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第1篇：供應鏈管理如何優化范文

Abstract： Supply chain management has become an important guiding ideology of enterprise competition. Inventory management is an important link to achieve the value-added of value chain. In supply chain management model， the enterprise level of inventory will not only have an impact on their costs， but also restrict the supply chain performance. The appropriate inventory can reduce the inventory costs and not affect the normal production and customer service. It is an important issue must be considered to establish the uncertainty and the market demand of the corresponding inventory to improve and optimize the enterprise supply chain managers.

關鍵詞： 供應鏈;庫存;成本;效益

Key words： supply chain;inventory;cost;efficiency

中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0024-02

1 問題的提出

近幾年，在國內外開始流行一種新的管理理念，即供應鏈管理。供應鏈管理放眼全局，對供應鏈上的物流、信息流以及資金流進行控制和調度，它是一種集成的管理方式。供應鏈管理的一個重要組成部分就是庫存管理，在供應鏈管理模式下，企業庫存量的高低既影響自身成本，也和整條供應鏈的性能有著直接的關系。所以為了有效降低庫存成本，提高顧客滿足度，在供應鏈范圍進行庫存管理是很有必要的。

2 問題的分析

2.1 供應鏈環境下庫存管理存在的問題

由于供應鏈管理思想對庫存的影響，與傳統的企業庫存問題相比，供應鏈環境下的庫存問題有著很多不同之處。

①企業不重視庫存控制，庫存控制策略簡單化。庫存控制往往被簡單地理解為倉儲管理，而且也經常很簡單地認為庫存存在問題的原因是采購過多，或者是倉儲部門的工作沒有做好。其實很多情況下是企業對市場預測沒有準確把握，因此利用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略很重要。

②低效率的信息傳遞系統。在供應鏈中，需要對需求預測、庫存狀態等做出快速及時的響應。這就要求必須實時地傳遞這些數據。當客戶下訂單時，企業交貨的時間一定是客戶想要了解的。有時客戶在等待交貨的過程中會對訂單上的數據進行修改，這些可能都會造成信息傳遞系統延誤的問題。

③缺乏合作與協調。由于可能會出現的各種問題，一般企業都會設定一定的安全庫存，甚至由于組織的協調性等原因，不得不維持一個較高的安全庫存，但是這對成本造成了較大浪費。

④產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。庫存對供應鏈的結構設計也有一定的影響，在設計的過程中需要考慮庫存這個因素的影響。例如要增加或取消分銷中心，就應該考慮由此而變化的固定成本和運行成本，它們對供應鏈的影響也是不可低估的。

2.2 供應鏈管理對于推動庫存控制實現優化的支持作用

①在供應鏈管理環境下，通過采取及時采購等策略，可以有效地降低庫存持有量，達到減少資金成本和風險的目的。②要想形成供應鏈必須對整條供應鏈的各個環節做出優化，只有這樣才能建立良好的協作關系，有效降低社會庫存量，防止庫存浪費和資金占壓，進而優化供應鏈庫存管理。③供應鏈管理有利于企業從“實物控制”向“信息控制”的轉變，實現庫存控制信息化的目標。通過信息技術控制庫存，以最后一個環節交付實物庫存的方式，能夠有效減少“靜態”庫存的持有水平，如此不僅流通環節會減少，庫存控制的難度也會降低，進而推動了庫存控制實現優化。

3 解決供應鏈環境下的庫存管理問題的方法

3.1 自動庫存補給法

在制造業和工程中的有多種用途、低價值的商品中采用這種方法比較多，它的目的是增加訂貨和補給流程效率，給供應商完成采購商的各項要求節省更多的時間。該方法要求供給雙方對特殊商品的配送數量、固定的倉庫地點達成一致。把一定數量的商品裝在要配送的包裝袋里，同時存放在倉庫的箱子中。當生產需要更多的商品時，就使用其中的袋子。要求供應商定期檢查采購商的倉庫，補充袋子，實行電子化處理開票手續。

許多企業經常使用這種方法，這種方法需要雙方具有很高的相互信任程度。其中要處理好的問題是在采購商的控制、有效性和供應商的自由行動之間如何獲得較好的平衡。

3.2 供應商管理庫存法

供應商管理庫存法是以通過雙方密切合作形成的交付貨物的方式為基礎的。通常來講，供貨商決定管理庫存的方式，而采購方決定交付貨物的方式。其主要思想是由供應商設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。對供應商而言，實施供應商管理用戶庫存的關鍵是庫存狀態公開化。只有庫存狀態公開化供應商才能及時地了解銷售商的庫存狀態，從而及時地掌握市場需求的變化，并作出相應的調整。因此，供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施：

第一，建立客戶信息系統。供應商要想及時地了解客戶的需求，并根據客戶的需求作出有針對性的調整，建立客戶信息系統是最有效直接的方式。

第二，建立銷售網絡管理系統。供應商要想保證自己的產品需求信息和物流暢通，必須建立完善的銷售網絡管理系統。現在已經有很多企業開始采用MRPⅡ或ERP系統，這些軟件系統都具有銷售管理的功能，通過擴展這些功能，有助于建立完善的銷售網絡管理系統。

第三，變革組織機構，因為供應商管理庫存法改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存法后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責用戶庫存控制、庫存補給和服務水平。

3.3 聯合庫存管理法

聯合庫存管理系統把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，如此能夠有效消除因為供應鏈環節之間的不確定性和需求信息扭曲現象造成的供應鏈的庫存波動。在聯合管理庫存這種方式的安排下，供應商擁有倉庫的所有權，但是需建在采購商選擇的地點。供應商決定預測需求和補充存貨的合適水平。聯合庫存管理法要求合作雙方相互開放、資源共享，如此一來供應鏈的運作穩定性會得到有效提高。聯合庫存管理系統為企業提供了三種優勢：一是缺貨的風險大大的減少了;二是可以保持較低的存貨水平;三是增加了支付方式。

實現聯合庫存管理的實施步驟如下：

①供需雙方本著互惠互利原則，通過協商形成共同的合作目標。②確定庫存優化的方法，比如在多個供應商或多個需求商之間庫存如何調節與分配，如何確定庫存周轉時間，如何確定最高和最低庫存水平，如何確定安全庫存等。③建立信息溝通的系統，以保證需求信息在供應鏈中準確傳遞、暢通無阻。具體需要把EDI技術、條碼技術、RF、POS系統等集成起來，使互聯網的優勢充分的發揮出來。④建立利益的分配和激勵機制，并形成供應鏈協議文本，成為供應鏈運作的重要規則和條款。

4 結論

在當前的市場環境下，供應鏈管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。然而，從供應鏈的角度來考慮，企業的庫存管理還存在很多的問題。為了有效降低整個供應鏈的成本，提高供應鏈上各個節點企業的效益，運用合適的供應鏈庫存管理方法是很有必要的。

參考文獻：

[1]陳銘，于超.供應鏈與物流管理[M].北京：電子工業出版社，2006.

[2]朱道立，龔國華.物流與供應鏈管理[M].上海：復旦大學出版社，2001.

