽命周期成本控制，是針對產品研發、生產、運行等活動的成本，進行系統的成本管理。

（二）構建多元化的供應網絡

基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。同時，強化供應網絡的戰略合作，減少構建成本的輸出，而且成本管理的風險可以進行肢解，以避免過大的成本風險出現。

（三）健全供應商數據庫

在整個軌道交通物流供應鏈中，供應商處于流動狀態，對其相關數據庫的健全，是完善供應商管理的重要手段。在軌道運營項目的建設期，有意識地對于供應商的各領域數據謹慎收集和積累，便于供應商的全面管理。同時，在軌道交通的運營期間，強化數據的收集工作，以完善數據庫，做到管理工作的全面性。

第4篇：供應鏈管理前景范文

關鍵詞：物流管理；供應鏈管理；管理系統

20世紀80年代，隨著物流企業的不斷發展，企業間相互合作不斷整合與融合，在這樣的背景下供應鏈管理應運而生。在此能夠正確認識并率先提出供應鏈管理的企業都是具有豐富的先進管理經驗和世界頂尖水平的企業。

一、供應鏈管理與物流管理的基本概念

（一）物流管理的基本概念

物流管理具有狹義與廣義的區別。我們所常見的物流管理所指的就是對物資的運輸、派送等等一些簡單的活動，實現了企業與用戶之戀的聯系。但是較為廣義的物流管理所指的是在生產的過程中原材料的轉化，我們所了解到的廣義的物流管理往往都被人們認為就是供應鏈管理。這樣我們也就不難看出物流管理與供應鏈管理存在著一定的相似性。可以說供應鏈管理建立在物流管理的基礎上，反之，供應鏈管理能夠對物流管理有著集成的重要意義與重要作用。所以說物流管理與供應鏈管理有著一定的聯系。

（二）供應鏈管理的基本概念

供應鏈管理都是圍繞著企業的領導核心所開展的。能夠及時地對企業的信息流通與資金流通等等有效地進行控制。從最初的原材料的采購一直到產品的生產，能夠讓生產者一直到消費者形成一個鏈條。對于供應鏈管理的定義始終說法不一，但是一般來說都具有下面一些特點。首先，從范圍上來說，供應鏈能夠把所有對產品產生影響的各個方面的因素都納入到考慮的范圍中，供應鏈上的每一個企業都能夠相互合作從而能夠達到同步生產的聯系。第二，供應鏈不僅僅是一條鏈接，而且還是一條具有增值意義的鏈接，它能夠讓所有參與到這一過程的參與者都能夠了獲取到利益，物流在供應鏈中增加了產品的價值，讓參與到其中的每一個企業都能夠取得增值的收益。最后，一個企業不僅僅能夠承擔著一條供應鏈上的重要作用，還可能是另一個供應鏈上的另一個角色，一條供應鏈往往都是由多條供應鏈組成的。

二、供應鏈管理下的物流管理

（一）供應鏈管理下物流管理的特征

首先，具有極高的信息化發展程度。供應鏈管理作用下的物流管理大部分的信息都來源于十分專業的供應商所提供的的，這樣就能夠有助于物流管理的信息化水平的提升。其次，具有更廣泛的涉及面、供應鏈作用下的物流管理所能夠涉及的供應鏈的結構能夠對物流企業的供應商的選擇以及生產與配送等等都產生影響，這些都已經超越了物流所應該服務的業務范圍。第三，對員工的有著很高的素質要求。由于供應鏈管理下的物流管理是提供的技術服務的咨詢公司，所以員工不僅僅需要具有更加豐富的現代化管理技術以及更加豐富的知識，還需要能夠對多變的市場環境有著超前的風險預見能力和對市場風險的及時應變能力。

（二）供應鏈管理對物流管理的重要作用

第一，通過提高服務質量帶來更高的效益。傳統的物流管理解決方案往往都更重視都運輸成本和存儲成本的最小化，然而在供應鏈下的物流管理則更加注重的是如何提高對客戶的服務質量與服務水平，這樣會提高企業整體經濟效益。第二，通過對過程的優化提高企業的運作效率。為了能夠更好地彌補傳統的企業的運作方面的缺點，供應鏈下的物流管理則更加強調對過程的優化，能夠最有效地減少供應鏈上的不穩定因素，不僅僅能夠更好地提高物流企業的服務質量與工作效率。還可以為物流企業提供一些具有現實意義的策劃方案，能夠通過電子商務實現這一目標，從而能夠讓物流企業在管理的過程中得到提升。第三，降低企業的生產成本，實現了對資源的高效率利用。往往物流企業很難實現對供應鏈的整合與融合，供應鏈管理則能夠實現對物流管理的有效供應商加以集結，能夠給客戶提供更好的服務質量，滿足客戶的需求。從而能夠提供給客戶更為合理的物流方案，讓所有的物流信息能夠及時地更新，實現了對社會資源的共享與重復利用。

（三）供應鏈管理下物流管理的功能

第一，對庫存的管理。通過供應鏈的管理能夠實現對庫存管理的訂貨時間與運輸時間的縮減，從而能夠加快對庫存的周轉速度，能夠更加有效地減少與徹底的展出缺貨事件發生的可能性，從而能夠更加有利于整個供應鏈的企業之間的相互協調發展與企業的運作。第二，對訂單的管理，訂購的過程正是供應商向生產商發出訂單的一個十分重要的過程，在這一過程中主要包括供應商的管理以及對訂購合同和企業的訂單管理，通過供應鏈管理模式能夠讓企業根據青島數據進行網絡補充計劃的制定。

通過對供應鏈的管理，企業能夠自主的制定一些相關的銷售計劃，通過合同簽署與其他的公司與企業簽訂一些長期的合作關系，相互能夠達成共識。通過對檢查訂購的數量以及訂購送達的供應商對接收的貨物進行支付。第三，對倉庫的管理。倉庫的管理不僅僅是對倉庫簡單的貨物的驗收與運輸以及貨物的出庫檢查監督工作，還包括一些代辦銷售以及委托運輸以及庫存控制的管理業務。

總之，供應鏈管理是物流管理重要的組成部分，供應鏈管理起源于物流管理同時供應鏈管理更能夠提高物流管理的效率，最終在供應鏈管理下的物流管理能夠更好地為客戶提供更好的優質服務，推動我國經濟的繁榮與發展。

作者:智艷芝 單位:江西外語外貿職業學院

參考文獻：

第5篇：供應鏈管理前景范文

有關供應鏈及其最優化運作的方式已經被人們談論了很多年。通俗點說,“供應鏈”描述的是產品生產和流通過程中上下游成員的連接組成的網絡結構。具體包括貨品、服務、信息等從原材料階段向加工、運輸、消費和處理的全過程,每一個階段都是一個環節,所有的環節就構成了總的供應“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應鏈中,信息流卻是多元方向的。

