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第1篇：供應鏈管理的核心思想范文

關鍵詞：企業 供應鏈物流管理 核心競爭力 共贏

一、我國企業供應鏈物流管理中存在的問題

1.供應鏈成員企業缺乏信任與長期合作

供應鏈是網絡結構，涉及企業眾多，因此，鏈上企業的合作對供應鏈管理效果影響重大。受傳統買賣關系，商業模式的影響，目前，中國諸多商業企業依然無法領會供應鏈管理的核心思想，供應鏈成員企業間缺乏信任，將責任、風險等轉移至上游或下游企業，導致短期合作，是我國企業在進行供應鏈管理時普遍存在的問題，也是耗費成本并制約我國供應鏈管理發展的重要因素。

2.供應鏈管理信息系統與企業發展不協調

信息網絡化，是全球經濟競爭的必要手段。為了存活與競爭，中國大多企業都改變了傳統的管理手段，采取信息系統來進行輔助管理，但大部分企業雖然能夠引進信息管理系統，利用率和效果卻差強人意。有些信息系統不適合企業的業務流程，嚴重影響了制造企業供應鏈管理的效果；有些企業完全依賴于信息系統，而忽略了數據維護等持續發展，耗費成本卻得不償失。我國供應鏈管理信息系統與企業發展不協調，是我國供應鏈管理發展需解決的又一個問題。

3.我國企業缺乏基于供應鏈的競爭戰略，效率低下

對于供應鏈成員間企業的戰略聯盟關系，很多企業缺乏正確的認識。供應鏈的上下游企業節節相連、環環相扣。上游企業都是供給者而下游企業都是客戶，企業間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都能夠影響到整條供應鏈系統。上下游企業間的關系是合作大于競爭，這是與傳統的企業戰略關系最大的不同。

4.企業內部組織結構不適應供應鏈管理需要

雖然企業競爭理念已從“縱向一體化”轉向為“橫向一體化”，但企業內部組織結構大多依然采取傳統的“金字塔”型。這種結構下，企業各部門只注重自身利益，缺乏交流，信息溝通容易出現停滯或者誤差，這種對市場變化的不敏感大大影響供應鏈管理的效果。

做好供應鏈企業間戰略關系的管理，不僅需要做好企業內部的供應鏈管理，還要對合作企業間的供應鏈管理的進行協調。很多企業實行業務流程重組這些變革措施，僅僅局限在本企業內部，而沒有站在一定的高度對供應鏈的整體組織結構、合作方式等實施變革，這樣局部的舉措難以實現整個供應鏈的優化。

二、提高我國企業供應鏈物流管理的對策研究

1.精誠合作，加強互信，形成長期合作關系

建立供應鏈管理網絡時，應對合作伙伴進行全面深入的了解，不僅對產品等硬件方面進行考察，更要對雙方的經營理念，企業價值觀，合作范圍、服務支持等進行全面考量。這個過程也要耗費大量的人力、物力和財力，因此，選擇合適的企業作為供應鏈網絡中的合作伙伴，是一項最為基礎的工作，為以后企業間更好地合作做好鋪墊，一定要慎重選擇。

確定合作企業后，要建立互信機制，激勵供應鏈成員間的合作。供應鏈網絡錯綜復雜，鏈上的企業依然是獨立的企業法人，雖有合同的約束，合作與競爭并存的關系使企業必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。信任是合作的根本，為供應鏈的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實的基礎。

2.建立健全先進的供應鏈管理信息系統

現在經濟的發展已經離不開信息技術，信息技術使企業更快的獲得新的商機、獲取優惠的價格，供應鏈網絡上的企業合作，更加需要信息技術的支持。通過網絡系統和電子技術這些載體內網與外網的建立，企業更加便捷的獲取供應鏈網絡上企業的資源信息。利用MRPII，ERP，JIT管理等軟件，不僅使企業內部管理明細，而且可以建立企業外部網，與上下游企業互聯，以增強快速溝通、快速解決問題的能力。在引進信息管理軟件時，一定要選擇適合于本企業的供應鏈軟件。一個獨立的軟件很難能夠適合于任何一個企業，或是整個業務。因此缺乏系統的協調性，我們需要一個整體戰略管理者如核心企業來協調解決信息化的問題，為整個供應鏈網絡獲取利益。

3.建立基于供應鏈管理的競爭戰略

供應鏈網絡上的企業形成的是競爭協作的戰略聯盟，通過鏈中的上游供應商、制造商、分銷商、物流服務商等各自發揮特長，發揮各自競爭優勢，相互依存共同發展。通過業務外包合作模式，企業可以充分利用鏈上合作企業的資源，致力于本企業的核心業務、分散風險，從而獲得更大的競爭優勢。隨著信息科技的高速發展，商品升級換代及客戶多樣化的需求日益明顯，競爭的資源從有形至無形，信息、知識和創新能力等都成為競爭對象，因此，建立基于供應鏈管理的競爭戰略至關重要。

4.重組企業組織結構進行業務流程再造

第2篇：供應鏈管理的核心思想范文

[關鍵詞] 供應鏈；信息共享；企業核心競爭力

現階段經濟發展趨勢十分明顯，競爭己從企業層面轉為供應鏈與供應鏈之間的競爭。作為市場個體出現的企業，必須從供應鏈管理的視角思考自己的競爭優勢、核心競爭力，主動與其他優勢互補企業密切合作，一同參與市場競爭。

一、供應鏈管理的一般內涵

(一)供應鏈與供應鏈管理

供應鏈管理思想近年來受到全球理論界的關注，被認為是21世紀的先進管理思想。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、生產商、批發商、零售商直到最終用戶連成一個整體的鏈式系統。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈。因為各種物料在供應鏈上移動是一個不斷增加其市場價值或附加價值的增值過程。在這個系統上，供應鏈企業通過緊密合作來增加產品價值，達到雙贏乃至多贏的目的。

供應鏈管理是企業在變化的市場環境中能夠利用外部資源提高競爭優勢的重要管理策略之一，是集生產商、供應商、分銷商、零售商以及其他物流服務商為一體的管理。其目的是使整個供應鏈用最優的商品供應體系，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平和競爭力。供應鏈管理不同于傳統的企業管理，它更強調供應鏈整體的集成與協調，要求各節點企業圍繞物流、信息流、資金流以及業務流進行信息共享與經營協調，實現柔性與穩定的供需關系。供應鏈管理的概念把企業資源的范疇從過去單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟。

(二)供應鏈合作伙伴的信息共享

供應鏈管理強調鏈上各企業之間的戰略合作，以使每個企業發揮各自的特長和整合優勢，這種戰略合作關系的基礎是信息的共享。供應鏈合作伙伴的信息共享是指在供應鏈環境下，合作企業間關于供應鏈運行的各種信息，例如客戶訂單、銷售數據、庫存報告、產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等，能夠從一個企業，開放地、有效地、自動地流向另一個企業，即整個供應鏈上的企業可以分享信息資源。信息資源不是物質財富，它并不因為產權的轉移而喪失對信息的使用權，它不遵循收益遞減法則，具有收益遞增的特性，使得信息使用得越多，產生的收益越大。因此，供應鏈合作伙伴之間加強信息的共享，可以降低企業中成員獲取信息的成本，提高信息運用的效率，進而提高整個供應鏈企業對市場的響應速度與質量。

二、企業一般競爭力與核心競爭力

今天的市場競爭已不只是簡單的成本競爭，企業只有以更高的服務水平，更快地對市場需求做出反應，將產品以更低的成本、更優的質量及時地送到消費者手中，才能在激烈的市場競爭中占有優勢。而企業要獲得長久的競爭優勢，就必須不斷提升自身的競爭力。

企業一般競爭力是通常意義所指的企業功能領域上的競爭力，如營銷競爭力、研究開發競爭力、理財競爭力、人員競爭力、產品競爭力、品牌競爭力等。這些競爭力通常是企業活動的某一方面、某個領域的競爭力，是一種淺層次的競爭力，其波動性較大，如一個產品壽命周期進入晚期，該產品的競爭力就消失了。

企業擁有的資源是有限的，決定企業不可能在所有業務領域都獲得同樣的競爭力，必須把有限資源集中在核心業務上。應該說核心競爭力是企業賴以生存和發展的關鍵要素，它的表現形式多種多樣，可以是設計及制造能力、分銷運輸能力，可以是品牌或商譽。企業核心競爭力處于企業核心地位，它在較長時期內相對穩定，是一般競爭力的統領。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力。

三、實現供應鏈信息共享，提高企業核心競爭力

隨著經濟全球化以及信息技術的高速發展，世界已經步入了信息經濟時代，信息成為企業生存和發展的重要資源。供應鏈的協調運作就是建立在各個節點企業快速高效的信息傳遞與共享的基礎上。信息是供應鏈管理的核心要素，也是提高企業核心競爭力的基礎。企業能否準確及時地獲取信息，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，并立即做出反應，是決定一個企業競爭力的核心問題。

(一)實施供應鏈信息共享的作用

供應鏈實施信息共享后，使供應鏈企業在提高柔性、響應能力等方面會取得預期效果。首先，在柔性方面，信息共享型供應鏈中各企業能夠實時接收到市場信息，減少了信息傳遞時間，降低了信息發生錯誤的概率，能夠及時適應市場的變化，使得供應鏈上的成員更好地安排生產作業及庫存配送計劃，在降低成本的同時提高最終用戶的滿意度，使供應鏈的柔性得以提高。其次，在響應能力方面，響應能力指供應鏈對定制訂單完成的快慢程度。實時信息由信息平臺傳給相關企業，縮短了供應鏈響應時間，有利于結成更為緊密的聯盟來對快速變化的市場需求做出敏捷的反應，提高供應鏈對訂單的響應能力。

(二)供應鏈信息共享的主要障礙

供應鏈信息共享的主要障礙體現在以下幾個方面：(1)信息共享提高了企業的成本，因為投資于管理信息系統的硬件設施需要大量直接的投入，隨之而來的管理上的變更，如人員的培訓，組織機構及業務流程的調整等也意味著相當高的轉換成本。(2)信息共享有可能使企業泄露商業機密，企業之間的信息共享意味著部分內部信息的公開，如生產技術和財務狀況等，這些都將增加企業的經營風險。(3)觀念問題。傳統上人們通常認為信息就是權力，掌握更多信息的企業在與其他企業合作時能夠擁有更多的控制力，企業通常故意曲解信息來掩蓋他們的意圖，因此不論是核心企業還是其他企業都不愿意將自己的信息披露給別的企業，最終結果是雙方收益都受影響。供應鏈的核心思想就是合作伙伴關系。企業應該認識到只有各方將自己的信息共享，才能夠實現更大的收益。

(三)提升供應鏈企業核心競爭力的手段

1．運用信息技術優化供應鏈的運作

一方面，信息技術的“時空壓縮”效應使企業信息交流變得直接和簡單。另一方面，“時空放大”效應將使企業之間的聯合和競爭可通過數字信息來實施，這既為企業提供了新的競爭方式，又為企業提供了新的競爭空間。企業信

息化并不只是自動化系統的引進，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進。從這一意義上講，企業信息化的過程本身就是一場深刻的改革，必須對組織機構、管理制度進行合理的、有計劃的調整。只有在優化經營過程、強化管理的基礎上進行信息化建設，才能充分發揮其綜合的經濟效益，提高核心競爭力。