第2篇：供應鏈管理如何優化范文

關鍵詞：庫存供應鏈管理競爭力 

1.供應鏈管理的實質 

涵蓋了從初始原材料供應商到最終產品用戶手中一系列的流程與活動而最終滿足顧客需要的全過程。 

對于供應鏈來說，也是一個平衡的問題，比如說淡季來了，就不能多存貨，這樣可以避免造成積壓庫存而造成的財產損失。供應鏈管理的好壞，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供應鏈管理水平高。而是看不平衡的能力。供應鏈管理的本質就是同時實現服務水平與運作成本的優化，不需要再庫存與缺貨之間的平衡。 

供應鏈上有一條基本規律：庫存越高，缺貨越多。反之，庫存越低，缺貨越低。這和人們平衡的觀念恰恰相反。 

2.供應鏈管理的目標 

合作競爭時代的到來，競爭無國界與企業相互滲透的趨勢越來越明顯，市場競爭實質上已不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，對傳統企業管理思想產生了巨大的沖擊。面對變化反復無常、競爭日趨激烈的市場環境以及客戶需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，一方面企業越來越注重利用自身的有限資源形成自己的核心能力，發揮核心優勢；另一方面，企業越來越注重利用自身的有限資源來發揮自己的核心競爭優勢。 

3.庫存管理 

庫存管理的總目標是在庫存成本的合理范圍內達到滿意的客戶服務水平。為達到庫存管理的總目標，需采取科學的庫存管理策略，以及盡可能減少庫存，提高企業的管理水平，使企業能夠有效地參與市場競爭。 

3.1庫存策略對于供應鏈管理的影響。庫存策略是供應鏈管理的一部分，庫存策略的奏效依賴于供應鏈的管理，但庫存策略反過來對供應鏈起到了決定性作用。 

在資金成本、流程、反應速度、信息管理、組織結構、合作伙伴關系、客戶服務水平上對供應鏈管理起到了決定性作用。總而言之，庫存策略對供應鏈管理的各個方面起著舉足輕重的作用。基于庫存策略的供應鏈管理，是充分發揮庫存策略的作用和功能，整合優化供應鏈以最大限度來提高整個供應鏈的競爭力。 

3.2庫存管理的績效衡量。衡量庫存管理的績效一般有兩個，庫存服務水平和庫存投資。庫存管理的目標就是以最低的庫存投資實現庫存服務水平的最大化。而往往在實際運作中，庫存管理的這兩個績效通常是對立的，庫存投資提高可以改善客戶服務水平，反之，庫存投資降低則會制約著客戶服務水平。 

4.庫存管理的衡量指標 

管理是從衡量開始的。在庫存管理中有三個重要的衡量指標：平均庫存值，可供應時間和庫存周轉率。 

4.1平均庫存值。一般指某一時期庫存平均占用的資金比例。管理人員可以通過歷史數據來衡量自己指標的高低，但是，一個不可忽視的因素是市場需求，換句話說，必須從滿足市場需求的角度來考慮庫存管理的好壞。 

4.2可供應時間。即平均庫存值除以相應時間段內單位時間的需求值，指現有庫存能夠滿足多長時間的需求，也可以分別用每種物料的平均庫存量除以相應時間段內單位時間的需求量來得到。 

4.3庫存周轉率。庫存周轉越慢，意味著庫存占用資金越大，保管等各種費用也會大量發生；反之亦然。同時庫存周轉率對企業經營中至關重要的資金周轉率指標也有很大的影響。但究竟庫存周轉率多大為適宜，目前還是沒有定論。 

5.供應鏈管理面臨的挑戰 

5.1不能很好地測量出供應鏈績效。采購經理說：我的采購成本一年降低了500萬，物料經理可能會反駁：你通過提高MOQ降低了單價，但我的庫存周轉率卻從20次將為10次！供應鏈經理報給CEO的年度供應鏈總成本降低10%，而財務部提供的數據卻顯示運營成本上升了8%…… 

直接采購價格的降低可能會帶來運費、庫存的增加；可視化管理和RFID技術的引入提高了供應鏈效率，卻導致設備投資和人力成本的上升；實施零庫存管理，可能導致脈沖式訂單無法及時交貨；花巨資上了erp或是供應鏈管理系統，最終卻淪為訂單處理中心，無法發揮數據挖掘功能，更無法為決策提供支持…… 

如何確定合理的數據指標是供應鏈管理中一個最為關鍵的問題。這包括如何正確衡量供應鏈各個環節之間數據產生的依據、不同的職能部門如何就定義和計算某一指標達成一致、多少個供應鏈管理業績指標較為合理、如何確定供應鏈各項數據的基準數字和如何形成有說服力的指標報告等。供應鏈各個環節的顯性成本支出會在年度財務報告中顯示出來，而供應鏈管理所產生的成果，多為隱性地成本降低，無法準確衡量。 

5.2不能確定供應鏈改善的關鍵環節和優先順序。供應鏈改善是一項非常巨大的工程，無論從前端的供應商開發、供應商管理、訂單處理、質量管理，還是內部的生產物料管理、倉儲管理、生產計劃、可視化管理、包裝運輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務等，任何一個環節，都缺一不可，任何一個環節的變化，都會對整個供應鏈環節產生連鎖反應。 

幾乎所有的生產制造企業都在努力確定在哪里部署他們的人才資源和優先順序，但畢竟在資源有限的前提下，在短時間內能解決的問題是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應鏈績效。在缺乏一個統一的標準的方法的前提下，去改變每個職能部門都有自己的一套方法和不同的結果這種狀況，再加上內部政治，只能將最稀缺的資源尤其是幾個關鍵人物放在個別職能上。 

5.3供應鏈的復雜性和風險不可預測性。幾乎所有的企業，都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應鏈、越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。 

這樣一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發生問題。在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。 

只有那些擅長供應鏈管理的企業，才知道如何細分產品、如何開發新產品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應鏈戰略、優化供應鏈各環節的流程、維護供應鏈網絡和資源。（作者單位：重慶交通大學經濟與管理學院） 

參考文獻： 

[1]盛陽.基于工作流的采購審批系統的設計與實現[D].北京大學，2008年. 

[2]幻李平.供應鏈文化形成機制及其建設研究[D].江蘇科技大學，2008年. 

[3]史結平，TCL移動公司供應鏈庫存管理模式的改善方案設計[D].華東理工大學，2009年. 

第3篇：供應鏈管理如何優化范文

摘 要 闡述中小企業實施供應鏈管理面臨的問題，分析中小企業實施供應鏈管理的現狀及其面臨的情況，提出中小企業必須從內外部出發進行改善和對策建議。

關鍵詞 中小企業 供應鏈管理 企業競爭力

我們談供應鏈管理，很多人以為是大企業的事與中小企業無關，但我認為中小企業更需要供應鏈管理。

面對日益激烈的競爭環境，現代企業之間的競爭，已不再是單純的企業與企業間的競爭，而是一個企業集群對另一個企業集群的競爭，或者說，是企業供應鏈之間的競爭，因此供應鏈管理水平的高低，將直接影響到企業的未來。特別是中小企業可通過推進供應鏈管理，調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最優化、總周期時間最短化等目標之間的沖突，實現供應鏈效益最大化。目前，中小企業要推進供應鏈管理，普遍存在很多急需解決的問題：

一、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰略意識

目前許多企業供應鏈管理認識不夠深入，供應鏈管理的重要性還相對認識不足，供應鏈管理的意識不強。使得供應鏈管理普遍表現出極不穩定的特征，供應鏈成員之間難以形成真正的價值鏈，合作僅存在一種松散的聯系，供應鏈管理整體上缺乏有效的協同和約束機制，難以形成穩定的供應鏈管理機制。

二、物流運作難以滿足供應鏈需求

物流是供應鏈管理高效運作的關鍵之一，而我國物流市場成熟度偏低，在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業，不同的自建標準在企業溝通合作時設置了巨大的阻礙。另有部分中小企業選擇將物流業務外包，但由于當前我國物流供應商的整體服務水平較低，不少企業總在選換新的物流供應商。

