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第1篇：供應商管理的有效方法范文

關鍵詞：汽車項目；供應商質量；創新措施

引言

我國當前的汽車行業呈現爆發式的增長趨勢，其中質量問題也呈現較高的增長勢頭，除以前的發動機和變速箱問題之外，現在也出現了同款車輛不同配置和發動機漏油等新問題，很多的質量問題不斷涌現出來。汽車零部件存在的問題會嚴重影響到汽車整體的質量，也很容易給汽車廠商的品牌造成很大的影響。因此，在進行汽車項目管理的過程中，需要十分重視對供應商質量的管理。

1汽車項目管理的現狀

在我國當前信息技術和高新技術產業的快速發展下，汽車項目管理的特點也在不斷發生變化，項目管理人員發現傳統的一些管理方法已經不能適應當前經濟時代的發展趨勢，在管理程度上存在很大的標準化，但是在信息時代，實行項目管理在很大程度上能夠最大限度利用內外部資源，改善管理人員的管理方式，有效提高管理的效率。在當前汽車項目的管理過程中，存在的質量問題包括設計階段的技術規格和性能參數不匹配，汽車零部件的質量不合格等問題。當前汽車行業的更新換代速度較快[1]，汽車產業的工藝也不斷發展，很多的汽車零部件也在不斷更新，在有關零部件的設計方面，工藝越來越復雜，在針對零部件的加工方面，包括機械加工、化工材料應用等，對于汽車廠商來講，只需要掌握核心的技術，對于大多數的零部件生產都是由供應商提供，供應商之間的生產也是存在較大的差異，導致汽車零部件在質量方面存在較大差異，會對汽車整體質量有著很大的影響。

2汽車項目管理中供應商管理的意義

在進行汽車項目的管理過程中，供應商參與到相關的設計中，能夠有效降低制造成本，能夠快速完成汽車的設計、生產等環節，也能夠進一步提高企業在市場上的競爭力。在針對汽車項目的管理過程中，如果供應商提供的產品質量不佳、數量錯誤等都會影響到項目產品的質量。因此，針對汽車供應商進行管理有著十分重要的意義。①能夠實現對項目技術上的支持，在項目產品的早期管理中，可以充分利用供應商的專業優勢，讓供應商能夠參與到項目的開發過程中，也能夠為企業發展提供支持。②實現利潤杠桿效應，汽車自身的銷售壓力本來就大，[2]銷售增長能夠提高收益，銷售部門是一個被十分重視的部門，供應商管理能夠節約企業成本，也是項目管理中的重要利潤源。③有效提升項目管理的效率，如果供應商在提品時存在質量不達標等現象，會影響到產品整體質量，而且花時間解決產品質量問題產生了很大的成本，通過對項目供應商進行管理，能夠在一定程度上提高產品的生產效率，確保產品的生產進度和生產質量。④供應商起到的支持作用，供應商管理是企業整體戰略管理的重要一部分，供應商通過參與到項目產品的設計中，能夠降低產品的制造成本，提高產品的生產效率。

3汽車項目管理中供應商質量管理存在的問題

在汽車項目的管理過程中，通過采用高效的管理方法，能夠確保汽車行業在資源有限的情況下，進行對行業產品項目的開發，快速完成企業預期的經營目標。汽車項目管理與企業的經濟效益有著很大的關系，我國目前在汽車項目管理方面不斷完善管理方法，但是有關供應商質量還存在各方面的問題。

3.1供應商內部的管理體系不到位

對于一輛汽車的制造完成，其中需要應用到成千上萬個零件，要想確保汽車的質量，需要確保選擇的各部分零件的質量，因此，零部件供應商的質量管理是十分重要的，其會關系到汽車整體的產品質量。但是一些零部件供應商內部的管理體系不夠完善，存在很多方面的缺陷。零部件供應商的一些管理流程缺乏對重要環節的管理，導致生產出來的零部件存在產品質量方面的風險，在汽車的應用中也不能進行估測。需要在制造的過程中，針對每一個環節進行嚴格檢查，確保對汽車存在的潛在風險可以評估，也能夠降低汽車后期的風險。如果一些零部件存在的風險較大，要直接取消貨物的供應，[3]這樣能夠在最大程度上確保汽車產品的質量。汽車零部件供應商管理的過程中，雖然管理的流程比較繁瑣，但是很有必要，需要能夠嚴格執行每一個環節的管理，也可以通過產品評審把握產品的質量關，確保產品質量合格。

3.2供應商各部門之間的分工不合理

汽車各供應商內部都有相應的質量管理體系，需要在進行產品的制造過程中，注重遵循各個施工流程，將各個環節的制造分配給不同的部門，但是在實際的分工合作過程中，并沒有進行明確分工，導致一些部門不能明確各自的職責，存在互相推卸責任的現象，有些流程沒有專門的部門負責，很容易影響到整個產品生產的進度。而且分工不明確導致一些工作人員不負責任，存在僥幸心理，最后各個環節的工作不能有效結合起來，導致產品質量存在較大的風險。

3.3產品質量與成本之間的矛盾

當前汽車市場的競爭越來越激烈，一些汽車制造商為了獲得較大的經濟效益，增強自身的市場競爭力，開始致力于降低生產成本，在購買零部件方面花費的資金較少，選擇一些質量不合格的零部件，導致汽車整體的質量不能被有效保證。另外，還有一些汽車制造公司為了進一步增強市場競爭力，降低產品的制造成本，從全球范圍內尋找價格較低的零部件供應商。或者是一些汽車生產企業會將公司設置在資源成本較低的國家或地區，在資本和資金的投入方面較少，這樣就可以有效降低自身的生產成本，提高汽車企業的經濟效益。對于產品的質量管理，如果一味追求低成本會造成質量方面的風險，一些供應商會在零部件的制造方面偷工減料，對質量檢測報告造假，導致汽車整體的質量存在很大的安全風險。

4汽車項目管理中供應商質量管理的措施

4.1建立一套完善的供應商招標體系

建立供應商招標體系是為了選擇正確的供應商，能夠在生產的過程中十分重視零部件的生產質量。供應商招標體系的建立，主要包括對參與招標的供應商進行系統評價，有供應商對產品的預估價格、供應商提供的產品質量和供應商是否送貨及時等進行審核，同時供應商在市場上的信譽、技術能力等方面是否有優勢。汽車企業在考慮到自身成本的同時，還需要考慮到供應商所能夠獲得的利潤，不能過于追求低成本。另外，還需要對供應商的業績進行考核，通過引入競爭機制能夠提高供應商的產品質量，選擇多家供應商，會使供應商之間形成競爭，就會在產品的質量和價格方面不斷優化，汽車企業也就能夠獲取最大的利潤。同時將供應商的誠信和產品質量作為最重要的評價指標，也就能夠縮小招標的范圍，選擇最適合的供應商。

4.2完善汽車項目管理體系

在汽車項目的管理過程中，由于建立的管理體系存在很大不足，會嚴重影響到項目的進度，產品也會存在較大的安全隱患。因此，通過完善項目管理體系，能夠有效加強對項目產品的管理工作，各個部門之間也能夠履行各自的職責，加強溝通，不會出現推卸責任的現象。汽車項目供應商管理人員需要明確自身的責任，進入到項目開發中后期，要首先對項目產品的技術狀態進行了解，在對供應商進行選擇的過程中[4]，產品工程師需要與供應商管理工程師及時做好溝通交流工作，如果在技術方面有相關的變動，需要及時告知管理工程師。供應商管理工程師在確定好產品的策劃工作之后，需要對樣件進行審核，及時與供應商保持聯系，同時對供應商的供貨情況和開況進行監督，防止生產過程中存在質量方面的問題，各個部門之間需要加強溝通協調工作，及時對存在的問題上報解決，能夠有效推動項目的進度，確保產品的質量。

4.3學習有關汽車零部件質量控制的管理經驗

汽車制造公司所獲取的經濟效益和企業信譽不僅與企業的資金實力有關，還與企業所具備的技術力量有著較大的關系，需要企業能夠具備較好的管理能力。我國的工業發展較晚，在企業的管理方面存在很多缺陷，應用的管理方法也比較落后，需要中國制造企業在發展的過程中，積極學習西方先進的管理模式和管理經驗。西方制造企業的發展相比中國較先進，在企業的管理方面有很多的先進的思想值得學習，需要我國的汽車零部件制造行業能夠不斷對傳統的管理方式進行創新，充分利用先進的思維管理方式指導汽車零部件方面的質量監督工作，能夠有效提高在零部件管理方面的效率。

5汽車項目管理中供應商質量管理的注意事項

在加強汽車項目管理、全面提升供應商質量管理水平的過程中，需要了解相關的注意事項。具體包括：①對質量管理機制的可執行性、管理體系是否健全等進行綜合考慮，并對管理理念更新及運用狀況是否良好加以分析，確保供應商質量管理有效性，從而為汽車項目管理目標實現及作用發揮等提供專業支持；②了解供應商質量管理工作落實情況及人員素質狀況等，處理好其中的存在問題，正確看待這方面管理所發揮的作用，促使汽車項目在未來實踐中的管理水平能夠保持在更高的層面上，避免影響其零部件功能特性、利用價值等；③關注質量管理系統構建狀況，對其功能是否完善進行充分考慮，促使汽車項目管理更加高效、科學，逐漸提升供應商質量方面的信息化管理水平。