2．選擇適當的合作伙伴，充分合作

選擇合適的企業作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理，實現信息共享的一個重要基礎。合作伙伴必須擁有各自可利用的核心競爭力，擁有相同的企業價值。企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，與其他企業進行合作，共同承擔利益與風險，在合作方之間建立起充分的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端，使信息資源在供應鏈各方得到充分共享，共同對付市場上的競爭者，謀求最大的合作利益。

3．對供應鏈信息進行有效的管理

在供應鏈的信息共享系統建立起來以后，如何對信息進行有效的管理，促進企業間信息共享的順利開展，才是關鍵的部分。企業首先可以通過對供應商實行價格激勵來實現信息共享。在信息共享的初期，制造商為了獲得穩定的材料供應源，可以采取價格激勵，促使供應商加入到信息共享系統中。同時，信息共享使制造商的材料搜索成本、庫存費用、交易費用降低，使制造商維持甚至超出原有的利潤。當供應商與制造商的信息共享程度達到一定水平時，供應鏈中的許多不確定因素就得到了消除，實現供應鏈效益的最大化。

其次，通過減少零售商前置時間來實現信息共享。對于與零售商的信息共享，除了采用價格折扣等優惠策略外，還可采用減少零售商前置時間的措施。雖然零售商前置時間的減少會導致零售商庫存水平的下降，會影響制造商的庫存費用和缺貨損失費用，但就整個供應鏈來講，零售商前置時間的減少使制造商和零售商的平均庫存水平都得到了減少，同時使零售商訂貨模型更加穩定，也會給制造商的生產決策帶來更大的好處，能夠保證制造商和零售商的雙贏。

最后，通過風險防范措施來實現信息共享。對于參與信息共享的各企業，可以采用博弈論來防止企業間的不合作行為。對參與信息共享的企業，首先選擇“信息共享”，如果對方也選擇了共享，自己就繼續合作，如果對方一旦選擇不共享，自己就永遠選擇不共享，除非對方重新開始合作，自己才開始重新合作。這種策略成功的前提是雙方要通過多次交易來熟悉和了解對方。

通過信息技術的應用，選擇適當的合作伙伴充分合作，以及實施供應鏈管理，共享信息資源，可以使供應鏈的整體優勢得以發揮，提升整個供應鏈的核心競爭力。

第3篇：供應鏈管理的核心思想范文

關鍵詞：產業集群；供應鏈管理；競爭合作

一、引言

經濟全球化給企業帶來了機遇也帶來了挑戰，企業難以靠個體的力量在競爭激烈的市場環境中立于不敗之地。一群公司或企業以地理接近性為必要條件，依賴互動的關系來增進各自的生產效率或競爭力[1]，從而形成了產業集群。產業集群是建立在專業化基礎上、具有網絡化特征的一種空間產業組織。從20世紀90年代開始，產業集群已發展成為世界經濟中不可或缺的經濟組織形式之一，產業集群理論也成為學者研究的熱點。

筆者從產業集群研究的發展趨勢發現了其新的研究視角－供應鏈管理，分析了供應鏈與產業集群在幾個方面的互補性，指出實施供應鏈管理對產業集群具有促進作用，最后提出了在進行產業集群的供應鏈管理研究時應注意的幾個問題。

二、供應鏈管理是產業集群研究的必然趨勢

無論在發達國家還是發展中國家，產業集群的研究都倍受學者們的關注。近年來，產業集群研究主要顯現出以下幾方面的趨勢：

（一）強調“合作中的競爭” 

隨著產業集群理論的深入研究，許多國家和地區都嘗試通過培育產業集群的合作網絡來提高他們的綜合競爭力。由于資源有限和產品的較高同質性，產業集群內企業間的競爭是必然的，甚至相當激烈的，但他們又必須加強合作關系，才能有更多的機會去共享資源以及提高整體競爭優勢。Spinosa和Quandt強調了合作的作用，認為創新群和合作網絡是促進區域發展、提升創新能力和區域競爭優勢，縮小空間和社會不均衡的主要工具[2]。英國卡迪夫大學的庫克（Cooke P N，2002）教授提出的區域創新系統中包含了許多合作的思想，他指出，許多企業通過相互分包或加強和大型企業的聯系等方式，建立密切的生產網絡，并將其作為主要的競爭戰略[3]。Stamer提出，應通過企業合作來營造創新環境，從而提高產業集群的創新能力和競爭優勢[4]。從“合作中的競爭”角度來研究產業集群，在競爭中尋求合作的思路和方法，已逐漸成為產業集群理論的一個研究熱點。

（二）產業集群的動態研究

產業集群是一個開放的系統，產業集群網絡內的各個行為主體之間隨時存在生產要素的流動、信息的交換以及關系的變化。此外，也會不斷有新的產業加入產業集群，以及產業集群中的企業退出或者消亡，表現為網絡節點不斷變更的動態性。

（三）從網絡的角度研究產業集群

一個組織想要在競爭中保持發展優勢，就必須與周圍的組織互相聯系，以爭取更多的信息和控制優勢。產業集群內的企業通過縱向聯系、橫向聯系和社會聯系組成互相依存和促進的網絡關系。近年來，許多學者將產業集群看作一種網絡組織，用網絡分析方法進行分析和研究。Gordon和McCann從社會網絡的角度來考慮產業集群的競爭優勢的獲取[5]。

合作、動態與網絡性都是供應鏈管理的重要特征，因此產業集群的研究趨勢必然需要供應鏈管理的思想。

三、供應鏈與產業集群的互補性

用供應鏈管理的思想來研究產業集群的理論根據之一是兩者之間密切聯系，具有種種互補性。

（一）橫向和縱向特征的互補

隨著信息成本與交易成本的降低，生產沿著技術環節的結點不斷的外部化，企業群在垂直與水平兩個方向上分解，關聯產業在空間上聚集，引起中小企業的“扎堆”，從而形成產業集群。因此，產業集群相當于企業群垂直分解的空間結果，具有以橫向規模化的特征。供應鏈具有和產業集群類似的空間網絡結構，但它也可以有單鏈式供應鏈的簡單形式，它主要強調的是上下游節點企業之間的關系，具有縱向整合的特征。產業集群和供應鏈的橫向和縱向特征互補，正好能從縱橫兩個方面為提高區域競爭力提供了全面的分析。

（二）地域集中帶來的廉價交流和信息技術提供的快速交流之間的互補

產業集群是一種具有地域集中性的本地網絡，企業之間的溝通和聯系由于地理上的接近而降低成本。供應鏈網絡則通常是跨地域的、分散的，主要通過EDI技術和互聯網等途徑來實現快速信息傳遞。前者的低成本溝通和后者的快速響應形成有利的互補，兩者的結合能更好的實現信息共享的目的。

（三）生產靈活性與反應靈活性的互補

Piore和Sabel認為產業集群是以生產靈活和專業化為特征的“彈性專精”的區域[6]。產業集群中生產常常采取“量體裁衣”、“量身定做”的方式，彈性生產和小批量生產代替了剛性生產和大批量的生產方式，使得企業面對市場變化能夠實現產品的快速轉換，并在短時間內調節產量。而供應鏈管理借助物流標準化和電子數據交換（EDI）技術將彈性反應引入生產系統，使得不同生產環節之間實現了無縫連接。這種反應靈活性恰是產業集群生產靈活性的互補。

（四）競爭與合作的互補

產業集群中，企業多從事相同或相近的產業，生產較高同質化的產品。因此，質量、技術、人才的競爭均較外部競爭更激烈，并且越具活力的產業集群其內部競爭越激烈，因為這些競爭更加有利于企業的創新潛能的發揮。而供應鏈網絡上同一條單鏈供應鏈的主體為網絡上分工明確的技術節點，鏈內競爭壓力較小，其內部則以合作為主，企業主要受到來自鏈外的競爭壓力，主要體現為鏈間競爭。于是，產業集群的競爭主導性和供應鏈的合作主導性形成了有利的互補，使競爭和合作共同存在、互相轉換、協調發展，增強企業的活力。

四、供應鏈管理對產業集群的促進作用

供應鏈與產業集群具有互補的作用，因而進行供應鏈管理可以促進產業集群的發展和提高其競爭優勢，具體表現在以下幾個方面：

（一）緩解產業集群內的惡性競爭

由于產業集群具有明顯的橫向聯系特征，內部信息傳遞成本低，產品相似度高，企業競爭十分激烈，如果不進行供應鏈管理，產業集群內的企業容易產生產品同質化、無差異的傾向，從而導致惡性競爭的發生。供應鏈管理的縱向整合特征恰好彌補了產業集群的這一缺點，促使產業集群的節點企業專注于其核心領域競爭力，實行技術創新，提升產品質量，并以供應鏈網絡的整體利益為出發點來獲取更大的規模效應。

（二）推動產業集群的發展進程

供應鏈管理強調企業的專業分工，促進產業集群企業產品的異質化，使分工進一步深化，并且對合作伙伴的篩選十分嚴格，極大地推動了產業集群的合作競爭意識和創新的步伐。因此，供應鏈管理帶動著產業集群由小到大、由低級向高級的演化。

（三）提高產業集群競爭力

供應鏈管理為產業集群引入了基于信息共享的敏捷反應機制，使得生產和流通中的風險和庫存大大減少，降低了產業集群運作中的不確定性，使產業集群能在更短的時間內，用更少的成本，提供更好的產品和服務。而且，在供應鏈全局協調下，產業集群內部各企業明確，整合內外部資源，增強了整個產業集群網絡的核心競爭力，使產業集群在本區域乃至全球市場中的地位得以提升。

五、供應鏈管理提升產業集群競爭力應注意的幾個問題

鑒于以上分析，產業集群迫切需要用供應鏈管理的思想進行分析和研究，以形成更強的競爭優勢。在這個過程中應注意以下幾個問題：

（一）協調競爭與合作關系，解決搭便車思想和效率低下問題

供應鏈管理注重合作， 通過上下游企業之間的協調來達到降低交易費用、減少庫存、提升競爭力、獲得最大經濟效益的目的。這種特點容易導致非核心企業產生 “搭便車”的思想，降低了供應鏈的創新活力。產業集群強調競爭多于合作的， 容易導致集群內部企業惡性競爭和信息不對稱導致的效率低下。因此，首要的是解決競爭與合作的協調問題。

（二）發揮政府的指引作用

政府部門往往在產業集群和供應鏈的管理中起著重要的作用。產業集群處于世界范圍的經濟系統之中，當地政府需要破除封閉思想的禁錮，為產業集群的供應鏈管理提供有利的平臺和良好的創新環境。首先，在制度上，應制定并貫徹實施有利的法律法規，規范企業的行為，鼓勵在一定程度上的競爭，引導企業間的合作。其次，應積極建設產業集群供應鏈內所需的公共基礎設施和配套服務設施。再次，建立良好的創新平臺，鼓勵產業集群供應鏈與相關大學和研究機構的合作，引導創新研究項目的順利開展。

（三）加強信息化建設

應全面推進信息化建設，通過運用現代信息技術，以協同和雙贏的商業運作模式，達到對產業集群的供應鏈上信息流、物流、資金流和商流的有效規劃和控制，使供應商、制造商、銷售商等合作伙伴組成的網絡鏈形成一個極具競爭力的整體。

（四）堅持系統思想的指導

系統性是供應鏈管理的主要特征之一，產業集群也具有不同成員之間相互沖突的目標的平衡，信息共享，戰略合作伙伴關系等問題，這就需要采用系統思想的指導和系統方法的綜合運用。系統論的核心思想是把事物看成一個整體，把系統的組成部分看成是這個整體的有機組合的要素，重視發揮系統的整體功能和整體效益。也就是說，需要把產業集群的各企業看作一個有機的整體，從集體利益的最大化出發，來尋求成員利益的最大化。

參考文獻

[1] Anderson G. Industry clustering for economic development[J]. Economic Development Review，1994，12(2): 26-32.

