前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應鏈管理新方法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應鏈管理新方法范文

協調三大要素 

協調三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應鏈管理者擔負著更加綜合性的職責，他們必須積極掌握供應鏈管理的各個方面，包括供應商的供應商乃至客戶的客戶。 

在管理復雜的供應鏈環境時，企業需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產流程必須最優化，從而實現最佳的效率、產量和響應時間。庫存必須降至最低，同時還要達到支持客戶服務目標的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當的時間以適當的成本確保適當的產品位于適當的地點。另外，有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支持。供應鏈管理者必須能夠洞察每件事情和改變任何事情，并能夠在進行重大決策時考慮到方方面面。 

然而，許多企業并沒有重新定義供應鏈或是涵蓋這些要素。如果企業沒有協調物流、信息和資金的管理，那么他們就會發現，自己在競爭中明顯處于劣勢。 

IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津說，供應鏈管理成功與否的最重要因素是執行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業流程，任何供應鏈管理的本質都是重新設計現有的商業流程，并持續地加以改進和完善；第二步是從解決實際的商業問題著手，比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內部物流成本以及工廠維護成本等。供應鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業效果來衡量的。 

規劃供應鏈管理策略 

從端到端的角度來看，供應鏈已經成為所有行業的焦點。無論是化工、醫藥、制造，還是高科技、運輸和零售等行業，供應鏈管理都在發揮著越來越不容忽視的作用。 

例如，人們通常認為，高科技企業在因特網供應鏈聯接方面處于領先地位。實際上，雖然這些企業在內部跨功能整合和建立有序的內部供應鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應商、分銷商和零售商所建立的關系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業強化了內部整合，并構筑了電子鏈接，從而使供應鏈更加緊密。 

人們開始意識到，供應鏈管理能夠消除購置和內部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務。 

徐津介紹說，盡管不同行業對供應鏈有不同的需求，但無論哪個行業，供應鏈管理都會涉及內部流程最優化以及與供應商和客戶進行整合，其成果始終會歸結為各種衡量標準的考核指標，比如庫存、周期以及總成本（至少包含采購成本、生產成本和物流成本）。 

在規劃供應鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結構問題。然而，任何企業在實施供應鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業問題的特定項目開始。因此，這類項目在執行層面上通常分為一系列策略性的規劃項目，比如采購的重新設計和需求預報的最優化等。 

可靠、迅速的交貨要求是供應鏈整合的關鍵推動因素之一，這也是許多生產商的一個薄弱環節。在制造方面，只有半數的企業認為自己的交貨周期達到或接近世界水平；在分銷方面，認為自己達到世界水平的企業更少。然而，大多數企業已經制定了提高交貨性能的宏偉目標，這就要求企業必須具有優異的供應鏈管理性能。 

更好地管理供應鏈 

不同國家、地區、行業，供應鏈管理的重點都會有所差別。調查發現，相對于亞太地區的管理人員而言，北美和歐洲的管理人員更加注重與原料供應商或供貨商的整合。工業化市場中復雜的分銷渠道以及縮短市場周期形成的巨大壓力，迫使管理人員必須區分供貨商整合的優先次序。在改進與分銷商的關系方面，拉美地區表現出眾。在這一地區，超過三分之二的管理人員高度重視與零售商的整合，這反映了該地區分銷渠道的迅速擴張以及不斷增長的復雜度。 

那么，針對中國的企業，如何實現更好的供應鏈管理呢？IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津給出了以下幾點建議。 

首先，審查針對供應鏈的策略計劃。企業需要從供應鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當今競爭性環境中是否會失效，從而確保供應鏈計劃與企業目標相一致，并包含達到供應鏈總體目標的商業流程、機構和系統需求。 

第二，評估組織結構，確定供應鏈高級管理人員是否真正擔負著適當的職責。以流程為導向的結構能夠將潛在的功能障礙最小化，并改進整個企業的通信狀況。評估用于衡量供應鏈性能的工具，設法開發供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的總體性能提供依據，并與企業的目標相結合。 

第三，不要對嘗試供應鏈新程序過分擔憂，這有助于更好地闡明企業的策略，并為將來更為復雜的供應鏈管理提供寶貴的經驗和技能。 

第四，調查與供應商和合作伙伴的協作聯盟，確定他們在為企業及其客戶創造效益方面具有所期望的優勢。如果沒有，企業就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的責任。 

第五，深入了解本行業其他企業組成聯盟的詳細情況。確定供應鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。 

第2篇：供應鏈管理新方法范文

關鍵詞：供應鏈；后勤物資采購；運輸系統

一、后勤物資采購與供應鏈管理的意義

1、什么是供應鏈？

什么是供應鏈？有觀點認為它是企業內部生產的一個過程，也就是企業把從外部采購回來的原材料經過內部的生產、銷售這一過程，傳達到用戶方。當然，隨著時代的發展以及經濟形勢的變換，供應鏈的含義隨之發生著改變，現在一般會認為供應鏈和供應管理與采購是相關的，用來表示與供應商之間的關系。這也就是說，供應鏈是企業集團通過控制信息流、物流與資金流來進行采購原材料，制成產品以及最終產品通過銷售渠道到達消費者處的過程。像這樣把供應商、制造商、分銷商、零售商以及消費者連接成為一個整體網鏈的模式就是供應鏈。

2、什么是供應鏈管理？

對供應鏈的管理主要是通過利用計算機技術對供應鏈中的信息流、物流與資金流和商流進行全面的規劃，實現組織、計劃、控制和協調的管理，表現為集成化、同步化和整體化。供應鏈管理理論因為主要源自物流管理的理論，這樣供應鏈管理就歷經從傳統物流管理到供應鏈管理的發展過程。當然，現在也有觀點認為業務流程的整合過程與組織間的協調活動也是供應鏈管理的其中的一種。

3、以供應鏈管理為基礎的后勤物資采購

以供應鏈管理為基礎的后勤物資采購涵蓋了后勤物資采購、供應鏈與供應鏈管理三個方面的內容。一般情況下可以定義為由后勤物資采購形成的供應鏈是為了滿足以運輸系統后勤保障需求為依據的，執行組織、計劃、控制與領導等職能，對采購中的物流、資金流和信息流進行控制，把物資及時供應給有需求的運輸部門，這樣的一個聯系制造商、供應商、分銷商與運輸系統最終用戶的網鏈結構模式就是后勤物資采購供應鏈管理。

二、以供應鏈管理為基礎的后勤物資采購的優勢

1、更利于建設現代化的運輸系統的后勤

近年來，為使后勤工作真正的適應我國發展中與運輸系統建設中的新要求和新變化，我國的運輸部門提出了全面建設現代化的后勤工作，促進后勤工作建設發展的新要求。要全面建設現代化的運輸系統后勤，最根本的要求就是全面落實科學發展觀，使科學發展觀真正用到到后勤的各個方面，集中力量解決后勤發展中的各種矛盾，推進管理的科學化進程。作為運輸系統后勤工作的重要組成部分，物資采購把供應鏈管理的思想引入到采購的過程中，這就有利于及時發現物資采購中出現的問題和矛盾，并能夠找出物資采購的新思路和新方法，促進后勤建設的快速發展，保障其現代化的快速實現。

2、能夠更好的滿足運輸系統大后勤的發展要求

運輸系統大后勤是后勤發展的必然趨勢，更可以促進發展現代化運輸系統后勤。在我國，建設現代化后勤的根本要求就是堅持建設具有中國特色運輸系統發展的新道路，堅持后勤建設要和國家經濟的發展相結合，大力構建新型的物流體系。所以在對于以供應鏈管理為基礎的后勤物資采購的研究，以運輸系統的物流體系建設為根本，通過引入許多先進的技術、手段和理念，依靠社會保障資源與我國的物流體系，逐漸形成現代化的物流體系，為供應商直達配送提供了保障，這也對建設現代后勤的發展起到了積極的引導作用，更利于運輸系統大后勤的穩步發展和形成。

3、使后勤保障效益最大化

后勤保障的最終目的就是要實現保障效益的最大化，這也是運輸系統后勤發展的必要要求。后勤建設作為我國運輸系統現代化建設的重要內容，只有堅持效益優先、投入少、效益高的原則才能真正實現后勤的建設與保障發展，才能做到整合資源、勤儉建設與集約發展。后勤建設要努力實現后勤建設的質量、速度和效益相統一，更好更快的發展，并堅持綜合平衡的原則。所以當供應鏈管理的理念進入到了后勤物資采購中，就會非常有利于進行科學化的采購，更有利于效益最大化的實現，以此就保證了物資采購科學蓬勃發展，提高了保障的效力。

三、如何使供應鏈管理優化后勤物資采購？

1、從思想上提高認識

供應鏈管理是一種科學化的管理工作，所以就要從思想上進行提高認識。一般情況下，后勤物資采購的品種比較多、采購量比較大、涉及面比較廣，管理工作也就變得至關重要，因此物資采購的管理就要不斷探索如何更加科學化。供應鏈管理是非常重視戰略性、全局性的觀點來解決問題的，并要求做到各個節點間相互融合的統一整體性。如果后勤物資采購的出發點是供應鏈，利用供應鏈的相關概念去指導物資采購，就會更加適應現代化市場經濟體系，以推進采購的科學化進程，實現經濟性與效益性的有效統一。如此就需要我們從思想上加強全局的認識，使運輸系統的采購單位供應商、用戶都處在一種相互聯系的整體中。物資采購作為經濟鏈中的一個重要環節，要不不僅僅只看自己，要把采購過程中的采購單位、運輸系統的用戶和供應商看做一個統一的整體，實現整個過程合理化和科學化的管理。以整體性和全局性為基礎的供應鏈管理方式，合理的優化了各環節的運作過程和運作方式，實現整個系統的最佳化，保證供應鏈的最佳狀態。