近些年來,一些機構和公司對供應鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業的視角,專注于物料的內部協調研究;第二種是站在管理學的角度的,提出了“供應鏈管理”的概念,強調在控制一定的風險條件下,達到每個環節的最優化配置。然而,關于未來的供應鏈發展方向的爭辯,并未偏執于這些局限觀點的任何一方。

隨商業模式變化而演化

當今的供應鏈面臨著很多挑戰。庫存單位持續增長,制造業和配送業的界限難以厘清,現實商業活動中,垂直化行業正逐步走向非垂直化發展等等,這些因素,共同促成了供應鏈現狀的幾大巨變:我們開始注重企業的渠道構建、關系管理、顧客滿意度、信息技術創新和全球經濟格局,也開始轉變對商業競爭模式的看法,這不再是單純的“企業VS企業”,而是上升到“供應鏈VS供應鏈”的戰略高度。

在供應鏈的競爭上要取得優勢,企業必須建立獨到的策略,不僅先要對當今供應鏈最佳探索做出總結,還要為其他人未來獲得這些最優質的服務提供橋梁。為了達到供應鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規化經營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學會相互協作的雙贏理念;五是了解供應鏈的集成;六是提升周轉速度。

突破傳統物流的界限

過去的物流強調貨物的內部流通,即原材料從生產到成品物資調運的過程。換句話說,在企業內部產品生產和流通過程中,物流的環節起始于產品制造,終止于轉運完成。無論是供應者或是顧客哪個環節出現了差錯,都會對供應鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網絡很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。

懂得方法永遠比盲目的執行過程要好。因此,很多企業也指望能找到途徑,以應對供應鏈的挑戰。當一項技術或者方法失敗,從而導致行業不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項到那一項,人們經過嘗試-再嘗試-然后放棄,設計-重新設計-再重新設計,最后放棄設計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術,直到終于見證該技術產生爆發性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網絡管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網絡整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅動性需求網絡”、“供應鏈合作”、“供應鏈整合”和“需求/供應鏈管理”。

但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環環相扣。而需求變化管理看似只注重在供應鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應鏈是同一個觀念,它涉及了整條供應鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優化,而不是迎合持續增長的需要。

供應鏈合作是供應鏈整體設計的組成部分,企業協作發展當然要比單打獨斗要好。在調控供應鏈的過程中,允許相扣的環節有微小的差錯,這雖然會影響供應鏈的速度和效率,但是供應鏈合作并不意味著供應鏈的整合,整合仍然是以每個環節最優化為基準的。

供應鏈整合被認為是革新技術,整合知識,化解商業風險、協調貨物周轉周期生產計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應用什么武器來應對當今供應鏈管理挑戰。

需求供應鏈管理和價值供應鏈管理相像,這是傳統供應鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執行、物資需求計劃和過程監控)和傳統需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產)等的結合。供應鏈管理的概念就是需求供應鏈和供給供應鏈在物流學上的融合,這個過程需要不斷的被細化,才能取到最優化效果。

上述談論的所有方法都有一個共同特征:就是有相對的界限。

供應鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應鏈模式應該是相互合作的,不僅環節相扣,在總供應鏈條也要相連和協調。所有企業都會問這樣的問題,“我們如何才能提高顧客滿意度?是通過增值我們的業務,還是提升我們的專業能力。”

供應鏈在當下的挑戰

綜合上述對“商業模式是如何變更的”進行的討論,我們得知,當今的企業供應鏈發展正面臨著一個嚴峻的考驗。要應對這些挑戰,我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。

渠道構建和關系管理。在今天的商業環境,渠道建設變得逐步模糊化,而客戶關系管理則變得流暢化。客戶關系管理過程提供了如何發展和維護與客戶關系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認關鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業計劃的一部分。目的是根據客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務來提升顧客的忠誠度。

信息管理系統構建被譽為供應鏈網絡各個主體企業相互連接的“脈絡”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應鏈發展有了最新趨勢,供應商要通過一定的認證程序,這為終端產品提供了額外的價值,也進一步加強了供應鏈建設。

顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應鏈聚焦在定制化服務,顧客選擇,顧客控制,顧客關系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現在會對制造商生產的東西表達出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。

信息技術系統的構建。信息技術的發展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發達,企業的內聯網、外聯網、視像會議、流媒體和網絡廣播也還沒發芽。互聯網以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊。互聯網已經進化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進程,也提升了人們對提供高品質服務重要性的認識。

除了互聯網,自動化認證,信息傳播技術和商業軟件業也逐步被標準化。系統整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進行數據的交換。同時,中間商也想方設法的通過使用企業集成系統EAI和互聯網應用把不同的項目和系統組合在一起。

全球經濟一體化。商業的發展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經濟一體化的發展極大減少了各國商業的隔閡。曾經激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿易協議來共同謀取和諧發展。

技術扮演著重要的角色,互聯網讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當使用互聯網來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。

供應鏈之間的競爭。當今商業之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應鏈一定要整合成獨立的整體運來為終端客戶服務。如果不能做到這樣,那么供應鏈的環節之間就會漸漸脫鉤。

當今,供應鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規模性,以做好隨著商業脈搏變化的準備。供應鏈的領導者一定會問,“我們怎么能利用供應鏈的優勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務?”問題的答案在于供應鏈管理,這是企業供應鏈事業卓有成效發展的根基所在。

供應鏈管理的短板

展望供應鏈的發展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細研究供應鏈管理是對促進企業發展的積極因素。換而言之,供應鏈管理在供應鏈事業的發展上有重要的一席之地,有利于開啟供應鏈卓越發展的路途。

對于供應鏈管理,一個受到普遍認同的定義是:“在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。”如今,供應鏈管理的運作已逐步由管理產品的生產、轉運、配送到成本鏈條的管理體系上來。

很多年以來,供應鏈管理都被看成是解決客戶服務、溝通和關系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實顯微的。最近有文章對供應鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業顧問和重新配置物流供應鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫。”

導致失敗的原因并非這些企業忽視了供應鏈的作用,相反,傳統的物流管理只是用來滿足顧客業務增長和盈利的需求,只是高效供應鏈管理的一個部分。供應鏈管理強調(供應商、生產廠家、分銷商、零售商等)在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化,這對于構建整個供應鏈來說十分重要。

要探源供應鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:

供給――即為了達到一定的生產量而提供的限量供應。

鏈條――即由單獨的,不連續的節點組成的聯結。

管理――表明一種在靜態環境中對作業主體采取控制和舉措的規范行動。

供應鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應急生產”并不能把工作做好,因為這更多的是控制著產品供應者,而不是最終端的顧客。把供應鏈看成是獨立的環節也是錯誤的,以求醫的例子來說,這就好比醫生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發現病灶在何方。

追求庫存最大化是不可能達到預期的效果的,在供應鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產、庫存規劃、交通、顧客滿意度調查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設備相關,而是和其他因素聯系在一起。一個健康有序流動的供應鏈需要有更多的包容性。供應鏈管理通常也不包含運輸成本,聯結成本,顧客滿意度,質量問題和制造成本。

第6篇：供應鏈管理前景范文

針對近年來不少服裝企業普遍面臨的成本增加、利潤減少、缺乏增長力等問題，百勝軟件公司也開始嘗試在信息系統應用中引入供應鏈管理理念，并于2008年7月正式了“RFID FOR BSERP'’的快速供應鏈解決方案。

記者：現階段，服裝行業對信息系統的應用包括哪些方面?