三、成本偏高、資金周轉率低、訂單響應不及時

完善的供應鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。中小企業供應鏈的存貨過于分散而且整體規模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉。另外，將近半數的中小企業訂單準備時間需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應時間說明了企業供應鏈的反應能力低，過高的庫存水平和成本，會影響企業競爭力提升。

四、信息化水平影響信息共享實現

供應鏈的一體化運作需要以信息系統建設、信息平臺搭建為前提，通過配置相應的信息技術來整合資源，優化供應鏈管理。但由于受管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業信息化建設總體水平偏低，這在很大程度上阻礙了信息共享。。

而且，中小企業與大企業相比，一般還存在以下幾個特點：首先是大部分企業尚處于創業及發展階段，還需要取得客戶的認可；其次產量不是很大，在價格話語權上和選擇供應商方面處于弱勢；第三組織架構不完善，很多都是家族企業，內部關系復雜；第四老板的運營知識不夠，很不應發生的問題也在發生，比如大批的發錯貨；第五抗風險能力弱，一次大的失誤就可能令企業關門。

為了更好的實施供應鏈管理，針對以上存在的問題和特點，中小企業應該如何對策？如何做？可采取如下措施。

一、重新認識供應鏈管理。供應鏈管理作為一種新的的管理模式，實施中最主要的障礙來自各企業傳統思想觀念的阻力，思想觀念的轉變和更新是成功實施供應鏈管理的前提。企業要建立協作意識，建立以合作謀求供應鏈全體成員共贏，必須把自己融入到供應鏈中，依托供應鏈合作伙伴的合作優勢來參與國際競爭。

二、提高學習能力，加快人才隊伍的建設。人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素，中小企業必須加快人才隊伍的建設，采用引進來、送出去、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。因此中小企業必須將自身建成一個具有創新能力、能適應現代供應鏈管理的學習型組織。

三、打造自身的核心競爭能力。核心能力是企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷的能力，一般指以企業的核心技術能力為基礎，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷等的交互作用而獲得的使企業保持持續競爭優勢的能力。

四、重新梳理業務流程和組織結構。業務流程重組作為強化企業管理、提高企業整體水平和競爭能力的一種新的管理理念，其核心就是面對激烈的市場競爭，加強過程控制，要不斷地對原有的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而適應市場競爭的需要。

五、加快信息化建設。實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和制造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業應充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。

同時，中小企業應當盡量減少不同文化方面的沖突、摩擦，彼此之間要注意加強溝通、相互學習、做到逐步兼容、形成統一的核心價值觀和行為規范，來提高整個供應鏈的運作水平，同時樹立共贏和全局觀念。

參考文獻：

[1] 駱溫平等.物流與供應鏈管理[M].電子工業出版社，2003.

第4篇：供應鏈管理如何優化范文

關鍵詞：供應鏈；庫存管理；策略

一、前言

在宏觀經濟形勢不容樂觀的情況下，制造業企業庫存問題仍是最棘手的問題。如何控制制造業企業庫存成本，已經成為制造業企業問題的焦點。在企業日常經營中，庫存所占用資本比重最大，一般約占企業運營資本的30%左右，對企業利潤的影響超過了機器設備、廠房、人力等其他資源。對于大多數企業來說，有效的供應鏈管理意味著供應鏈庫存水平的優化，因此其充分說明了在供應鏈管理中庫存管理的重要性，它在很大程度上影響著整條供應鏈的競爭力。

庫存管理是供應鏈管理的重要一部分，如今供應鏈管理已經深入到企業管理中，但大部分制造企業對供應鏈管理的運用沒有抓住其精髓，很難從根本上控制企業庫存成本。因此本文對于這一問題為出發點，研究供應鏈環境下企業庫存管理方法。

二、供應鏈管理下庫存控制的問題

供應鏈管理把供應鏈上各個節點企業作為一個不可分割的整體，通過對節點的相關運營活動進行同步化、集成化管理，整合它們的競爭能力和資源，從而形成較大的競爭力，為客戶提供最大價值。供應鏈管理庫存問題主要集成在以下幾個方面。

1.對供應鏈的整體認識觀念不足。庫存管理作為供應鏈管理的一個環節，應該從供應鏈整體優化的全局作為出發點，而不是以庫存管理的局部優化為重點。供應鏈管理績效不應只采取庫存管理周轉率為基本指標，對用戶的反應時間和服務水平也是其績效考核的主要指標。

2.信息傳遞效率低。在供應鏈中，各個供應鏈節點的數據，如需求預測，庫存狀態，生產計劃，不能做到有效快速響應客戶需求。其信息傳遞慢，常導致庫存與需求量的不對等，對零庫存的實現增加了困難。

3.不確定性對庫存的影響。供應鏈運作中，存在很多不確定因素，如牛鞭效應對庫存的影響。在供應鏈中，如企業之間銜接不確定和企業內因組織缺乏有效控制機制導致運作不確定性等，其都可能導致了庫存成本的增加。

4.庫存控制策略簡單。庫存控制應能保證供應鏈運作的連續性和保證不確定性需求。在現實企業中，大多數采用單一的庫存控制策略，沒有面向不同企業庫存的不同特點，缺乏供應鏈管理的整體觀念。

三、基于以上不足提出庫存解決方法

針對供應鏈管理的問題，除加強供應鏈管理的整體意識之外，應從供應鏈管理的技術與方法，供應鏈管理績效等方面出發，從根源解決此問題。

1.利用信息技術，實現庫存信息實時共享。信息是供應鏈管理的關鍵，實現信息的共享，可以消除因信息不對稱所導致的庫存成本的增加。通過加強供應鏈基礎信息技術的建設，充分掌握信息的準確性，可以減少決策的誤差，快速響應客戶需求。因此健全供應鏈信息技術系統，有利于企業間信息溝通，降低不確定性。

2.優化供應鏈結構。供應鏈節點過多，結構復雜是導致信息傳遞不暢，供應鏈庫存管理成本增加的主要原因。因此優化供應鏈結構，使供應鏈由金字塔形式向扁平式組織發展，減少不必要的中間環節，合并功能相同部分環節是供應鏈管理的關鍵所在，從而信息傳遞的協調性掃清障礙。

3.建立協同規劃、預測和連續補貨（CPFR）供應鏈庫存管理策略。CPFR是應用一系列的信息處理技術和模型技術，提高覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應鏈之間的計劃協調性，提高預測精度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高客戶滿意程度為目的的供應鏈庫存管理策略。其優勢是建立在供應鏈運作的連續性上，能準確預測需求，降低上游的原材料成本和庫存積壓，同時能快速響應下游用戶需求。CPFR是一種建立在貿易伙伴之間密切合作和標準業務流程基礎之上的經營理念，其始終以供應鏈整體利益出發，兼顧各方面的整合，以庫存管理為核心。因此它為供應鏈上合作伙伴的互利友好的合作創造了條件，達到了雙贏的局面。

4.建立健全的供應鏈績效衡量與評價體系。供應鏈績效評價首先應對整個供應鏈運行效果做出評價，其主要包括供應鏈與供應鏈間的競爭，為供應鏈在市場中的生存、組建、運行和撤銷的決策提供客觀依據。其次針對庫存管理的績效評價應涉及供應鏈整體庫存績效評價，同時考慮單個企業庫存績效，做到單個企業績效指標和整體的一致性。最后，要對供應鏈內企業與企業之間的合作關系做出評價。主要考察供應鏈的上游企業對下游企業提供的產品和服務的質量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業之間的合作伙伴關系的好壞。

四、結束語

現代社會產品生命周期變短，產品多樣化，人們對產品需求多元化發展，這要求制造業供應鏈不斷進步來響應客戶需求。供應鏈庫存管理為提高物流效率，增加企業核心競爭力增加了保證。