2、充分利用各種有效的方法

管理的有效性―在后勤物資采購過程中的一個重要內容，可以充分利用各種有效的方法。作為一個紐帶，供應鏈把運輸系統與供應商緊緊的聯系在一起，形成了一個互贏的系統。運輸系統與供應商在這樣的系統中各取所需、各謀所利，這種關系在平時的物資采購中是更為明顯的。為保證后勤物資的質量好、效益高，運輸系統部門就必須在采購供應鏈管理中更加重視對需求方，尋找到新突破。比如就可以采取早期就讓供應商參與到策略中，準確的了解到運輸系統對物資功能、質量和數量上的需求，從而使物資生產與供應商的之間更加能動性和客觀性，確保供應鏈更加科學合理。在市場經濟活動中運輸部門作為最終的用戶，需要采取更多有效的方針來保障物資供應最大效益的實現。

3、要明確供應鏈管理的目的

后勤物資采購的供應鏈管理，首先要滿足的就是運輸系統后勤的物資供應需求，并且要把科學的效益和有力的保障作為主要目的。為達到目的供應鏈管理就必須要做到：

（1）合適的時間和數量。這是后勤物資采購的關鍵，也是實現保障有力的重要依據，通過對組織、計劃、協調和控制等工作的管理，以保證運輸部門需求能夠得以滿足，也能達到效益的最高與資源庫存的最小。

（2）保證質量。質量是運輸系統后勤物資采購中的重要保證，要求所采購的物資一定要具有質量穩定性，質量過高和過低都不是最終目的，如果質量過低就滿足了各種需求，而質量過高就會造成相對價格比較高，增加了購買的成本，也就會造成浪費。

（3）節省費用。效益是后勤物資采購的整個過程都需要考慮的問題，特別是在購置費用較少以及短缺的情況下，所以在供應鏈管理的全過程和每個方面，都要堅持節省費用的原則，要充分運用各種采購的方法，降低費用，在保障各種需求基礎上，實現利益之間的互贏互利。

從以上分析我們不難看出，通過分析后勤物資采購的內容，提出了在供應鏈管理條件下的物資采購問題，并對該問題進行了分析研究，提出了以供應鏈管理為基礎的物資采購的優勢并為為后勤物資采購提供了有效的方法，為加快我國運輸系統后勤物資采購的改革，建設高效的后勤物資保障制度和提高整體的保障功能提供了有意義的參考。■

參考文獻

[1]李靜.當前高校后勤物資采購中存在的問題及對策建議.《經濟師》，2012

[2]劉洪民.高校后勤物資采購供應商的管理初探.《經濟技術協作信息》，2010

[3]邱林.基于供應鏈管理的后勤物資采購問題探討.《中國儲運》，2010

第3篇：供應鏈管理新方法范文

[論文摘要]現代企業的競爭已是企業所在供應鏈的競爭，本文提出了在供應鏈環境下企業進行經營創新的幾個思考方向，旨在改善供應鏈的經營管理，提高供應鏈的整體競爭力。

一、序言

約瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，創新是現代經濟增長的核心力量，認為創新是把一種從來沒有的、關于生產要素的“新組合”引入生產體系。創新是企業競爭力的源泉，只有不斷進行創新的企業能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，不斷發展。

隨著經濟全球化的飛速發展，企業之間的競爭已由原先單個企業之間的競爭發展為其所在的供應鏈的競爭。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中所給出的供應鏈定義是“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”即在供應鏈管理環境下，供應鏈中一般應存在一個核心企業，該核心企業是其所處供應鏈的管理者，在供應鏈中居于主導地位，核心企業具備使整個供應鏈具有競爭優勢的核心能力，并且將其資源主要集中在核心業務上，而將非核心業務“外包”給供應鏈中的其他節點企業。同時，作為供應鏈中的節點企業同樣需要擁有一定的資源優勢，以彌補核心企業在競爭中的不足之處，這樣才能使得整個供應鏈的穩定性更強，效率更高，從而在與其它供應鏈的競爭中獲勝。

在供應鏈管理環境下，企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。這對單個企業來說，是一件可以增強其風險抵御能力的好事。而且節點企業之間可以實現“功能轉移”，即將供應鏈中的基本活動(功能)轉移到最適合這項工作的企業上，從而實現整個供應鏈的資源最優配置和協調有效運作，使供應鏈的產出和效率最大化。因此，通過進行經營創新，發現經營的新方法、新思路，并藉以獲得供應鏈組織核心競爭力所需的策略優勢及利潤空間，提高整個供應鏈的競爭力，已成為現代企業發展研究的一個新的課題。

二、供應鏈環境下企業經營創新的必要性

（一）企業經營創新符合供應鏈管理發展的需要。

供應鏈管理是一種“橫向一體化”的管理模式，與此相對應的是“縱向一體化”模式。在供應鏈管理產生之前，主導企業管理理論與實踐的一直是“縱向一體化”模式，這種模式是在以產品生產職能為中心的環境下形成的。但是隨著競爭環境的改變，這種“縱向一體化”的模式難以適應快速變化的市場競爭，核心企業花費太多的時間和精力在自己不具備優勢資源的業務上，導致整個企業效率下降，反應遲緩。而供應鏈管理則是對這種傳統模式進行揚棄而產生的一種先進的管理思想。它的精髓在于企業要將注意力集中于自己具有核心競爭力的業務上，而將非核心業務外包給其它具有相對競爭優勢或獨特資源的企業去完成，從而使各合作企業的優勢資源整合于一體，形成一種擴展式的企業。

供應鏈中的節點企業具有雙重身份，他們既是相對獨立的經濟體，又是擁有獨特資源的節點，既是價值的創造者，又是資源與服務的享用者。一方面，節點企業獨立開展經營活動，追求自己的經濟利益，另一方面，又與其它的節點企業存在著供給與需求的關系，作為供應鏈整體中的一個要素而與其它企業的成長和發展息息相關，每一個節點企業的活動都要受到整個供應鏈游戲規則的制約。因此，通過企業經營創新，將各節點企業的資源與服務優勢及價值優勢統一起來，符合供應鏈管理的需要。

（二）企業經營創新有利于整合供應鏈上各節點企業的資源，提高供應鏈的競爭力。

供應鏈的形成是因為每個節點企業，包括核心企業都有自己獨特的資源，其中核心企業的核心資源是形成整個供應鏈競爭優勢的重要源泉，而且彼此之間的資源是具有互補性的，因而符合供應鏈對資源配置的要求。供應鏈成員之間通過企業的經營創新，可以整合資源，使供應鏈各節點企業的優勢資源整合于一體進行資源共享，從而建立起合作伙伴關系，提高整個供應鏈的競爭力，使由原來的單個企業的輸贏關系轉變為供應鏈各節點企業多贏的關系。

三、供應鏈環境下企業經營創新思維的方向

我們以一個含供應商、生產企業、零售商的三級供應鏈為例（其中生產企業為該供應鏈中的核心企業），對供應鏈環境下企業經營創新的方向進行分析。

（一）在供應鏈環境下，企業經營管理職能要從單一的企業（生產企業）內部職能管理觀念向供應鏈各節點企業協同經營管理觀念轉變。

在供應鏈管理環境下，一方面，要集成核心企業（生產企業）內部供應鏈，使內部各業務環節（包括采購、生產、物流及營銷等）協調運作，另一方面要與外部節點企業（供應商和零售商）形成一體化的供應鏈網絡，使成員之間的采購、生產、銷售、財務等環節整合成為一個整體功能，資源共享，以使供應鏈中的商流、信息流、資金流、物流順暢運行，從而真正做到以集成化的供應鏈管理實現經營創新。

（二）在供應鏈環境下，經營的目標要從核心企業（生產企業）單純自身的利潤管理理念向供應鏈各節點企業“共贏”管理理念轉變。

在供應鏈競爭環境下，核心企業（生產企業）的利潤實現不是以犧牲上下游節點企業（供應商和零售商）的利益為基礎的，而是要在供應鏈成員企業之間的合作下謀求整個供應鏈的價值實現，只有得到最終消費者認可的商品價值增值過程才能作為企業利潤的實現。也就是說，核心企業的利潤是在供應鏈價值實現的基礎上實現的，因此，必須經營管理思想轉化為合作伙伴關系管理理念。

（三）在供應鏈環境下，要進行信息化、自動化管理，推進供應鏈的現代化進程。

供應鏈管理的基礎是對計算機通信技術的應用，從商流方面的訂貨、發貨、收貨，資金流方面的貨款結算處理，信息流方面的數據收集、分析、傳遞，到物流方面的貨物進出庫、分揀、分類、裝、加工等，都需要應用計算機技術與自動化技術，因此不僅要在核心企業（生產企業）內部建立內聯網，進行自動化管理，也要在核心企業（生產企業）與供應商、零售商之間建立互聯網，以交換信息，實現協同作業，從而為實施供應鏈管理提供技術保證。為此，生產企業作為整個供應鏈中的核心企業，需要在軟硬件方面進行較大的投資，以保證各節點企業（生產企業）能夠實現與其的信息傳遞準確、快捷。這是供應鏈各節點企業融入供應鏈系統中的必然需要，而且這種投資是能給核心企業帶來巨大回報的，因為它可以大大降低供應鏈節點企業之間的交易成本。