第2篇：供應商管理的有效方法范文

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；ABC物料分類；供應商評價指標

在當今社會中，傳統的企業采購管理模式已經處于落后狀態了，必須有一種先進的管理方法來接替它，不然企業就需要承擔高額的采購費，還可能會因為企業的采購費用過高而無法獲得利潤，使企業停留在原地，最終被其他競爭對手打敗然后消失在市場中。所以運用供應鏈管理可以克服企業高額采購費用問題，使得企業利潤得到增加。供應鏈管理可以得到其他企業的信息，從而克服企業信息的閉塞，使企業之間進行更有效地信息交流，使得整個采購管理更加有效的進行。

一、供應鏈管理概述

1.供應鏈管理的概念

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司邊界的整體化管理模式，管理從原材料供應商，通過制造工廠、倉庫到最終客戶的整個物流、信息流及服務流。

對于不同的人供應鏈管理的意義理解各有千秋。伊文斯（Evens）認為，“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成一個整體模式”。飛利浦（Phillip）認為，“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，他把不同企業集成起來以增加整個供應鏈效率，注重企業之間的合作”。

2.供應鏈管理的主要內容

供應鏈管理涉及到以下幾個方面：供應方面、庫存方面與物流方面。供應方面主要對從采購商進行的管理，例如我們應該怎樣選擇合適的供應商才能使我們的企業獲得最大利潤，并且在選好供應商后如何與之建立長期友好的合作關系。庫存方面就是在了解上、下游的需求使庫存達到最優。物流方面就是如何在成本最小與客戶滿意度的平衡點上把商品送到客戶手中。

3.供應鏈管理的目標

供應鏈管理的目標有利于企業自身管理達到最優的效果，使線上與線下更好的結合，為企業節省不必要的額外開支，同時更有助于為客戶提供最優質的服務、最良好的產品質量保證，更使企業自身庫存費用降到最低、為商品周轉周期降到最短，在達到這些初級目標后使最終目標總成本達到最小。

二、傳統企業的采購管理中存在的問題

傳統的企業采購管理把采購單獨劃分到一個領域，很少把它與企業的發展戰略聯系在一起，使得企業采購存在一些問題，如企業與供應商信息互博、企業與供應商臨時的合作關系、企業對市場需求不能及時響應、對庫存也不能有效的調節。傳統的采購模式主要關注的是與供應商之間的交易活動，雖說把質量與交貨期等因素也考慮進來了，但重點還是在于價格。

1.傳統的采購模式是一種企業之間信息的不對稱的互博

過程。在企業傳統的采購模式中，采購方想要選取最好的供應商就會對本企業內部的信息進行最大程度的隱藏。因為供應商擁有的信息量越多，他的競爭力就會越大，這就會使得采購方處于不利環境。同樣的，供應商也會最大程度的隱藏自己的內部信息。這樣就導致供需雙方的信息不能更好的交換，所以說此過程是企業之間信息互博的過程。

2.傳統的采購關系是一種臨時性的合作，并且重在競爭、輕于合作。在企業傳統采購模式中，采購商與供應商關系可以說是一次性或者說是暫時的合作關系。因為缺少團隊之間的合作和協調，在采購過程中就會存在各種抱怨和不滿的事情，因此為了解決這些問題就會浪費很多時間和精力，把本應用來做企業長期預測與計劃工作的時間都浪費掉了。

3.對于客戶的需求反應遲鈍。在企業傳統的采購模式中，因為供需雙方之間的信息共享量少，在變化莫測的市場中，采購方與供應方不能及時的改變原來的訂貨合同，也就會造成采購方在市場需求減少的時候，會庫存積壓；而在市場需求增加的時候，會供不應求。

4.采購的目的只是為了能夠按時補充庫存。在企業傳統的采購模式中，采購部門對生產的進度與產品需求數量不了解，在采購過程中缺少主動性，采購部門做出的采購計劃經常沒有結合制造需求。關注經濟訂貨批量，為了采購價格更低，訂購批量經常會超過生產的需求計劃。

三、供應鏈管理下企業采購管理的實施

供應鏈管理在克服了傳統的企業管理所存在的問題后迅速的發展成為現代管理的主流。供應鏈管理包含很多部分，采購管理則是其中一個很重要的部分，它會影響到整個供應鏈的運作。所以必需重視采購管理，在分析采購管理與供應鏈管理的實施時要對企業采購的物料進行分類管理，再選擇適當的供應商，最后要開發與維持供應商的合作關系。

1.把企業所采購的原材料進行ABC分類管理

對于大型企業來說，它們要生產產品就必須有各種各樣的原材料，它們不僅是種類不一樣，購買的價格與購買的數量也是各有差異的。有的原材料數量需求不是很多但是它價值卻很大，然而有的原材料需求數量很多但它價值卻不高。因為企業所擁有的資源有限，以至于企業不能對所有原材料進行精細的管理。因此為使公司采購產品能進行更有效控制，且對影響公司產品質量的重要物資進行嚴格控制，使采購各環節更好管理，確保產品質量。依照原材料所受環境影響程度將其進行ABC分類。

ABC分類法原理：按照不同原材料所占的比重把其分為ABC三類，然后根據其所價值與受環境影響程度不同運用不一樣管理手段，對A類材料必需進行重點管理，而對C類材料只要簡單管理就行了。目的是既保證重點，又兼顧一般。

（1）以下是根據ABC分類法原理進行分類

A類（關鍵材料）―它是企業生產所需要的關鍵材料，是產成品的使用性能與安全性能的決定因素；占采購物資中總價值60%～80%、種類占5%～20%。

B類（重要材料）―它是企業生產所需要的次重要材料，對于A類材料對產成品使用性能與安全性能要小一些；占采購物資中總價值10%～25%、種類占20%～30%。

C類（一般材料）―基本上就是可以用其它材料來代替的，對產成品沒有多少質量上的影響；占采購物資中總價值15%以下、種類占60%～0%。

（2）對分類好的物資進行管理

A類物品。對這類物品進行嚴格檢測與定期盤點，詳細記錄檢測信息，加強管理。對A類需要進行時的監控管理。

B類物品。它的管理強度介于A類與C類之間，一般進行正常的例行管理。

C類物品。它對企業沒有什么重要性，就稍微兼顧一下就行了。

2.選擇合適供應商合作伙伴

供應商關系建立的第一步就是選擇合適的供應商。所以說為了以后與供應商的合作的步驟能有條不紊的進行，就要先把第一步做好。做好供應商伙伴的選擇應該要滿足以下的要求：

（1）供應商評價指標

①企業信譽和知名度。知名度可以說是顧客對于企業的一種認知程度，通過知名度考查可以看出企業在顧客的心理有著什么樣的地位。然后是企業信譽度就是指企業在與客戶合作中為客戶提供的產品或者是給客戶供貨時間是否能按照客戶的要求完成，從而得到客戶的肯定程度。只有得到客戶肯定程度高的供應商才能成為首選的合作伙伴，一個首選的供應商應該是能夠不斷滿足嚴格的績效標準要求和突發需求的企業。買方也可以通過其他方法來選擇供應商例如可以與該供應商曾經合作過的其進行溝通從而獲知它是否符合本企業的要求；還可以通過對供應商的財務狀況進行評估，如果供應商財務狀況良好也證明了它的經營狀況良好，也可以為將來長期合作做一個保障。因為供應鏈管理本身就是一個采購者與少數供應商建立長期合作，所以造成采購者對供應商的依賴程度很高，因此采購者必須選擇好供應商，以免在與他們合作時由于財務狀況出現問題而導致無法再進行合作，使得采購者受到不可避免的損失。

②全面質量績效。供應商的質量管理流程系統及原理是評估流程的一個主要部分，當從供應商那里采購的產品出現問題的時候，制造商就不可能將一項有質量保證的產品或服務提供給客戶。如果采購零部件和裝配組建會影響成本質量和成品效果的話，供應商的質量績效就變得非常有必要。如美國鋁業公司（Alcoa）對供應商的質量要求有四個方面：管理能力、質量評估、安全及培訓還有設備。在全球范圍內能得到全民肯定的質量管理體制只有是ISO（國際標準化組織）9000和波多里奇國家質量獎。每個通過ISO9000認證的供應商都會吸引那些有意愿和獲得資格認證的企業進行生意來往的潛在客戶，因為ISO認證無論是對于買方還是供應商都可從中得到很多的利益，而且對于采購方來說它不僅可以從擁有ISO認證的供應商那里獲得利益，而且還可以免除產品的質量檢測。

③生產設備與技術水平，是決定供應商所提品的質量的好與壞程度最直接因素。還有設備操作的技術人員也是一個重要因素，所有設備是不能完全達到全自動而且在運作過程中也會出現各種各樣的問題，所以這就要求我們的操作人員必須具備較高的責任感，并且在處理意外事件時必須快速冷靜處理，這樣才能確保產品的質量。對供應商生產設備與技術水平的評價還需要關注未來的工藝技術發展水平，供應商有沒有對新產品進行開發或者改進項目。并且供應商還應能夠對目前產品進行改進。因此我們要選擇具有先進生產設備與高技術水平的供應商，這樣才能符合企業規劃的長遠發展戰略。

（4）價格與成本結構。選擇供應商時要考慮其提供商品的性能與價格比，在了解了產品的性能以及構成產品的材料后才能正確判斷出供應商所提供的商品是否符合本企業的質量與安全問題要求。這樣也可以使企業更好的判斷出在跟對方購買產品時給出合理的價格。同時也使得本企業在市場上能提供最有價格競爭力的產品，以及可以保證企業的信譽不會受損。因此應選擇性價比最合適的供應商。