[2] Spinosa L M， Quandt C. An IT-based framework for knowledge management in networked organizations[J].E-Business and Virtual Enterprises，2000:371-380

[3] Cooke P N. Regional innovation systems: general findings and some new evidence from biotechnology clusters[J]. Journal of Technology Transfer，2002，27:133-145

[4] Stamer M J. Clustering and the creation of an innovation-oriented environment for industrial competitiveness: beware of overly optimistic expectations[A]. Revised draft paper，2002

[5] Gordon I R， McCann P. Industrial clusters: complexes， agglomeration and/or social networks? [J]. Urban Studies，2000，37:513-532

[6] Piore M， Sabel C. The second industrial pide: possibilities for prosperity[M]. New York: Basic Books，1984

第4篇：供應鏈管理的核心思想范文

關鍵詞:旅游服務系統供應鏈管理

對于供應鏈管理的研究興起于20世紀80年代的美國,并在西方發達國家得到了成功的應用實施。應鏈管理的思想最初起源于制造業,高品質、低成本,即時響應顧客的需求是供應鏈的核心思想。在制造業,自從有了企業那天起,質量、成本和時間就一直是企業的三個核心要素。圍繞這三個方面,企業無時無刻不在尋找最有效的管理方法,旨在降低成本,提高質量,縮短生產周期的生產產品的方法(即生產方式)在不同時期有不同的發展和變化。

上個世紀80年代,在生產制造業中出現了大量新的制造技術、管理戰略(理念)與手段,使得廠商有機會通過降低成本提高其市場競爭力,如精益制造(LP)、全面質量管理(TQM)、準時制生產(JIT)、看板(Kanban)等,在企業界與管理學界非常流行。為實施與完善這些戰略,企業投入了大量的資源。

然而,進入上世紀90年代以后,人們發現在降低成本、提高競爭力方面,這些管理理念似乎都走到了盡頭。因為單純考慮企業內部資源優化是不能適應基于時間競爭的需要,企業必須充分利用外部資源,與合作伙伴協同動作,才能真正從整個供應鏈降低響應的時間。越來越多的企業意識到有效的供應鏈管理是他們增加利潤、提高市場占有率的下一步措施。與此同時,以因特網為代表的信息技術的迅猛發展、ERP在企業中的廣泛采用都為供應鏈管理提供了前所未有的機遇。如1997年,美國的制造企業投入在與供應鏈管理相關的活動中的費用達到8620億美元(占全美當年GNP的10%)。一些著名的跨國集團,如DELL、P&G、HP、WAL-MART作為供應鏈管理成功案例在企業界廣為傳誦,也引起人們對供應鏈管理的極大熱情。

旅游服務供應鏈的含義

但對于什么是供應鏈,目前還沒有形成一個公認的定義。許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。

比較常用的提法有,“供應鏈是由在滿足一個顧客需求(直接或間接的)的過程中所有參與的企業所組成的一個網狀系統”,“一個供應鏈不僅包括供應商和制造商,也包括承運商、倉庫、批發商(分銷商)、零售商以及顧客本身。而在每一個企業(如制造商)內部,供應鏈包括其所有的活動,如,新產品的研發、市場營銷、生產、分銷、資金與顧客服務”。

LeeandBillington(1992)給出了一個更直觀的描述,“一個供應鏈是由若干設施組成的一個系統,分別完成對物料的采購、零件或產品的加工、直到將產品提供給最終消費者。”

盡管目前為止對于供應鏈的定義還沒有一個完整而統一的,但供應鏈管理有一個統一的核心思想即強調各個企業專注自己最擅長的核心業務,將其他非核心業務委托給具有優勢的合作伙伴,通過供應鏈的組織和協調,形成更強的競爭力。采用供應鏈管理模式,可使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場。供應鏈管理模式面對的是全球化激烈競爭的買方市場,它以多品種、變批量生產代替大批量生產。

隨著經濟的不斷發展,以及人們生活水平的日益提高,外出旅游成為人們生活中必不可少的組成部分。旅游者為滿足在旅行生活中的食、住、行、娛、購、游方面的需求而引發了對旅游產品的消費。旅游產品的質量取決于旅游者對組合產品的整體期望與感知之間的差別,由此決定旅游者的滿意度,也決定了旅游服務的成功與否。

在傳統的運作模式下,旅行社在旅游業內各企業之間擔負著大量的組織協調工作,起到了聯系各組成部分的紐帶作用。通常,旅行社通過采購相關的服務項目形成滿足旅游者多方需求的整體性組合服務產品,再把組合產品銷售給顧客。提供給旅行者的服務組合產品的整體性、協調性依賴于旅行社的組織協調能力。

旅游業內這種相關企業以旅行社為核心,聯結成一個服務于旅行者的服務系統。這種對旅行者的、以旅行社安排的旅游活動順序為依據的旅游服務系統,實際上就是一條服務于旅行者的服務供應鏈。雖然旅游服務供應鏈是客觀存在的,但目前的學術界并沒有對其運作機理和管理模式進行過深入研究。

旅游服務業如何提供優質的、特色化的、全程的旅游服務,跟上國內其他成熟的服務產業的發展步伐,接軌世界現代化旅游服務業的進程,是值得日后旅游服務供應鏈密切關注和深入研究的重要課題。

建立旅游服務供應鏈管理模式的重要性

有利于提升我國旅游企業核心競爭力

加入WTO后,外資旅行社可以在我國成立獨資公司,并可直接與交通和飯店經營者交易。我國旅游經營企業無論在規模、經驗和管理理念方面同國際旅游企業還有很大的差距。因此,必須建立和完善旅游服務供應鏈的體系,形成旅游批發商和旅游零售商的垂直分工體系,優化資源配置,實現規模經濟和范圍經濟,才能增強企業核心競爭力。

能更好的滿足游客多樣化需求

伴隨著世界經濟的發展和信息技術的應用,顧客的知識水平不斷提高,其獲取信息也越來越便捷,在激烈的競爭市場上產品越來越多、越來越好,所以顧客的期望和要求也越來越高。在這種以消費者為主導的時代,傳統的縱向一體化方式已不能適應市場的需求。如何去應對市場環境的急劇變化,及時掌握旅游者的需求,對旅游服務系統的管理進行創新,提供讓游客滿意的服務,成為旅游經營企業的主要職責。我國旅游企業目前總體來說,數量多但規模偏小、且分屬于不同的部門,單靠企業自身的實力很難滿足顧客的多樣需求,旅游企業只有通過相互合作運用供應鏈管理的運作模式才可能滿足當今顧客易變、多樣性的需求。

能使旅游企業之間進行分工合作促進經濟增長

旅游產業的綜合性及社會聯系的廣泛性特征決定了旅游業發展對國民經濟其他部門具有廣泛的帶動功能,已成為經濟增長的重要支柱。二十多年來,我國旅游服務業經歷了快速發展的過程。如今旅游服務業已經成為增加國家外匯收入、刺激公民消費、加速經濟發展的新的經濟增長點。我國自從加入世貿組織后,承諾逐步放開旅游服務業,使我國旅游經營企業既面臨機遇,同時又面臨巨大挑戰。我國旅游業運行幾十年的經驗表明,強化跨部門、跨地區協調管理的力度,是實現旅游業順利運營和健康發展的基本保證。然而,目前我國旅游行業的協調能力十分有限,相關協調政策不能適應旅游業快速發展的需要,關系不順,政策不明,各利益主體之間的磨擦碰撞現象仍很多,因此需要一種全新的經營管理模式來協調旅游經營企業之間的關系。

綜上所述,可見旅游服務供應鏈管理運作模式的應用前景是十分廣闊的。

因此,系統深入地研究旅游服務供應鏈管理的運作機理已顯得十分必要和緊迫,它對旅游企業的經營理念和方式的轉變也具有重要指導意義。旅游服務供應鏈管理運作模式適應于旅游業各企業,特別是對一些革命老區和西部地區旅游企業顯得尤其重要。像2006年國家旅游總局提出了“紅色”旅游的概念,目的就是要幫助革命老區進行旅游資源開發,促進當地的經濟發展,但如果沒有一種先進的管理運作模式作指導,則可能會破壞當地的旅游資源并造成事與愿違的后果。

旅游服務供應鏈管理研究現狀

國外研究現狀

西方發達國家經濟水平較高,旅游業起步較早,目前已建立了較完善的市場發展體系。目前西方發達國家關于旅游服務的研究主要集中在四個方面:旅游服務基礎研究,從不同的行業和不同的部門來研究旅游服務的特點和作用;旅游服務感知研究,主要是從消費者的角度出發來分析他們對旅游服務的期望、滿意程度等,并研究影響旅游服務的感知因素;旅游服務質量研究,主要是研究如何去衡量和提高旅游服務的質量;電子旅游服務研究和旅游電子商務,主要的研究是如何運用電子商務促進旅游業的未來發展方向。上述這些研究的視角多集中于在游客的感知和滿意度方面,研究方法也多從心理學和社會學及地理學的角度而進行的。這些內容大多是從服務的角度談服務的存在問題,其宏觀性不足,較少地從服務的角度系統診斷旅游服務系統或旅游業的缺陷問題。而國外關于旅游服務供應鏈的理論研究也是比較罕見的。

但西方發達國家的旅游服務的一些實際做法卻與供應鏈管理的理念相符合。歐美國家隨著旅游市場的發展,旅行社業內部進行了批發經營商和零售商的垂直分工,而批發經營商和零售商又根據市場狀況和企業實力在各自的領域中進行了水平分工,實現了專業化的經營。在澳大利亞,各種旅游產品先通過眾多的零售商銷售給客戶,再集中起來批發給旅行社,這種先分散經營后集中的方式可充分滿足游客的個性化需求。西方發達國家都充分利用信息技術,方便游客對各種旅游產品的選擇。這些做法都是與供應鏈管理的理念一致的。

國內研究現狀

旅游業在我國發展起步較晚,可以說到改革開放以后我國才有真正意義上的旅游業。所以在對于如何提高旅游服務質量,更好的滿足顧客的需求方面,認識還不夠深入。國內關于旅游服務的研究大多集中于旅游企業服務人員對游客的心理、態度和技巧等方面。

在我國關于旅游服務系統方面的研究文獻較少且缺乏系統性。其中鄒慧萍等(1996)探討了建立靈活快速反應的旅游服務系統ATSS的必要性、可行性和構想;趙潔(2002)構建了基于Browser/Server的旅游服務系統TSS,并分析了該系統的功能、特點、網絡結構、軟件結構和關鍵技術;張文建(2001)則分別從旅游和服務兩個角度提出了旅游服務系統模式以及旅游服務傳遞系統等;杜文才(2003)分析了旅游業的信息特征、信息技術、互聯網技術引起的旅游業經營環境變化,提出了旅游服務供應鏈管理的概念并提出利用信息技術對旅游企業過程重組;張英姿(2005)提出構建旅游服務供應鏈的意義,但并未對其運作機理進行深入分析和研究。