（四）在供應鏈環境下，核心企業（生產企業）要與供應鏈上各節點企業（供應商和零售商）實施基于信息技術基礎上為滿足用戶需求服務系統化的出業務流程再造。

業務流程再造包括對供應鏈進行觀念的徹底再造，建立扁平化組織，進行供應鏈業務合并與擴大授權，充分發揮各節點企業在整個供應鏈業務流程中的作用。面向零售商和供應商整合業務流程則利用IT手段協調分散與集中的矛盾，把現代企業管理程序化，創造出新的工作方式。核心企業基于信息化的業務流程再造將企業資源計劃系統將企業與市場緊密相聯，保證信息流、物流、資金流高速暢通地流動，為企業與零售商和供應商保持零距離，使企業實現零庫存、零流動資金，從而提高供應鏈運作的效率和在激烈競爭的環境下創造出新的市場、創造出顧客滿意的產品，使整個供應鏈的生產和經營進入良性循環，從而提高整個供應鏈的核心競爭力。

（五）在供應鏈環境下，核心企業的技術創新戰略規劃要從單純的企業內部創新向供應商參與創新的方向轉變。

隨著市場競爭的日益激烈，傳統的產品開發方式不斷受到挑戰，企業為提高產品開發的競爭力，在設計階段就開始發揮供應商的技術優勢，并將產品設計納入供應鏈管理體系。其中比較典型的是采用通用件和標準件，利用供應商的技術設計、制造有關的模具及設備等。如今，許多企業不僅滿足于此，他們在產品開發的定義階段、甚至概念階段就通過采購將伙伴供應商聯系起來，讓他們共同參產品的設計，充分利用他們的專業知識和技術。供應商參與創新最初在日本興起并取得巨大成功，如豐田公司最初采用供應商參與創新模式，后來引起西方國家的關注及重視，美國企業在20世紀80年代末期和90年代中期，如克萊斯勒引入這種方式，取得了很好的新產品開發成效，縮短產品開發周期和降低開發、制造成本。

（六）在供應鏈環境下，核心企業要從以生產導向到以營銷導向、從關注企業到關注顧客的營銷理念進行創新。

整個供應鏈要在核心企業以顧客為中心的營銷理念指導下提出了基于顧客的營銷策劃：以需求為基礎，主動地發現潛在市場，通過創造需求來制造流行；以客戶關系為核心，堅持質量、服務、營銷三要素有機結合的理念，為顧客提供經濟的、社會的、技術的支持，建立和發展與公眾的良好關系；以滿意為目標，要能夠向顧客提供超過服務本身價值和超過顧客的期望值的“超值服務”從而樹立良好的企業形象，營造顧客高度滿意的條件。

四、結束語

創新是企業永遠不變的話題。沒有了創新企業就沒有發展的活力。但創新又是一件不容易的事情，面臨著巨大的風險和不確定，使企業常常處于一種兩難境地：一方面，不創新可能被爭對手淘汰；另一方面，創新也可能因為種種不可預見因素而失敗，最終導致企業的消亡。

本文主要探討了在供應鏈環境下，作為企業創新中的經營創新的幾種思考的方向，希望能通過其改進供應鏈的經營狀況，提高供應鏈的競爭能力。

參考文獻

[1]劉友金：《企業技術創新》，中國經濟出版社，2001年

[2]馬士華、林勇、陳志祥：《供應鏈管理》，機械工業出版社，2000年

[3]宋華、胡左浩：《現代物流與供應鏈管理》，經濟管理出版社，2000年

[4]羅青軍、朱明偉：《基于客戶聯盟的顧客價值創新流程重塑研究》，大連理工大學學報(社會科學版)，2005年

[5]呂彥儒、呂巍周穎：《從關注企業到關注顧客實現市場營銷理念創新》，·市場營銷導刊·2006年第6期

第4篇：供應鏈管理新方法范文

一、供應鏈管理及現代物流理論

供應鏈是社會化大生產的產物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式。具有市場組織化程度高、規?；洜I的優勢，能有機地聯結生產和消費，對生產和流通有直接的導向作用。供應鏈的概念是年代初提出的，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手里這一過程所涉及的企業及企業部門組成的一個網絡。供應鏈管理則指在人們認識和掌握了供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理中的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現代科技及產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念，它涉及企業及企業管理的方方面面，是一種跨行業的管理，并且企業之間作為貿易伙伴，為追求共同經濟利益的最大化而共同努力。這一管理要以客戶為中心，充分運用現代信息技術，實現管理目標。從而縮短從生產到消費的周期，縮短供給市場到需求市場的距離，降低物流成本及物流費用水平，使物、貨在整個供應鏈中的庫存下降，并且通過供應鏈中的各項資源（人力、市場、倉儲、生產設備等）運作效率的提升，賦予經營者更大的能力來適應市場的變化并做出及時反應，從而做到物盡其用、貨暢其流。供應鏈管理最重要的方面是它的戰略方面。它的實際應用是以一個共同的目標為核心組織在一起的。

最初，供應鏈管理被認為是一種關于加快物品和信息在供應通道中流動的運作管理活動，這種活動可以優化業務環節，并能使企業和供應鏈中的伙伴的活動保持同步，以在供應鏈中降低成本，提高生產率。然而這只是供應鏈管理概念所涵蓋的一部分，供應鏈管理的戰略作用可以使得供應鏈中的合作伙伴達成共識，構筑發展和互利的供應鏈聯盟，管理復雜的客戶和供應商之間的關系，以便在市場中處于領導地位，并開拓業務，探索新的機遇。總之，供應鏈管理是企業為尋求在快速多變的市場中處于領先地位，而對企業所處的供應鏈中的各種競爭能力和資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，從而形成高度競爭力，為客戶提供最大價值。物流的概念是個不斷發展的概念。最初的物流是指發生在商品流通領域中的一定組織條件下憑借載體從供應方向需求方的商品實體的定向移動，這是在流通的兩個階段上發生的商品實體的實際流動，表現為一種中介和企業管理的輔助活動?，F代物流的概念則源于二戰時期的美國軍方的“后勤管理”理論，并在歐美、日本等國的實踐中不斷豐富。出現了商物分流、黑大陸學說、物流冰山說、第三利潤源、效益背反說、成本中心說、利潤中心說、服務中心說、戰略說等觀點，目前形成了“物流是指為了滿足顧客的需要所發生的從生產地到銷售地的物質、服務和信息的流動過程，以及為使保管能有效、低成本進行而從事的計劃、實施和控制行為”的認識?？梢钥闯觯锪鞲拍罴袄碚摻洑v了從物質實體的流動中介到通過物質、信息的流動來滿足顧客需要，實現顧客服務的轉變。現代物流專家把物流以較低的成本和優良的顧客服務完成商品從供應到消費的運動概括為“$%”：將合適的質量、合適的數量的合適的產品、以合適的成本、合適的方式和合適的狀態、在合適的時間送達合適的地點交付給合適的顧客的整個流程。在這個流程中，核心是顧客需求響應和顧客需求滿足，目標是企業價值與顧客價值的平衡和最大化。

二、供應鏈環境下的物流管理

全球競爭的加劇、客戶要求以及能否獲得原材料等因素的不可預測性，使企業意識到只有提高整個供應鏈的管理水平才是提高競爭力的最佳手段。其中加強和深化物流管理是提高供應鏈管理的重要一環。

傳統物流的四個主要缺陷傳統物流是圍繞滿足生產商和銷售商的安全庫存需要而進行的，因此不可避免地存在四個缺陷：

（1）企業內部物流職能被分割。官僚化層級制管理導致企業的物流管理職能的分散，表面上看，這種層級式的管理似乎很嚴謹，權責相互關聯，其實這種管理方式的核心是“控”而不是“流”，在企業內部的效率是非常低下的。

（2）庫存太大。傳統供應流程上的庫存緩沖，使得供應商、制造商與零售商都有庫存，而這正是造成供應鏈中其他環節變異的原因。在供應鏈中，如果各個企業都有庫存，必然會導致倉儲和存貨，供應鏈的每個環節都有存貨，加之庫存管理的失誤和供應鏈各個環節的相互影響，當貨物到達供應鏈的終端時，庫存水平與實際的貨物需求幾乎毫無關系。因此這種缺乏整體性的物流規劃，常常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當需求出現時又無法及時滿足，這樣，企業就會因為物流系統管理不善而喪失市場機會。

（3）反應過緩。由于傳統銷售渠道的松散性，信息的封閉性，利益的分割性和區域的割據性，加上供應鏈上再定貨過程的脫節，以及企業內部的分權、專權，導致上級供應商不能及時掌握市場信息，而市場信息反饋速度的緩慢，又可能導致不能滿足產品的即時需求。

（4）風險大。由于企業部門內的人為割據導致物流管理的四分五裂及業務鏈過長，經手物流的部門和人員過多，導致損公肥私現象嚴重。同時由于庫存大，反應緩慢，供應鏈管理與物流管理的關系許多學者將供應鏈管理認為是物流一體化管理的代名詞，其原因是供應鏈管理與物流管理有著十分密切的關系。供應鏈管理從物流管理發展而來的，但是供應鏈管理已經超出了物流管理的范圍。

其演化分為四個階段：倉儲與運輸、總成本管理、物流一體化、供應鏈管理。物流一體化管理將企業內部的物流活動和戰略同供應鏈上貿易伙伴的物流活動和戰略進行集成，以增進整個渠道的顧客服務和降低總成本，而供應鏈管理的核心是通過供應鏈上貿易伙伴的密切合作來獲得潛在競爭優勢。物流是為滿足顧客需求，對來源點到使用點的貨物、服務及相關信息的有效率、有效益的活動和儲存，是進行計劃、執行與控制的供應鏈過程的一部分，可見物流管理的戰略導向是顧客需求，物流是供應鏈過程的一部分。物流一體化將物流視為獲取最大的內部戰略優勢的資源，而供應鏈管理則以物流運作的一體化為基礎，來創建“虛擬組織”，它超過渠道界限，將所有的核心競爭力聯結在一起，以便所有的供應渠道來探求競爭優勢的未知領域。