⑤交貨能力。交貨能力是對供應商進行評價中不可或缺的因素，一個供應商是否準時交貨關系到與其合作企業是否能夠準時生產，如果供應商不能及時為企業提供材料，就會導致企業無法正常進行生產，使得企業的失信于其他合作伙伴或者消費者，從而使企業信譽受損。交貨不及時導致最嚴重的后果是企業失去客戶。供應商交貨不及時還會導致企業其他材料庫存積壓，造成庫存成本增加，使得總成本也增加利潤減少。因此選擇交貨率高的供應商可有效地保證企業正常生產，使得企業生產能夠跟得上供應鏈運行的需求。

（2）供應商選擇方法

供應商選擇方法有很多種，但本文只用層次分析法，層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP。它是一種將定性和定量相結合、定性問題定量化的決策方法。AHP法把供應商選擇模型分為：最高層A，表示需解決的問題，即選擇的最佳供應商伙伴；中間層B，表示采用某種法案來解決問題所需要的指標，即五種評價指標：B1企業信譽和知名、B2全面質量績效、B3工藝和技術能力、B4價格與成本結構、B5交貨能力；最底層P，表示解決問題所選的方案，即各個候選供應商：P1候選供應商、P2候選供應商、P3候選供應商、P4候選供應商。

3.開發和維持長期的合作伙伴關系

供應與采購雙方要建立長期良好的合作關系的第一步是企業雙方的高層管理有效的溝通與協調，這樣才能使雙方更好的了解對方的企業結構和文化，并根據所了解到的內容對自身進行改善，提升企業內部的綜合管理能力。這也可以消除企業與合作者之間存在的隔閡，使雙方都能秉承著互利共贏的信念。在雙方都堅持互惠互利時那么他們之間的合作才可以長期維持。可以從以下幾個方面著手。

（1）合作雙方應該進行定期的企業文化交流。企業高層領導應經常與合作伙伴進行溝通與協調，在溝通與協調中有效的了解合作中應該怎樣做才能激勵合作中的相關人員，讓大家一起享受合作帶來的好處，使得大家都能在工作中更加積極。

（2）合作雙方應經常對合作中涉及的一些因素（如成本、作業計劃、質量監控等）進行討論并進行調節，這樣才能保證在供應商供貨時提供的產品符合企業生產產品質量及安全要求。

（3）供應商與采購商應把對方視作自己的一部分。雙方之間應該一起合作研發他們之間需要的產品，這不僅能保證生產出來的產品符合雙方的要求，并且也能提升雙方之間的信任程度。雙方在一起研發與生產產品能及時響應消費者的需求，為消費者提供高質量的服務。

（4）使供應商的計劃協調。隨著人們生活質量的提高，對物質自量要求也提高，促進了優秀供應商會得到更多采購商的親睞，這就使得供應商具有較高選擇權。所以在這種情況下采購商在處理與供應商的合作關系時要更主動，要讓供應商感受到你的積極與能力，要讓供應商更加的信任你。也就是說與供應商更緊密合作，積極的輔助供應商協調計劃。要確保與供應商建立長期合作關系必須相互信賴，雙方之間互惠互利，在雙方觀點產生分歧時是協調解決而不是終止合作。

四、結束語

企業想要在激烈的市場環境中生存下去就必須建立一條好的供應鏈，而一個好的供應鏈要有好的管理，好的供應鏈管理必須做到每一環節都得到妥善的管理，因此包含在供應鏈管理中的企業采購管理也無例外。所以企業采購管理一定要站在企業戰略目標發展的層次上，統籌規劃建設現代化的供應鏈管理體系。供應鏈在得到好的管理的情況下將會給企業帶來源源不斷的財富，在財富的積累下使企業更加的壯大。

參考文獻：

[1]王道平.楊建華.供應鏈物流信息系統[J].北京：電子工業出版社，2008.

[2]黃中鼎.現代物流管理[M].上海：復旦大學出版社，2009.

第3篇：供應商管理的有效方法范文

關鍵詞：供應鏈管理庫存管理 成本管理 準時采購

1供應鏈的合作伙伴選擇

供應鏈管理的核心在于構建靈活有效的供應鏈，實現物流企業與供應商之間的雙贏，其中最為關鍵的就是物流企業要尋找到能夠長期合作的伙伴。因為一個理想的供應商不僅可以幫助物流企業降低物料成本、購買成本、運輸成本、生產成本以及存貨成本，還能減少產品抵達市場的時間、提高產品質量、增加顧客滿意度。

2供應鏈庫存管理

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統，是指供應商在客戶的允許下來管理客戶的庫存，由供應商決定每種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。在采用VMI的情況下，雖然零售商的商品庫存決策主導由供應商把握，但其他方面的決策仍由零售商自己主導。

經研究可知，VMI作為一種建立在零售商—供應商伙伴關系基礎上的供應鏈庫存管理方法，不僅可以降低供應鏈的庫存水平、減少成本，還能為客戶提供更高水平的服務，加速資金和物資周轉，使供需雙方能共享利益，實現多贏。其特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售活動；另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損壞負責。

聯合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式。它著重強調雙方共同制定庫存控制計劃，使庫存管理成為供需雙方連接的紐帶和橋梁。

總之，實行聯合庫存管理，構建一體化的物流系統不僅能使經銷商的庫存更低，使整個供應鏈的庫存更低，而且還能快速響應客戶需求，更有效地運輸物品。這是因為經銷商比制造商更接近客戶，能更好地對客戶要求作出更快地響應，并為購買產品安排融資和提供良好的售后服務，從而使制造商能集中精力，搞好生產，提高產品質量。

3供應鏈成本管理

在供應鏈管理模式下，物流企業的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是各企業所在供應鏈之間的競爭。由于供應鏈成本流的特性會直接影響到供應鏈管理的盈利能力，故而最有競爭力的供應鏈不僅要提供最優的服務，還要使產品以最合理的成本進入市場。供應鏈成本管理正是物流企業通過整合外部資源，降低運營成本、提高反應能力、改善服務質量的有效措施。

顯然，通過實施供應鏈成本管理，物流企業可以有效地減少成員之間不必要的重復工作，建立共享的電子數據交換系統。這樣就能減少庫存量和資金占用，讓庫存成本大大降低。并且，供應鏈通過各物流企業的優化組合，成為最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中間不必要的環節，有效地減少了流通費用，使供應鏈的流程簡單化、高效化和低成本華。

4信息技術：供應鏈有效管理的必要條件

4.1信息技術是供應鏈管理的有力保證

當今世界已經進入了以計算機和信息為特征的知識信息時代。為了在市場中獲得更有利的競爭地位，物流企業必須重視信息在物流生產經營中的巨大作用。物流企業是一個多層次系統的有機結構，為了實現物流發展的目標，物流企業必須通過信息的不斷傳遞，一方面進行縱向的上下級信息傳遞，把不同層次的經濟行為協調起來：另一方面進行橫向的信息傳遞，把各部門、各崗位的經濟行為協調起來，通過信息技術處理人、財、物和產、供、銷之間的復雜關系。尤其是在當今這個由網絡信息系統組成的知識信息社會里，物流企業還需通過網絡，捕捉最能創造價值的經營方式、方法和技術，創建網絡化的物流運作模式。

4.2通過信息共享減小需求放大效應

減小需求放大效應的有效方法是在供應鏈內部為每一個成員企業提供有關客戶實際需求的全部資料，供應鏈的每個成員便可以使用客戶的實際需求數據來進行更加準確的預測，而不是僅僅依據相鄰下游企業發出的訂單來預測。

4.3通過信息集成改進生產計劃和控制

借助信息技術，供應鏈成員企業可將生產計劃和實時的生產進度信息傳遞給全體合作伙伴共享，以此改善物流生產的計劃和控制。

顯然，通過供應鏈合作伙伴的信息共享，供應鏈上游企業便可清晰了解下游企業的生產和調撥物資，實現準時供應：而下游企業就可避免不必要的庫存，同時柔性調節自己的生產計劃。

總之，通過及時共享信息，供應鏈的各個環節便能緊密銜接在一起，從而避免供應鏈出現供需脫節的現象，確保供應鏈的整體利益。

4.4通過信息集成實現準時采購

要實現準時采購，供需雙方必須圍繞訂單進行同步運作。當采購部門產生一個訂單時，供應商就應開始著手進行物資的準備工作。而與此同時，采購部門應編制詳細的采購計劃，對方的制造部門也應開始生產的準備工作。這樣，一旦采購部門把詳細的采購訂單提供給供應商時，供應商就能迅速地組織生產。而當客戶需求發生改變時，采購訂單又驅動制造訂單發生改變，這是一種快速的改變過程。

由于采購部門的主要工作事溝通供應與制造部門之間的聯系，使供應鏈系統得以準時響應客戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流的速度和庫存周轉率，所以這種準時化訂單驅動的方式大大簡化了采購工作流程。

參考文獻：

【1】盧燕銘.供應鏈管理的新趨勢【J】創新物流，2008（3）.

【2】高本河，繆新，沐朝.供應鏈管理【M】.深圳：海天出版社，2004.

【3】秦小艷.我國降低存貨持有成本以及物流行政管理成本的途徑【J】中外物流，2006（8）.