參考文獻：

[1]林勇，馬士華.供應鏈管理[M].第3版.機械工業出版社，2013

[2]周永強.現代常用庫存控制模式分析[J].江蘇商論，2010（9）：138-139

[3]蔣永忠.簡論供應鏈環境下的物流管理[J].觀察思考，2004（30）：37-38

第5篇：供應鏈管理如何優化范文

【關鍵詞】物聯網 供應鏈 管理 發展 新趨勢

一、現在供應鏈管理中存在的問題分析

供應鏈管理是現代出現的一種新的管理模式，是在全球制造出現之后，在企業 經營趨于集團化和國際化之后才被提出來的，并且隨著經濟全球化喝知識經濟時代的到來而得到了普遍的應用，并且隨著經濟全球化的進一步發展而飛速發展起來。

供應鏈管理的應用為企業帶來了很多好處，比如說在大多數的企業公司當中供應鏈管理的應用能夠使企業成本降低大約百分之二十，極大的節約了公司的成本。同時，供應鏈管理的應用還能夠很好地提高企業公司的交貨率，在應用了供應鏈管理之后，大約能夠提高節點企業按時交貨率百分之十五左右。供應鏈管理還能夠將企業的生產周期縮短帶百分之七十到百分之八十，并且能夠使得企業生產率增值提高百分之十五以上。從上面幾點就可以看出供應鏈管理在提高企業總體的競爭力方面具有很大的作用。雖然說供應鏈管理的確給企業公司帶來了很大的好處，但是從另一方面來看，供應鏈管理是一個極其復雜的系統，在運行的過程中涉及到了企業的方方面面，并且本身具有動態性以及多變性的特點，這就使得供應鏈管理在企業的實際應用中也存在了很多的缺點和不足主要有以下幾個方面：

（一）追求供應鏈中整體效益最高和單個企業效益最高的矛盾

再傳統的企業經營管理模式當中主要追求的就是自己單個企業的利益效益達到最高，但是在供應鏈管理中，追求的確實供應鏈整體效益最高，這就使得兩者在理念方面產生了矛盾。這種矛盾的出現會導致供應鏈管理的破裂，無法實現企業之間信息的互補等，無法實現鏈狀效應。

（二）企業信息共享不徹底

供應鏈管理中提出，供應鏈管理中的成員應該要實現供應鏈成員之間的信息交互和共享，但是許多的企業部門并沒有按照標準的字段格式等來建立企業自身的商品數據庫，甚至于有很多企業無法理解供應鏈提出的信息共享，將很多本應該在供應鏈中提出與其他企業進行分享的信息當成了企業的機密加以保護，影響了信息的共享，造成了信息流的中斷。

（三）費用較大

供應鏈管理在建立的過程中需要比較巨大的費用，由于現在的很多企業都是中小型的企業，自身的實力不是很雄厚，所以導致企業在進行供應鏈管理模式建立的時候可能會造成建立的不完善，無法起到供應鏈管理應該有的效果。

二、物聯網對于企業供應鏈管理的影響分析

傳統的供應鏈管理需要依靠的兩大載體分別是計算機信息系統和物流配送中心，從這兩大載體上就可以看出，物聯網對于供應鏈管理具有很大的影響。下面分析了物聯網對于供應鏈管理中幾個環節的影響：

（一）對運輸環節的影響

在供應鏈管理的運輸環節上我們可以通過在貨物或者運送車輛上貼上EPC貼標，在運輸線的各個檢查點上都安裝上RFID接受裝置，這樣我們就可以隨時了解貨物的運送狀況了。

（二）對倉儲環節的影響

在倉儲環節中可以應用物聯網技術中的實時盤點技術和智能貨架技術，保證企業能夠對貨物實現高質量的管理。可以增加企業對于倉庫空間的利用率，使得企業能夠隨時的了解倉庫空間的使用情況，方便對貨物出庫和入庫的管理。

（三）對生產環節的影響

在生產環節中可以應用物聯網技術中的WPC技術，這樣可以實現生產線的自動化生產，對于生產線上的各個零部件和材料都可以進行很好的定位，從而實現對零部件的定位，降低人工對于零部件和材料的識別費用以及人工識別的出錯率。

（四）對配送分銷環節的影響

在進行商品的配送的時候可以通過對商品實施EPC標簽管理，每個商品都貼上EPC標簽，能夠加快配送的效率。

（五）零售環節

在零售環節當中可以應用帶有嵌入式掃描器的貨架，這種貨架能夠十分有效的監控每一種商品的流動情況，方便對于商品進行配貨，同時對商品還能起到很好的防盜功能。

三、供應鏈管理的發展新趨勢分析

（一）以更快的反應速度滿足顧客個性化的需求

隨著社會的不斷發展，客戶對于商品的個性化需求越來越多。隨著市場競爭的日益劇烈，企業逐漸認識到滿足客戶的個性化需求是一個提升企業核心競爭力的關鍵。隨著物聯網技術的飛速發展，供應鏈管理的發展越來越完善，使得企業實時滿足顧客的個性化需求變得有可能實現，如何很好的在短時間內滿足顧客的個性化需求，是供應鏈管理在未來的發展方向，是提高企業核心競爭力的關鍵。

（二）優化供應鏈成員，減少供應鏈管理的復雜性

現在的供應鏈管理往往具有很多的成員，造成了供應鏈管理具有很大的復雜性，很多小型企業無法很好的實現供應鏈管理。未來供應鏈的發展方向就是優化自身的成員，用最少的成員數量發揮出最大的作用，最大化的減少供應鏈管理的復雜性，使得小型企業有實現供應鏈管理的可能性。

四、結語

物聯網技術的飛速發展為企業供應鏈管理發展提供了基礎，企業為了提高自身的競爭力，在日漸激烈的國際競爭中生存下來只能優化供應鏈管理。本文分析了供應鏈管理的現狀、物聯網對于供應鏈管理的影響，提出了供應鏈管理以后的發展方向。

參考文獻

[1]王輝，沈潔，石英琳. 基于物聯網的供應鏈管理發展新趨勢[J]. 商業時代，2010，26.

第6篇：供應鏈管理如何優化范文

關鍵詞:動態聯盟;敏捷供應鏈;管理

中圖分類號:F42文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)12-0189-02

信息技術的不斷進步和經濟的全球化,使得以顧客為中心的企業管理面臨著更為復雜的競爭環境和更為強勁的競爭對手。企業之間由單純產品質量、性能方面的競爭轉向企業所在的供應鏈之間的競爭。同時,影響企業生存,發展的共性問題是目前競爭環境、顧客需求等因素變化太快,而企業自我調整、適應的速度跟不上。競爭環境的劇烈變化,跨企業甚至跨行業的聯盟競爭成為網絡時代的主流。協作突破企業邊界,促使供應鏈觀念從線性向網絡變革,并逐步形成今天的敏捷供應鏈思想。

企業參與國際競爭通過敏捷制造來達到敏捷競爭,供應鏈管理在敏捷制造環境下應該有新的形式和策略與之對應,而具有敏捷性特性的供應鏈即為敏捷供應鏈。敏捷供應鏈隨著計算機與網絡技術的日漸成熟,在給傳統產業帶來無限商機的同時,也帶來更多的挑戰。

一、動態聯盟及其實踐意義

動態聯盟是企業為了快速響應出現或根據預測即將出現的市場機遇而聯合其他企業組成的利益共同體,是實現全球化敏捷生產的主要方式。敏捷制造是充分利用信息時代的通訊工具和通信環境,為某一產品的快速開發,在企業之間建立一個動態的聯盟,各聯盟企業之間加強合作和知識、信息、技術資源共享,充分發揮各自的優勢和創造能力,在最短的時間內以最小的投資完成產品的設計制造過程,并快速把產品推向市場,實現制造的敏捷性。