供應鏈管理和物流一體化的區別可以從以下三個方面來認識：供應鏈管理是物流運作管理的擴展。供應鏈管理要求企業從僅關注物流活動優化，轉到關注優化所有的企業職能，包括需求管理、市場營銷和銷售，以及制造、財務和物流，將這些活動緊密地集成起來，以實現在產品設計、制造、分銷、顧客服務、成本管理以及增值服務等方面的重大突破。供應鏈管理是物流一體化的延伸。供應鏈管理將企業外部存在的競爭優勢機會包含在內，關注外部集成和跨企業的業務職能，通過重塑他們與商、顧客和第三方聯盟之間的關系，來尋找生產率的提高和競爭空間的擴大。通過信息技術和通訊技術的應用，將整個供應鏈聯結在一起，企業將視他們自己和他們的伙伴為一個擴展企業，從而形成一種創造市場價值的全新方法。供應鏈管理是物流管理的新戰略。供應鏈管理的運作方面關注傳統的物流運作任務，如加速供應鏈庫存的流動，與貿易伙伴一起優化內部職能，并且提供一種在整個供應鏈上持續降低成本以提高生產率的機制。但供應鏈管理更重要的在于戰略方面。供應鏈管理擴展企業的外部定位和網絡能力將使企業建立一個共同市場和競爭視野，構造一個變革性渠道聯盟，以尋找在產品和服務方面的重大突破，并且管理復雜的渠道關系，使企業能主導市場方向，產生有關的新業務，探索關鍵性的新機會。供應鏈環境下物流管理的特點供應鏈環境下的物流管理是以業務流程簡捷合理為基礎的，因此物流管理權限在物流管理中心的統一分配與調節下，通過現代信息技術的連接保證管理的統一。在信息技術的溝通下，實物并不必在每個環節流動，只是在流程的最后一環才完成交接，整個運行過程公開，增加了物流管理的安全性和響應的敏捷性，表現出管理統一、響應敏捷的特點；其二，信息共享。和傳統的縱向一體化物流模型相比，供應鏈一體化的物流信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息傳遞不是逐級傳遞，而是網絡式的，企業通過可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息，達到信息共享和協調一致。共享信息的增加和先進技術的應用，使供應鏈上任何節點企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈上的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現象。同時，通過消除不增加價值的過程和時間，使供應鏈的物流系統進一步降低成本，為實現供應鏈的敏捷性、精細化運作提供了基礎性保障。由于供應鏈網絡規劃的科學化，信息資源共享化，物流流程的敏捷化，使企業對物流的跟蹤能力提高，使供應鏈物流過程更加透明，也為實時控制物流過程創造了條件，這樣就實現了物流供應鏈的全程化管理。其三，過程同步，配送合理。就像戴爾一樣，收到顧客訂單，下達組裝任務，安排配送，啟動服務程序運行，使物流通過信息流一步到位，使顧客得到“一站式”服務。其四，服務滿意。管理的統一性、響應的敏捷性、交付的準時性的結果是減少了環節，縮短了流程，提高了效率，顧客能夠在適當的時間和地點，獲得所需的質量與數量的貨物和服務。

三、未來物流管理的三個趨勢

隨著現代信息技術在物流管理中的廣泛應用，企業理論的發展和先進管理方法的采用，現代物流發展呈現出三大趨勢：第一，以供應鏈技術來提高物流的敏捷性。以供應鏈技術來提高物流的敏捷性已是供應商、制造商、批發商、零售商的共同選擇。許多國際知名企業都在積極實施供應鏈管理，目的無不是希望以供應鏈技術來提高物流的敏捷性，從而保證以最高的效率來滿足顧客的要求。如果說部門間的產、銷、物結合追求的是企業內部經營最優的話，那么，供應鏈管理則通過所有市場的參與者的聯合，追求生產、流通全過程效率的提高，這種供應鏈管理帶來的直接效應是產需的結合在時空上比以前任何時候都要緊密，并帶來了企業經營方式的改變，即從原來的投機經營（生產建立在市場預測基礎上的經營活動）轉向實需型經營（根據市場的實際需求來生產）。其次，以戰略聯盟的合作行為降低風險和提高物流效率是物流發展的另一個趨勢。現代企業已擯棄自產、自運、自銷的經營模式，代之以在戰略聯盟基礎上的非核心業務外包。從實際情況看，合作行為可以排除浪費和重復努力，降低風險和大大提高物流過程的效率，特別是第三方物流的興起和蓬勃發展使這種趨勢更加明顯。第三，為顧客提供增值化服務。物流已經不僅僅是將原料、貨物，按照要求送達那么簡單了，為顧客提供增值化服務以成為物流功能多元化的核心。傳統的物流功能僅僅是在企業生產、營銷之外的倉儲和運輸。現代物流在市場環境的壓力和顧客需求變化的影響下，功能大大擴展了。物流不僅是倉儲和運輸，而且也是提高生產率，增強營銷競爭力的重要手段，它的目標是為了滿足顧客的及時可得性、服務一致性和質量可靠性，三者統一于顧客服務的完美性。

參考文獻：

［1］張鐸，周建勤-電子商務物流管理［高等教育出版社。

第5篇：供應鏈管理新方法范文

關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；客戶關系管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

在企業外部的供應鏈上，企業要與下游企業進行業務交往，在對其“廣義”的客戶，即供應鏈中的下游企業進行業務往來時，如何快速響應他們的需求及其變化？如何與他們實現業務往來間的緊密聯系和協同運作？如何為客戶提供優質的產品和滿意的服務以留住原有客戶并使其成為自己的忠誠客戶甚至終生客戶？這些都是關系到企業生存和發展，并常常使企業頭疼的重大問題。因此，只有應用好客戶關系管理，充分利用該信息系統的理念、模式和功能，才能實現供應鏈上企業對下游業務的高效和自如的運作。

一、客戶關系管理與供應鏈管理概述

1.客戶關系管理概述

客戶關系管理(CRM, Customer Relationship Management)是一種新經濟背景下的管理理念，其核心是以客戶滿意度為目標的協同管理思想。它是指一種以客戶為中心的管理思想和經營理念，旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，實施于企業的市場、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域，目標是通過提供更快速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶，并通過對營銷業務流程的全面管理來降低產品的銷售成本；同時，它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術，它將最佳的商業實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷電子商務、銷售自動化及其他的信息技術緊密結合在一起，為企業的銷售、客戶服務和決策支持提供了一個業務自動化的解決方案。實際上，它是一種以客戶為導向的企業營銷管理的系統工程。

CRM是信息時代商務經營的重要工作，它有別于傳統的客戶服務管理與客戶服務觀念，重點在于其整合性：整合客戶策略、銷售策略與周詳的服務流程管理；整合銷售公關、銷售與服務功能與落實客戶關系服務；整合傳統客戶管理理論與信息科技。充分利用最新的信息技術與各式數字服務工具及通路，有效搜集客戶需求，進而分析建立客戶喜好傾向，利用信息科技于最適當時機，提供最適合的服務，以建立客戶的認同感，進而產生終身購買價值，成為企業賴以提升競爭力與服務品質的利器。

2.供應鏈概述

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來了收益。

3.供應鏈管理與客戶關系管理的融合

在如今的買方市場下，企業在管理層面面臨的轉變顯得日益突出和重要，就是職能上從產品管理向顧客管理轉變，從交易管理向關系管理轉變。在顧客是核心的企業中，顧客主導著企業的生產。銷售活動，而不是產品主導這一切活動，顧客是主要的市場驅動力。于是，顧客的需求、購買行為、潛在的消費偏好等都是企業謀求競爭優勢必須爭奪的重要資源。而顧客作為供應鏈上的重要的一環，在買方市場上，供應鏈的中心也要由生產者向消費者傾斜的。顧客管理要成為供應鏈管理的重要內容。

（1）供應連管理的成功不僅是生產管理的運作，同時也包括營銷管理的運作。供應鏈主要在于以成本為核心，一切活動圍繞著降低供應鏈上的總成本進行，那顧客關系作為重要的一個環節，是值得關注的，并且通過CRM的引進可以一方面通過優質的服務吸引和保護更多的客戶；另一方面通過CRM加大對企業業務流程的全面管理。CRM與SCM的整合管理不僅可以達到降低成本的目的，還可以從營銷角度加強聯盟的客戶服務和客戶管理的水平。而且，供應鏈管理在服務客戶水平的確定上，不應只站在供給一方考慮，而應把握顧客要求，從產品導向轉變為市場導向。產品導向型的客戶服務是根據供應方自身需要決定的，難以適應顧客需求，容易造成服務設定的失?。欢袌鰧蛐偷目蛻舴談t是根據經營部門的信息和競爭企業的水平進行定制。因而能更加接近顧客需求，并能對其及時控制。

（2）CRM與SCM的整合促進信息共享。通過CRM這種營銷理念的建立，首先在企業內部營銷人員中間建立這種客戶信息共享的理念，是信息作為聯盟中企業之間一種共享資源存在，并使之存在于企業員工中和企業的運作過程中，成為圍繞“客戶準則”這種企業發展的本質要素進行管理活動。

（3）CRM與SCM的整合可以使企業充分認知顧客的核心需求。20世紀九十年代以來，商品進入成熟期以后，顧客對于商品的比較不僅僅在質量方面，而更側重于伴隨商品購買所得到的服務。為了靠近顧客，并最大限度的滿足顧客的需求，企業在日益激烈的競爭中，越來越重視客戶服務，以提升自身競爭力，并保持長期競爭優勢的目的。當客戶關系管理成為整個供應鏈管理的一方面，則可以更加重視顧客新的需求。