【4】張長青.采購供應鏈上的企業物流成本管理研究【J】黑龍江八一農墾大學學報，2008（1）

第4篇：供應商管理的有效方法范文

關鍵詞 供應鏈 質量管理 供應商 激勵機制

中圖分類號：F713.36 文獻標識碼：A

一、引言

近年來，產品質量和安全問題成為公眾關注的焦點，消費者急于呼吁相關企業應對消費者負責，改善產品和服務的質量。因此，供應鏈質量管理的有效實施已經成為企業和學術界關注的焦點。在供應鏈環境中，產品質量是不是合格往往決定與原材料，有20―25%的產品質量問題是由不合格的原材料、元器件、零部件造成的，而機電機產品的原材料不合格造成的產品質量問題高達40%以上。因此，原材料質量是直接關系到成品的質量。在“供應商的產品質量、交貨時間、質量、成本和服務”五大要素，質量是最重要的，質量是企業的核心，只有滿足質量的產品的交付，才是有意義的行動。因此，企業必須建立有效的激勵機制，協調與供應商的關系，提高供應商的積極性，確保供應商遵守合同承諾，提供高品質的原材料或零部件，這樣整個供應鏈的工作質量才可以得到改善。由此可見，供應商激勵機制的合理設計是供應鏈質量管理的關鍵和核心。

二、基于供應鏈的質量管理

（一）基于供應鏈質量管理的思想。

市場經濟的發展，加劇了企業在市場上生存和發展的難度，企業向專業方向發展是企業發展的方向，不能追求大而全，要依靠社會資源，得到社會資源的支持，因此供應鏈管理的概述應運而生，對供應鏈要進行質量管理，持續改進，促進供應鏈體系的不斷完善和提升產品保證能力。對產品如何實現協調、統一，如何確保產品能夠滿足客戶的要求。要從原料供應、產品實現、銷售、服務的整個產業鏈中進行合理的分工，以確保產品滿足客戶的要求，從單個企業原有的品質上升到整個供應鏈管理，開展整個供應鏈的質量管理工作，最終產品才能有保證，因此質量管理模式伴隨著供應鏈的產生逐步形成。

（二）基于供應鏈管理的理念及指導思想。

供應鏈形成，必須有在整個供應鏈中處于核心地位的企業，以企業為主導，供應鏈的質量管理必須由核心企業對其他企業進行管理。整個供應鏈的核心是企業的質量文化，在整個生產過程，確保一致的標準、要求，以確保最終產品的質量。

（三）基于供應鏈的質量管理的特點。

供應鏈的質量管理模式是伴隨著供應鏈發展起來的學科，是對供應鏈中的所有企業進行質量管理，高質量的產品支持企業的要求，以提供各種滿足供應鏈在生產過程中的質量要求；上游企業要對下游企業作出適當的質量要求，以促進供應鏈質量管理的。

三、供應商激勵機制的分析

在供應鏈管理中實行質量管理，往往采用傳統的方法和手段不能達到預期的效果。在核心業務上，讓供應商服從自己的管理，有兩種方式：一種是運用法律手段，即合同管理，二是要建立長期的合作關系，強調長遠利益。這兩種方法是實施供應鏈質量管理的基礎。

（一）顯性激勵機制――質量合同。

合作的供應鏈模式在企業的廣泛實施，就單個企業而言，決定了企業供應鏈的性能擴展的改善。因此，核心企業需要通過合同管理，來約束供應商的行動，減少機會主義，提高積極合作的效率和質量管理的能力。使用合同管理供應鏈無需創建復雜的組織，從而避免了維護管理成本高，但它也有許多缺陷和需要正確的更正。在供應鏈的質量管理中，如果質量不能達到要求，必須根據所造成的結果來進行懲罰制造商，在這樣的委托理論是顯性激勵下的機制。質量合同作為一個明確的激勵機制，被廣泛應用在企業的質量管理中。在進一步分析供應鏈的質量管理過程中的供應商和行動是隱藏在制造商之間的委托關系，涉及到了道德風險問題。這項研究側重于對三種不同的委托關系的差異進行研究，并確定如何設計出最優契約關系，理性的看待供應商和制造商的供應鏈，實現供應商和制造商的利益最大化的決策，實現有效的激勵機制的同時，優化供應鏈的整體性能，維護競爭與合作的戰略伙伴關系。

（二）隱性激勵機制――供應商聲譽。

由于供應商的有限理性，讓外部環境具有復雜性、不確定性及信息不對稱性。合同或合同的中介各方無法確認一切信息，則導致合同條款是不完整的。一個合適的合同或者是成本太高，或者是存在較大的差異性。因此，在簽訂合同時，需要承擔一定的責任，如果當事人不工作，這意味著重新談判或一個討價還價，但談判將導致仲裁或訴訟，這些都將導致一個企業的額外成本或分散了他們的能量。近年來，企業和學術界強調在建立供應鏈中的合作伙伴關系，強調說所有參與者之間的信任機制，以彌補合同的成立。委托理論是即使沒有顯性激勵合同，供應商的長遠利益也會促進其提高產品質量，進而提高他們在市場上的聲譽，從而提高未來的收益。這是口碑效應才能發揮作用，在解決問題方面，聲譽效應作為“隱性激勵機制”可以達到顯性激勵機制同樣的效果。另一方面，當真正的合作伙伴關系建立后，企業之間的合同簽訂和時間成本大大降低，合同的形式往往是越來越簡單，合同期限也越來越長，供應鏈管理成本大幅降低。具體到一個企業，一些經濟學家通常會把企業聲譽稱為企業聲譽或廠商聲譽。很顯然，個體聲譽與組織聲譽之間存在著必然的聯系，也存在著一些基本的差別。

四、結語

通過對現有理論模型的階段的研究，應在前人研究的基礎上，從博弈論分析供貨商和制造商之間的關系，以確保產品的質量是隱性激勵效應，以貼近現實，取得研究成果。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，質量管理方向）

參考文獻：

[1]劉強，蘇秦. 討價還價下供應商和分銷商質量合同設計[J].工業工程， 2009，12，（5）：7-9.

[2]但斌，任連春，張旭梅. 質量影響需求下的二級供應鏈協調模型研究[J].工業工程與管理， 2010，15，（4）：1-4.

第5篇：供應商管理的有效方法范文

關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；營運資金；營運資金管理

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A

一、引言

有關營運資金的概念，一般情況下，有廣義和狹義兩種說法。廣義的營運資金又稱毛營運資金，是指企業的流動資產總額；狹義的營運資金，又稱凈營運資金，是指企業的流動資產減去流動負債的差額。從會計的角度，人們采用最多的是狹義的概念，用流動資產和流動負債的差額來反映一個企業的償債能力；但從管理的角度，人們注重的是流動資產和流動負債兩個方面。因此，對營運資金的管理，既包括對流動資產的管理，也包括對流動負債的管理。

營運資金管理是企業管理的重要組成部分。到目前為止，對營運資金如何進行管理，國內外有關學者進行了大量的研究。從最初單純的管理流動資產和流動負債，到二者的結合，再到20世紀九十年代以后，營運資金管理得到了創新――從供應鏈、渠道、客戶關系等角度對營運資金進行管理。本文主要探討基于供應鏈管理的營運資金管理。

二、供應鏈管理與營運資金管理的關系

（一）供應鏈與供應鏈管理。企業要想生存和發展，生產出的產品必須要轉化成利潤，但隨著市場競爭的加劇和消費驅動生產的今天，任何企業都不能僅靠自己的力量完成各項業務。為了贏得客戶和市場，必須聯合其上下企業，建立以客戶及客戶滿意度為中心的管理，并形成一條經濟利益相連、業務關系緊密、資源優勢互補的價值鏈，才有可能取得競爭的主動權，這就產生了供應鏈管理的思想。

有關供應鏈的概念，許多學者從不同的角度給出了不同的定義。在分析總結的基礎上，本文認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構。

供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效地操作，把合適的產品以合理的價格，及時、準確地送到消費者手中。

目前，供應鏈管理有以下幾個方面的特點：第一，追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，使系統總成本降至最低；第二，從產品生產到滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位進行整體性考慮，包括從原材料供應商、制造商到倉庫，再經過配送中心到渠道商；第三，供應鏈管理必須進行包括戰略層次、戰術層次和作業層次等多層次考慮。

（二）供應鏈管理與營運資金管理的關系。供應鏈管理強調把企業看成一個從供應商到企業再到客戶的一個鏈條的管理，而企業的營運資金始終貫穿于這個鏈條中。同時，企業壓縮營運資金周轉期的能力需要客戶和債權人（供應商）的配合；過緊催收客戶款，可能將客戶推入競爭對手的“懷抱”，受驚嚇的供應商也可能拒絕賒銷，等等。上述情況均說明營運資金管理與供應鏈有著千絲萬縷的聯系。因此，營運資金管理作為企業財務管理的重要組成部分，我們可以從供應鏈管理的角度加以考慮。

三、基于供應鏈管理的營運資金管理策略

任何產品和服務，只有得到顧客的認可和接受才能實現其價值，客戶的需求賦予企業以生命，脫離客戶需求的采購和生產只能造成資金的沉淀，降低營運資金的使用效率，增加企業的運行成本。因此，基于供應鏈管理的營運資金管理的重點是以供應鏈作為營運資金管理的主線，在供應鏈的每一個節點上都要加強營運資金的管理，同時樹立以客戶需求為核心、以客戶滿意為宗旨的管理理念，增強企業營運資金的使用效率，降低企業的運行成本。基于供應鏈管理的營運資金管理策略，主要從以下幾個方面進行：

（一）根據營運資金在整個供應鏈業務流程中的流轉對其進行重新分類。企業與供應鏈上的合作伙伴形成了緊密的戰略聯盟關系，引起了大量的跨組織業務流程，因而有效的營運資金管理必須考慮到營運資金流轉與業務流程之間的關系。根據營運資金在整個供應鏈業務流程中的流轉，我們可以將營運資金分為理財活動營運資金和經營活動營運資金。理財活動營運資金包括現金、應收利息、應收股利、有價證券或交易性金融資產、短期借款、應付股利、應付利息等，其余部分如存貨、應收賬款、應收票據、預收賬款、其他應收款、其他應付款、應付職工工資等稱為“經營活動營運資金”。理財活動營運資金不直接參與企業的經營活動，屬于企業籌資和投資的范疇，其管理的首要目標是在保證企業經營活動所需營運資金的情況下，保持企業有較高的流動性和足夠的清償能力，與經營活動營運資金不同。因此，基于供應鏈管理的營運資金管理的重點是經營活動營運資金，其管理的主要目標是追求經營活動營運資金的周轉效率，在周轉中實現最大限度的價值增值。