旅游服務供應鏈管理研究的可行性分析

通過對供應鏈管理起源的分析,可以發現其主要是用于制造業,而旅游業是屬于服務業。那么能否把這種先進的管理模式用于旅游業呢?下面本文就對其可行性進行系統分析。

首先,旅游(或稱旅游活動)是一個過程,它貫穿于主體(旅游者)、中介體(以旅行社為核心的旅游經營企業)和客體(景區或景點)之間,表現為客流(旅游者出行路線及安排)、信息流(旅游開發規劃、市場營銷)與物流(物質的供應與流通)的統一。而客流和信息流可以作為特殊的物流,因此可將現代物流管理及供應鏈的理論與方法運用到旅游的開發管理中。

其次,在客體——中介體——主體這條旅游服務供應鏈中,質量、成本和時間同樣是三個關鍵要素。質量要素決定旅游者的滿意度,進一步決定旅游者的消費決策,從而影響到旅游企業的客源市場;成本要素則決定旅游業的獲利能力,并最終影響企業的生存與發展;時間要素是決定響應旅游者需求的速度,與旅游者對產品質量的感知有關,也與旅游企業的效率有關,從而又影響到質量和成本。所以,為質量、成本、時間三要素提供基本保證的旅游服務運作模式及其管理在旅游業的地位不容忽視。

供應鏈管理不僅是一種適應目前環境的最為先進的運作模式,而且作為一種協調參與者的相關活動的全面整合系統觀,著重強調強強聯合、資源整合和整體運作,對客觀上已經存在的旅游服務分工協作的系統以及旅游服務供應鏈的運作管理可以提供理念的啟發、理論的指導和方法的參照。

借鑒供應鏈管理模式,旅游業就可以根據實際,圍繞實現顧客需求的有效合作方法的研究,探索旅游服務供應鏈的具體運作模式。

旅游服務供應鏈進一步研究方向

根據旅游服務供應鏈的國內外研究現狀以及其對旅游業的重要作用,要真正發揮旅游服務供應鏈的作用,就必須對其運作機理進行深入研究。今后的研究應主要探討旅游者——旅游經營者——景區、景點三者之間應如何進行協調,才能實現旅游服務供應鏈的目標。本文簡單介紹一下各部分研究的主要內容。

旅游服務供應鏈的主體:旅游者

旅游者是旅游服務供應鏈的主體部分,旅游服務供應鏈的目的就是要滿足顧客的多樣化需求,同時又使供應鏈各企業達到利潤最大化。因此在這部分,應著重研究如何建立一個可信息共享的旅游信息系統。

旅游服務業是一種基于需求的行業,尤其是對信息的需求強度高,它們提供的是無形的服務而非有形產品,特別強調顧客服務與信息傳遞的關系。對服務業來說最重要的是將大量的專業與經驗以信息流的方式對顧客進行傳達或服務,從本質上與電子商務的精神是相通的。

電子商務的本質是效率、協同、敏捷、快速,不僅有助于服務業有效地提高效率,提高客戶的滿意度和忠誠度。服務業通過電子商務方式可以進行及時、豐富的信息交流與溝通,物流的瓶頸對服務業電子商務影響甚微,地域分散的資源非常適合通過互聯網進行集聚和共享。因此如何構建一個可信息共享的旅游信息系統是旅游服務供應成敗的關鍵。

旅游服務供應鏈的核心:旅游經營者

旅行社是旅游服務供應鏈的核心組成部分,起著協調相關旅游服務企業的作用。旅游服務供應鏈的穩定與否,關鍵在于協調和激勵約束機制是否完善。這部分應著重研究如何解決旅游社、交通、餐飲、住宿相互之間的協調和集成問題。如旅行社與航空公司之間關于定票的協調機制研究,作為兩個彼此獨立的利益主體,航空公司希望旅行社在旅游淡季時多購票,而在旅游旺季時少購票,而作為旅行社的實際情況則正好是相反的,那應該如何來協調兩者之間的關系,使它們形成一個穩定的利益共同體則是旅游服務供應鏈的研究重點。

供應鏈中的節點企業能協調一致、抱成一團迎接外來供應鏈的威脅與攻擊,必須要有對供應鏈中的每個節點企業的激勵約束機制。通過合理的激勵約束機制,將有利地鞏固旅游服務供應鏈上下游結點之間的忠誠度、保證了風險及利益的共享,業務集成,有力地減少了企業的無效率的重復運作。

關于旅游服務供應鏈的集成問題主要是應該研究在電子商務環境下如何通過網絡技術進行信息的集成,以達到快速、高質量、低成本去響應客戶多樣化的需求,這其中也應該包括如何選擇供應鏈合作伙伴以及如何對其績效進行管理的問題。

旅游服務供應鏈的基礎:旅游資源與環境

景區或景點是吸引游客旅游的主要吸引物。要發揮景區或景點吸引力,必須要做好景區或景點的旅游資源的開發和保護。這里的旅游資源是指客觀存在于一定地域空間并因其所具有的審美和愉悅價值而使旅游者為之向往的自然存在、歷史文化遺產或社會現象。旅游資源分為兩種:有物質的、有形的,如山川、園林等;也有非物質的、無形的,如民俗文化、旅游服務等。

旅游資源與環境是旅游業賴以生存和發展的前提和基礎,它不僅包括旅游資源本身的保護,使之不受破壞、特色不受削弱,而且還涉及到其周邊自然生態與社會環境的保護問題。注重資源環境保護,防止破壞性開發,尤其要重視對自然保護區脆弱生態環境的保護。對于這部分主要是通過定量的方法進行研究,如系統動力學的方法和經濟學分析的方法,研究如何開發景區或景點的旅游資源,以實現經濟效益和生態效益的協調發展。而關于景區、景點與旅行社的協調問題,主要是研究多委托人和多人的情況下激勵約束機制的相關問題。因為一家旅行社會同時開辟若干條旅游線路,而一個景區、景點也會同時與若干家旅行社進行合作,對于應該如何協調好彼此之間的關系,既不能破壞當地的旅游生態資源,同時又不能使旅行社能夠取得較好的經濟效益也是旅游服務供應鏈未來研究的一個重點。

參考文獻:

1.馬士華等著.供應鏈管理.機械工業出版社,2000

2.張英姿.初探旅游服務供應鏈管理.雁北師范學院學報,2005(2)

3.《中國旅行社業發展現狀與發展對策研究》課題組.中國旅行社業發展現狀與發展對策研究.旅游學刊,2002(1)

第5篇：供應鏈管理的核心思想范文

[關鍵詞]供應鏈管理 轉型

在當今國際貿易全球化，國內貿易縱深化的大背景下，貿易已經成為準入門檻低、競爭充分的行業。傳統的貿易型企業至少面臨來自議價能力受限、外部需求萎靡，國內競爭激烈等方面的威脅。從企業自身的可持續發展角度考慮，如何發揮已有優勢，向上下游延伸，逐步轉型至一站式的供應鏈管理運營商，是值得探討的一個戰略問題。

一、貿易企業轉型的必要性

貿易通常指進出口貿易及國內貿易。為適應激烈的市場競爭，上游供應商往往通過收購兼并等方式實施擴張，尋求更大的市場話語權和壟斷權。下游零售商和最終用戶則千方百計謀求與上游供應商直接成交以緩解成本上升、利潤縮水的壓力。居于供應鏈中端的貿易公司的盈利空間遭受嚴重擠壓，甚至被淘汰出局。以鐵礦石為例：多年來，國際市場的鐵礦石供應被必和必拓、力拓和淡水河谷等幾家寡頭壟斷，他們任意破壞沿用已久的長協定價機制，聯手主導現貨價格和航運價格。貿易商既往的議價能力和穩定供貨優勢正在逐漸失去，在整個產業鏈中面臨被邊緣化的危險。因此，在市場環境及操作模式已經發生重大改變的環境下，為了能夠保有競爭力，并且保持繼續開拓，獲取利潤，傳統貿易型企業必須轉型，構建新的貿易模式，尋求新的發展路徑。而構建并延伸價值鏈，轉型成為供應鏈管理運營商，就成為當今具有規模、資金和銷售渠道優勢的貿易企業的必然選擇。

二、供應鏈管理的本質

現代意義的供應鏈是以消費者為核心和起點，將供應商、制造商、經銷商、零售商和最終用戶連成一體的鏈式結構，各環節由商流、物流、信息流和資金流建立起緊密但形式各異的聯系，體現高效與協調。圍繞上述相關核心企業，以最低的成本和最好的服務水平實現供應鏈從采購開始到制成產成品再到滿足最終顧客需求的有效運作。供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀（system thinking）和“流”思維觀（flow thinking），對供應鏈中一切活動的優化要以整體最優為目標，對各個環節的運作管理必須像小河流水般順暢。本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理[1]。其精髓在于，供應鏈的整合已經不再是原始的單個企業之間交易契約型關系，關鍵節點落在了戰略聯盟的高度協同。供應鏈管理運營商與產業鏈上的其它生產、銷售、消費企業，形成伙伴型合作關系。這種運營模式，便是貿易企業轉型后要達到的目標。

供應鏈管理的有效組織與傳統買賣的最大區別在于，隨著價值鏈的延伸，它的獲利形式已發生很大變化，它不再局限于某一產品，而是某一行業整體或行業以外的東西，追求的不是每一節點的獲利，而是整體的價值體現。2010年，我國社會物流總額約達125萬億元，每1個單位的GDP大約需要3.2個單位的物流量來支撐[2]，降低這一成本的潛力巨大。而供應鏈管理作為物流行業的高端服務，不僅顯著降低了物流環節成本，還以多項增值服務來提升整條供應鏈的績效，并從中分享了整體利潤。

企業轉型面臨的主要問題

較大規模的貿易型企業一般都有基本的物流業務作為支撐，諸如運輸、配送和倉儲等。較大規模的傳統貿易型企業在轉型供應鏈管理運營商這個方向上，具有三大天然優勢：一是具備規模化效應，有一定的客戶資源基礎，這就形成了市場基礎；二是具備專業化的運營能力，對經營行業有較豐富的經驗積累，具備較強的研判能力和風險規避水平；三是發展到一定階段，管理能力和資金實力的提升，產生了業務擴張的需求。但既然求變，那么該類企業在轉型的過程中，同樣面臨需要克服的困難。在整合供應鏈的過程中，主要會遇到幾個需要解決的核心問題：

首先，局限于自身經營的貿易品種產業鏈條，難于吸引外部新客戶。傳統的貿易型企業在發展的過程中，積累了寶貴的客戶資源，經過大浪淘沙的篩選，形成較為穩定的客戶群，同時致力于擴大傳統的主營貿易品種，但在發展的同時由于缺少開拓，在轉型過程中，便難以迅速的形成新的客戶資源，這成為轉型的障礙。其次，既要擴大網絡布局，又受限于資金實力，在輕資產運營和重資產運營之間難以協調。

再次，人才短板問題在整合過程中不可避免。企業的轉型必然需要有新的思維模式運作，企業的發展與人才的貢獻息息相關，在傳統貿易模式下的公司人員組成，思想較為固化，企業的轉型能否順利的實現，人才的作用不可忽視，而這是傳統貿易型企業所欠缺的。