4.CRM在供應鏈中的地位和作用

在企業外部下游供應鏈上，客戶關系是最為重要的供應鏈成員關系。因此，客戶關系管理也是下游供應鏈成員之間關系管理的重點。從供應鏈管理的內容我們可以知道，客戶是供應鏈管理的焦點，特別是由于當前的供應鏈由市場驅動的“拉”式供應鏈模式，有效的客戶關系管理會對整個供應鏈起到強有力的導向作用，它能導致下游供應鏈上成員間更好地溝通和信息傳遞，為企業內部供應鏈和上游外部供應鏈帶來更準確地需求預測和更大的市場需求，并減少需求變異，使整個供應鏈的成員能對供應鏈有快速的響應。如果供應鏈上的每一個企業都能很好地應用CRM管理好下游業務，則會使整個供應鏈能具有更流暢的業務溝通和協調，更快速地推出新產品和滿足客戶的需求，以更低的供應鏈總庫存量、更短的提前期、更高的產出率、更快的響應能力和更可靠、更準確的交貨和服務能力。

二、供應鏈環境下客戶關系管理的對策建議

（1）樹立客戶導向的經營理念。首先，要了解服務對象的需求。加強對市場和客戶的細分，有針對性地設計個性化的服務和業務，通過定制服務、等級服務，全力滿足客戶多樣化的需求成為企業提供服務的有效途徑。其次是要樹立“以人為本”的服務理念。卓有成效的服務策略的制定必須在有效的服務策略定位、深入的客戶服務需求研究和遵循價值原則的客戶細分基礎上進行，而差異化服務策略要針對細分客戶群進行服務內容、服務渠道和服務方式設計。通過對客戶服務精準的定位，以有限的資源投入服務來實現企業和客戶的價值最大化。

（2）加快客戶營銷創新,樹立市場形象。要實現以人為本的營銷創新,決定了企業不僅要重視對員工創新意識、創新精神的培養和創新能力的訓練,還要重視客戶滿意度和忠誠度的提升。在我國市場主體、市場競爭、市場邊界和市場秩序等企業外部環境因素都已經發生根本性變革的今天,傳統營銷的作用日益弱化,必須不斷地采用新的營銷策略才能吸引客戶。營銷創新便是企業在“以客戶為中心”的理念指導下,采用區別于傳統營銷的新觀念、新方法、新舉措、新途徑,更好地為客戶服務的營銷創意實踐活動,因而也是提升客戶滿意度的一種有效策略。

（3）建立健全的組織結構。首先，根據管理目標來建立組織結構管理目標是組織的根本，離開目標的組織將是不切實際的組織，應以企業長期的發展方向作為管理目標，建立企業最基本的組織架構。其次要參照自身有關條件來健全組織結構健全組織結構是在建立組織結構基礎上來實現的，這是在建立組織架構基礎上的一個細化過程，要在人與事密切配合的前提，通盤考慮企業自身的條件，并參照所有影響企業的條件來健全組織結構。再次要注意管理層次及管理幅度要本企業相適合在實際制定中，對于組織結構中縱的管理層次與橫的管理幅度的安排，必須周密考慮。一方面要維持適當的管理幅度，另一方面又要避免出現不必要管理層次。最后要注意避免出現越級管理或多人管一人的組織現象從實際工作情況來看，在每個員工上面監督管理的人越多，其管理效力越小。

作者單位：貴州財經學院

參考文獻：

第6篇：供應鏈管理新方法范文

[關鍵詞]國際貿易 供應鏈融資 核心企業

一、供應鏈融資的含義

供應鏈融資是指基于供應鏈上核心企業和中下游企業之間長期貿易合作關系，由商業銀行或物流公司主導，其他金融機構參與的一種新型融資模式。在供應鏈中，核心企業往往具備實力強、規模大、行業影響力廣的特點，由于核心企業與上下游企業進行貿易合作時，通常會在交貨、賬期、價格等方面提出苛刻的條件，使得上下游企業的資金缺口壓力增大，加之這部分企業又難以獲取銀行貸款，所以極容易造成整個供應鏈體系失衡。而供應鏈融資作為一種新型融資模式可以有效解決這一問題：上下游中小企業可以憑借與核心企業的合作關系獲取商業信用，使銀行在考慮放貸時不再以中小企業的規模、固定資產、行業特點以及擔保方式為重點審查內容，而是將供應鏈上核心企業信用水平、實力規模作為重點審查事項。在這種情況下，中小企業獲取了信用增級，銀行可放寬對中小企業貸款的限制，為其提供融資服務。

二、企業在國際貿易中運用供應鏈融資的意義

（一）有利于企業獲取融資優勢

在供應鏈融資模式中，銀行通過衡量核心企業的市場地位和供應鏈管理水平決定是否對中小企業發放貸款，增加了中小企業獲取融資的優勢，主要表現在以下兩個方面：其一，供應鏈中進出口中小企業在與核心企業建立貿易合作關系情況下，使中小企業借助核心企業的信用降低了銀行授信風險，從而有利于促使各供應鏈企業處于更加平等的貿易地位。其二，進出口中小企業可從銀行獲取貸款，緩解了資金壓力，在一定程度上幫助了中小企業迅速擴大進出口貿易規模，有利于增強中小企業的競爭力。

（二）有利于增強融資的靈活性

在以往的國際貿易融資中，出口企業僅能夠在國際貿易的某個業務流程環節獲取銀行貸款，并且還要向銀行提供質押物作為擔保，不僅使融資方式過于僵化，而且還需要受諸多融資條件限制。而企業在國際貿易中運用供應鏈融資方法，可以使企業根據自身對資金的需求，在國際貿易業務流程的各個環節進行融資，如，企業既可以在貨物裝船前融資，也可以在貨物裝船后融資。在核心企業與出口企業確定訂單后，出口企業便可以根據貿易業務流程選擇不同階段、不同比例進行融資。由此可見，在國際貿易中企業創新運用供應鏈融資方法，極大地提升了融資的靈活性。

（三）有利于降低企業融資成本

通常情況下，國際貿易融資所采用的一些主要方式的定價基本都是固定不變的，即使在國際貿易業務進行的過程中，該價格也不會隨之調整。就供應鏈融資而言，它的定價方式是動態發展的，其中貸款比例以及利率都會隨著貿易業務進行階段的不同而發生變化，同時還會隨著授信風險的變化而做出相應的調整。例如，貿易業務中的進口方在下達訂單的階段，由于不確定性相對較高，故此融資利率也比較高，可貸款的比例偏低，而隨著貿易業務的進行，銀行方面所面臨的風險持續降低，從而使得融資利率也隨之下降，此時的貸款比例則會升高。在這種動態定價的模式下，融資比例與利率以及授信風險全都能夠隨著貿易業務階段的不同而做出相應的調整，這符合銀行對風險進行有效控制的要求。由此可見，供應鏈融資既解決了進出口中小企業的資金缺口問題，而且還進一步降低了融資成本。

三、企業在國際貿易中創新供應鏈融資的方法

（一）應收賬款融資方法

供應鏈中的應收賬款融資方法是指上游中小企業將賒銷業務中未到期的應收賬款轉讓給銀行，以獲取一定貸款金額的融資方法，貸款金額根據應收賬款的比例來確定。應收賬款融資可分為兩種模式：一是質押應收賬款，上游中小企業將應收賬款作為質押物以獲取銀行貸款，銀行對款項擁有追索權。二是應收賬款保理，上游中小企業將應收賬款全部賣給銀行，銀行不具有追索權，這種融資方式的應用范圍較小。

（二）運用預付賬款融資方法

在供應鏈中，核心企業給予下游中小企業的付款期限往往很短，尤其在要求下游中小企業支付預付款的情況下，會造成中小企業資金周轉困難。針對這種狀況，中小企業利用供應鏈融資模式中的預付賬款融資方法向銀行申請短期融資，以緩解資金壓力。預付賬款融資方法的運用條件為：以核心企業承諾回購為前提，由下游中小企業向銀行申請貸款，貸款質押物為核心企業在銀行指定倉庫的既定倉單，同時銀行對倉庫貨物有直接控制權。預付賬款融資方法主要適用于核心企業回購條件下的采購融資業務。

（三）融通倉融資方法

供應鏈中的融通倉融資方法是指中小企業借助核心企業的擔保，在接受物流企業監管的前提下，向銀行提供動產質押品以獲取貸款的一種融資方法。在運用融通倉融資方法的過程中，核心企業要與銀行簽訂擔保合同，明確核心企業的擔保責任，同時物流企業要提供質押物價值評估、保管監管等服務。

四、結論

總而言之，供應鏈融資方法是一種有效解決中小企業在國際貿易中資金緊缺問題的融資新方法。中小企業在與核心企業建立長期合作關系的前提下，可以利用供應鏈融資方法降低銀行信貸門檻，獲取貿易業務流程所需資金，這不僅為中小企業發展提供了有力條件，而且還有利于核心企業穩定供應鏈中的上下游企業，提高整條供應鏈的競爭力。

參考文獻：

[1]楊海.國際貿易中企業供應鏈融資創新研究[J].商業時代，2012，（4）.

[2]徐曉亮.企業供應鏈管理和國際貿易融資分析研究[J].中國外資，2013，（8）.