（二）加強采購過程中的營運資金管理。采購過程中的營運資金管理主要與供應商有關，具體來說，主要涉及以下幾個方面：

1、供應商數量的多少。企業采購同一種物品時需選擇多個供應商。因為雖然選擇單一供應商有利于建立良好關系、降低質量變動、獲得更多優惠，例如數量上的折扣、運輸成本的降低等，企業的采購人員也可以集中辦公以減少采購的勞動力成本。但是，這也增加了企業風險，一旦該供應商的經營出現問題，必將會影響采購數量和供貨時間，造成供貨中斷和生產停產等嚴重后果。為了降低供應風險，應從多個供應商處采購。但如果供應商數量太多，也會造成管理難度增加、采購總成本上升等風險。因此，合理地選擇供應商數量也是影響企業營運資金管理的一個重要因素。企業應在長期合作的基礎上，從眾多供應商中精心選擇幾家信譽好且生產狀況穩定的供應商，建立一種長期的相互信任、相互合作、互惠互利的戰略合作伙伴關系。

2、供應商信譽狀況如何。現代企業為了降低營運成本主要采用準時采購的方式來購進原材料，在減少庫存的同時減少營運資金占用量，這就要求供應商必須能夠做到準時交貨，如果供應商不能準時交貨，就會造成企業被迫中斷生產的局面，最終導致企業仍然需要庫存大量的原材料以備應急之需。同時，供應商不能按時按質提品也會使企業無法及時向下游客戶提供質量合格的產品，必將影響到企業在下游客戶中的信譽，增加企業在銷售過程中的成本。因此，在采購過程的營運資金管理中必須注重考察供應商的信譽，采用定性和定量的方法評估供應商的信用情況，建立供應商信用檔案，及時追蹤供應商信用狀況，適時調整信譽不好的供應商。

3、供應商參與程度如何。在企業與供應商建立了長期、穩定、可靠的戰略合作關系后，核心供應商可在一定程度上參與企業的內部運營，特別是在新產品和新工藝的設計階段。而且當產品市場發生變化而要求企業改變原有的生產模式提供新的產品時，提前參與的供應商能夠及時適應企業的變化快速調整，由此減少企業為生產流程的調整而付出的成本，為企業的改進作出貢獻。反過來，企業也可以根據供應商的早期參與程度來對產品和流程進行改進，這將帶來質量的提高、成本的降低和時間的縮短，進而縮短企業的訂貨提前期，減少交易成本和原材料的庫存成本。

（三）加強生產過程中的營運資金管理。生產過程中的營運資金管理主要涉及兩個方面：

1、內部流程管理。企業的內部流程主要是指產品的生產流程。內部流程管理的目的是要在高質量和快速反應的同時保證成本最低。為了達到這個目標，就必須更加關注速度、創新、合作、質量和低成本。不合理的業務流程設置使大量的生產時間浪費在部門之間的銜接上，增加大量的重復作業，影響管理效率及響應速度。對業務流程進行優化管理可以有效地壓縮生產過程中的各種浪費（如減少多余的庫存、物料的移動、生產步驟、廢料的丟棄、退貨和返工等），進而減少在產品庫存、縮短產品完工時間和訂貨周期并提高質量。

2、稅務管理。企業在銷售產品時會產生應交稅金，應交稅金屬于企業經營活動營運資金的一個重要部分。基于供應鏈的營運資金管理，要求企業通過一些合理的方法和手段進行稅務籌劃，盡量減少應交稅金，有效地降低企業的營運資金占用。

（四）加強銷售過程中的營運資金管理。對于銷售過程的管理也會對整個供應鏈條上的營運資金產生重要影響。產品只有銷售出去才能實現其價值，同時，未銷售的產品又會造成采購和生產過程中資金成本的積壓，造成營運資金周轉率的下降。銷售過程中的營運資金管理主要包括：

1、客戶關系管理。在一個完整的供應鏈系統中，一個能充分滿足客戶方需要的優秀供應商是供應鏈成功的關鍵所在。正如企業必須設法找到、開發良好的供應商，還要找到辦法讓自己成為良好的供應商并一直持續下去。在客戶關系上的努力是完整供應鏈管理的一部分，客戶關系管理可以為企業建立并維護盈利性的、長期的客戶關系，培養客戶對企業的忠誠度，收集客戶信息，與客戶進行更好的信息共享，及時感知客戶的需求。如果生產廠家可以利用客戶關系鏈及時獲得零售商、批發商、分銷商的買點及相應的數據，幫助廠家、批發商、分銷商及時得到較為正確的生產定額信息，降低企業的風險?；谶@種良好的關系，企業可以根據客戶的訂單進行采購，減少了原材料庫存，生產出的產成品也可及時銷售出去，減少了產成品的庫存。另外，長期的顧客維護成本遠小于開發一個新的客戶，且無需太多的關心，錯誤也較少，購買更快，從而減少了交易成本。

2、銷售渠道管理。企業的銷售渠道管理具有區域廣泛、成員眾多等特點，是一項復雜的管理活動，會對企業的經濟效益產生重要影響。成功的銷售渠道管理能節約物流成本，減少貨物運輸中的損失、損耗，提高貨物運輸質量，節約運輸費用，減少貨物在途資金的占壓，加速資金周轉。同時，成功的銷售渠道管理能有效地連通生產與銷售，企業可根據銷售信息組織生產，減少采購和生產過程中占用的營運資金。

企業在供應鏈管理過程中加強營運資金管理，必將提高營運資金的管理效率，加速營運資金的周轉，最大限度地實現企業在資金流轉過程中的價值增值。

（作者單位：安徽工業大學管理學院）

參考文獻：

[1]王竹泉，逄詠梅，孫建強，國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J]，會計研究，2007.2.

第6篇：供應商管理的有效方法范文

【關鍵詞】中小企業；供應商管理；途徑

供應商管理，是企業采購管理中的一個重要組成部分，是供應鏈環管理環境下客戶關系從單純的競爭走向“雙贏”的一種新型的戰略性合作關系。在企業采購已經上升到管理的高度時，供應鏈管理已經成為大型企業、知名企業為控制成本，尤其是在準時化采購的實施過程中必不可少的環節。但是，對于國內為數眾多的中小型企業來講，要將采購上升到管理階段還面臨著許多困難，不能進行科學采購，采購成本難以控制是中小企業在競爭中難以取勝的主要原因之一。

采購管理涉及企業經營的眾多方面，如庫存管理，供應商管理，商務談判和成本核算等。而對中小企業來講，資金短缺，信用度低，產品競爭力不高，目標市場狹窄等問題都是企業實施采購管理的阻力。但是，從企業長遠發展來看，不進行有效的成本管理將使生存難以維系。在這種情況下，企業不妨先把供應商管理從采購管理中單獨出來，做為企業經營的一個重要方面來抓。因為市場競爭的關系，大多數中小企業面臨著產品品質迫切需要提升的問題，而基于傳統理念，這些中小企業的供應商往往實力不強，規模不大，甚至還有為數不少的家族作坊。這樣的供應商顯然無法提供企業產品品質提升和不斷革新發展的目標。

企業對于供應商的管理可以從兩個途徑實施：1、供應商力量分析；2、雙贏供應關系管理。

（一）供應商力量分析

供應商力量分析是用五種競爭力量模型來分析供應商與采購企業之間力量的對比。通過供應商在資源市場中的供需狀況，市場結構等方面的分析，與采購企業進行力量對比，從而確定相應的供應商策略。對供應商力量的分析，可以從以下幾個方面進行：

（1）市場結構分析

市場結構分為完全競爭市場，完全壟斷市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場。這幾種市場中，需要注意的是完全壟斷和寡頭壟斷市場，在這種市場中，供應掌握在個別或幾個供應商手中。這些供應商的討價還價能力很強，面對這樣的供應商，采購企業基本上不具備話語權，只是價格的接受者。商務談判的回旋能力也比較弱，企業處于被動的地位。對于這樣強勢的供應商，企業要做的是能與之建立長期的合同關系，避免供需關系的斷裂，從而造成生產的困難。

（2）供需關系分析

這里需要從兩個角度分析，首先從采購企業考慮，現有資源市場為企業所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采購企業的力量將大于現有供應商，從而在競爭與談判中處于更有利的地位。對于這樣的供應商，需要管理的主要方面是能在雙方合作的基礎上共同降低成本，提升產品品質和價值空間。其次，從供應商的角度考察采購企業是否是其主要客戶，這一點決定了雙方力量的對比。對供應商來講，如果形成了強大的買方市場，則對采購企業更加有力，供應商所做出的讓步將更多。

（3）ABC分析

ABC分析（主次因素分析法），是項目管理中常用的一種方法。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，把被分析的對象進行A、B、C分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分析主要考慮的是采購企業的關鍵產品被誰所掌握的問題。不論企業的規模如何小，都存在關鍵的生產物料或零部件。對于小企業來說，當企業的實力比較弱小的時候，可以利用ABC分類法，集中企業力量，與掌握企業關鍵產品的供應商進行長期合作，這樣有利于保證最終產品的品質和未來的革新發展，同時節約企業力量縮減供應商管理的范圍和環節，達到成本節約的目的。