企業動態聯盟又稱“虛擬企業”是企業為快速響應市場機遇而采取的相互聯合、優勢互補的合作方式。主要是基于企業核心能力的一種外部優化整合,即企業將投資和管理的注意力集中于企業本身的核心能力上,而一些非核心能力或自己短時間內尚不具備的核心能力則依靠外部的動態聯盟伙伴提供。聯盟企業間根據自己的核心能力,進行資源、技術和人員的最優配置,快速組成臨時性企業動態聯盟,各自完成自己最專業的部分工作,從而縮短產品開發上市時間,降低生產成本,提高產品質量,最后達到市場各方共同取勝獲益的目的。

企業動態聯盟的實踐意義:(1)有效配置資源,避免重復建設。企業動態聯盟模式可以借助合作伙伴的力量,在不大量投入的情況下,企業間取長補短,盤活存量資產,發揮最大功能,實現跨地區,跨行業,跨所有制間的聯合,促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作,避免重復建設,實現資源的有效配置。(2) 競爭優勢。動態聯盟中的企業可以集中優勢資源,從事自己最專業的活動,從而創造出比競爭對手更高,更多樣化的價值,促使產品創新,品質改進,成本降低,而非核心能力的環節,由聯盟企業來完成,同樣能得到最好的產品和服務。(3) 敏捷動作,搶占市場先機。聯盟企業之間由于彼此長期合作所建立的了解和信任關系,較容易取得關鍵信息和關鍵資源。市場上的商機轉瞬即逝,聯盟企業可以大大減少談判磨合的時間,迅速抓住把握機會,搶占市場先機。(4) 降低成本。聯盟企業之間減少了磨合帶來的成本浪費,以及從事最專業活動帶來的成本優勢,往往能夠取得產品開發、設計、銷售等各環節的最惠價格,大大降低了企業的生產成本和機會成本。(5)分擔風險。企業可以通過聯盟分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。企業本身的資源、能力是有限的,通過外部資源配置,與外部合作伙伴分擔風險,可以變得更柔性,更具抗風險的能力。

二、敏捷供應鏈的內涵、特點以及競爭優勢

敏捷供應鏈是指在不確定性、持續變化的環境下,為了在特定的某一市場機會中獲得價值最大化而形成的基于一體化的動態聯盟和協同運作的供應鏈,以核心企業為中心,通過對資金流、物流、信息流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條,以形成一個極具競爭力的戰略聯盟。

敏捷供應鏈區別于一般供應鏈系統的特點在于,敏捷供應鏈可以根據動態聯盟的形成和解體,進行快速的重構和調整。敏捷供應鏈要求能通過供應鏈管理促進企業間的聯合,進而提高企業的敏捷性。在敏捷供應鏈中如何實現對各企業之間的物流、信息流進行計劃、協調和控制,使得能夠取得共贏的結果,并對整個供應鏈進行全面的優化管理,及時響應外界條件的變化,增加企業對外界環境的響應速度是敏捷供應鏈管理的主要任務。

任何一種戰略運用是否成功,取決于能否獲得超過對手的競爭優勢,而競爭優勢的獲得源于企業能夠向顧客提供超過競爭對手的價值,或者是以低于對手的價格向顧客提供同等的效用,或者是以同等價格提供更多的效用。網絡經濟時代,盡管企業所面臨的競爭環境發生變化,市場需求不確定性增加,知識更新速度加快,但是企業所必須遵循的最基本競爭原則卻沒有改變,要獲得成功,就必須取得差異性競爭優勢。

敏捷供應鏈為企業帶來了全新競爭優勢,使企業能夠在未來經濟生活中再展雄風。(1)速度優勢。這里的速度就是最快地滿足消費者的個性化需求,企業能及時提供顧客所需要的產品和服務,企業實行敏捷供應鏈戰略的重要競爭優勢就在于速度。企業按敏捷供應鏈觀念組織生產,其獨特的訂單驅動生產組織方式,在敏捷制造技術支持下,可以最快速度響應客戶需求。敏捷供應鏈增加了對市場反映的靈敏度,通過供應鏈上多個合作企業的信息共享,可以全方位地對市場情況做出響應,因此提高了企業的反映速度。同時,由于各個企業都專心于自己的核心優勢,可以減少產品的生產與物流時間,可以實現供應鏈的即時銷售、即時生產和即時供應,將消費者的定貨提前期降到最低限度。(2)滿足顧客個性化需求優勢。依靠敏捷制造技術、動態組織結構和柔性管理技術三個方面的支持,敏捷供應鏈解決了流水線生產方式難以解決的品種單一問題,實現了多產品、少批量的個性化生產,從而滿足顧客個性化需求,盡可能擴大市場。(3)成本優勢。成本是影響企業利潤最基本、最關鍵的因素,不斷降低成本是企業管理永恒的主題,也是企業供應鏈管理的根本任務,而供應鏈管理是降低成本、增加企業利潤的有效手段。敏捷供應鏈通過流程重組,在上下游企業之間形成利益一致、信息共享的關系,通過敏捷性改造來提高效率從而降低成本。

三、敏捷供應鏈管理中的難題

敏捷供應鏈將戰略目標定位于對多樣化客戶需求的瞬時響應;從擴大生產的概念出發,將企業的生產活動進行前伸和后延,把上游的供應商和下游的客戶納入企業的戰略規劃之中,實現對企業內外資源的最佳配置。企業按敏捷供應鏈觀念組織生產,其獨特的訂單驅動生產組織方式,在敏捷制造技術支持下,可以最快速度響應客戶需求。但敏捷供應鏈管理是一項復雜的系統工程,涉及各合作企業間大量的信息、資源、組織、利益及其相互關系,在更多敏捷供應鏈應用成功的案例出現之前,許多問題仍需研究解決。

1.信息系統的快速重構。在敏捷供應鏈中, 最核心的研究內容之一是, 隨著動態聯盟的組成和解散, 如何快速地完成系統的重構,這不可避免地要求, 各聯盟企業的信息系統也進行重構, 如何采用有效的方法和技術,實現對現有企業信息系統(MRP、MRPII、ERP) 的集成和重構, 保證它們和聯盟企業的其他信息系統之間的信息暢通, 是供應鏈管理系統要重點解決的問題;在跨企業的生產計劃調度和資源控制方面, 聯盟內各企業的信息系統往往是異構的。如何有效地利用這些資源, 支持它們之間的協同工作, 是敏捷供應鏈管理必須解決的關鍵問題。

2.合作關系決策問題:敏捷供應鏈中企業間的合作關系往往具有圍繞主導企業構建、合作企業分布廣、合作企業的角色多樣性等特點,都將影響合作關系的建立。

3.企業間的協調機制問題:敏捷供應鏈更強調企業間的合作和協調機制,特別是在敏捷制造環境下的動態聯盟的敏捷供應鏈。在理論上,當供應鏈中各成員都作為供應鏈的子系統,并且都能夠從最大化整個供應鏈的效率出發來進行自己的生產經營決策活動時,供應鏈才有可能實現全局最優。但企業在加盟敏捷供應鏈時,往往會從自身利益出發,展開合作對策,而且由于各成員關系的不對稱,進行協調之后的結果也是不對稱的,難以實現全局最優的目標。因此,如何制定成員間的協調機制是實現敏捷供應鏈首先需要解決的問題。