第7篇：供應鏈管理新方法范文

關鍵詞：價值鏈會計；供應鏈成本管理；實時控制

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0101-02

價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。供應鏈成本控制是組成該供應鏈的成員企業全面參加的成本控制，并不僅指核心企業一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應鏈成本，增強企業的核心競爭力，提高供應鏈整體效益，才能實現企業效益的最大化。供應鏈成本管理理論的研究對于提高供應鏈管理水平以及完善企業成本管理，降低供應鏈成本都有著重要的意義。

一、價值鏈會計

價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢，真正實現“多贏”。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。美國作業成本科技公司和美國供應鏈局對價值鏈的定義也指出，價值鏈的組成部分必須是增值活動。從根本上講，客戶購買的是商品或服務所帶來的價值。各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。價值鏈上每一環節增值與否、增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關鍵。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環節作到價值增值，這也是價值鏈會計管理的根本目標。波特的價值鏈理論在于如何實現核心企業的價值增值，價值鏈將上、下游企業與核心企業整合成一個企業聯盟，組成了一個動態的、虛擬的網絡，真正能做到降低企業的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環節實現最合理的增值。價值鏈是由多個企業所組成的企業聯盟，因此鏈上的任何一個企業的決策都會影響其他企業的決策，一個企業的采購計劃、生產計劃和庫存優化控制等不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。因此，要實現價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業界限，實現協同工作。在著眼于單個企業利益的舊的管理模式下，在核心企業與供應商、分銷商之間起作用的是贏—輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。而價值鏈會計管理的任務之一就是使核心企業與其他各方的關系真正從交易型轉向伙伴型，使企業的經營目標從單贏走向雙贏，并最終實現多贏。

二、價值鏈會計與供應鏈成本管理研究

1.價值鏈會計對象。會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立于會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就具有了新的特點：一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系、有賴于企業在整個價值系統中相互聯系、有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。

2.價值鏈會計管理下的企業競爭戰略。隨著企業的發展與市場需求的日益變化，企業的競爭模式也有了新的取向。首先，企業的競爭核心從提供價低質優的產品競爭轉變為爭取客戶最大滿意度的服務競爭，先進的服務手段已成為企業制勝的關鍵。其次，企業的競爭范圍從單一企業擴大到價值鏈，現代網絡技術的發展使得企業管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次，企業競爭的內容也從價格競爭轉變為價值競爭。企業競爭優勢有三個主要來源：一是價值活動本身，它是構筑競爭優勢的基石。無論企業價值是基本活動還是輔助活動，對形成企業競爭優勢都具有重要作用。因此，企業通過優化各種價值活動本身可增強其競爭優勢。另一方面，由于企業價值活動構成價值鏈條，將其與其他企業對比，可從整體上發現自身競爭優劣狀況，從而，有針對性地采取措施以增強整體競爭優勢。二是企業內部價值鏈的聯系。價值鏈并不是某些獨立經濟活動的簡單綜合，而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體，競爭優勢往往來源于這一整體。三是企業間價值鏈的聯系。價值鏈不僅表現為同一企業內部各種價值活動的有機整體，還表現為與其他供應商和買方等各方之間的內在經濟關系。供應商和買方等各方價值活動內容與方式會直接或間接地影響企業價值活動的內容與形式。加強企業與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協調屬于價值鏈管理范疇，這一活動無疑會增強企業的競爭優勢。不難看出，價值鏈管理就是在分析企業價值鏈的基礎上，怎樣將企業的設計、采購、生產、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上有機地整合起來，從價值創造角度出發，分配企業資源，做好計劃、協調、監督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業的增值業務，優化核心業務流程，發掘與管理企業價值鏈，從增加企業價值和降低成本、改善和提高企業服務質量方面利用企業資源，特別應當將企業優勢資源運用于企業核心價值鏈上，以達到提升企業的核心競爭力，擴大企業價值之目的。

3.加強價值鏈會計的實時控制。會計控制是當代會計的一項基本職能。會計控制不僅直接影響企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度，而且影響到企業經營效率和效益乃至核心競爭力。而企業會計信息的可靠性、真實性、法律和法規執行的程度又直接影響到整個社會經濟秩序的正常運行；企業經營效率和效益的高低、核心競爭力的強弱又直接影響著社會的繁榮、經濟的發展和國家的強盛。但是傳統的會計控制模式卻越來越不能滿足企業的需求。財務會計無法全面反映企業價值的信息，如對無形資產信息以及非財務信息等披露不足，會計只是事后核算，不能實現事中的控制；管理會計中一些傳統的知識如“經濟訂貨量”、“昀佳生產量”受到挑戰，一些新方法如價值鏈、供應鏈管理等方法又無法相融。因此，在現行會計模式已經越來越不適應社會經濟環境的變化時，有必要重新審視中國現行會計模式，改革其中舊的不符合實際的部分，為會計理論增加新鮮的內容。在這種情況下，價值鏈會計應運而生，而實時控制是價值鏈會計所要實現的核心職能，價值鏈會計靠信息技術實現。那么，在當前價值鏈會計研究剛剛起步的情況下，研究基于信息技術的價值鏈會計實時控制是非常必要的。

4.加強供應鏈成本管理。在實施供應商管理庫存的初期階段，由于客觀市場環境的影響，終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商管理庫存后而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商管理庫存后，就對供應商的采購價格做出上升調整，所以初期階段實施供應商管理庫存所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商管理庫存后，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者。這樣的話，雙方企業的采購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，長期實施供應商后，雙方企業的利潤相對于實施供應商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商管理庫存實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商管理庫存的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配、人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

5.建立供應鏈戰略合作機制，加強企業之間的信任和協作。目前許多供應鏈上下游企業將對方視為對手，總希望從上下游企業獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創造更大的競爭優勢，從而實現供應鏈整體效益的改善和提高。企業要降低供應鏈總成本，必須建立一個供應鏈成本管理信息系統。創建網絡化的運作模式，這是實施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。在供應鏈上各企業間，強勢企業欺壓弱勢企業雖然能給強勢企業帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業要想長遠發展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實現共贏局面，并降低供應鏈總成本。對于各企業長遠發展來看也是利大于弊的，并可以是企業獲得長期穩定的供應或者需求。

第8篇：供應鏈管理新方法范文

關鍵詞：服務型制造；供應鏈管理；牛鞭效應；能力管理

中圖分類號：C939；F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）05-0093-03

Study on the Hybrid Supply Chain Management of

Service-oriented Manufacturing

WANG Kang-zhoua，c，JIANG Zhi-binb，c，LIN Wen-jinb，c，XIE Wen-minga，c

（a.Sino-US Global Logistics Institute；b.Department of Industrial Engineering and Logistics Management；

c.Research Center for Service Science and Enterprise Innovation，Shanghai Jiao Tong University，Shanghai 200240）

Abstract：This paper operations management of service-oriented manufacturing supply chain is discussed.Specifically，the differences between the supply chains of service-oriented manufacturing firm and traditional manufacturing and service firm are presented.Then，supply chain management problems such as bullwhip effect and capacity management are discussed，the corresponding solutions are also proposed.Lastly，the impacts of service on the service-oriented manufacturing supply chain are analyzed.

Key words：service-oriented manufacturing；supply chain management；bullwhip effect；capacity management

一、 引言

服務經濟背景下，隨著社會化分工的加深和生產的發展，制造業和服務業相互依賴、相互融合，兩者之間的邊界越來越模糊。制造業的發展為許多生產開拓了市場，而這些服務反過來支持和加速了制造業的發展。制造和服務相互融合的趨勢使得傳統的制造模式發生改變，產生一種新的制造業模式：服務型制造。服務型制造包括面向服務的制造和面向制造的服務，是基于生產的產品經濟和消費的服務經濟的融合，是制造與服務相融合的新產業形態[1]。服務型制造通過提供給客戶產品以及與其配套的服務，即產品服務包或整體解決方案，最大可能地滿足顧客需求，同時為企業贏得競爭力和利潤。

服務型制造模式被國外許多企業所踐行，如Intel和IBM以及眾多英文案例研究涉及到的企業。服務型制造近年來也被我國企業接受并實踐[2]，例如，上海電氣集團大力提倡服務型制造模式。旗下上海電氣電站集團從2005年開始，從出售單一產品向出售個性化電站方案和系統服務轉變。向用戶提供完善的工程成套項目總承包服務——交鑰匙工程，包含從主機產品延伸到機組、輔機系統、管路系統、配電系統、廠房基礎等項目的設計，以及設備制造、配套、采購、土建施工、安裝、調試、運行、驗收交工等全部及流程裝置總包項目，為用戶提供解決方案和系統服務。旗下上海電氣集團財務有限責任公司全程參與電氣集團印度莎圣項目的融資服務，為印度業主安排了約11億美元的融資，實現了銷售。中國南車集團提出的發展目標是全面解決方案提供商，已逐步建立從產品售前、售中到售后的完備服務網絡，積極健全機車車輛全壽命周期服務體系，在用戶培訓、機車車輛零部件供應和修理等方面為用戶提供延伸服務。

與此同時，服務型制造在我國學術界也引起極大關注。自從汪應洛、郭重慶、江志斌和孫林巖等[1，3～6]學者提出和闡述了服務型制造后，關于服務型制造的研究文獻大量涌現。以中國知網（）為來源對2007～2011年期間進行歷史數據統計，以詞條“服務型制造”為主題進行搜索，共計93條結果，具體數據如圖1所示。由圖1可以看到，自2007年以來，服務型制造的研究呈現出明顯的增長趨勢，每年都幾乎呈現倍增趨勢?？v觀所有研究，大部分均集中在服務型制造模式、增值機理和案例研究方面。針對服務型制造的研究也得到了國家自然科學基金委員會的大力支持。在國家自然科學基金委員會信息系統以“服務型制造”為主題進行查詢，從2009年以來，已經有5項申請獲得資助，其中1項獲得重點項目資助。以上發展態勢說明，對服務型制造進行研究的重要性和必要性在我國學術界已得到認同。