（4）轉換成本分析

所謂轉換成本是指當顧客從一個產品企業轉向另一個產品企業所要付出的包括時間、精力、精神上的成本。這種分析是從采購企業的角度出發，主要考慮供應商是否已經給采購企業帶來了很高的轉換成本。對于采購企業來講，供應商的力量很多時候是來自于供應商給采購企業帶來的轉換成本的高低。成本越高，采購企業對供應商的依賴性越高，越難以在供應商之間建立競爭關系。所以，對供應商的選擇余地也不會很大，更加難以放棄。這種情況下，如果找不到更好的替代品，供應商管理工作會很難開展。所以，替代品企業的尋找和驗證是采購企業下一步工作的重點。

（二）雙贏供應關系管理

所謂“雙贏”供應關系，是指在現代采購管理的理論指導下，供應商與采購企業之間的關系從競爭轉向合作，通過信息共享，參與經營等方式尋求共同的成本控制，利潤提升，而不是傳統關系下單純的依靠談判壓低價格的新型供應關系管理。目前，在大多數成功實施了供應商管理的企業中，雙贏已經成為企業間合作的典范。在其中，需要企業始終堅持并保持警惕的是采購企業與供應商之間雙贏關系的建立和維護。要做到這些，有幾點是必須做到的：

（1）信息交流與共享機制的建立

雙方企業合作的第一步就是交流與共享，以生產企業為例，企業的所有生產經營活動都要圍繞市場需求來進行，這要求企業時刻關注市場動態，及時按照市場變化組織生產，甚至變革產品。這些行為，無不需要供應商的支持。很難想像當供應商的供給不到位或不及時會給生產帶來怎樣的打擊。而供應商的良好支持，僅僅靠供應商本身的努力是做不到的。供應商需要知道生產企業的產品變革方向，需要知道市場企業下一步的生產計劃，才能隨之調整本企業的供應計劃。這些信息對雙方企業來講都是發展所必須的，所以，合作首先要從信息交流和共享機制的建立開始。當然，共享機制的建立還需要做的是要建立一個可以同時解決供需雙方難題的聯合工作小組，這對企業創新至關重要。新的產品設計、新的生產工藝都需要創新的原材料供應。所以，在對生產創新的同時，供應商本身也必然隨之革新，而問題的共同解決，是雙方達到“共贏”的必然結果。

（2）供應商激勵機制的建立

第7篇：供應商管理的有效方法范文

Abstract： The airliner of our collaborative development of supplier selection evaluation index system construction problem is studied. First， a systematic summary of the supplier management Boeing experience is summarized. Second， combining with the actual situation in China， from the angle of process management and theory research， the collaborative development factor of large aircraft supplier selection assessment is put forward. Third， the covering six aspects of large aircraft cooperative development of supplier selection and evaluation index system is established.

關鍵詞： 供應鏈協同；大型客機；供應商選擇；指標體系

Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）12-0036-03

0 引言

大型客機研制是我國工業、科技和綜合國力的集中體現，為了早日成功實現“讓中國的大飛機翱翔藍天”的目標，《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年）》將研制和發展大型客機確定為國家重大科技專項，將其作為創新型國家建設標志性工程。我國大型客機項目采用“主制造商―供應商”的管理模式，決定了大型客機項目的研制必須和供應商緊密合作，供應商是大型客機研制項目的戰略伙伴。主制造商（整機制造企業）對供應商的選擇實行嚴格準入制度，從資金、設計制造能力、成本、人力資源、市場準入條件等方面選擇最優秀的供應商進行合作研制，風險共擔，利益共贏。為確保研制質量，順利實現研制目標，需要大型客機制造企業與供應商之間建立良好的合作共贏關系。關于供應商評價的研究，國內外已形成一些較為成熟的理論。文獻[1]列出了50條獨立的準則（影響供應商選擇的特征）作為供應商選擇評價時必須考慮的依據，文獻[2]回顧了自1966年以來與供應商選擇相關的74篇文獻，著重討論了供應商選擇過程中的23條準則（涉及質量、配送、價格和態度等），文獻[3]以空中客車公司系列客機為例分析了制造客機的各成員國對空中客車公司的資金支持和一些經驗教訓，文獻[4]在明確西飛公司與其供應商是一種配套協作關系的基礎上構建了西飛公司供應商管理體系，文獻[5]等將影響供應商選擇的主要因素歸結為四類：企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境等，文獻[6]構造了基于質量、交付能力、價格、生產能力、密切合作關系等方面的航空發動機企業供應商評價指標體系，文獻[7]基于樣本分析研究了制造商和供應商的聯動關系，文獻[8]研究了基于供應商質量的供應商認證及評價問題，文獻[9]研究了從定價角度的供應鏈協同合作問題，文獻[10]研究了零售商與供應商管理庫存的比較。現有研究表明，以前的研究主要側重于成本、質量、價格、交貨期等指標，試圖建立質量和服務有保證的供貨體系，基本上承襲于傳統的供需管理模式下的供應商管理的要求，主要不足表現在以下2個方面：針對一般采購模式下的選擇評價問題；缺乏對實現信息共享、風險共擔的協同研制供應鏈管理的供應商選擇評價研究。對此，本文基于波音公司供應商選擇評價的經驗，細致分析了我國大型客機協同研制供應鏈情景下的供應商選擇評價因素，進而提出了評價指標。

1 波音公司供應商評價的經驗借鑒

波音公司是世界上最大的民用飛機制造商，將自身的管理實踐總結提煉形成“先進質量體系”。在供應商質量管理方面，波音公司要求其供應商貫徹執行“先進質量體系”，并建立了有效的監督、評價管理模式。

①重視供應商質量管理體系的一致性，積極推行先進質量管理體系框架，以提升供應商能力，培育符合波音標準體系的合格供應商。波音公司對供應商的管理是全周期、全范圍的，對二級、三級及其所有的供應商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潛在供應商的時候，綜合考慮供應商的生產能力、企業信譽、財務狀況、地理位置、經營業績、可靠性、產品質量、物流和供應商與客戶的協作關系等方面。波音公司形成了適合于本企業的管理運作方式，即先進質量管理體系（AQS），該體系與國際航空航天質量組織制定的AS9100系列標準要求相融合。

②關注供應商研發和制造過程的質量控制手段，敦促供應商采用先進的質量管理技術方法，以實現穩定和共贏的聯盟局面。波音公司要求供應商控制過程中的波動，尤其是關鍵特性的波動。為了實現波動控制，波音公司將質量與可靠性技術方法匯編成冊，提供給供應商，詳細說明了這些方法和工具的適用條件和步驟。工具手冊將審核、流程管理、流程改進等方法集為一體，將質量與可靠性適用的統計方法、工具程序化、系統化，為供應商進行過程管理提供便利。波音公司也要求供應商不斷采用先進的質量管理方法，從成本、進度、質量、減少浪費、顧客滿意度和利潤幾個方面實現可測量改進。

③致力于供應商選擇評價手段的改進和創新，基于系統、科學的供應商評價體系，實現公平和合理的供應商選擇評價，有效促進和激勵供應商能力全面提升。波音公司建立了有效的供應商評價體系，通過建立供應商績效測量體系（SPM）和監督管理體系，實現了對供應商的系統管理，從質量、交付期和總體績效3個方面進行評分，實現了可量化的績效測量?？冃y量的結果為供應商進行波音卓越績效獎評獎提供了依據，有效促進了供應商質量管理達到卓越。

2 大型客機供應商評價影響因素

2.1 基于過程管理的大型客機供應商評價影響因素分析

①基于產品控制過程的供應商評價影響因素分析。無論是預發展、工程發展還是批產階段（圖1），進度有效控制都是保證項目順利實施的關鍵因素，例如預發展階段的初步設計方案完成、關鍵技術攻關，工程發展階段的試制和實驗及最終相關部門審核，批產階段的生產許可證獲取等等，某個階段的實施情況脫離進度控制，將導致整個項目的延后，因此需要對供應商控制進度的能力至關重要。成本和費用是最終產品競爭力的決定因素之一，在產品實現過程應該注重對費用的控制。成本是企業為獲得單位產品所支付的費用總和，不僅僅指采購產品的價格，更包括為獲得該產品所支付的各種不固定費用，考察供應商是否具有競爭優勢，更要看整體成本。供應商應該具有較強的采購成本風險承受能力，同時為建立長期的戰略合作關系，供應商還應該有著良好的主動降低成本的意愿。產品生產過程，無論是試制還是批產階段，供應商的質量和技術水平都是必須重視的關鍵因素。在生產過程中，有必要應用過程控制能力指數對供應商進行實時評價，不斷檢測供應商的生產、制造能力，保證最終產品的質量。在產品實現過程，尤其是預發展階段，需要供應商與主制造商不斷溝通，供應商合作水平也是關鍵的評價影響因素，只有供應商的通力配合，才能保證項目的順利實施與進行。

②基于產品交付過程的供應商評價影響因素分析。產品交付階段的質量控制、運輸條件以及服務合作水平都是必須重視的關鍵控制點，對項目最終成功起著至關重要的作用。產品交付后服務合作水平上升為對供應商考核的主要因素。產品交付過程主要劃分為產品交付準備、產品交付實施和產品交付后續處理三個階段?；诋a品交付后續處理階段的工作性質，供應商評價的主要影響因素總結為：質量水平、服務合作水平以及進度水平。綜上所述，在產品交付過程，影響供應商評價的影響因素分析如下：質量水平：主要涉及產品在一次交貨驗收合格率；合作服務水平：主要涉及產品在交付時，供應商與買方的行動配合程度；進度水平：主要涉及供應商準時交貨能力與柔貨能力；運輸條件：在產品的交付實施階段，由于大型客機產品的特殊性，運輸條件的選擇也是供應商評價的重要影響因素。