建立供應鏈管理體系的有效途徑

針對前文所提到的傳統貿易型企業的發展障礙和瓶頸，均需要尋找相應的解決途徑，而首要明確的是，不同于一般物流企業的轉型，貿易型企業應當先從“深度”入手取得突破，再進行“廣度”的擴張。也就是先從經營品種的上下游供應鏈整合開始建立體系，再逐步擴張到其它類型客戶的供應鏈整合。具體到實際的轉型過程，需內外結合，合理組織，打破發展瓶頸。

1.建立信息化平臺，解決供應鏈企業間信息交互問題

以國內上市的供應鏈管理運營商怡亞通為例，其信息管理系統分為內聯網與外聯網兩部分，內聯網主要是聯系集團內部各個事業部、子公司等，實現訂單、信息的實時溝通，提高營運效率；外聯網則實現公司與外部客戶的聯系，為上下游提供信息傳遞，簡化訂單在供應鏈上的傳遞時間[3]。通過平臺的建立，能夠及時應對變化的市場需求，縮短響應市場的時間，提高服務速度。信息化平臺是解決供應鏈條節點多而散的關鍵所在，也是降低和控制交易成本的必要條件。基于這個平臺，貿易型企業可以將已有的上下游客戶信息融合，并據此迅速做出響應，取得1+1>2的效果。

2.轉變價值導向，以客戶需求為第一優先。

傳統的貿易企業利潤來源于貿易品種的買賣價差，因此在與上下游企業交易時常是以對手的身份進行議價。而要做供應鏈整合運營商，在這個價值導向上要作出轉變，即將客戶的價值置于企業價值之上。供應鏈一體化可以認為是服務于上下游產業鏈客戶的整體技術體系，為客戶群建立起供應鏈上的無縫連接，幫助客戶實現產購銷渠道無障礙，減少他們的業務管理成本。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以客戶為中心，提高客戶價值實現的效率和質量，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系。

3.完善人才機制，突破擴張過程中的人力資源束縛

在絕大部分行業里，人才資源都是企業能否保持競爭力的一個關鍵因素，而供應鏈管理是現代物流服務的高級階段，放到全球體系下看也仍屬于新興產業的一種，國內的發展更是處于起步階段。因此在轉型過程中，隨著客戶群體的增加、服務環節的增多，人才的配備是必須要考慮的問題。除了完善招聘、考核制度之外，還需要在培養人才梯隊方面付出更多努力，穩定管理層隊伍，重視中青年骨干的培養，以及在職業規劃過程中提供適合的平臺讓骨干有更多專業進修機會，奠定理論基礎，累積實際經驗。

4.引入優質戰略合作伙伴和投資者

如前所述，供應鏈最終是要實現企業間成為合作伙伴的共生互利關系，因此貿易型企業應通過轉型契機，將合作的上下游企業從交易對手轉變為戰略合作伙伴關系。一般情況下的整合，一家運營商要面對多家供應商與下游客戶，選擇哪一家作為長期的戰略合作伙伴則需要仔細考量。在日本的供應鏈整合運營商經營中，其做法是任何一種上游材料它只選擇一家供應商，建立戰略關系，幫助其提高管理水平，協助運作整體體系，當供應商的品質有問題的時候，共同解決問題，而不是放棄合作重新選擇另一家。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產品的成本進行分析，并尋找降低成本的方法。換言之，這樣的戰略合作伙伴關系，供應鏈整合運營商不但對伙伴企業的經營情況深入了解，也取得了定價調價的一部分主動權，可以更加靈活的應對市場，二者的關系走向協同，形成供應鏈體系的良性循環。

網點的覆蓋是供應鏈管理運營商需要培養的核心競爭力之一，但如同怡亞通那樣布點全國4大營運中心和32個城市物流配送點的物流網絡，不是一時一刻能達成的。貿易型企業從“深度”入手整合的初期可以采取跟隨策略，根據經營品種的產銷路線以輕資產的方式布點。而達到向“廣度”轉變的時候，可以考慮引入優質戰略合作伙伴和具有較強資金實力的投資者，借助他人資金和已經成型的網絡渠道以及先進的供應鏈管理經驗為我所用，逐步將輕資產布點的方式轉向重資產，從立足本市本省轉向布點區域乃至全國，撬動更多的社會資源，形成廣泛的營銷網絡，共享利潤，提升企業核心競爭力。

5.融入供應鏈金融體系

在傳統的貿易融資中，金融機構只針對單一企業進行信用風險評估并據此做出是否授信的決策，供應鏈金融是從整個供應鏈管理的角度出發，提供綜合的財務金融服務，把供應鏈上的相關企業作為一個整體，根據交易中構成的鏈條關系和行業特點設定融資方案[4]，將資金有效注入到供應鏈上的相關企業，提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資創新解決方案。它涵蓋了從原材料供應商到最終消費者的整個過程，能夠對物流、信息流和資金流進行集成管理。供應鏈金融通過對一個產業供應鏈中的單個企業或上下游多個企業提供全面的金融服務，促進了供應鏈核心企業及上下游配套企業產供銷鏈條的穩固和流轉暢順。貿易型企業一般都有長期與金融機構合作的淵源，應在整合供應鏈的過程中，充分利用金融機構的產品提升對資金流的運作能力。

總體而言，從行業發展趨勢來看，供應鏈運營管理是更先進的服務業態。從客戶需求出發，提出從原料采購到批發銷售的全程解決方案，然后通過物流、商流、資金流完成組織實施，一體化程度高，盈利節點較多，客戶穩定性高，而具備一定規模的貿易型企業具備轉型的天然優勢，是值得積極推進的一種可持續發展的運營模式。

參考文獻：

[1]美國供應鏈管理協會，2004

[2]數據來源：中國物流與采購聯合會

第6篇：供應鏈管理的核心思想范文

【關鍵詞】供應鏈；生產計劃；管理

1.問題的提出

激烈的市場競爭中，很多企業因為在供應鏈管理上的成功而獲得持續競爭優勢，越來越多的企業也開始重視對供應鏈的管理，并以市場為導向，根據客戶需求、企業內外部環境的變化對供應鏈進行優化與變革。作為管理供應鏈的資源調配器，企業利用生產計劃向供應商和分銷商發出指令，對整個生產經營進行控制，在面向市場和客戶的企業生產經營中，生產計劃在整個供應鏈管理中起著非常關鍵的作用。

2.供應鏈環境下企業生產計劃管理的特點

在市場環境充滿不確定性的今天，傳統計劃管理以固定的約束變量處理充滿變數的內外部環境，顯然不足以支持企業立足于市場。供應鏈環境下的企業生產計劃管理與傳統計劃管理相比，有著多諸多的特點。

（1）供應鏈管理的目的就是為了提高企業適應動態環境的能力。供應鏈管理環境下的生產計劃由于面向不穩定的運行環境，因此需要其具有較高的管理柔性和敏捷性，比如生產周期的柔性、產品數量與批次的柔性等。在實踐中，供應鏈管理環境下的企業生產計劃主要應用于訂單式生產，訂單式生產對企業生產能力的彈性有著更高的要求。因此供應鏈管理環境下的企業生產計劃能夠有效提升企業應對市場變化的反應能力。

（2）與傳統計劃管理的封閉、縱向思維理念相比，供應鏈管理要求企業具有開放、縱向的管理理念。通過調整企業組織結構和職能職責、優化業務流程，讓企業的生產經營更加靈活。而且在這種開放、縱向的管理架構下，企業各部門、環節能夠實現對信息的共享，特別是計劃與控制信息，提高整個供應鏈上企業運作的協調性。

（3）信息在現代市場競爭中起著越來越重要的作用。供應鏈管理推行網絡化管理，企業生產經營的信息并不是像傳統模式以權力層級為路徑進行傳遞，而是以網絡結構，即通過供應鏈的不同節點進行傳遞，能夠有效的做到信息傳遞的快速化，實現整個供應鏈運作的同步。

（4）在生產進度上，供應鏈環境管理下，企業通過供應鏈上游合作伙伴的生產進度，對自身的計劃進行調整，讓整個供應鏈上的各個環節高效、緊密的結合在一起，避免各企業之間因進度不同而造成供需失衡和資源浪費。在生產能力上，供應鏈環境管理要求企業充分利用供應商的最優生產負荷，而不是最大生產負荷，做到供應與需求的最優化。

3.供應鏈管理對生產計劃與控制的要求

供應鏈管理對企業的生產計劃和控制有以下幾個方面的要求，即生產協作性、生產同步化，以及資源共享要求。

（1）生產協作性要求。由于供應鏈管理模式下的生產是網絡化的，多企業之間的協同生產。一方面，供應鏈上游的供應商需要通過信息共享機制來了解下游企業的資源需求，以做到及時的供應，而不是等到下游企業做好生產需求計劃之后才開始著手準備。另一方面，在供應鏈聯盟中，供應鏈中的各企業通過對其上下游和整個供應鏈的生產進度的分析，建立一套有效的協調機制，對各企業的生產計劃進行調整、跟蹤和反饋。

（2）生產同步化要求。現代市場是一個以客戶需求為驅動的環境，企業需要具有處理動態需求和市場因素突然變化的能力。這對企業的制造環節、信息系統、采購等各個環節都提出了很高的要求，需要各個環節進行同步化運作。而要實現供應鏈的同步化計劃，需要供應鏈中企業建立起合作機制，包括建立扁平化的網絡組織和實現網絡化管理。

（3）資源共享的要求。在傳統的概念中，生產資源主要是指企業所能夠達到的生產能力。在供應鏈環境下，生產資源的內涵得到了延伸，即企業的資源不僅包括自身所擁有的資源，也包括整個供應鏈上下游的合作伙伴。通過資源共享，供應鏈內的各企業能夠以最小的成本最大化的利用資源。信息資源共享也是如今供應鏈系統內資源共享的重要組成部分，信息共享貫穿整個供應鏈的生產過程，也是供應鏈管理的核心思想與基礎，只有在共享信息的前提和基礎上，整個供應鏈才能夠做到同步與協調運作。

4.供應鏈管理環境下的生產計劃管理策略

作為供應鏈管理戰略的關鍵，如何選擇生產計劃與控制的策略及組合是供應鏈聯盟成功的重要影響因素。

（1）柔性策略。當客戶要求更改訂單、交貨的數量或時間時，企業的柔性生產能力就是其應對這些變化的保障。從實踐來看，讓企業的生產能力在短時間內發生較大的變化或調整比較困難，但企業可以通過積極采取手段來增強其柔性生產能力，包括增加工作時間或充分運用閑暇時間；找到更多的合作伙伴；調整生產規模；加強供應鏈協調與合作等。企業通過實施柔性策略，在面對市場需求的變化時，能夠做到快速響應，主動占領市場。但企業生產能力的柔性潛力也是具有限度的，如果過于強調柔性，可能會導致企業管理失控，運行發生混亂，生產成本大幅增加，不僅達不到預期效果，反而起到相反的作用。