黃飛：服裝企業的信息化絕不是單純的軟件應用問題，還涉及到企業管理架構的調整、業務流程的重組等方面。先進的信息化管理系統提供的是一個整體企業運作模塊，它蘊涵先進的經營理念、科學的管理流程和敏捷的IT技術，將引導企業進入標準化的管理運作模式。

服裝行業對于信息系統的應用主要分為三種類型：一是供應鏈管理系統平臺，支持整個供應鏈上下游管理；二是分銷/零售系統平臺，支持進銷存管理；三是服裝企業ERP系統平臺，全面管理企業的計劃、生產、物料、庫存和財務等方面的業務。

對服裝企業來說，不同的經營范圍和定位決定了其對信息化的需求不同，信息化建設的重心也不同。比如，對于品牌商而言，信息化的需求重點在于市場分析，對產品策劃的支持，以及從供應商到渠道商的整個供應鏈上下游的管理，因此信息化建設應用以供應鏈管理系統為核心；對于分銷商或零售商而言，信息化的重點在于銷售分析和商品庫存控制，其信息化建設應用以分銷/零售系統為核心；對于生產商而言，信息化建設的重點在于采購物控和生產計劃管理，其信息化建設應用以企業資源計劃(ERP)系統為核心。

記者：具體到不同類型的服裝企業對信息系統的應用需求有哪些差異?

黃飛：不同定位的服裝企業對信息化的需求差異很大，并且這種定位分類很復雜，界限模糊。單就正裝而言，男裝和女裝的特點就有明顯的區別，同時，正裝和休閑裝也有交叉，如商務休閑等。所以，企業對信息化表現出的需求是千差萬別的，在此只能進行較籠統的分析。

從市場擴展方面來看，運動休閑類企業的利潤來源集中在二線、三線城市，門店的數量一般較多，要求信息化系統具備強大的數據存儲、遠程管理和分析能力。

從營銷方面來看，運動休閑類服裝的款式變化速度很快，要求對市場信息做出更快、更準確的反應。其中，產品周期更短的時尚女裝類產品表現的尤為明顯。

從數據分析方面來看，由于產品周期不同。男裝正裝類企業對往年數據分析較少，而運動休閑類或者時尚女裝企業需要對流行趨勢進行更準確的把握，這決定了他們對數據存儲、分析等有明顯的需求。

記者：對服裝企業而言，供應鏈管理信息系統的應用具有怎樣的價值?

黃飛：信息系統從很多方面解決了服裝企業供應鏈管理中從上游到下游的連接，具體表現在以下幾個方面：

第一，終端信息的及時反饋；

第二，再訂貨周期縮短，改變過去通過電話、傳真和歸納計算的方式；

第三，優化材料庫存的控制，并降低庫存成本和倉庫管理成本；

第四，生產設計方案和產品生產得到統一管理。以往由于通過人工手段對不同的版本進行控制，如果版本發生改變，而采購人員不知道，就容易造成一些浪費；

第五，基于信息系統的強大的財務管理。以往財務核算成本是非常困難的事情，現在通過系統中生產任務的執行，就可以得到準確的生產成本，同時現金流也能得到很好的控制。

記者：服裝企業怎樣實現信息系統與供應鏈管理的完美匹配?需要關注哪些問題?

黃飛：要幫助服裝企業建設供應鏈管理信息系統，并且實現信息系統與供應鏈管理的完美匹配，首先要了解其供應鏈設計。據調查，很多服裝企業都是以設定下游為供應鏈起點的，“為顧客實現的是什么?顧客對服裝企業的滿意度怎樣?”這是很多服裝企業的最終原則，所以，很多企業首先從店鋪管理開始。

另外。對上游供應鏈的建設，對于服裝企業而言是最困難的。所謂上游的供應鏈建設，是指從采購、設計到生產整個環節的建設。眾所周知，國內服裝行業的進入門檻較低，因此有相當部分的服裝企業管理水平有限，從業人員的管理能力和理念比較落后。事實上，其上游供應商也同樣存在這樣的問題。就整個服裝行業的發展現狀而言，管理能力應該說處于中低檔水平。但是，服裝企業面臨的市場是千變萬化的。這樣的特點決定了服裝企業在實施供應鏈管理信息化過程中必須要對采購、設計、生產、終端銷售等整個鏈條進行重新審視，然儲管理是一項核心工作。

記者：曼哈特為服裝行業提供的系統解決方案包括哪些內容?

郭仁正：針對服裝行業的供應鏈管理特點，曼哈特為這類客戶提供的解決方案主要包括四個系統，客戶可以根據自己的實際需要進行選擇。

一是倉儲管理系統(WMS)。它是倉庫管理最基礎的系統，涉及收貨、鋪貨、存儲等倉儲活動，重點是實現對款式、顏色、尺碼等信息的有效管理，以降低庫存，加快流轉速度。

二是擴展企業管理系統(EEM)。該系統是一個平臺化的產品，提供實時透視度和貿易伙伴協作，以確保貨物通過最佳渠道及時流向客戶。通過供應鏈同步，擴展式企業管理系統為企業創造極大的經濟效益，并且經常帶來立竿見影的效果。無論企業是集中于訂貨過程，還是創建預期出貨通知，或是借助于全球透視度及事件管理系統對庫存進行跟蹤和控制，擴展式企業管理系統均可實現關鍵功能整合，幫助企業實現既定目標。

擴展企業管理系統的應用價值具體體現在以下方面：

1　通過統一解決方案，管理全球協作商務；

2　降低庫存總體搬運成本、運輸成本和人工成本；

3　實時提供全球貨物流透視度；

4　按時交貨率提高10％－20％；

5　訂單履行率提高5％－15％；

6　周期時間縮短2－4天；

7　安全庫存量降低5％－15％；

8　提高配送中心、物流服務商的運作透視度。

三是需求預測系統。需求預測是服裝企業做好供應鏈管理的一項重要工作，對于服裝企業而言，一方面要保證足夠的庫存以防止斷貨，另一方面又要防止過多各貨導致的庫存積壓。要做好需求預測工作，系統的支持很關鍵。借助系統實現準確的庫存需求預測，可以幫助服裝企業促進銷售，最大限度降低流動資金需求，維護客戶滿意度。

四是庫位優化系統。該系統主要是針對一

些季節性明顯的產品，解決揀選效率的問題。因為多數服裝的銷售有較強的季節性，隨著季節變換，庫位優化系統會優先考慮當季產品的出入庫，按照一定的銷售規律，向WMS傳遞揀選時間、內容、數量等信息。