由于傳統制造企業向客戶只提品，而服務型制造企業向客戶同時提品以及與產品相關的服務。所以，企業向服務型制造模式轉型面臨的首要挑戰是了解客戶的實際需求，明確企業轉型的目標和業務范圍，以便制定企業轉型的相關決策。其次，需要制定有效的頂層管理支持，以便將制造部門和服務部門有效協同，開展企業轉型。再次，企業的組織文化需要重新定位，例如顧客導向型文化，服務意識的增強等。以上問題得到學術界的極大關注，已涌現出較多研究成果。有了企業組織層面的準備，轉型后企業在新模式下的運作管理也需及時調整。為了實現產品服務組合的高效生產，需要建立供應鏈管理系統和企業資源計劃系統，有效管理物流、服務流、資金流和信息流。而很少有文獻研究企業由傳統制造企業向服務型制造企業轉型后面臨的運作管理問題，少有的定性研究有：何哲等[7]對服務型制造供應鏈與傳統制造供應鏈的差異進行了分析，王康周等[8]對服務型制造的綜合資源計劃體系進行了研究和分析?；诖?，本文關注傳統制造或服務企業向服務型制造企業轉型后，企業運作管理主要面臨的供應鏈管理問題，試圖對服務型制造企業的運作管理問題進行更為深入的探討。本文首先對服務型制造模式下的制造服務混合供應鏈與傳統的制造供應鏈和服務供應鏈進行對比，指出了混合供應鏈的特點。分別討論了混合供應鏈中的牛鞭效應、生產和服務能力管理、服務無形性對混合供應鏈管理的影響等供應鏈管理中的幾個主要問題。最后針對服務型制造供應鏈管理的研究進行了展望。

二、 混合供應鏈

如圖2所示[10]，傳統的制造供應鏈中，每個環節為了應對市場需求的波動，都保持一定的庫存。服務供應鏈中，服務的不可存儲性導致服務訂單的積壓，服務供應鏈各個環節需要通過能力調整進行服務能力管理。而且，除了產品和服務能力的管理不同之外，信息流動方向也是制造供應鏈與服務供應鏈的重要區別。制造供應鏈中信息和產品的傳遞方向是相反的，而服務供應鏈中服務和信息是同向傳遞的。

服務型制造模式下，由于提供給顧客的是產品和服務的組合，所以供應鏈中傳遞的既有產品，又有無形服務，故稱之為服務型制造混合供應鏈?；旌瞎溨屑扔兄圃焐逃钟蟹丈?，兩類企業協同運作，以高效地提品服務包給顧客。因此，混合供應鏈是產品供應鏈和服務供應鏈的融合，既承擔產品從最初制造供應商到最終用戶的傳遞，又涉及到服務從各個環節的服務提供商到最終客戶的傳遞過程；既具有傳統供應鏈物流管理過程，又具有服務流管理過程。由于部分產品的制造或服務的提供需要制造企業和服務企業合作完成，因此產品服務系統的供應不再是簡單的鏈狀結構，而是由一些企業的橫向聯結和不同層次的縱向聯結組成，呈現出復雜的網狀結構。因此，服務型制造混合供應鏈是產品和服務的集成供應網絡。

混合供應鏈中制造和服務沒有統一的先后順序，不同的順序組成的供應鏈的特性也不一樣。同時，制造和服務可以屬于供應鏈中的不同企業，也可以屬于同一企業中的不同部門，顯然這種區別導致信息透明度也是不同的。圖3描述的是一個最為簡單的兩階段混合供應鏈，并且是先提品，后提供服務的模式，其他形式的混合供應鏈或者多階段混合供應鏈結構將更為復雜。

三、 牛鞭效應

牛鞭效應在制造供應鏈中的研究已取得大量成果。由于服務供應鏈與制造供應鏈的主要不同之處在于：①無庫存，②需求信息傳遞方向不同。所以，首先定義服務供應鏈中牛鞭效應為訂單積壓和工作負荷的方差逐層增大。工作負荷放大的現象在人員密集型服務中更為明顯，如研發和咨詢服務。工作負荷的放大對服務質量和作業設計有主要影響，需要增加對服務供應鏈各個環節服務質量的監控。

少有的關于服務供應鏈中牛鞭效應的研究表明，牛鞭效應在服務供應鏈中發生的機理與在制造供應鏈中的機理有很大不同[10]。眾所周知，在制造供應鏈中，提前期的減小可減輕牛鞭效應，而在服務供應鏈中，提前期的減小需要與能力調整的大小進行有效的協調，否則有可能會加劇牛鞭效應。而且，提前期縮小可減輕該階段的服務訂單積壓方差而增加下游的服務訂單積壓方差。在庫存供應鏈中，客戶需求信息的共享可減小積壓方差，而服務供應鏈中過度依賴本階段信息會增加下游的需求方差。傳統制造供應鏈中信息共享被認為是解決牛鞭效應的有效方法，而服務供應鏈中信息共享可能會減少牛鞭效應，但同時會降低服務水平。

由于產品和服務的性質不同，制造和服務供應鏈的特性也不同，因此，二者的相互作用導致混合供應鏈的牛鞭效應表現出一些新的特性。例如，對于圖3中所描述的混合供應鏈，產品訂貨提前期縮短可能會減小制造供應鏈部分的牛鞭效應，但反而增加服務部分的牛鞭效應；依賴于產品需求信息有利于降低服務中心的牛鞭效應，但因此會導致服務質量下降。因此，混合供應鏈牛鞭效應的產生機理與傳統的服務供應鏈和制造供應鏈有所不同，用于減小制造供應鏈或服務供應鏈牛鞭效應的方法不再適用于服務型制造混合供應鏈，而需提出適用于服務型制造混合供應鏈管理的新方法。例如，可研究訂貨提前期和服務能力調整提前期對混合供應鏈牛鞭效應的影響；服務質量（服務延遲和服務訂單積壓的波動）和成本（服務能力的波動）之間的平衡關系。

由于混合供應鏈結構的特殊性，信息共享的機理也不同于傳統制造或者服務供應鏈，混合供應鏈中信息共享可能是上下游之間信息的雙向共享。以圖4描述的一個由設計、生產、銷售和售后服務構成的混合供應鏈為例[11]，由于顧客購買產品后，經過一段時間會需要維修服務，而維修服務的訂單數量由銷售的產品數量決定，所以產品銷售商環節的需求信息共享會對售后服務環節的能力管理提供幫助。同樣售后服務水平也影響產品的銷售量，過長的服務等待時間會導致較差的口碑，從而導致產品需求下降。因此，售后服務環節服務水平的信息共享同樣也會對產品銷售環節的庫存管理提供幫助。

顧客的不耐煩行為也會加劇混合供應鏈牛鞭效應。當積壓的服務訂單較多時，服務提供商增加服務能力，而服務能力的增加需要一定的提前期（包括人員招聘、培訓；設備的采購等），在此期間，部分顧客由于等待時間過長而中途離去，導致服務能力增加后面對的服務訂單減少，從而加劇牛鞭效應。不耐煩行為對產品供應鏈也有類似的影響。

四、 生產和服務能力管理

服務型制造企業的能力管理不同于傳統制造企業和服務企業的能力管理，需對生產和服務兩類能力進行協同管理，以有效提供整體的產品服務包。例如，無形服務提供的質量會影響到顧客對產品的整體評價。因此，服務型制造同時具備制造業和服務業兩種不同行業的生產特點，這就決定了服務型制造企業能力管理的復雜性和綜合性。

服務型制造模式下的制造服務混合系統，各個子系統之間的協調將更為復雜。生產和服務系統的所有子系統均為單純的生產系統或者服務系統，系統內部的協調實質上是同一類型系統之間的協調，而服務型制造系統的協調是不同類型子系統（即各種生產子系統和服務子系統）之間的協調。例如圖5所示最為簡單的生產服務系統：上游為單一的產品制造商，下游為單一的服務提供商的兩階段混合系統。上游生產子系統的生產和庫存能力管理策略不同于純生產系統中上游生產庫存子系統的能力管理策略，需要考慮下游服務子系統的無庫存特征，導致對產品的需求不再是原始的需求過程，而由下游服務提供商的服務率決定。下游服務子系統的能力管理也不同于純服務系統中子系統的能力管理方法，需要考慮上游可通過庫存進行能力緩沖的特點，此時的有效服務速率由庫存狀態和潛在服務速率共同決定。初步研究表明，對于生產子系統而言，純生產庫存系統中的級庫存策略不再是最優管理策略，取而代之的是較為復雜的切換曲線策略。服務型制造混合系統的能力管理策略可借鑒推拉結合制造系統（或庫存服務系統）的計劃調度策略，但是由于后者中的服務極為簡單，而服務型制造混合系統中的服務可能為多次的、長期的、種類不同的服務，所以兩者之間還是有一定的區別。另外，服務的不可存儲性、生產消費的同步性，導致服務能力不能事先保存。而且，由于顧客不可能即到即獲得服務，時間敏感性導致的不耐煩行為將更為突出。不耐煩顧客離去引起的損失成本很高，一般會大大高于企業銷售利潤，其中包含顧客耐煩期內的等待成本、企業聲譽損失成本、顧客忠誠度下降成本等。

針對制造服務混合系統的特點，可采用以下一些技術手段和運作管理手段進行有效的能力管理。①信息公開。信息的及時公開會減少顧客離去的概率，同樣也會對企業的能力調整提供及時信息幫助。②顧客群細分的管理方式?；谑袌黾毞?，而非大眾市場供給準則，將產品留給最有價值的顧客。進行有區別地準入、定價、庫存和服務分配。傳統的“先到先服務”準則體現了市場的公平性，但是忽視了社會效益和顧客個體價值。通過接受高價值顧客的訂單，拒絕低價值顧客的訂單，使得在有限的產能下以實現企業更高的利潤，也實現了社會效益最大化。