③基于產品使用過程的供應商評價影響因素分析。產品在使用過程中涉及到的主要是航材設備等的維修。以可靠性為中心的維修（Reliability Centered Maintenance），是目前國際上流行的、用以確定設備預防性維修工作、優化維修制度的一種系統工程方法，也是發達國家軍隊及工業部門制定軍用裝備和設備預防性維修大綱的首選方法。其基本思路是：對系統進行功能與故障分析，明確系統內各故障的后果；用規范化的邏輯決斷方法，確定出各故障后果的預防性對策；通過現場故障數據統計、專家評估、定量化建模等手段在保證安全性和完好性的前提下，以維修停機損失最小為目標優化系統的維修策略。基于產品使用過程的工作性質，供應商評價的主要影響因素歸納如下：服務水平：主要涉及響應時間及技術服務人員到現場、現場支持工作出勤率及加班工作時間、現場問題反饋及解決效率、對適航檢查的支持和配合程度以及其它與技術響應相關的內容。質量水平：主要涉及運行過程中出現質量問題情況、耐久性、質量保證、重復故障、重大故障發生率、批準的讓步申請/保留交付率/數量以及其它與質量水平相關的內容。綜合水平：主要涉及供應商高層對產品使用過程及售后服務的支持和關注度。

2.2 大型客機供應商評價影響因素理論依據分析

大型客機由于研制、生產周期長，過程復雜，供應商評價涉及到多個階段。每個階段供應商評價的影響因素均不相同。如研發階段技術指標很重要，而進入批產階段技術能力已相對穩定進度指標就更為重要。盡管供應商評價的影響因素眾多，但相關法律法規行業規范等文件規范了供應商行為，降低了供應商管理風險。從這些相關的文件體系中，可以分析出影響供應商行為的因素，為找出供應商評價指標提供理論依據。通過分析AS9100系列標準、波音的AQS體系、我國各類民用航空法規和國際相關法規慣例等文件，提煉出相應的供應商管理要求，尋找供應商評價要素（圖2）。

評估各文件在每個階段對供應商的要求，找出與供應商管理相關的內容，提煉影響供應商評價因素。如AS9100航空航天質量體系――設計、開發、生產、安裝和服務的質量保證模式標準，部分內容規范了供應商在質量設計上的要求。質量水平是評價供應商的重要標準。從AS9100系列標準里，提煉出產品資料交付合格率、可靠性等相關指標。通過分析以上文件體系后可得到如下供應商評價影響因素：進度（準時交貨能力、柔貨能力）、質量（產品質量、產品可靠性）、成本（采購總成本及價格，成本下降的主動性）、服務（響應及技術服務人員到現場時間，售前、售中及售后服務）、其它（自然地理環境和經濟技術環境等）。

本文統計了自2006年1月1日以來的國內相關文獻，發現準時交貨能力、產品質量（合格率）、價格出現頻率非常高，而柔貨能力與服務水平、相應能力、產品可靠性、經濟技術環境等也相對較高。此外，企業合作兼容性、溝通能力、信息化程度、訂貨提前期、質量認證水平指標在文獻中出現頻率較高，而我們的評價指標體系中并未包含，可以考慮將這些指標加入進來。通過國外文獻調研發現，出現了一些我們沒有過多關注的指標，如訂貨提前期（Order lead time）、財務狀況（financial position/status）、質量管理系統（quality management systems）、設計與研發能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、創新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。從國內外調研綜合結果來看，現有國內供應商評價存在以下特點：重視成本價格，不重視合作共贏；重視質量管理，不重視對供應商的質量支持；重視交貨提前期，不重視柔貨能力。總的來看，在構建指標體系的時候沒有從供應鏈整體效益提升角度考慮問題。

3 大型客機供應商評價指標構建

利用專家調查法對上文得出的評價因素歸類分析，并對每一類評價因素命名，從而得到大型客機供應商評價的指標序數集，在各指標序數集中各包含幾十項詳細的考核點及考核內容，參與評價的專家根據詳細的考核點和考核內容對各指標序數集進行評價。最終，得到對供應商選擇評價的指標序數集如下：質量管理水平、進度管理水平、采購管理水平、生產研發水平、風險控制水平、合作服務水平。

質量管理水平：反映的是供應商投產后的產品質量控制情況，可以從產品資料交付合格率、使用過程中出現質量問題情況、可靠性重復故障、重大故障發生率和批準的讓步接收情況等方面對供應商進行考察。

進度管理水平：反映的是供應商正式投產后的生產的效率水平，決定了能否及時地生產客戶需求的產品，可以從包括準時交貨率、柔貨能力和待保留交付情況三個方面對供應商進行考察。

采購管理水平：反映的是批量生產后供應商對材料價格的控制能力和風險承擔狀況，從采購價格風險承受能力、對于所提出目標價的反應（新產品/新項目）、以及采購與生產環節成本下降的主動性等方面對供應商進行考察。

生產研發水平：反映的是供應商設計能力和解決技術問題的能力?？梢詮墓虒е碌墓こ谈牡挠绊憽⒐坍a品的可靠性、供應商技術水平和解決問題的能力以及技術要求的反饋效率和有效反饋數量等方面對供應商進行考察。

風險控制水平：反映的是供應商防范和管控各類風險的能力，主要的風險種類有環境風險、技術風險、管理風險等。根據風險的種類，可以從供應商對法律法規、政府政策以及市場需求的把握，供應商創新能力、信息技術安全、新產品研發周期，企業組織結構、管理機制、信任機制、保密機制等方面進行考核。

合作服務水平：反映的是對客戶的需求的服務能力及負責程度，從響應時間及技術服務人員到現場時間、解決現場問題的能力、緊急訂貨交付的配合、對適航檢查的支持和配合以及針對主制造商和客戶的產品培訓服務等方面對供應商進行考察。

4 結論與展望

本文研究了我國大型客機協同研制供應商選擇評價的指標體系構建問題，基于案例分析的方法總結了波音公司供應商管理的經驗。從理論和實踐分析的角度，基于過程管理和理論分析等方面研究了大型客機協同研制供應商選擇評價的影響因素，并建立了涵蓋六個方面大型客機協同研制供應商選擇評價指標體系。下一步研究是基于我國大型客機協同研制的案例背景，不斷研究和修正指標體系，細化指標測評點，積累相關供應商的數據收集平臺，并從系統供應商、機體供應商等研究選擇評價的策略。

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第8篇：供應商管理的有效方法范文

協議采購是指物資采購機構對一些重要物資或者難以直接從市場上采購的物資，按照與特定供應商預先簽訂的采購協議組織實施采購的一種方式。采購機構可依據采購協議，在有效期內，隨時要求供應商履行采購協議。作為一種新型的采購方式，協議采購具有減少重復勞動，節約采購時間，規避采購風險等優勢，在全軍和武警部隊遂行多樣化軍事保障任務中發揮了積極作用，尤其在應急采購中，協議采購表現出強大的生命力，它的時效性得到充分體現。2010年的印尼海嘯救援中，總后應急物資供應站按照協議在48小時內就完成了4批51項、價值2000余萬元的緊急救援物資采購任務，并按時發往印度尼西亞、斯里蘭卡、泰國等地震海嘯災區。2011年3月，總部軍需物資部從協議供應商處緊急采購到2萬套迷彩服，圓滿完成應急保障任務。這些任務的完成協議采購發揮了重要的作用。

 

近幾年，武警部隊遂行多樣化任務越來越多，作為應急采購的方式之一，協議采購的應用范圍隨著多樣化任務的增加而日益廣泛。供應商作為協議采購的兩大主體之一，其生產供貨能力的高低直接影響物資采購效益的好壞，關系著應急保障任務的成敗。但是，隨著部隊對其重視程度的不斷提高，協議采購逐漸暴露出許多問題，如應急協議供應商管理的相關規章缺乏，在供應商準入、管理、使用方面缺乏必要的規范與約束等。為充分發揮協議采購的保障優勢，更好地完成應急采購任務，應加強武警物資應急協議采購供應商管理，與供應商建立長期有效的合作伙伴關系，為物資應急采購健康順利開展奠定基礎。

 

一、 把好協議供應商的準入

供應商選擇是供應商管理的起點，一個好的供應商是確保武警部隊物資采購的質量、價格和交貨期的關鍵。因此，供應商的選擇是供應商管理的首要職能。

（一）建立供應商選擇標準體系

武警部隊物資采購供應商選擇標準體系，是指一套能夠客觀反映供應商整體狀況，體現供應商選擇總體目標，并且具有內在聯系、起互補作用的指標群體。一套完整、科學、全面的供應商選擇標準體系，是對武警部隊供應商進行市場調查、全面評價和分析的先決條件，是對供應商資格狀況進行認證的重要依據。在設計標準體系時應結合武警部隊物資采購工作的特點和要求，遵循系統性、科學性、可比性、可測性、動態性、層次性等原則。同時，必須綜合考慮候選供應商各個方面的表現，根據實際情況，制訂出適當的選擇標準，如經濟性指標、技術性指標、社會性指標以及伙伴相關性指標等。由于每個采購項目的具體情況不同，因此在實際選擇供應商時，應根據具體情況，從中選擇若干標準。

 

（二）運用適當方法選擇供應商

合理運用選擇方法對供應商進行資格評審并從中擇優選取是整個供應商選擇過程的關鍵步驟和中心工作。目前國內外常用的供應商認證和選擇的方法很多，適用于不同的情況，各有其利弊。一般要根據供應商數量、采購規模、對供應商信息的掌握程度以及物資采購時限等來確定。

 