記者：請您結合實際參與過的項目，介紹曼哈特系統解決方案在服裝行業的具體應用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一個訂單就是來自服裝行業，目前在全球服裝行業的WMS項目中，曼哈特占有50％－75％的市場份額，客戶包括高級時裝、商務休閑、戶外、內衣、運動等眾多不同類型的服裝品牌。在中國市場，曼哈特2006年以來先后與達芙妮、某大型休閑服裝零售商、森馬建立了合作。其中，達芙妮在上海的倉庫建設項目于2006年10月啟動，2007年9月正式上線曼哈特的WMS系統。該倉庫面積達到1.5萬平米，SKU數量達2萬個。隨后，達芙妮在重慶、北京、福建、鄭州及沈陽也自主安裝了此系統。2007年11月，某國內大型休閑服裝零售商實施了曼哈特倉儲管理系統及擴展企業管理系統解決方案，用以優化其供應鏈來達到資源優化配置的目標。該項目已于2008年11月正式上線。去年9月，曼哈特與森馬的合作項目正式啟動，該項目也位于上海，面積達到3萬平米，該倉庫安裝了自動立體倉庫、輸送機、電子標簽揀選系統等自動化倉儲設備。預計上線時間為2009年下半年。與其他應用行業相比，為服裝行業設計和

記者：實施供應鏈管理解決方案需要重點關注哪些環節或因素?

郭仁正：單就WMS而言，每一個行業的應用都有其獨特之處，甚至同一行業的不同企業也都不盡相同。以服裝行業為例，不同檔次、不同類型的服裝在季節性、銷售量等方面都有所不同。根據曼哈特以往服務于服裝行業的經驗，我們認為有幾方面內容值得重點關注。首先，服裝產品的生命周期很短，季節性很強，因此WMS要支持不同季節庫位管理的切換；其次，服裝產品的顏色、尺寸、款式管理很特殊，為了加快揀選效率(把零揀變為箱揀)，服裝行業越來越多地開始采用混碼箱操作(供應商來貨時，同一款式顏色會有數種箱。每種箱按照不同的數量比例來包裝不同的尺碼，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S；B型箱是3件XL、4件L、10件M、5件S)，這對WMS是個挑戰。而且，到季度末的時候，門店的補貨可能要不了一整箱25件了，那剩余的混碼箱可能就要進行拆箱、分別上架，然后按照正常的零揀來處理。這個需求的實現具有更高的難度；第三，對于一些需要進行掛裝處理的服裝企業，其供應鏈管理解決方案中還需解決與相關系統和設備的接口問題。

此外，為服裝企業設計和實施供應鏈管理解決方案還需要結合其銷售模式。目前中國服裝企業的銷售模式主要有自營店、加盟店、專柜、B2C四種，而每種銷售模式下的揀貨和配貨方式存在很大差異。

記者：曼哈特如何看待倉儲管理系統在中國服裝行業的應用前景和趨勢?

郭仁正：據了解，中國具備一定規模的服裝企業對財務軟件、CAD設計軟件、ERP系統的應用已經比較普遍，隨著他們對供應鏈管理需求的不斷增加，其對倉儲管理系統的應用前景值得看好。現在的問題在于，雖然服裝企業對倉儲管理系統有明顯需求，有實力的企業也不在少數，但既有實力又有正確認知的企業則是鳳毛麟角。就目前中國市場的倉儲管理系統用戶情況來看，多數還屬于第一代用戶，他們對倉儲管理系統的應用僅限于基礎的進銷存管理，而很少涉及與倉儲相關的所有活動管理。在應用產品方面，服裝企業大多采取自主開發軟件的方式。所以，需要我們進行大量的介紹和說服工作。我相信經過未來3－5年的探索，這些第一代用戶會從中有所領悟，真正了解并選擇適合自己的倉儲管理系統。

第7篇：供應鏈管理前景范文

關鍵詞：ERP 云計算 供應鏈管理 業務流程再造

ERP的基本概念和主要內容

（一）ERP的基本概念

ERP即企業資源計劃（Enterprise Resource Planning），是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層以及員工提供決策運行手段的管理平臺（羅延舉等，2004）。ERP通過對企業資源進行有效計劃和控制，達到優化企業資源，對物流、資金流、信息流實現網絡集成化管理的目的。

ERP由美國的加特納公司在1990年提出，認為ERP是“打破企業的四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游，管理整個供需鏈，實現供需鏈制造”。目前ERP在國內外得到廣泛的研究和應用，主要涵蓋ERP管理思想、ERP軟件、ERP管理系統三個層面。

（二）ERP的主要內容

企業組織的管理活動主要集中在生產管理、營銷管理、人力資源管理、財務管理、物流管理和風險管理六部分，ERP將其物流、資金流、信息流進行全面一體化的系統信息管理，主要集成生產控制管理模塊（主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間控制、制造標準）、財務管理模塊（會計核算、財務管理）和物流管理（分銷管理、庫存管理、采購管理）模塊（周三多等，2010）。

ERP 擴展了MRPⅡ的應用范圍，綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通信等技術，發展成為面向供應鏈的集成體（見圖1）（王東迪，2002）。

成熟度模型下ERP在供應鏈管理（SCM）中的應用

（一）供應鏈管理（SCM）發展現狀概述

供應鏈一詞最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經邁克爾·波特發展為“價值鏈”，最后演變為“供應鏈”（郭立宏，2006）。供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡（馬丁·克里斯多夫，2009）（見圖2）。馬丁·克里斯多夫主張“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。何明珂（2004）認為“盡管供應商關系越來越受到企業重視，企業對供應管理的投入在不斷加大，但是總體上說，中國目前的企業供應管理仍然處于較低水平”。

（二）ERP在供應鏈管理（SCM）中應用現狀及存在問題

1.ERP在供應鏈管理（SCM）中的應用現狀。ERP的核心思想即是供應鏈管理。目前國際著名的ERP軟件商有Oracle（甲骨文）公司、用友公司、德國SAP公司、香港金蝶公司等。ERP軟件商針對中國企業的特點開發了先進的供應鏈管理系統，很多企業諸如海爾、蘇寧等取得了良好的效果，在節約成本、提高決策水平及協作能力方面效果斐然。中國從20世紀80年代初引進制造資源計劃MRPⅡ至今，ERP的推廣和應用并不樂觀，《計算機世界》提到MRP、ERP從誕生到現在已經20多年，實施成功率極低，美國大概40%，中國大概10%。現在還有很多企業不敢采用ERP供應鏈管理系統，而在實施ERP的企業中也是較多地采用財務管理模塊。