4.敏捷化重組過程問題:敏捷供應鏈是在供應鏈管理的基礎上融入動態聯盟的思想,對動態聯盟、虛擬企業相關的研究也可劃入敏捷供應鏈研究的范圍。因而其涉及的內容是十分廣泛的,包括了工作流管理、企業關系管理、合作伙伴選擇問題、敏捷供應鏈信息交互等問題。因此,作為敏捷供應鏈重要特征的可重組性在實施時由于過于復雜而難以實施。

5.風險管理問題:風險管理是供應鏈管理中不可避免的問題,特別是在敏捷供應鏈管理中,由于動態的市場競爭與變化的顧客需求使敏捷供應鏈中的不確定因素不斷增多,潛在的風險對其正常穩定運營構成更大的威脅。

6.利益分配機制問題:敏捷供應鏈管理強調企業間的合作與協同,合作伙伴間合理的利益分配機制有助于敏捷供應鏈運營過程的穩定,唯有采取公平合理的利益分配方案才能確保合作過程的順利進行和對市場機遇的快速響應。但由于供應鏈成員的獲益直接或間接相關的各種因素十分復雜,敏捷供應鏈中的利益分配問題是敏捷供應鏈合作關系中矛盾最突出的問題。

網絡經濟改變了傳統產業所面臨的競爭環境,也改變了企業之間的競爭方式,企業必須尋找全新競爭優勢,才能在新經濟時代取得優勢地位。敏捷供應鏈觀念是在網絡經濟的促動下誕生的,因此必然順應時代潮流,為傳統產業帶來全新競爭優勢,成為傳統產業在網絡經濟環境下的必然選擇。

參考文獻:

[1]謝天保,伍池宏.基于雙贏合作機制的敏捷供應鏈管理系統[J].計算機工程,2009,(1).

第7篇：供應鏈管理如何優化范文

[關鍵詞] 供應鏈 供應鏈管理 供應鏈管理戰略

一、對幾個有關概念的界定

1.供應鏈

供應鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀80年代就已經提出，但至今還沒有一個統一的、公認的定義。它最早的出處是源于哈佛大學商學院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優勢》一書第二章中關于“價值鏈”的概念。

我們可以把供應鏈定義為:供應鏈是指由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等在供應商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。

對這一定義進行深入分析，我們可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈，擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個企業、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產品、服務、財務和（或）信息流動；擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與；復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

2.供應鏈管理

凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業評論》上發表的文章中首先使用了供應管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關理論在美國迅速發展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中，將供應鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業的一個功能模塊，它也有關于資源和信息流管理的因素，這些都和供應鏈交織著。

目前，供應鏈管理的定義最主要的有以下幾種：

第一，供應鏈管理是一種管理哲學。作為一種哲學，供應鏈管理并不是把供應鏈看作是一組互相獨立的、執行各自功能的環節的集合，而是采用系統方法把供應鏈視為統一的整體。因此，供應鏈管理是一組理念，即供應鏈包含的每一個企業的經濟行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業，最終會影響到供應鏈的整體績效。

第二，供應鏈管理是一系列執行管理哲學的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔風險和分享收益；開展合作；樹立共同目標，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護長期伙伴關系，等等。

第三，供應鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學術團體SCM研究會從顧客的角度出發，對供應鏈管理做了如下定義：它是將整個供應鏈上各個環節的業務看作一個完整的、集成的流程，以抬高產品和服務的顧客價值為目標，跨越企業邊界所使用的流程整體優化的管理方法的總稱。

雖然針對“供應鏈管理”這一概念已經有了許多不同的定義，我們仍然認為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應鏈管理涵蓋了多個企業、多種商業活動，以及這些商業活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業的協調過程，因此我們可以把它定義為:供應鏈管理，是為了提高企業個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業內部與跨企業之間的傳統業務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統性、戰略性的協調。

二、供應鏈管理戰略

1.供應鏈管理戰略的含義與實施這一戰略的必要性

一般來說，供應鏈管理戰略是一個企業特別是核心企業在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業是供應鏈上的一環，如果它擁有這個供應鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應鏈上的核心企業。對一個企業特別是核心企業來說，制定、實施正確的供應鏈管理戰略具有必要性。雖然通過供應鏈的有機整合,企業能夠顯著地降低成本和提高服務水平,但是在日常的運作過程中,供應鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應商能力會隨時間而變化,而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。因此，要充分發揮供應鏈的作用，就應制定和實施供應鏈管理戰略,提升整個供應鏈的競爭力,實現雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關服務方面的承諾可以看出,我國企業面臨著全方位開放與動態開放的壓力。企業要在這種環境下生存,繼而發展壯大，就必須制定和實施供應鏈管理戰略,積極適應激烈的市場競爭和企業持續發展的要求。

2.供應鏈管理戰略的主要內容及其實施

（1）競爭戰略。隨著IT（InformationTechnology）技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的市場競爭。而且，現在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環保要求，客戶在產品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各環節中的作用，提高供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的物資儲備、產品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。

市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機勃勃、不斷發展。核心競爭力是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的要素。

（2）協調戰略。它包括如下主要內容：

第一，關系協調戰略。其目的是建立互信互利的伙伴關系。為了建立這種關系，供應鏈上各企業在合作的不同階段，應采取必要的措施實現彼此關系的協調。

在最初合作階段，要增進互惠互利的基礎。這時，雙方相互承諾的交易，應該是清晰的、現實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關系建立前還應當仔細研究有關法律和制度，并以之作為這種關系的有力保障。另外，雙方達成的協議應該形成比較詳細的書面合同。

在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發揮核心企業在解決沖突中的重要作用。供應鏈需要以某一企業為核心，核心企業應承擔起供應鏈管理包括解決沖突的主要職責。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。

在深化合作階段，要增強相互認同。供應鏈上各企業由于制度、規模、所在地域不同等原因，會導致經營思想、價值觀念、工作風格、管理方式等方面的差異。因此，供應鏈上各企業需要相互認同，以增強彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。

第二，利益協調戰略。供應鏈上的企業是利益共同創造和合理分配，但企業間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應鏈整體價值的創造。供應鏈管理中的協調，能夠有針對性的解決供應鏈管理的上述難題，以供應鏈整體價值的創造和合理分配為核心，構建供應鏈的利益共同體。實施這一戰略，要以效率優先兼顧公平為原則。

第三，信息協調戰略。電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術不僅改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，而且改變著企業間的聯系。因此，應當建立基于供應鏈管理的信息共享系統。通過共享信息,使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產經營策略,實現鏈上企業現有資源的高效整合、優化配置，實現其價值最大化。

第四，運作協調戰略。為了增強了解、加強合作，應該在供應鏈企業之間進行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協調小組并開展活動。供需協調小組在必要時做一些組織協調工作，在日本企業中是很常見的。歐美的一些企業也非常重視這種跨企業的協調小組活動。但是，據調查目前我國企業供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業建立此種組織并開展活動。今后，我國供應鏈企業應當重視這一問題。

（3)集群文化戰略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。如果供應鏈沒有一個共同的文化基礎，各節點企業的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應鏈管理的效果。因此，必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強它們之間的親合度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦，以及由此導致的系統內耗。

當前，制定和實施集群文化戰略特別要做好以下幾方面的工作:

第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。因此，供應鏈上的每個企業都應當培養共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。

第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。所以，確立整體優化思想對供應鏈管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出:“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統造成長期的損害”。在供應鏈管理中，要把提倡供應鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環節。

第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“牛鞭效應”（即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象）。這一效應會增加供應鏈上一些企業的生產經營控制難度，導致生產過剩危機。而且，鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。因此，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并把它變為現實。

參考文獻:

第8篇：供應鏈管理如何優化范文

【摘 要】隨著經濟全球化速度加快，企業面臨越來越激烈的市場競爭，如何始終保持自身的競爭優勢，制定合理的戰略目標并不斷發展，是企業亟待解決的問題。實踐證明，軟實力將逐步成為提高企業競爭力的源泉。其中全供應鏈管理已成為越來越多企業取得成功的有效途徑。本文擬將管理會計與企業的全供應鏈管理相結合，并對其應用進行探討，以期使其能對企業戰略決策及保持競爭優勢起到良好的推動作用。

【關鍵詞 】制造業 全供應鏈管理 全供應鏈管理 管理會計

一、引言

經濟全球化，在企業帶來廣闊發展空間的同時，也帶來了較大的競爭壓力。科技進步縮短了產品的生命周期，新產品、新技術被模仿替代的時間差越來越短。因此，全供應鏈管理，尤其是基于企業管理會計理念的全供應鏈管理，作為一種新型管理模式，對于保持企業競爭優勢及核心競爭力非常重要，可以為制造業企業更好的發展提供保障。

二、全供應鏈管理的概念及特點

（一）全供應鏈管理的概念

全供應鏈管理從廣義上理解就是整合從最終使用者到最初供應商之間的各種關鍵商業活動的過程，包括為客戶及利益相關者提品、服務及信息等。而從狹義上可理解為一個包含從原材料、生產、存儲、運輸、客戶及服務的工作計劃。

（二）全供應鏈管理的特點

1、以滿足客戶的需求為首要任務，同時盡量增加客戶價值。在供應鏈管理中，客戶的需求是一切的起點，貫穿設計、生產、銷售全過程，協調鏈條上各企業間的行為。企業應在滿足客戶要求的前提下盡量減少客戶的支出，以達到客戶價值最大化，從而優化并提升整條供應鏈水平。

2、供應鏈管理把供應鏈中所有企業、部門看作一個整體，強調發揮整體的力量。供應鏈管理從供應鏈整體出發對鏈條的各個環節、流程進行分析、改善和協調，要求供應鏈上的各企業行為不僅要顧及自身的利益，更要以整條供應鏈利益最大化為出發點和目標。

3、強調供應鏈上各企業之間要建立一種戰略合作伙伴關系。即與供應商、銷售商間不再是單純的競爭關系，而是一種新型的相互合作、優勢互補的合作型關系。

4、供應鏈管理具有更高的目標，強調通過管理庫存和合作關系增強整個供應鏈的競爭力，通過提高自身的競爭力來提升整體供應鏈的實力，而不是僅僅完成一定的市場目標和實現單個企業的增長。

三、企業管理會計的概念及特點

（一）管理會計的概念

管理會計是從傳統會計中分離出來與財務會計并列的、著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的，將現代化管理與會計融為一體，為企業的領導和管理人員提供管理信息的會計。它是決策支持系統的重要組成部分。管理會計的最終目標是在滿足社會需求的基礎上，實現價值的最大增值，提高企業的經濟效益。為了應對激烈的市場競爭，管理會計已被很多企業廣泛使用，借以提高產品質量，降低產品成本，擴大企業利潤，提升企業價值。

（二）管理會計的發展特點

1、傳統的管理會計主要以企業內部各層次的責任單位為主體，更突出以人為中心的行為管理，同時兼顧企業整體。其工作側重點主要是為企業內部管理服務，從企業經營管理的角度獲取數據，為責任主體制訂工作目標，控制責任主體的行為，注重管理過程、結果對企業內部各方面的影響。

2、現在的管理會計不僅局限于單一企業，而是面向整條供應鏈系統，需要將供應商、銷售商、客戶及利益相關者均納入到管理會計的邊界之中；同時管理會計逐步形成包括戰略管理會計、作業成本管理及價值鏈管理會計等新的管理模式。

四、全供應鏈對管理會計的影響

（一） 可用信息的互惠性

供應鏈要求在管理會計系統中能夠檢索出高品質的數據。同時，這些數據應該是可用而互惠的，與供應鏈有關的合作伙伴有使用的權利及提供信息的義務。例如，有助于跟蹤和追查供應鏈的處理器系統，能夠評估其他合作伙伴如何連鎖經營，提供合作伙伴產品的介紹，也可以反映消費群體購買產品和回饋消費者的滿意度。因此，傳統的管理信息質量標準（精確度、完整性、及時性等）應向以互惠的可用信息作為目標和衡量標準而轉變。

（二）資產管理的全局性

在供應鏈中，不同的合作伙伴將傾向于投資供應鏈的共同目標。這種特定資產投資的發生，在不妨礙個別公司的盈利能力時，能使作為一個整體的供應鏈達到最好的盈利狀態。通常的資產代表未來現金流入的價值，以供應鏈為基礎的資產管理減少了因為分布不均或信息不共享而造成的多余的資產儲備或投資，可以在更合理的情況下再分配資源，增加應用盈余資產的透明度。

（三）管理投資組合風險的全面性

供應鏈的投資組合不僅給公司創造了更多的機會，也帶來了風險的多樣性。管理會計要求針對供應鏈的特性加強對投資組合的風險管理。不但要關注自身的投資組合風險，也要重視合作伙伴的投資動向，便于及時對各種風險進行預測及分析。

五、管理會計方法在全供應鏈管理中的應用

（一）基于控制資金成本的全供應鏈金融管理方法

供應鏈金融管理是指整個鏈條中與貨物的運動和儲存聯系在一起的流動資金管理。供應鏈金融管理合并了所有貿易伙伴之間和他們的金融機構之間的經營和財務管理等。全供應鏈的金融管理可以幫助買家和賣家管理現金流，減少過多的現金余額，降低融資成本。

第9篇：供應鏈管理如何優化范文

關鍵詞：綠色物流 綠色制造 綠色供應鏈管理

隨著經濟的發展和人類對環境的影響增大，生態環境保護也越來越成為世界各國政府和人民共同重視的問題。從20世紀60年代開始，隨著人們對環境保護問題的重視程度越來越高，綠色消費走進人們的生活并開始發揮越來越重要的影響，消費者的需求也從以關心自身健康與安全為主轉移到以關心自身健康和安全與關心環境改善并重。1992年，第27屆聯大決議把每年的6月5日定為世界環境日，以此推動世界環境保護工作的發展。與此同時，以預防污染和持續改進為基本思想的ISO14000開始實行，企業要想參與國際競爭，就必須符合ISO14000的要求，獲得進入國際市場的通行證。在這種情況下，以集成的思想整合整個供應鏈環境管理的綠色供應鏈管理理論應運而生。

一、 綠色供應鏈管理的概念

1、供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式，供應鏈的每個成員稱為供應鏈的節點。更加確切的說，供應鏈是描述商品需―產―供過程中各實體和活動及其相互關系動態變化的網絡。

供應鏈管理(Supply Chain Management)是在滿足服務水平要求的同時，為了使系統成本達到最低而采用的將供應商、制造商、倉庫和商店有效的結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套管理方法。可以說，供應鏈管理是以客戶為中心，強調企業之間的合作，重點在于采用系統化的方法來降低整個供應鏈的成本，使傳統的企業向擴展型企業（Extended Enterprise）發展，其實質在于集成化管理，利用現代信息技術，消除信息孤島，實現信息共享[1]。

2、綠色供應鏈與綠色供應鏈管理的概念

JeremyHall認為，綠色供應鏈[2]（Green Supply Chain）是指從社會和企業的可持續發展出發，引入全新的設計思想，對產品從原材料購買、生產、消費，直到廢物回收再利用的整個供應鏈進行生態設計，通過鏈中各個企業內部部門和各個企業之間的緊密合作，使整條供應鏈在環境管理方面協調統一，達到系統經濟與環境最優化。由此可以看出，綠色供應鏈比傳統供應鏈更注重于資源消耗的最小化，更注重對環境影響的最小化。