（2）敏捷策略。敏捷策略強調對市場需求和變化做出比競爭對手更快的反應。要實現敏捷的供應鏈管理，企業可以采取延遲技術，即維持一定量的庫存。延遲生產模式主要是基于尋求采取通用平臺、部件或模塊進行產品設計，在目標市場或客戶需求已經比較明確之后再將產品推向市場。面向敏捷策略的延遲技術會提高生產計劃與控制的準確性和效率。主要是因為由于延遲生產對通用件較為依賴，而對通用件的預測比最終產品的預測難度要小很多，也使得生產計劃的安排更具準確性；通用件的大量使用也意味著用同樣的模塊、零部件等在最短的時間內組合出更豐富的產品；延遲技術能夠將企業庫存保持在一個較低的范圍內，以利于企業對生產計劃進行有效的控制。

（3）合作策略。供應鏈環境下的企業不僅相互獨立，也因業務的高度關聯而相互依存。在競爭——合作——協調的機制下，擔任好企業在供應鏈內的角色，在基于供應鏈整體利益的基礎之上實現合同，實現雙贏。合作策略可以體現在多個方面，包括合作設計、供應商合作、物流合作和客戶合作等。

（4）流程優化策略。流程優化策略包括生產計劃與控制在企業內部和供應鏈內企業之間的流程優化。對流程進行優化是為了達到供應鏈整體合作和利益的需要，通過對企業內部和供應鏈內企業之間的流程進行優化，讓各企業和整個供應鏈的運轉更加順暢，形成一個高效率的聯盟，增強企業及所在供應鏈體系的競爭力。

5.總結

作為供應鏈管理的核心組成部分，生產計劃管理是企業內部各生產環節以及各企業之間溝通與協作的指導。供應鏈環境管理下的生產計劃管理有著諸多的優勢，能夠更有效的面對當今的市場環境。供應鏈環境下的企業生產計劃管理有著更高的柔性和開放性，高度重視信息資源和合作，并對生產協作性、生產同步化，以及資源共享有著較為全面的要求。供應鏈環境下的企業只有通過合理的生產計劃管理，才能夠更加合理的對資源進行調整與配置，以最經濟的方式創造最大的產出，并形成一個強大的供應鏈聯盟，為企業的發展提供強有力的保障與支持。供應鏈環境下，企業的生產計劃管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程優化策略等。

參考文獻：

[1]曾玲芳.供應鏈管理及其方法論透視[J].物流技術，2003（10）.

第7篇：供應鏈管理的核心思想范文

電子商務作為一種新的商業運作模式，它打破了原有的經濟活動的生存方式、運作模式以及管理體制，以網絡為基礎，構建了全新的經濟環境，它的發展使得現階段的經濟模式與結構更加穩定與安全。供應鏈管理作為21世紀企業間競爭的主要依據，也是企業適應全球競爭的一個重要途徑，現階段市場競爭再也不單單是企業之間的競爭，而是企業供應鏈和供應鏈之間的競爭，所以提高供應鏈的管理水平也顯得極為重要。在電子商務的環境下實行供應鏈管理是未來的趨勢所向，但是傳統的供應鏈體系在電子商務的環境下或多或少顯得不太適應。隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈體系必須進行相應的重組，才能適應未來電子商務環境下的企業競爭。

二、選題思路及研究方法

本文從電子商務及供應鏈管理的基本概念的剖析為起點，提出基于電子商務時代的供應鏈管理，討論電子商務對供應鏈管理的影響，把供應鏈管理與電子商務緊密結合，突出分析供應鏈管理特別是電子商務供應鏈管理的本質特征，探討電子商務環境下的供應鏈管理對現在企業的影響，但是傳統的供應鏈結構在電子商務環境下或多或少顯得不太適應，隨著電子商務技術的不斷成熟，電子商務手段的廣泛應用，傳統的供應鏈結構必須進行相應的重組，才能適應當今電子商務環境下的企業競爭。如何實現在電子商務環境下的供應鏈重組？重組之后的供應鏈有什么優越性？本文正是從這些問題出發進行研究。目前對電子商務環境下的供應鏈管理的研究有少量人涉足，但是如何從供應鏈的整體角度進行重組的研究卻幾乎沒有。本文是從對企業發展起到長遠作用的供應鏈管理入手，基于電子商務環境下供應鏈管理重組的方法，圍繞控制企業的運營成本及提升企業競爭力是本課題探索的主要目的。本文所運用到的研究方法主要有：文獻分析法、定性訪談法和比較分析法。

三、電子商務環境下供應鏈重組

（一）生產計劃與控制

1、實行敏捷化生產。電子商務環境下的供應鏈管理最明顯的特點就是具有高度的敏捷性，由于電子商務實現了企業間信息資源的動態集成，這使得電子商務的供應鏈能夠根據市場需求迅速開發出新產品來響應整個市場。

2、實行同步化生產。在電子商務的環境下，供應鏈上的企業之間由于密切的業務合作關系，導致企業與企業間生產計劃必須同步化操作，只有各供應鏈企業之間保持生產計劃的協調一致，才能實現整個供應鏈生產計劃的同步。生產計劃的同步化也克服了供應鏈運行中的各種約束，例如生產的約束、采購的約束、銷售的約束等等，這些不同的約束會導致供應鏈生產計劃的錯亂，使得供應鏈不能良好的運作。

3、實行精益化生產。隨著電子商務的發展，企業與企業間的競爭日趨激烈，客戶的需求也變得越來越復雜，企業如何制定生產計劃來滿足客戶的需求顯得尤為重要，于是提出了制定精益化的生產計劃的要求。精益化生產特色是多品種、小批量的生產方式，其核心思想是以較少的人力、較少的設備、較少的資金在較短的時間內生產制造出盡可能多的、高質量的產品，及時為客戶提供準確的商品及服務。

4、實行生產進度信息控制。企業生產進度信息的嚴格控制是企業生產計劃順利執行的前提與保障，在電子商務的環境下，許多企業的產品是通過與其他企業合作完成或者直接進行產品外包，這大大提高了生產進度信息控制的難度，所以必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋，通過電子網絡技術，對生產進度信息進行集成，使得企業間生產進度信息的共享成為可能。同時，生產進度信息共享也是電子商務環境下供應鏈發展的必要條件，因此必須研究建立供應鏈企業之間的信息跟蹤機制，使得生產進度信息得到共享。

（二）采購

傳統的采購流程由于其供應商、采購部門、制造部門間信息得不到共享，無法及時生成采購計劃，采購效率偏低，無法適應電子商務高效性、動態性的特點，所以需要對其進行重組。電子化采購有著如下優點：

1、采購形式的轉變。傳統的采購形式是采購商通過投標、談判等活動方式向供應商進行采購，這種采購形式是以供應商為主，采購商之間存在極大的競爭，使得采購商極度缺乏主動性。而且投標、談判等方式過程繁雜，也會消耗過多的時間，影響采購的及時性，容易影響到制造部門生產計劃的執行。而電子化的采購形式，使得采購商可以在網上執行投標、談判等一系列活動，采購商更具備采購的主動權。

2、采購模式的轉變。在電子商務的環境下，供應鏈上的采購商與供應商之間可以充分共享各種產品的信息，及時進行信息交流和反饋，這體現了電子商務環境下供應鏈管理的協調性、同步性、集成性的特點，這使得采購商與供應商之間合作關系更加柔性化、對市場需求的響應能力更加敏捷化。

3、采購的途徑更廣泛。在電子商務的環境下，供應商可選擇的采購途徑更加廣泛，除了通過傳統的采購途徑進行采購外，還可以通過網絡進行采購。網上采購的方式有很多，常用的方式有網上招標、網上競價、網上拍賣等等，通過網絡進行全球性的產品采購，產品的品種相對較多，選擇余地也更大，因此這種電子化的采購模式報價既迅速，成本又低廉，最重要的是這種競價的市場透明度高，采購商可以對不同產品的價格進行比較，這是傳統的采購模式所無法比擬的。

4、供需關系的轉變。在傳統的采購模式中，采購商與供應商之間僅僅只是簡單的買賣關系，而電子商務環境下的采購模式，是建立起兩者間的戰略合作伙伴關系，這一關系的建立解決了許多供應鏈的問題，這些問題包括：風險問題、成本問題、庫存問題等等。

（三）庫存管理

在傳統供應鏈中，供應鏈上各個節點企業的庫存管理模式是相互獨立的，這使得供應鏈上節點企業之間庫存信息不能得到共享，上下游企業間很難對庫存有準確的預測，容易產生庫存信息扭曲，形成需求異常放大的現象。筆者認為，在電子商務的環境下，可以考慮采取集成式的庫存管理方法，通過集成各個供應鏈上企業間的庫存信息，來建立起一個庫存預測的管理系統，這不僅能防止信息在傳遞過程中發生扭曲，大大減少了需求異常放大的現象，同時由于信息的共享，也降低了供應鏈上節點企業的庫存量，使得企業的供貨與生產更加穩定與準時。筆者設計出了一個電子商務環境下基于合作預測的供應鏈庫存控制模型。

四、供應鏈重組的整體方案

（一）觀念重組

觀念重組即意味著對于供應鏈管理的某些觀念進行重新定義，通過電子商務與供應鏈管理觀念的對比分析，改變那些與電子商務不相符的觀念，重新設計新的供應鏈管理方案。同時，還要注重人們對于供應鏈管理觀念的認識，因為供應鏈需要人來進行操作，如果人們對新的供應鏈管理觀念認識不足，或者觀念與之相違背，那么在實際的操作過程中就不能發揮供應鏈的最大效益，嚴重時會導致整個供應鏈無法正常運作，當然重新設計新的供應鏈管理方案也就沒有任何意義了。

要想在電子商務環境下進行供應鏈管理，首先就要對不相符的思想觀念進行改造，讓企業的員工對新的思想觀念有所認識。只有讓員工的思想統一起來，才能保證員工行動的協調一致，使得行動的效率大幅度提高。為此，筆者提出了以下幾種方法來統一員工的思想。

1、對員工進行教育培訓。要統一員工的思想，對員工進行教育培訓是首要的方法。通過教育培訓，員工不僅可以改變原先的思想觀念，對新的觀念有一個足夠的認識，同時也可以讓員工了解電子商務環境下供應鏈管理的要求，使得員工更加容易適應這樣一個新的環境。教育培訓的主要內容有：企業的核心競爭力、企業的戰略目標、供應鏈管理的重要性和方法、電子商務下供應鏈管理的新特點等等。教育培訓的方式可以通過專家授課的形式，目的在于讓員工對于電子商務下供應鏈管理的思想觀念有一個全新認識，突出該種思想觀念的重要性。

2、員工參與供應鏈方案的設計。在設計供應鏈方案的同時，除了要請專業的專家進行供應鏈方案的設計外，還可以讓企業的員工參與供應鏈方案的設計。這樣做有兩個好處，一來可以讓員工對于供應鏈的方案有更深入的了解，以便將來可以更熟練的運作供應鏈，二來員工可以為供應鏈的設計提出自己的想法與創意，而不是照搬過去的供應鏈設計方案，這些都有利于供應鏈方案的設計與運作。

3、員工職務重新分配。電子商務環境下的供應鏈管理更注重網絡技術的運用，所以運作的企業員工在網絡技術方面一定要有相應的能力，要對員工原先的職務進行重新分配。例如，將年輕的有網絡技術知識的員工調配到進行供應鏈運作的崗位，而其他一些相對沒這方面能力的員工可以考慮調離到其他崗位，當然企業員工調離的問題需要與企業的整體發展戰略聯系起來考慮，最終做出合理的職務分配。