供應商的選擇方法主要有：直觀判斷法、協商選擇法、招標法、采購成本法、線性權重法等。其中線性權重法是指給每個準則分配一個權重，每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分與相應準則權重乘積的和。通過對各候選供應商定量選擇結果的比較，實現對供應商的選擇。如下表：

 

二、 加強協議供應商的管理

（一）建立分類分級管理制度

1.供應商分類分級管理應考慮的因素

結合武警部隊遂行多樣化軍事任務特點，可以按照以下五個因素將供應商分為重點供應商、一般供應商、后備供應商三類：

（1）物資在保障中的重要性

根據各類物資對部隊遂行多樣化任務時的重要性可以將物資分為重點物資、一般物資等，對于重點物資，如地震災害時所急需的挖掘設備、水、食物、帳篷、醫療物資等，洪澇災害發生時所急需的救生艇、救生衣、淡水、食物等，必須迅速保障到位。

 

（2）物資獲得的難易程度

盡管現在市場上物資資源極為豐富，但一定程度上還存在某些技術含量特別高的物資，這些物資有的必須具有專利技術才能生產，或是由于物資特殊性而生產企業本來就不多，這些企業的產品采購存在交貨周期長、采購條件苛刻等不利因素，與其建立良好的合作關系不僅能夠改善此類物資的交貨情況，也能夠使其交貨期的可靠度更高。

 

（3）產品質量和供應商可靠性

產品質量得以保證是實施物資采購的必要前提，這就要求供應商必須有一個良好的質量控制體系，對提供的商品除了在工廠內檢驗質量外，還要考慮實際使用效果，檢查其在實際環境中使用的質量情況?？煽啃允侵腹痰纳虡I信譽是否良好、經營狀況是否穩定，供應商可靠性同時也是保證產品質量的重要因素，因此，在選擇供應商時，應當選擇有較高聲譽、經營穩定、財務狀況良好的供應商。

 

（4）供應商的快速響應能力和供貨能力

供應商的快速響應能力和供貨能力直接影響到應急物資的及時供應。在供應商管理中，武警部隊可以督促供應商盡可能地將現代化信息技術應用到供應鏈管理中，以提高響應能力；要求供應商具備相當的生產規模與發展潛力，這樣才能保證應急物資的生產效率，提高供應商的按期交貨率、供貨滿足率等。

 

（5）供應商的地理位置

供應商的地理位置對物資的及時保障有很大的影響。由于應急采購最突出的特點就是“急”，因此，在啟動應急采購機制時，就近就便選擇滿足需求的供應商是應急采購任務完成的關鍵因素。

 

通過以上分類分級管理，采購部門可以有效避免應急協議供應商選擇的盲目性，降低軍事采購風險；可以針對不同類別供應商采取不同的管理對策，降低供應商管理難度，提高管理效率。

 

（二）對供應商實施動態監管

協議采購強調對采購過程的有效控制，實行供應商動態考核，建立起穩定的供求關系，充分掌握采購的主動權。

1.日常管理

（1）深入了解不同區域的供應商，對每個供應商的規模、生產能力、原料供應渠道、交通條件等進行詳盡地登記并及時更新。

（2）建立供應商誠信檔案及信用級別管理制度，測評供應商的履約效果及用戶滿意度，將供應商遵紀守法情況、銷售規模等各項指標記錄存檔，并依規定對信用級別進行升降調整。

 

（3）掌握供應商的生產經營情況。對出現重大經營性和資本性運作的供應商，武警部隊物資采購業務管理部門要密切關注，防止供應商“名不符實”，必要時，對供應商資格重新進行審查。

 

2.定期審驗

定期對供應商資質進行審核，分別評價供應商供應價格、供貨質量合格率、供貨準時率、技術水平、信譽、售后服務、交貨準確率等指標，經綜合評分后擇優采購。

第9篇：供應商管理的有效方法范文

隨著我國經濟建設和改革開放的飛速發展，作為老的國有企業要在改革開放的潮流中求生存、謀發展，應不斷加強和完善企業內部管理，降低生產成本，提高核心競爭能力。物資管理是企業經營管理的重要組成部分，也是企業的關鍵控制點與重要業務流程。做好物資管理，是企業提高經濟效率，防范風險的重要手段。本文分析了企業物資管理中存在的不足，并對如何提高企業物資供應管理水平提出了建議。

【關鍵詞】

提升；企業物資管理；途徑

1 企業物資管理水平不高的表現

1.1 許多材料的管理，落后的工具。許多企業的管理方法，基本上還停留在傳統的管理階段，不能滿足現代企業管理的要求。在材料采購，運輸，儲存，使用一系列環節，缺乏科學的評價和程序。

1.2 現行的物資消耗定額不準、不全、不配套。很多企業的物資消耗定額脫離實際，存在偏高現象，以致造成部分物資消耗失控。

2 提升物資管理水平的有效途徑

2.1 建立健全采購管理制度

掌握不僅依賴于采購及采購人員的意識能力，也靠制度，只有建立健全和完善的管理體系，以確保采購的規律可循。所以應對采購在企業采購部門的每個程序，鏈接必須樹立科學，嚴謹，規范，具體和可行的控制系統。建立了從采購人員系統應具備的素質，條件，個人責任的買家，采購計劃管理，采購方式選擇管理，采購管理，供應商管理，產品安全和質量管理的采購，采購價格管理，采購合同管理，采購資金管理，采購管理的過程控制，分析和總結管理采購管理，監督和評估，完善的系統，一套有序的采購管理體系，用制度來規范采購人員的行為，根據形成的系統，根據模式采購過程的操作。

2.2 建立物資信息管理網絡

全面，及時，準確的信息是根據采購的購買決策都面臨著不斷變化的市場部，采購部，如果你不能把握信息資源市場供求和價格的需求，購買決策會失當行為。因此，企業必須采用現代技術，利用采購部門與外部世界更加緊密和及時的市場信息收集的特征。首先，建立資源價格信息網絡，準確把握市場動態，為采購決策提供依據，二是信息的收集，整理，如采購計劃，采購選型，采購渠道選擇，供應商的基礎上，企業采購的首選的決定，決定在這個過程中的購買價格，內部審計程序的書面材料，并通過數據錄入和數據網絡，采購合同的內部管理，以檢查購買價格，統計，分析，審查的形成等方面，評估，打好基礎，提高采購質量。

2.3 提高采購人員綜合素質

采購表面上簡單的買賣關系，實際上是一個系統工程，由于缺乏一個固定的標準采購流程，其中摻雜有良心的工作，所以要保證采購過程的有效性和質量必須提高整體采購員工素質。首先，提高思想政治素質，包括采購人員的道德，倫理，法律和自我意識概念的重要性，二是加強專業培訓和能力建設活動，包括市場經濟知識，營銷知識，采購知識談判應的知識應該是預測變化的能力的市場價格的能力，三是提高成本意識的購房者來說，成本意識和采購不僅結合考慮長期采購人員，以確保及時供應，即使完成了采購任務，而忽略了采購成本，采購人員必須牢固樹立成本意識，在采購工作要做到及時供應，而且還實現了合理的價格。

2.4 加強供應商監督管理

企業與供應商和采購產品質量的合作供應商，質量和企業管理水平繁殖離不開協作，成本有著直接的關系。所以采購必須加強對供應商的管理。供應商分為：資源生產供應商，市場供應和供應商分為兩類：資源生產供應商銷售產品有限公司自己的產品，比單一品種，市場供應和營銷是很多廠家的產品的集合，種類比較齊全。作為各種材料所需的單獨生產許多煤炭公司不能滿足一個單一的通道，以提供所需要的資源，必須設置兩個供應商的組合，以確保生產資源的需求。因此，供應商的管理也采購管理是工作的一個重要組成部分。首先，通過對供應商的產能訪問系統供應商的實施，管理能力，供應能力，價格水平，信用狀況，服務能力，如審核篩選到的主要供應商和配套商，相較批處理大量采購安排在主要供應商競價采購，對于二次購買之間的暫時零星的供應商平價采購安排；第二供應商定期進行全面的評估，包括供應商提供，如情況進行評估：供應商及時，價格合理，產品質量和安全，服務和評估等方面的質量，訪問達到了企業的采購需求，以實現有序退出，必須符合要求，允許補充，優汰劣送料機構，確保了企業主的資源供應渠道的穩定性。

2.5 提高采購策略運用水平

采購策略是保證采購產品質量、價格的關鍵，是降底采購成本的有效方法，在采購過程中實施已定的采購方案擺脫對方制約，實現期初確定的目標，就是采購策略的運用。采供雙方發生的業務關系表面上是合作關系，實質上是博弈關系；對于煤礦企業，占有買方市場的有利條件，如何利用這種優勢實現采購資源物超所值。一是在組織采購業務，清晰，準確定位，在許多方面，確定的項目，采購，供應商選擇，采購信息的實現，主涉及動態的供應商，在供應商的戰略合作聯盟的可能；二是采購競爭上訴的形成，形成批量供應廠家采購業務，有吸引力的，關注，參與，并最終形成了供應商之間的競爭，在批量采購計劃的處理，可以采取的形式包裝，分揀和包裝，一般應根據具體情況靈活；三是兩個購物的首選使用兩個查詢，在競爭性采購的一條新思路特點，直奔主題，相同質量的條件下，最低的就選擇誰，最有利的采購方，因為競爭性采購，必須超過參考和兩個或兩個以上的供應商的競爭，這種方法D使用更多的，沒有供應商聯盟勾結，采購部門審時度勢，發揮自己的聰明才智，熟悉專業知識，掌握產品制造商，市場價格的采購，供應情況，做到心中有數，知己知彼，充分使用他們的興趣是供應商聯盟最重要的供應商，采購，實現最低的目標。