2.ERP在供應鏈管理應用中存在的問題。首先，供應鏈管理信息化配套設施落后。在推廣企業信息化的過程中，利用計算機、互聯網、信息技術等手段完成物流全過程的協調、控制和管理，是離不開相關基礎配套設施的。硬件諸如電腦、網絡，軟件諸如EOS（電子自動訂貨系統）、GPS（衛星定位系統）、GIS（地理信息系統），技術諸如BAR CODE（條形碼）、EDI（電子數據交換）在中國很多地區并不完善、普及，制約了供應鏈管理的信息化進程。其次，企業對信息化管理經費投入不足。截至2013年3月底，中國實有企業數量1374.88萬戶，中小企業占到了企業總數的99%，普遍存在信息管理水平低、信息化建設投入不足等問題。在ERP的實施過程中，前期因為ERP軟硬件收費不菲，中期需要軟件維護、咨詢服務，后期軟件進行系統升級，都需要花費高昂的費用。企業外部面臨競爭壓力，內部進行生產運營，資金短缺，即使實施ERP，效果也大打折扣。再次，從業人員信息管理觀念淡薄。企業從業人員對ERP應用認識并不全面。誤區一混淆了“ERP軟件”和“ERP系統”，誤認為只要購買計算機和安裝軟件就萬事大吉；誤區二將ERP看作信息化建設，實施ERP是IT部門的事，缺少管理人員的參與；誤區三認為ERP是靈丹妙藥，可以解決企業的所有管理問題，未明確ERP首先是管理思想，而后才是計算機應用；誤區四不重視基礎數據的采集、錄入、分析和利用，部分人員被動參與甚至IT抵制，對ERP實施需要“三分技術，七分管理，十二分數據”熟視無睹。最后，ERP在供應鏈管理的適用性有待提高。現階段的ERP還不能很好地集成、優化企業的各種資源，全面實現與電子數據交換、客戶關系管理、供應關系管理。軟件開發商方面，存在ERP廠商把國外軟件和中國產品簡單嫁接，僅將軟件的界面和報表漢化，敷衍了事；實施企業方面，一部分企業沒有結合自身情況進行需求分析、正確規劃建設、業務流程重組及實施效果評價；另一部分企業在進行服務商和產品選擇時，盲目追求“大而全”，只買貴的，不買對的。

3.ERP成熟度模型簡介。ERP成熟度階段劃分：根據項目生命周期和COBIT標準，模型分為規劃、實施、交付、運行、更新準備五個階段。本文主要研究規劃階段和實施階段。ERP成熟度各階段級別確定：汪小梅、袁薇（2007）結合SW-CMM和技術-信息卓越度模型，提出了“企業信息化成熟度模型（EIMM）”，將企業信息化水平的成熟度分為初始級、基本級、集成級、戰略級、優化級五個等級。關鍵狀態指標：即要達到某個成熟度等級需要滿足的條件。ERP供應鏈實施主要涉及四類關鍵因素：一是人的因素，包括頂層管理者的支持、項目經理的能力、中層部門經理的支持、項目組的工作能力、員工的素質、員工對信息化（ERP）的認識。二是內部管理與環境的因素，包括基礎數據的完整性、業務流程的規范性、人員與資產的流動性、管理模式、項目資金支持、企業文化、企業所處的發展階段。三是外部環境因素，包括大客戶或競爭者的影響、國家政策的影響。四是技術支持因素，包括軟件供應商的支持、第三方咨詢機構的支持（董得敏，2010）。規劃階段和實施階段各等級對應的關鍵狀態如圖3所示。

基于云計算構建ERP在供應鏈管理中應用的集成體系

ERP作為供應鏈管理的有效手段，其建設的出發點是利用信息化手段，為企業組織的生產運營提供優質的數字化資源和服務（周蕊等，2013）。故此，進行業務流程再造、采用云計算技術、實施績效評價體系是ERP在供應鏈管理應用中的三項重點任務。通過業務流程再造，將BPR與ERP完美結合；通過云計算，對企業內外部資源進行有效協調和整合；通過績效評價，最大地滿足市場需求。

（一）基于業務流程再造，實施ERP供應鏈協同管理應用系統

“業務流程再造（BPR）”是邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮首次提出的，是指針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務、速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。

梅紹祖指出BRP和ERP幾乎是對方取得成功的互為成功的條件。一方面，ERP的先進系統要發揮作用，產生效益，企業必須進行BPR；另一方面，若企業組織從觀念重建、流程重建、組織重建三個層次成功實施BPR，則有效地保證ERP應用成功并達到預期效果。故此，BRP是ERP實施的前提條件，ERP是BPR的保障（李映輝，2006）。面向ERP供應鏈的企業業務流程再造（BPR）實施步驟為：第一，識別現有業務流程；第二，進行企業流程分析；第三，結合ERP的實施設計新的業務流程；第四，制定文化變革計劃；第五，流程再造實施及改進階段。通過ERP+BPR的有機結合，能夠實現系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化和管理改善持續化。

（二）應用云計算技術，實現數據有效存儲、共享和使用

云計算（云服務）的核心思想是將大量用網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池向用戶提供按需服務。提供資源的網絡被稱為“云”。美國的咨詢公司加特納估計，2013年全球的云服務的消費水平將達到1500億美元。

云處理是ERP的技術基礎與延伸，應用在ERP供應鏈管理的數據存儲管理工作中，具體體現在：第一，“云”中的資源在使用者看來是無限擴展的，可以隨時獲取，按需使用，按實際付費，即使一家中小企業也能接受云的價格。第二，“云處理”技術可以減少噪音，在供應鏈內簡化、加快數據交換，企業能從云服務中尋求最大利益。例如云服務商能提供80%全球供應商的數據庫，企業能在更佳的時間，以更便宜的成本和更好的質量進入市場。第三，在“云環境”下的供應鏈管理中，云服務提供了有效、靈活管理供應商的能力，組織優化供應鏈更加容易。第四，云基礎的供應鏈服務還可以增加組織邊界的能見度。能見度體現在兩個方面：一是驗證供應商訂單進度報告的真實性；二是獲得第三層供應鏈的能見度。云服務提供商可以收集有關運輸、庫存、質量保證等點對點的信息，并將之形成數據分析報告（姚晨輝，2011）。

（三）加強ERP供應鏈績效評價體系建設，有效滿足顧客需求

建立供應鏈績效評價系統的目的在于評價供應鏈的運行效果、評價各成員的貢獻以及激勵員工。驗證供應鏈是否有效的依據在于最終客戶的滿意水平。Christine Harland（1995）提出：不同節點的企業對用戶的需求以及各自的工作業績的評價是不同的，下游企業更加注重顧客導向，顧客對交貨期最為關心，逆供應鏈而上，顧客不滿增加。“你評價什么，就會得到什么”，建立指標體系應遵循以下原則（郭立宏，2006）：突出重點，對關鍵績效指標進行重點分析；采用能反映整個供應鏈業務流程的績效指標體系；評價指標能反映整個供應鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點企業的運營情況；盡可能采用實時分析和評價方法，要把績效量度的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去；戰略層面上使用關鍵績效指標，戰術及操作層面使用具體績效指標為宜。