五、服務的影響

（一）對供應商關系管理的影響

不同于傳統制造供應鏈中供應商，根據服務傳遞基本模型3P+C（其中3P指提供商（Provider）、流程（Process）和場所（Place），C指顧客（Customer）），服務型制造模式下顧客也作為服務生產的共同提供者。導致服務中顧客具有二元性，沒有顧客的參與，服務無法提供。顧客參與可以引申為顧客和企業在互動過程中的實體參與和信息交流，既包括顧客參與到企業的運作活動中，又包括企業主動接觸顧客，是一個雙向互動過程。其具體內涵包括：參與水平、參與角色、參與過程以及參與活動。而且顧客參與的程度決定服務產品的質量。因此，服務型制造模式下顧客作為供應商的管理變得尤為重要。例如在產品設計服務中，客戶是設計公司提供的服務的共同生產者。而且，服務產品也依賴于客戶的投入，服務產品的質量與客戶的參與程度有直接聯系。服務供應鏈中的價值增值和制造供應鏈不同，其轉化過程發生的方式也不同。服務中價值增值發生在信息和知識流的管理過程中以及和顧客的交互過程中，即顧客成為供應鏈價值增值的一部分。所以，服務型制造中服務的特性導致客戶管理成為服務型制造供應鏈中供應商管理的重要組成部分。

（二）對績效評價的影響

服務交易與物質產品的交易相比，由于服務產品的個性化很強，所以更具有可變性，因此更難定義和標準化。而且，對于高無形性的服務，買賣雙方之間的信息不對稱性增加，對賣方的評價變得更為困難，這使得服務績效度量更加晦澀，服務質量會更加主觀的被感知和度量。因此，服務型制造供應鏈的績效評價更為困難，傳統的硬性指標如利潤不再適用。應使用利潤、服務質量、顧客滿意度和感知，以及更加社會化的指標如交流和學習等各種指標的綜合作為新的績效指標。

六、 結論和展望

本文主要分析了服務型制造供應鏈管理與傳統供應鏈管理的不同，特別強調了牛鞭效應產生機理的不同、生產和服務能力協同管理的重要性、服務對供應鏈管理的影響，并提出了一些應對方法。對于服務型制造的研究，本研究認為應逐步加強定量化研究，以便更深刻地理解服務型制造的運作機理，更有地指導企業具體實踐。具體地，可對服務型制造供應鏈網絡進行系統動力學仿真，分析其協同控制和牛鞭效應等問題，并對制造能力和服務能力的協同管理進行研究，對協同能力調度方法進行初步研究，進而建立Petri網模型和排隊模型，更深刻地刻畫服務型制造混合供應網絡的動力學特征。

參考文獻：

[1]江志斌.以服務型制造促制造業和服務業協調發展[N/OL].科學時報，，2010.

[2]李轉少.服務型制造：企業競爭的新利器 [J].中國機電工業，2007，12：1-3.

[3]孫林巖，李剛，江志斌，等.21世紀的先進制造模式—服務型制造 [J].中國機械工程，2007，18（19）：2307-2312.

[4]郭重慶.服務型制造：世界制造業變革的方向 [J].機電商報，2007，4（23）：8.

[5]林文進，江志斌，李娜.服務型制造理論研究綜述 [J].工業工程與管理，2009，14（6）：1-6.

[6]汪應洛.推進服務型制造：優化我國產業結構調整的戰略思考 [J].西安交通大學學報（社會科學版），2010，30 （2）：26-31.

[7]何哲，孫林巖，賀竹磬，李剛.服務型制造的興起及其與傳統供應鏈體系的差異 [J].軟科學，2008，22，（4）：77-81.

[8]王康周，江志斌，李娜，耿娜.服務型制造綜合資源計劃體系研究 [J].工業工程與管理，2011，16（3）：113-120.

[9]Huang S，Zeng S，Fan Y.et al.Optimal Service Selection and Composition for Service-Oriented Manufacturing Network [J].International Journal of Computer Integrated Manufacturing，2011，24 （5）：416-430.

第9篇：供應鏈管理新方法范文

摘 要 現階段在營運資金管理中融入供應鏈思想前提下建立與現代企業環境相適應的營運資金管理新方法是企業提升營運資金管理績效，獲得競爭力的重要途徑之一。本文結合供應鏈管理理論和營運資金管理理論，試圖構建基于供應鏈視角的營運資金的管理模式。

關鍵詞 供應鏈 運營資金 資金管理

一、依托觀念再造加強運營資金管理

運營資金管理作為一項綜合性管理，全面貫穿于整個企業生產經營活動過程，為落實好該項工作，要求企業各級員工具備較強運營資金管理意識，并且能夠積極參與到運營資金管理活動環節中。然而受多方面原因的影響，致使企業多數員工運營資金管理意識薄弱，未能夠充分認識到運營資金管理活動的重要性與必要性，為此需要依托觀念再造加強運營資金管理。

第一，客戶導向。供應鏈視角下越來越多的企業將經營管理理念定位于客戶導向與創造客戶價值，即企業采取多種有效手段將自身塑造為市場驅動型組織，能夠實時掌握客戶的動態，并迅速為客戶提供相應服務，以滿足客戶多樣化需求，從而增強客戶對企業的依賴感、信任度。

第二，供應商參與。實際上，諸多企業共同構成一條完整的供應鏈，單個企業僅是供應鏈上的一部分，所以單個企業營運運營資金管理績效和供應鏈條上的其他企業具有密切的聯系，既互惠互利又相互競爭，只有如此才能夠確保整個供應鏈的活力。實踐表明，供應鏈視角下運營資金管理效率與質量較大程度上取決于供應商參與，即協調好與供應商之間的戰略協作關系，借助供應商的力量為提高供應鏈視角下運營資金管理效率與質量提供良好的基礎。

二、通過供應鏈整合加快營運資金運轉

供應鏈整合指的是將供應鏈內所有節點企業視為一個系統的整體，通過規范各節點企業和核心企業內部之間的各項業務流程，以加快供應鏈視角下運營資金高效運轉，從而促進企業經濟效益與社會效益價值最大化的實現。

供應鏈整合包括內部供應鏈整合與外部供應鏈整合兩部分，對于前者，企業內部各項業務相互聯系與影響，若企業圍繞業務集成為中心，此時供應鏈上的各企業僅能夠集中開展自身的核心業務，需要將其他業務進行外包處理；對于后者，要求企業、客戶及供應商三方構建戰略合作伙伴關系，落實好客戶導向工作，采取有效措施鼓勵更多的供應商能夠積極參與到運營資金管理活動中。總結來說，供應鏈視角下運營資金管理實質上為依托供應鏈整合以真正意義上達到協同化管理目標，即企業將運營資金管理全面貫穿各項生產經營過程中，如此全面挖掘運營資金運用不合理之處，并有針對性地制定有力措施予以解決，以實現運營資金使用價值最大化。

三、訂單驅動采購管理模式

采購流程與營銷流程整合為訂單驅動采購管理模式的核心。受信息不暢通、采購滯后等方面的影響，以致傳統的采購流程占用大量的運營資金，造成有效的運營資金難以發揮價值效應最大化。為解決該問題，需要積極推行訂單驅動采購管理模式，即采購者結合訂單需求將自身需求規律信息準確、全面傳遞給供應商，同時供應商便會依據產品消耗狀況開展小批量庫存補充活動，如此既能夠規避企業庫存量過大，占據大量運營資金現象，又能夠滿足消費者需求，此外依托訂單驅動采購管理模式還有利于提高采購流程效率，充分體現出采購的及時性，以真正意義上達到了企業與供應商的雙贏良好局面。總之，訂單驅動采購管理模式由三部分構成，包括客戶需求產生訂單、制造訂單驅動采購訂單及采購訂單再驅動供應商。

四、供應鏈整合下營運資金風險控制機制

風險控制是指運用有效的措施與方法，消除或規避一切可能會引發營運資金風險的相關因素，從而將營運資金風險控制在最低限度。常見的風險控制方法有風險回避、風險轉移、損失控制及風險保留。

為確保營運資金風險控制得以順利實施，需要中小企業資金風險控制人員具備較高的管理水平和職業道德素養。在具體實施過程中，需要中小企業始終堅持風險回避原則，即回避那些不可控制、不可轉移的重大風險，回避那些不必要的風險，回避那些中小企業承受能力之外的風險等。同時，通過提高中小企業營運資金風險控制能力，有助于中小企業降低營運資金風險，對中小企業實現長期穩定發展具有重要的現實意義。

五、供應鏈整合下營運資金風險自留管理機制

風險自留是風險管理的另一重要手段，其是指中小企業憑借自身的承受能力，充分利用自身的資源以彌補風險造成的損失。通常情況下，當同時滿足下述條件時才可選擇風險自留：（1）該類風險是不可保的；（2）與保險公司共同承擔損失；（3）企業自愿選擇自留的方式承擔風險。

科學合理評估營運資金風險是中小企業實施風險自留的前提條件，通過風險評估掌握風險的大小、風險的損害程度，以確定該類風險是否能夠回避或轉移。只有在風險難以控制且該項目必須執行的前提下，中小企業方可選擇實施營運資金風險自留。另外，中小企業可采取將損失攤入經營成本、借入資金、建立意外損失基金及專業自保公司等措施實施營運資金風險自留。

參考文獻：

[1]姜金璐.論財務管理在企業管理中的核心作用.現代商貿工業.2010（08）.

[2]張卓.淺析資金壓力分解及營運資金管理.現代經濟信息.2009（22）.

[3]曹秋萍.營運資金管理的最佳模式探析.河南社會科學.2009（04）.