（二）組織重構

電子商務的特點是高效、對客戶的需求有快速的響應力，同樣它對供應鏈的組織結構提出了相應的要求，要求供應鏈對客戶的需求具有更快速的反應能力，所以，在重新設計供應鏈組織結構的過程中，要充分考慮這一特點。筆者認為，供應鏈組織重構應從以下三個方面進行：

1、職能機構向橫向化、網絡化發展。傳統的供應鏈組織結構是縱向的結構，從整個結構的分布來看，從上到下依次為企業的決策層、職能層和執行層，這使得信息的傳遞是逐級單向進行的，指令信息從上而下進行傳遞，原始信息從下而上進行傳遞。這種組織結構有兩大弊端，一是信息傳遞緩慢，上層的決策信息傳遞到下層需要很長時間。二是傳遞過程中，信息容易發生扭曲，出現失真現象。這兩大弊端使得供應鏈的反映靈敏度大大降低，無法適應電子商務快速響應的要求，所以要用橫向化、網絡化的組織結構來替代這種縱向的組織結構。

橫向化的組織結構與縱向組織結構最大的不同在于要求結構的精簡，通過減少多余的管理層結構，在各結構之間建立起雙向互動的結構關系，并通過網絡將信息在整個組織結構中進行傳遞，這樣信息就可以同時向各個部門發散，而不易出現信息延遲和失真的現象。現階段運用最多的橫向化組織結構是矩陣結構，這種結構大大減少了信息的偏差，且具備很大的柔性，提升了供應鏈反映的靈敏度，同時它與電子商務快速響應需求這一特點相吻合。

2、成立學習型組織，不斷創新。電子商務是網絡科技創新的產物，是知識經濟的體現，供應鏈上的企業為了跟上電子商務時代的變化，就需要不斷學習、不斷自我更新，所以必須成立學習型組織，學習型組織有利于企業員工自我創新、發揮自身的潛在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三種特點：

（1）注重知識的積累。學習型組織通常會建立各種機制來進行知識的累積，常用的方法有開設研討講座、專題討論報告、研究活動等等。

（2）鼓勵不斷創新。成立學習型組織的目的就是在原有的知識理論基礎上有新的突破，不斷創新。創新是學習型組織的靈魂。

（3）思維的突破。學習型組織是一種開放性的組織，通過不斷的接收外界的新鮮事物、新鮮信息，打破思維的局限性，對外界變化形成極高的敏銳度。

3、集權向分權轉化

在傳統的縱向供應鏈管理結構中，企業大多數的決策權主要掌控在高層管理者手中，集權制度使得企業整個供應鏈的決策速度緩慢，供應鏈的反應能力較弱。而分權則意味著將部分決策權力分給低級的管理人員，也可以說讓更多的員工擁有決策權來參與決策，這種方式一來可以獲取更多的決策建議，二來還可以最大限度的發揮員工的積極性和內在潛能，這有助于提高供應鏈的靈敏性和快速響應的能力。尤其在電子商務環境下，顧客的需求以及市場的環境是處于不斷變化的狀態，這種變化更加要求供應鏈有著足夠的靈敏性和快速響應的能力，只有這樣才能保持供應鏈的競爭力。

在分權的過程中，要注重分權的程度，通常分權的程度取決于兩個方面，一是組織分權偏好，二是員工分權的接收程度與能力。通常分權程度的高低都與這兩個方面有關，組織分權偏好越高，分權程度就較高，員工分權的接收程度與能力越高，分權程度也同樣較高，反之也是如此。但是在電子商務環境下，由于環境的因素，組織分權偏好的方法一般不予采用，組織的分權程度的高低往往都是由員工分權的接收程度與能力來決定，所以得采用能力強、愿意承擔責任的員工來進行權力掌控。

（三）流程重組

流程重組即指企業的業務流程重組，該理論最早由美國麻省理工學院著名的管理學教授Micheal Halnlner提出，之所以要進行業務流程重組，是因為傳統的企業業務流程過于繁雜，有很多無效的活動，如果只是直接將以前的業務流程照搬到電子商務的環境下，并不能達到提升企業效益的作用。因此，要想獲得成效，首先必須要分析企業的業務流程，對原有的流程進行整改，剔除無效的業務流程，并進行流程的重新設計。電子商務環境下供應鏈流程重組的方法主要有以下幾種：

1、減少多余的流程環節。在整個供應鏈流程重組的過程中，首先要對各個流程環節進行周密的分析，挑選出合理的流程環節，將多余的流程環節進行剔除。然后通過對各個流程環節進行協調，流程路線進行重新設計，減少流程中的運輸轉移、檢測、庫存等活動。例如，JIT的生產模式，這種生產模式的流程設計就完全遵循這一策略，大幅度減少了不必要的生產活動（魏大鵬&李曉宇，2002）。

2、工作整合。在流程中有些細微的工作沒有辦法進行剔除，但是單獨安排一個人來執行又顯得多余，所以可以考慮將這些細微的工作合二為一，對這些工作進行整合。工作的整合，可以減少交接手續，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有兩種：一種是幾項工作歸一人來完成，另一種是將員工分成小組或團隊的方式來完成工作。

3、流程同步化。傳統的供應鏈流程運作形式主要有兩種，一種是連續式的流程，另一種是平行式的流程。連續式流程是指所有的工序都要按照先后順序來進行，這一流程的缺點是流程周期太長，整個流程的運作時間太長，效率偏低（周艷軍，2004）。平行式流程中所有的工序都是獨立完成，最后各個工序的部件進行匯總組裝，它相比連續式流程在一定程度上縮短了流程周期，但是由于各個工序之間都是獨立的，各個環節之間缺乏溝通，導致許多問題只有最終匯總組裝時才能發現，這些問題由于發現的較晚，一來糾正要花費很多時間，二來有些問題由于發現太晚已經無法挽救，這嚴重影響了運作效率，推遲了交貨時間（鄭國華，2009）。所以解決以上兩種流程形式的唯一方法就是進行流程同步化，同步式流程是指各個工序在互動的情況下同時進行，這樣不僅縮短了流程周期，同時各個工序環節也有所交流，互相調整，及早的對問題進行處理，從而提高了整個流程的運作效率，節省了時間。

（四）資源重組

企業的資源分很多類別，例如財產資源、人力資源、技術資源、市場資源等等，但是無論什么資源都是有限的，如何對資源進行合理的搭配或重新組合，使其能發揮最大的優勢就顯得極為重要。尤其在電子商務的環境下，更要注重供應鏈的資源重組問題。

隨著企業的發展，企業的經營模式有著很大的變化，從原先的“以產品為中心”的經營模式向“以滿足客戶需求為中心”的經營模式而轉變。這種轉變使得企業的資源也發生了變化，除了傳統的人力、資金、技術、信息等資源外，企業的供應商和客戶也成為了企業非常重要的兩種資源（王慶喜，2005）。所以，為了使企業資源利用最優化，必須對企業的資源進行重組，且重組時必須充分考慮供應商和客戶這兩種新的資源。

資源重組的第一步首先就是要對客戶和供應商這兩種新資源的重組，通過網絡，對供應商的人力、資本、技術等方面進行全面分析，對供應商的綜合能力進行評估，從而挑選出優秀的供應商來形成供應鏈的上游部分。除了對供應商的嚴格分析外，我們還需對客戶的需求進行分析，確定企業的目標客戶群，選擇合適的客戶群來形成供應鏈的下游部分。由于電子商務動態性的特點使得資源也處于動態的變化中，所以資源的重組需要不斷的進行整改。

接著要做的就是對資源的整合，將這兩種新資源與傳統的人力、資本、技術、信息等資源進行整合（魏文川，2008）。通過資源的整合，充分發揮資源的優勢，形成優勢互補、取長補短的資源效應。同時要針對項目進行資源投入，把資源從那些弱勢的項目中退出，將資源投入到其他優良的項目中，形成核心競爭力。

另外，高效率作為電子商務的特點與競爭基礎之一，對于電子商務的影響也越來越大，所以，在電子商務環境下的供應鏈重組也必須將高效率這一特點融入其中，資源的重組也得遵循這一特點，資源的集成都要提高供應鏈的反應速度和柔性。

五、研究結論

筆者在掌握對電子商務、供應鏈管理系統知識的基礎上，通過對供應鏈運作狀況、特點進行深入分析，并針對電子商務環境下傳統供應鏈管理存在的缺陷，提出了基于電子商務的供應鏈重組策略。主要從以下方面提出了一些見解：從重組的內容來講，主要是針對計劃與控制、采購、庫存管理，這三個方面來探討供應鏈重組的問題；從具體的供應鏈重組方案來講，主要提出了組織重構、流程重組、資源重組以及觀念重組這四個方面來闡述供應鏈重組的問題。

電子商務的出現改變了傳統的供應鏈模式，從形式上講，電子商務環境下的供應鏈管理從原先的“推式”運作方式逐漸向“拉式”運作方式轉變；從業務流程的角度講，電子商務環境下的供應鏈正在逐漸從“縱向一體化”向“橫向一體化、網絡化”的形式轉變；從信息傳遞的角度講，電子商務使得供應鏈間信息的傳遞基本達到了同步化，大大減少了信息傳遞過程中失真的現象；從生產計劃與控制方面講，電子商務環境下的供應鏈更具柔性化與敏捷性的特點，對于多變的市場環境能夠更迅速的做出反應；總的來說，在電子商務環境下對供應鏈進行重組確實為整個供應鏈帶來極大的變化，使得整個供應鏈的效率提升了不少，但是，供應鏈的實施還得依靠人來完成，所以重視人員的培訓與觀念的轉變是必不可少的，只有注重人才、觀念的培養，才能提出創新性的理論進行實踐研究。

隨著網絡科技的迅速發展，未來的電子商務將變得更加成熟。筆者對此深有感受，近幾年來電子商務的發展確實極大的改變了人們的生活、工作等方式，越來越多的活動也趨向于電商化，我相信在電子商務的影響下，未來的供應鏈也將變得更加復雜與廣泛，形成供應鏈網絡，到時供應鏈上企業的競爭會變得更加激烈，所以如何對供應鏈進行設計、重組是我們一直要研究的問題。我堅信無論企業規模的大小，只要有合理的供應鏈戰略做指導，必然能在市場競爭中獲得一定的優勢。發展供應鏈已經成為未來的一個趨勢，反之，無論企業實力的強弱，必然會被這一趨勢所淘汰。

第8篇：供應鏈管理的核心思想范文

[關鍵詞] 福利經濟學 綠色供應鏈管理

一、引言

新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產環境保護能夠共同協調發展。福利經濟學作為“研究增進世界的或某一國家的經濟福利的主要影響”的一門學科，可以很好的對供應鏈中的新型產物――綠色供應鏈進行分析和研究。

二、綠色供應鏈管理的外部成本分析

1.環境問題

從福利經濟學的角度來看，環境問題是典型的福利經濟學的外部性問題。環境成本對生產經營者而言，是一種社會成本和外部成本。現代社會中的企業，基于企業內部收益計算，把最大限度地獲取收益作為自己的活動目標，因此，如果沒有外部的強制性措施，企業無償使用及破壞自然環境資源、隨意排放廢棄物的行為，就造成福利經濟學所稱的外部不經濟。