參考文獻

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第8篇：供應鏈管理前景范文

關鍵詞：供電企業；物資供應；供應鏈管理 整合對策

1 供應鏈管理與供電企業物資供應管理的關系

1．1 供應鏈管理基本邏輯

供應鏈管理是對供應鏈中的物流、信息流和資金流及貿易伙伴進行組織、計劃、控制、協調的一體化管理過程[1]。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮供應鏈的整體力量，達到供應鏈企業群體獲利的目的。供應鏈管理的實質是將物流和企業的全部活動作為一個統一的過程來管理。從局部最優走向系統最優，從供求管理轉變為伙伴關系，從信息傳遞到信息共享，這就是供應鏈管理的基本邏輯。從博弈的角度看，供應鏈管理策略是供應鏈各參與方利益博弈的結果，和諧的供應鏈是一種納什均衡狀態。從供電企業的角度看，納什均衡狀態就是供電企業與供應商形成了戰略合作伙伴關系。

1．2 供電企業供應鏈管理的的發展態勢

目前從供電企業的改革形勢來看，以廠網分開，競價上網為特點的電力改革正在進行，而以這一改革為特點的電力市場已經初步形成，并在逐步完善[2]。供電企業之間競爭的加劇，為降低成本、保證系統設備質量，提高供電可靠性，從而提升客戶服務水平，必須實行供電企業供應鏈一體化管理

。如南方電網從今年開始，推行全網主要設備集中招標采購的物資一體化管理，把90%的電力物資由網公司統一采購。這就需要對供應鏈進行整合與完善。

根據我國目前供電企業供應鏈的不足，其發展方向應是：①構建供應鏈企業間的信任機制，逐步提高供應鏈的協同性，包括采購協同、庫存協同、生產過程協同、質量控制協同、財務管理協同以及成本核算與控制協同，使整條供應鏈獲得更大的效益。②與供應鏈中重要的供應商建立電子數據交換系統(EDI)，建立信息共享機制。③物流配送須引入國外先進理念，提升物流管理的效率和效益。④改造供電企業供應鏈業務流程，實現采購及項目管理的自動化，并構建供應鏈考核機制。⑤建立健全先進信息系統，使用高水平供應鏈管理軟件。

1．3 供電企業供應鏈管理與物資供應管理的關系

在跨越供電企業邊界的整個供應鏈管理中，最主要的流動是物流、信息流和資金流。物流主要考慮如何使其在必要的時候，流動到必要的地點；如何使這種流動所需的成本更低，如何使流動過程中可能出現的偏差更小，一旦出現偏差怎樣盡快地加以糾正等問題。物資供應管理是供電企業根據生產需要向供應商購買各種原材料或零部件的管理過程，它是供應鏈中物流管理的重要環節，物資供應管理的目的之一是對電力物資及時控制，而及時控制必須依賴于及時、可靠的相關信息。物流與信息流二者是相互作用，互不可分的。與電力物資從最初供應商流向最終消費者不同，市場信息主要是沿相反方向流動的。為了確定什么時候何種物資流到下一環節，其驅動信息來自下一環節。供應鏈上的每一企業，不僅需要知道它下游用戶的需求，也需要知道它上游供應商的供應能力。因此供應鏈管理是搞好物資供應管理的基礎。

2 我國供電企業物資供應現狀分析

2．1 虛擬的“零”庫存管理模式

我國供電企業為提升資金的利用率，降低庫存量和運輸成本，采用虛擬的“零”庫存管理模式。即供應商根據訂單要求自行組織物流資源將所需物資配送至目的地，按照實踐消耗量進行財務核算，產生資金流，其生成庫存的所有權歸供應商，決策權和管理權歸供電企業。這種操作模式供電企業即使占用大量庫存，仍被算作供應商持有，直至實際消耗后才計人供電企業，供電企業似乎達到了“零”庫存。這種模式弊端明顯：①庫存成本并沒有因“零庫存”而減少，只是庫存壓力轉嫁到上游供應商，然后又通過價格反饋至供電企業；②合作伙伴因資金嚴重積壓造成關系緊張；③物流管理成本因庫存分散存儲而上升；④各供電企業與其供應商之間各成體系，運輸系統兼容性差、資源互補能力差。

2．2 物資供應協同性差

供電企業物資供應協同性差主要表現在：①缺乏高效率的信息傳遞平臺。由于大多數供電企業與各供應商之間沒有構建完善的信息平臺，企業間信息協同程度很低，其業務流程和信息傳遞方式遠遠不能適應信息化時代的要求，各企業之間形成信息孤島，使得整個供電企業供應鏈條無法對瞬息萬變的市場需求作出快速響應。市場需求的不確定性增加和預測的準確度降低，造成庫存積壓，增加庫存成本，同時因供貨不及時而降低物資需求方的滿意度。另外，由于信息化建設參差不齊也給供電企業供應鏈物資供應構建高效率的信息傳遞平臺增添了難度。我國供電企業內部的物資周轉基本實現信息化，但整個行業的信息化還處于基礎階段，一方面因為信息化建設投資巨大，導致供應商信息化程度參差不齊；另一方面由于缺乏行業標準，不同企業的實際信息管理方式差異大。②各成員企業之間缺乏信賴。由于供電企業鏈條各參與成員都是具有不同經濟利益的實體，相互存在著利益上的沖突，這種利益沖突常常會導致各成員間對抗行為的產生。而且，他們習慣于以自己的文化、組織、戰略目標來理解和看待彼此間的合作關系，從而容易對對方企業的行為不理解或者不信任。另一方面，各成員在參與合作中，擔心將企業機密暴露給對方，往往會采取一系列保護和防范措施，有保留地進行合作，導致供應鏈各方信任與親密程度降低，使整個鏈條的效率受到極大的抑制。

3 供電企業物資供應的供應鏈管理整合

3．1 供應商整合

現在的競爭越來越表現為整個供應鏈的競爭，高效率的供應商是高效率的供應鏈管理的基礎，對供應商整合是進行供電企業高效率物資供應管理的基礎。

3．1．1 供應商企業選擇標準。利用市場經濟手段，培養國內外有實力的供應商企業進入供電企業的供應鏈。有實力指企業擁有電力企業關注的物資供應企業質量、信譽、配套能力、協調能力。具體的選擇標準有：生產質量(產品研發能力、質量檢測能力、質量詳細資料、生產工藝說明書、供應質量保證書)；生產能力(技術合作能力、財務狀況、制造生產狀況)，設計能力，工藝水平，組織能力；經營環境(政治、經濟、技術、地理、文化)；健康安全記錄和環保記錄；規模，自然資源，人力資料和財務穩定性；質量標準的實施情況；環境標準的實施情況；業務考評(成本分析、交貨質量、企業信譽和前景、創新能力)。

3．1．2 供應商的選擇方法。定性選擇方法：專家評議法；定量選擇方法；層次分析法(AHP)；模糊綜合評價法(FCE)；數理統計方法中的主成分分析法(PCA)因子分析；聚類分析(clusteranalysis)；判別分析(discrimination analysis)；數據包絡分析方法(data nvelopment analysis)。

3．1．3 供應商的選擇。關注供應商的管理能力，關注供應商按國際標準運營的一致性，幫助供應商按標準檢驗采購原材料；與供應商一起制定供應物資的生產標準、質量標準、服務標準。

3．1．4 供應商績效監督與評估。供電企業和供應商伙伴間形成共同開發產品的組織，持久合作。供應商提供高質量、較低價格的物資；伙伴成員共享信息和質量，共同決定物資能夠使雙方獲利的服務。發起并組織供應商進展情況會議，包括內部用戶；監控價格的變化情況，掌握價格變動趨勢；調研并解決供應中的偏差和執行績效中的偏差；對供應商情況進行控制和評估；與供應商一起組織績效評價會議以監督和提高供應商水平；與供應商一起確認和實施提高水平的方法。

目前，南方電網采取全網主要物資統一采購與供應商履約評價、品控監造與質量抽檢，服務考核等措施。就是上述供應商整合與管理的有效途徑。

3．2 構建基于網絡的物資采購信息化平臺

采購信息化平臺把構成信息化的物資采購的信息、決策和業務流程都轉移到網絡上，使整條供應鏈中的信息進行有效的同步化，打破企業的界限，構筑電力物資高效率的供應。采購信息化主要有兩部分：采購內部業務信息化和外部運作信息化。采購內部業務信息化主要通過建立與企業其他信息系統相連的采購管理信息系統，簡化企業內部采購管理信息傳遞的中間環節，加快信息流動的速度，提高企業對市場的反應速度。企業外部運作信息化主要包括網絡和供應商信息系統兩部分。網絡采購具有速度快、交易成本低、采購效率高、公開透明等特點。供應商管理信息化是指供電企業通過網絡將供應商信息系統和采購信息系統聯結起來，使主要供應商成為供電企業整個生產體系的一部分，以便供應商能及時了解供電企業的供應和生產需求信息，迅速響應。該信息平臺包括計劃申報管理、招投標管理、備品備件管理、合同管理、資金管理、倉儲管理、綜合查詢及統計分析、報表處理和外部接口等。

目前，南方電網以基本實現了全網物資信息系統一體化，大大提高了物資采購與配送的效率，下一步應該向供電企業與供應鏈上主要供應商的信息系統進行互聯。

3．3 建立和完善供電企業物資的供應商管理庫存

供應商管理庫存(VMI)是以系統的、集成的思想進行庫存管理，允許供應鏈上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理[4]。供應商管理庫存是一種用戶和供應商之間的合作性策略，雙方都可獲得最低的優化成本。基本思想是：公司物資管理部門和生產運營部依據各基層單位儲備建議擬訂物資儲存計劃，選擇合格的供應商，并與之簽訂框架協議，在供應商倉庫建立公司物資的“虛擬”庫存。根據物資需求的輕重緩急程度，按設備貨款值的一定比例定期支付保管、維護、檢測費用。以后每年物資管理部門會同生產、財務等有關部門，依據物資儲備定額和物資消耗情況，以及基層單位儲備建議，擬定物資補貨計劃，對超過一定年限的物資進行更新、升級。當物資按規定調用或升級更新后，公司應及時支付相應貨款，供應商也須根據儲備定額按期補貨到位，保證物資的高效率調用。為達到供應商管理標準，供電企業還需與各供應商建立物資庫存管理系統，并通過供應鏈采購平臺進行聯結，各供應商負責維護所管理的物資庫存信息，實時反映物資庫存、領用、余缺等情況，實現物資網上監控、調配。

目前南方電網在防風防汛或重大政治任務時，如亞運會等均與重要設備供應商簽定庫存應急備品供應協議。但從長期的日常備品備件方面還沒有建立供應商庫存機制。需要加快這方面的研討和規劃。

3．4供應鏈末端環節的整合與提升

供應鏈末端環節是指基層供電局物流部門。它們是物資需求的發起與物資配送的環節，也就是供應鏈的始端和末端。由于歷史的原因，這一環節長期被忽略，在人力資源的安排上，是整個供電企業的短板，是企業老弱病殘人員的安置點。現在要實現從傳統的倉庫管理向現代化的供應鏈管理模式的飛躍，必須從根本上對這個環節進行資源的整合與人員素質的提升，才能適應供應鏈的信息化要求。否則供應鏈的整合最終是一個空想。

總言而之，供電企業供應鏈的整合與完善是供電企業與供應商實現共贏的必由之路。

4 參考文獻:

[1]閻子剛，趙繼新．供應鏈管理[M]．北京：機械工業出版社，2006．

[2]朱浩東．發電企業戰略成本管理研究[J]．安徽電力職工大學學報，

2002，(9)．

第9篇：供應鏈管理前景范文

【關鍵詞】綠色 供應鏈 管理 物流

一、綠色供應鏈管理的概念和內涵

綠色供應鏈管理的概念和內涵發展至今尚無一個權威統一的定義。1996年密歇根州立大學制造研究協會在進行“環境負責制造（ERM）”研究時提出了綠色供應鏈的概念，認為綠色供應鏈是環境意識、資源能源的有效利用與供應鏈各個環節的交叉融合，其目的是達到資源利用效率最高，對環境影響最小和系統效益最優。后來，Min等人討論了在選擇供應商的決策中如何考慮環境保護的作用。Beeman將一些環境因素引入供應鏈模型，提出更廣泛的供應鏈設計方式。Hock研究了供應鏈實際運作過程中如何保持生態平衡。

綜合前人的研究成果，我們認為：綠色供應鏈管理是在可持續發展的指導下，在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代企業管理模式，它以供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業和最終用戶，其目標是從原料采購、產品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程中，達到經濟發展、環境保護、資源節約三重目標的統一。

因此可以看出，綠色供應鏈管理具有深刻的內涵：首先，經濟發展的同時也帶來了環境污染、資源枯竭、生態失衡等全球性的問題，綠色供應鏈管理成為解決問題的有效模式。其次，人類社會正在實施全球化的可持續發展戰略，綠色供應鏈管理實質上是人類社會可持續發展戰略在現代企業的體現。

二、綠色供應鏈體系在宜家的構建

1、綠色戰略。宜家制定了綠色戰略理念――綠色經營意識和價值體系，包括環保戰略、低成本戰略和綠色產品戰略，打造綠色家居理念，滿足消費者個性化的需求，同時兼顧對環境的關注和利益的追求。宜家從戰略高度把主要產品和生產過程，加入持續發展的因素，以不管是國際或國內的商貿管制或能源資源發生短缺，都可以有效響應和保持先機。

2、綠色設計。研究表明，產品性能的70%～80% 是由設計階段決定的，宜家在設計階段充分考慮產品對生態和環境的影響，使設計結果在整個生命周期內資源利用、能量消耗和環境污染最小。綠色設計主要從零件設計的標準化、模塊化、可拆卸和可回收設計上進行研究。

3、綠色材料的選用。原材料供應是整條綠色供應鏈的源頭，必須嚴格控制源頭的污染。宜家從大自然提取原材料，并從綠色材料的循環生命周期考慮，在原材料的開采、生產、產品制造、使用、回收再用以及廢料處理等環節中，充分利用能源和節約資源，減少環境污染。