2.庇古稅的產生

伴隨外部性影響的揭示，企業行為外部不經濟性的治理由英國福利經濟學家庇古首先提出：“污染者付費原則”，即企業必須承擔起相應的環境責任。庇古早在1932年就提出了“外部成本內在化”的經濟理論，他認為：工廠的污染成本沒有構成生產成本，而是社會成本。企業為了追求利潤最大化，必然會按照邊際收益和不包含社會成本的邊際生產成本的交點來決定產量，這樣的產量必然大于考慮了社會成本時的產量，導致了排污量的增大。由于市場機制本身的缺陷，只有政府干預才能將社會成本加入到生產成本中去，迫使企業考慮到污染對社會的危害。由代表政府的權威機構給外部不經濟性確定一個合理的負價格，并據此征收稅或費，這就是“庇古稅”。

3.科斯定理的運用

科斯定理是指通過產權制度的調整，即將造成負外部性的企業與受害企業合并成一個企業，以使負外部性內部化，從而解決負外部性問題。科斯定理主要是使污染者在“停止污染”與“繼續污染向受污染者購買污染權”之間進行選擇。較多的依靠政府干預的庇古手段，容易導致“政府失靈”，而按科斯定理來看政府僅是市場秩序的維護者，不必直接介入市場。因此，從效果的可靠性、公平性、持續性和經濟手段的調節靈活性來看，采用科斯定理的產權協商具有明顯的優勢，因此我國現階段實施排污權交易制度具有非常重要的現實性與實用性。通過分析可知，在綠色供應鏈管理中，通過每個處于供應鏈的上中下游的企業自覺地行使職責，極大地減少了排污交易成本，最終達到了福利效用最大化。

三、綠色供應鏈各環節的福利效用分析

綠色供應鏈管理已逐漸成為企業通過降低環境風險和提高生態效率以取得利潤和市場份額的雙贏管理模式。企業通過實施綠色供應鏈管理，可以與供應商、銷售商等上下游企業進行整合，優勢互補，在滿足社會要求和環境法律等前提下，通過提高個體的福利程度來為整個供應鏈中的企業帶來效益。

1.綠色采購

從企業綠色持續創新角度來看,它屬于企業綠色原材料創新。從福利經濟學的角度上來看，采用綠色環保的原材料提高了企業的福利效用。擁有了綠色環保的材料，今后在銷售中就擁有了長久的市場競爭力，生產企業的員工也可在一個綠色環保的環境下進行生產運作，提高身體健康水平和保持愉悅的心情進行工作，這也就是福利經濟學中的個人福利的增加，即精神福利的增加。

2.綠色設計

綠色設計是指在產品設計過程中，在充分考慮產品的功能、質量、開發周期和成本的同時，提倡廢物利用、可回收設計技術，將3R(Reduce,Reuse,Recyling)直接引入產品研發階段。綠色設計的核心思想在于徹底拋棄傳統的“先污染后治理”的環境治理方式，代之以“預防為主，治理為輔”的環境保護策略。設計中的綠色是必不可少的，獲得了顧客的長期信任，就可進行企業的長期可持續發展，員工和企業的福利水平自然有所提高。

3.綠色物流

在運輸過程中伴隨著能源的消耗和廢氣的產生，以及有可能產生的物料和產品的泄露，這些都對環境產生影響。成功的綠色供應鏈管理都要求有綠色的物流，使物料和產品在物流過程中減少對環境造成的危害，并使物流資源得到充分利用。物流是一個很關鍵的環節，好的物流可以帶來經濟效益的提高，節省原料的耗用和降低成本，達到福利效用的最優。

4.綠色營銷

綠色營銷的著眼點在于綠色資源的開發、尋找節省能源的途徑和生產工藝、對廢棄物的回收和綜合利用、綠色營銷知識的訓練和吸收等方面。企業要在現有的基礎上利用新科技、開發新能源、取得綠色標志、樹立良好的綠色形象和擴大知名度。綠色營銷也涉及了整個社會福利和企業福利，對廢棄物的回收大大減少了環境的污染，不僅給當代的人們帶來了可生存的環境，而且也給子孫后代造福，使得社會、企業效益有了大幅度增加，真正實現了雙贏。

四、結束語

綜上所述，實施綠色供應鏈管理,可以使供應鏈中的企業持續不斷地獲得經濟效益的增長，從而獲得供應鏈整體效益的提高，增加企業和社會的福利效用。因此，綠色供應鏈管理的有效實施，需要企業擁有綠色創新意識和精神，以及政府的相關制度的支持和保證，在綠色供應鏈各環節企業地一起努力下,實現企業、社會和生態環境的協調可持續發展。

參考文獻：

第9篇：供應鏈管理的核心思想范文

關鍵詞：平衡計分卡；供應商評價；關鍵績效指標

中圖分類號：C935 文獻標識碼：A

一、引言

隨著市場競爭的加劇，競爭逐漸由企業間的競爭轉變為供應鏈間的競爭。為了增強供應鏈的競爭力，處于同一供應鏈上的企業越來越傾向于合作，以減少供應鏈上不必要的成本，從而使整條供應鏈上的最終產品在質量與價格上更加具有競爭力。選擇最佳供應商進入供應鏈，建立戰略采購與供應關系，并持續評價供應商各方面能力，已經成為供應鏈戰略發展中首要考慮的問題。

傳統供應商的評價方法主要從財務目標進行評價，存在以下不足：①停留在傳統的供應－購買關系上，沒有與長期供應商建立供應鏈戰略目標；②供應商評價主體不明確，評價體系不完善，評價指標不科學。

平衡計分卡是企業戰略實施的有效工具，其超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，綜合考慮企業發展的各個方面，具有較強的全局觀。卓劍等將平衡計分卡引入到供應商評價管理中，論證了平衡評分卡在供應商評價中的適用性，并從服務、質量、流程管理、創新與學習的角度對供應商績效進行評價，構建評價指標體系。李永祥針對基于財務分析的績效評價方法難以系統、動態、實時地對供應鏈節點企業所取得的實際績效給予科學、客觀的評價這一問題，提出了基于平衡計分卡的新的評價指標。但是，以上研究對供應商評價主體沒有深入研究。

為此，本文在平衡計分卡理論的基礎上，從財務、流程、協作、成長等四個方面對供應商進行評價，并提出了基于供應鏈聯盟為評價主體的評價方式，以期為供應商評價提供指導。

二、以供應鏈聯盟為主體的評價模型分析

當前，供應鏈上幾乎每個企業都建立了自己的供應商評價方法，以自己作為主體對其供應商進行評價，而整條供應鏈最終產品就是在這層層評價下而制造出來的產物。在每個企業的評價指標下，供應商迎合單個企業的評價指標，忽視或者無法掌握供應鏈整體評價指標，在這種情況下，導致供應鏈上每個企業評價指標與供應鏈整體評價指標發生偏差，局部效率的優化導致整體效率缺失。

目前從供應鏈整體角度對供應商評價主要是指基于供應鏈的核心企業評價，即由供應鏈上起到主體地位的企業，如控制了銷售環節、控制了生產環節等的企業，在供應鏈上有話語權的企業進行供應商的評價與管理，但主體企業雖然具備了供應鏈的一定的控制能力，其精力與控制力仍然不可能將供應鏈每個環節都有效管理起來，因此當前這一方式下，主體企業主要仍然是評價其上游供應商，使供應商評價的效果大大降低，無法提高供應鏈整體競爭力。

戰略聯盟的思想已經深入企業發展思維中，當前在供應鏈競爭加劇的情況下，為了有效提高供應商評價，建立供應鏈聯盟作為供應商評價主體是有效的供應商評價方式。供應鏈聯盟由供應鏈上最具有控制力的企業承擔組織者角色，組織整個鏈條上所有供應商參與到供應商評價中來，共同制定供應鏈戰略發展的方向，探討供應商評價的指標體系，以整體優化為目標，避免浪費，共享信息。如圖1，供應鏈上企業6對整條供應鏈控制力較強，它將供應鏈上其他企業組成供應鏈管理聯盟，在與其他企業共同協商的基礎上，確定聯盟整體愿景與發展目標，并對如何實現目標進行闡述，從而使供應鏈上每個企業都知道怎么做才能提高整條供應鏈的競爭力，而不是盲目確定目標，并以此為依據來評價供應商。（圖1）

三、基于平衡計分卡理論的供應商評價

當前對供應商的評價管理，評價指標主要有：產品質量、技術服務能力、交貨速度、快速反應、信譽、價格、付款、關系，等等。通過打分，對各指標賦權重的方式進行供應商評價。首先，這一方式沒有從企業進行供應鏈管理的戰略高度出發來進行指標的設置；其次，這一評價方式明顯側重于供應商的使用，而忽視對供應商的開發；再次，重視財務目標忽視其他方面，重視短期目標，較少考慮長遠目標。平衡計分卡的引入能夠有效彌補以上評價方式的缺陷，其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面指標之間的相互驅動的因果關系來表達企業的戰略目標，它把績效評價的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現，從供應鏈競爭的戰略高度來進行關鍵績效指標的確定。

但是，供應鏈上各個企業即使是在組成供應鏈管理聯盟的情況下，也是一種松散型組織，無法達到單個企業各部門間的協作程度，因此平衡計分卡在供應鏈評價中具有一定局限性。針對供應鏈組織結構松散的特點，從財務、流程對接、信息共享、成長四個方面對供應商進行評價管理，強調供應鏈企業的協作、利益共享、風險共擔，以此作為供應鏈戰略發展目標。

財務方面：雖然我們強調引入平衡計分卡的目的是讓供應商評價更加全面，方向性更強，但是財務目標仍然是供應商評價的最重要的方面和長遠目的。從供應鏈角度來講，單個企業的財務狀況良好，可能意味著這一企業占取了整條供應鏈利潤的較大部分，而留給其他廠商的利潤空間較小，并不利于整條供應鏈的發展。因此，應該通過更加根本的評價指標進行財務方面的評價，如管理規范化程度、對上下游企業的價格支持、每年成本降低比例，等等。

流程對接方面：強調供應鏈各企業的協作緊密程度，主要是評價與上下游企業在物流與商流方面的對接能力，如訂單處理能力、庫存周轉能力、配送能力、貨款支付能力、貨物收發處理能力等方面。

信息共享方面：主要是在供應鏈聯盟的主導下，使供應鏈上各個企業增進了解，了解其工作對上下游企業工作流程的影響，從而有針對性地改進，促進供應鏈各企業之間的信任。主要評價指標有：是否向上下游企業提供有利于改進供應鏈整體績效的信息、對供應鏈產品結構的認識、產品與服務的改進是否達到改進供應鏈整體的目的，等等。

成長方面：主要評價各企業作為供應鏈上的一個環節，是否通過與上下游企業在更加深入的層面進行合作，從而創新供應鏈產品與服務，增強整條供應鏈的創新與發展能力。

四、供應商評價指標體系分析

通過以上分析，建立供應商評價指標體系，如表1所示。（表1）

五、結論

基于平衡計分卡理論建立起來的關鍵績效指標能夠綜合考慮供應商的各個方面，但平衡計分卡指標體系也有一定缺點，只有量化的指標才是可以評價的，因此必須將要評價的指標進行量化，這在供應商個別指標的評價上有難度。因此，如何對評價指標進行篩選、量化，使其更加具有可操作性是進一步的研究方向。

（作者單位：萊蕪職業技術學院）

主要參考文獻：

[1]卓劍，滕春賢.基于平衡計分卡思想的供應商績效評價指標體系研究[J].哈爾濱理工大學學報，2005.6.