4、綠色供應過程。為了保證供應活動的綠色性，宜家對供貨方、物流進行分析。首先是選擇綠色供應商，供貨方應該對生產過程的環境問題、有毒廢物污染、是否通過ISO14000、產品包裝中的材料、危險氣體排放等進行管理。其次是綠色物流，宜家在運輸、保管、搬運、包裝、流通加工等作業過程對環境負面影響適時作出評價。

5、綠色生產。宜家綜合考慮產品制造過程的輸入、輸出和資源消耗以及對環境的影響，即由原材料到合格綠色產品的轉化過程和轉化過程中物料流動、物能資源的消耗、廢棄物的產生、對環境的影響等狀況。如采用綠色工藝，在工藝方案選擇的過程中對環境影響比較大的因素加以分析，提高工藝選擇簡捷化程度，節約能源，減少消耗，降低工藝成本和污染處理費用等。重視環境保護，在產品整個生產過程中的各個環節中都不產生或很少產生對環境有害的污染物。

6、綠色銷營銷。宜家對銷售環節注重生態管理，它包含分銷渠道、中間商的選擇、網上交易和促銷方式的評價等。宜家根據自身產品特點，盡量縮短分銷渠道，減少分銷過程中的污染和社會資源的損失。選用中間商時注意考察其綠色形象。開展網上銷售，作為新的商務方式，電子商務是很符合環保原則的，發展前景廣闊。在促銷方式上，選擇最有經濟效益和環保效益的方式，還要大力宣傳企業和產品的綠色特征。

7、綠色物流。宜家在包裝上實施綠色包裝設計，優化包裝結構，減少包裝材料，考慮包裝材料的回收、處理和循環使用；注重綠色運輸中盡量減少能耗。

8、綠色使用及消費。宜家在產品的使用階段主要是評價產品的使用壽命和再循環利用，增強產品的可維護性，減少產品報廢后的處置工作。再循環利用是根據“生態效率”的思想，通過少制造和再制造方式，使得廢棄產品得到再循環，從而節約原材料和能源。

9、綠色回收。工業技術的改進使得產品的功能越來越全面，同時產品的生命周期也越來越短，造成了越來越多的廢棄物消費品。不僅造成嚴重的資源、能源浪費，而且成為固體廢棄物和污染環境的主要來源。宜家在產品廢棄階段的綠色性主要體現在回收利用、循環再用和報廢處理。

三、綠色供應鏈管理在宜家的實施

從理念上樹立環保意識，宜家對供應鏈上的每一環包括供應商、工廠、商場、運輸公司、消費者等進行有效管理，并始終貫徹綠色意識。特別在原材料的采購、產品設計和生產、廢棄物處理上極為重視環保。從1986年開始宜家就采用德國E1- Norm標準，這是世界上最為嚴格的木質產品甲醛含量標準。1987年，一個超現代的檢驗所在瑞典阿姆霍特成立，檢測產品原材料和家具、棉紡產品的甲醛含量。1990年制定履行宜家第一個環境保護政策。1991年開始履行關于熱帶林木使用的嚴格規定。1992年禁止在宜家產品和宜家產品生產過程中使用對高空大氣中的臭氧層有害的CFCs和HCFCs，采用德國包裝法令（German Packaging Ordinance），制定宜家包裝材料新型規定。總體規定要求包裝材料可以回收利用，或二次重復使用。1993年宜家目錄冊均采用TCF紙張。有關PCP（五氯苯酚）材料使用的德國標準規定被宜家采用，適用于宜家所有運營的市場，同時參加了在多倫多舉行的森林管理委員會（Forest Stewardship Council）成立會議。1994年瑞士Spreitenbach宜家商場向顧客提供家具回收服務，舊沙發產品可以回收進行再利用處理；并首次開展LCA生活周期分析，對涂漆刨花板和貼膜刨花板對于環境的影響進行分析研究，同時哥德堡宜家商場設計建立了第一個生態平衡圖表。1995年就宜家的六種主要貨物運輸方式進行環境影響分析。同年，實施有關運輸與環保的培訓和發展計劃。1996年宜家在幾個國家邀請約130家歐洲運輸公司參加環境研討會，宜家南歐貿易公司引進了簡化“環境管理系統”，供宜家供貨商志愿參與。所有的宜家商場開始向顧客提供舊家具回收服務（不分產品類別），以便進行再利用處理。1997年國際性的宜家集團環境協調網絡成立。宜家北歐貿易公司向宜家供貨商提供一項內容極其完善的環境知識基礎培訓。a.i.r產品系列誕生，包含充氣沙發、休閑椅、座凳等。該系列名稱的英文意思是“空氣是資源”，同時與瑞典保護自然社團和一家回收利用公司合作開展了一項節能燈市場推廣活動。1998年宜家按照環境標準評審宜家在歐洲的所有運載設備。德國Gardelegen的斯威伍德工廠獲得ISO14001認證。這是宜家集團內部機構首次獲取的一項國際環境管理標準。1999年宜家集團開始實施新環境保護行動計劃，一項范圍廣大的宜家實木產品原材料產地追蹤計劃開始實行。2000年一項管理規范文件“宜家家居產品采購政策”。

四、綠色供應鏈管理在宜家的實施效果

宜家通過綠色供應鏈管理的實施，大大提高了其經濟效益，也帶來了巨大的社會效益，并使經濟效益和社會效益協調優化，為企業可持續發展和品牌競爭力的提升奠定了基礎。宜家能向其消費者提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。宜家的產品開發員選擇能夠以最經濟有效的方式進行生產的制造商。宜家設計師總是推出低價格的解決方案。采購公司尋求最佳價格，然后通過大量采購能夠拿到更低的價格。消費者自主挑選家具、自己提貨、自己將貨品運送回家并進行組裝，從而節省開銷。產品設計非常獨特，精美、實用，獨特的營銷方式能帶給消費者家居設計的靈感和對生活的熱愛。宜家的競爭力不在于某項核心技術，而在于它的經營理念――自己設計、自選等。通過將經營理念融合到企業文化，將企業理念轉化為獨特的難以模仿的核心競爭力。宜家企業文化的重要組成部分是“以消費者需求為基礎的創新”，使企業的產品和服務隨著顧客的需求而不斷提升。

“全球化思考，本土化經營”，宜家為我們提供了一個很好的事例。可見，將企業自身資源和外部環境即市場需求相結合，制定有特色的企業理念，并對供應鏈管理進行創新和完善，是宜家不斷發展的重要手段。

宜家宣揚其代表著“簡約、自然、時尚”的生活方式。宜家的經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。宜家的家居風格完美再現了大自然――充滿了陽光和清新氣息，同時又樸實無華。這些都形成了宜家不可替代的品牌魅力。還有對環保的重視及綠色供應鏈管理的實施，這些措施為宜家贏得了良好的社會聲譽和品牌形象，從而創造了一個現代家居帝國的神話。

【參考文獻】

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