與綠色供應鏈相對應，綠色供應鏈管理（Green Supply Chain Management）也是在傳統供應鏈管理理論上的進一步深化。綜合大部分學者的觀點，可以認為，綠色供應鏈管理是供應鏈管理技術在綠色制造中的具體應用，是一種以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式。綠色供應鏈管理的最終目標是對環境的負作用最小, 資源利用率最高。綠色供應鏈管理從本質上來說就是在實施供應鏈管理的同時注重對環境的保護，強調環境與經濟的協調發展。從某種程度上說，綠色供應鏈管理是綠色制造與供應鏈的學科交叉。因此，實施綠色供應鏈管理，就不能忽略綠色制造。

二、 開展綠色供應鏈管理對企業的意義

哈佛大學教授 Nazli Choucri 曾經說過：“如果一個企業想要在競爭激烈的全球市場中有效發展，它就不能忽視日益明顯的環境信號，繼續像過去那樣經營……對各個企業來說，接受這一責任并不意味著經濟上的損失，因為符合并超過政府和環境組織對某一工業的要求，能使企業減少物料和操作成本，從而增強其競爭力。實際上，良好的環境行為恰似企業發展的馬達而不是障礙。”可以說，這段話深刻地揭示了實施綠色供應鏈管理對企業的意義。通過實施綠色供應鏈管理，企業能充分滿足現在和將來的越來越高的綠色消費需求，同時通過減少物料成本和操作成本，增強企業的競爭能力，以此形成高于競爭對手的競爭優勢，從而在激烈的競爭中獲勝并取得長足發展。當然，實施綠色供應鏈管理，還具有明顯的社會價值。具體地說，企業實施綠色供應鏈管理的意義包括以下幾個方面：

1、 提高供應鏈的客戶滿意度

供應鏈管理追求的目標是滿足客戶服務的要求，檢驗供應鏈管理績效的最終指標是客戶滿意度。可以說，不能有效滿足客戶服務要求的供應鏈，是即將消亡的供應鏈，是終將要被取代的供應鏈。隨著社會對環境的重視和人們知識水平的提高，綠色消費將從時尚消費走向大眾化，成為人們消費的基本標準。實施綠色供應鏈管理，將大大提高供應鏈以客戶導向為中心的意識和能力。同時，通過對綠色產品由定制向大規模定制生產方式的轉變，實施綠色供應鏈管理的先行企業可以利用自己獨家掌握的第一手資料，及時掌握市場動向，有效運用延遲策略，提高定制化產品的銷售比重和準時交貨訂單比例，在提高提高客戶滿意度的同時，也提高了供應鏈的敏捷性，從而提高自己的競爭能力。

2、 加強供應鏈各節點間的合作

供應鏈管理要求各節點企業之間應建立起新型的合作伙伴關系，提高整個供應鏈的經營效率，實現對客戶需求的快速反應。可以說，供應鏈管理關注企業之間合作機制的研究，以實現利益共享、風險共擔。企業之間的合作能否有效進行，很大程度上取決于利益分配，即供應鏈合作伙伴關系利益分配如何進行。供應鏈合作伙伴利益的分配往往涉及到兩個方面的問題：一是合作產生的利潤如何在成員企業中分配，二是因合作而導致的共同費用和風險如何在成員企業中分攤[3]。可以說，如何公平地進行分配利潤、分攤費用和風險，很大程度上決定了供應鏈各節點企業合作的緊密程度。實施綠色供應鏈管理，為公平解決此問題提供了一個絕好的契機和方法。因為實施綠色供應鏈管理，將以生產綠色產品為中心，從根本上重新設計和構建供應鏈，各節點企業所需的投入和所承擔的風險，將有一個全新的預測和規劃，供應鏈合作伙伴關系利益分配可以以此為依據，最大程度上實現公平化。

3、 有利于供應鏈取得競爭優勢

美國著名的供應鏈管理專家克里斯托弗（Christopher）曾說過：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。實施綠色供應鏈管理，有利于供應鏈取得新的競爭優勢。比如，有利于企業品牌建設，幫助企業樹立良好的企業形象、企業信譽，贏得客戶的信任，從而贏得市場；有利于企業降低成本，如通過綠色物流強調的小投入、大物流模式，節省經營成本，拓展企業利潤空間；有利于企業繞過綠色壁壘，參與國際市場競爭等等。

三、 實現綠色供應鏈管理的有效途徑

供應鏈管理涉及的領域雖然很廣，但可以歸納為兩大方面，即物流管理和制造管理。因此，要實現供應鏈管理的綠色化即綠色供應鏈管理，應從這兩個方面，即從綠色物流和綠色制造兩方面進行著手，綜合考慮，認真落實。需要注意的是，實施綠色物流管理和綠色制造管理，一定要以實施綠色營銷為前提。

1、 實現綠色物流

我國2001年出版的《物流技術》對綠色物流(Environmental Logistics)的定義為：在物流過程中抑制物流對環境造成危害的同時，實現對物流環境的凈化，使物流資源得到充分利用。實施綠色物流的直接原因是綠色供應鏈管理的要求，根本原因是為了滿足客戶綠色消費的需要。 綠色物流的行為主體主要是生產企業和專業物流公司。生產企業，尤其是供應鏈上的核心企業，是實施綠色物流的最直接和積極推動者。如果把節約原材料稱為“第一利潤源泉”，提高生產率稱為“第二利潤源泉”，實施物流管理稱為“第三利潤源泉”，那么，就實施綠色物流給企業帶來的利潤和降低的資源消耗來說，完全可以將其稱之為“第四利潤源泉”.

以實施綠色營銷（Green Marketing）為前提，大力進行物流流程綠色再造，是實現綠色物流的一種有效方法。綠色營銷，是以消費者的綠色消費為中心和出發點，力求滿足消費者綠色消費需求的營銷活動。在實施綠色營銷的前提下，采用系統化改造法，識別并消除現有物流流程中非綠色物流活動和流程，簡化和整合綠色化不明顯的流程，運用和發揮信息技術的強大作用，實現以提升物流綠色化為目標的自動化。比如，在運輸管理上，企業應選擇綠色運輸策略，開展共同配送，采取復合一貫制運輸和大力發展第三方物流；在庫存管理上，要實現有毒、有害物品的有效管理；在包裝管理上，要以包裝盡量簡化、合理化、和可降解化為目標；在流通加工上，要盡量減少不必要的流通加工，同時也要力求實現專業集中加工和邊角料的集中處理，處理好回收物流和廢棄物流等。

2、 實現綠色制造

綠色制造[4]（Green Manufacturing）是一個綜合考慮環境影響和資源效率的現代制造模式，其目標是使產品從設計、制造、包裝、運輸、使用到報廢處理的整個產品生命周期中，對環境的負面影響最小，資源效率最高，并使企業經濟效益和社會效益協調優化。綠色制造是世界工業發展的潮流，隨著經濟全球化的趨勢，綠色制造將越來越顯示出強大的優勢。

綠色制造的實現需要很多相關技術的支持，目前還有很多關鍵技術需要解決，如綠色設計、綠色工藝、綠色制造運作模式以及綠色數據庫等。企業要實施綠色制造，不僅要增加資金投入，推動科技創新，進而解決上述關鍵技術，還必須從提高企業自身綠色制造的意識入手，即企業要積極開展綠色營銷，并以此為指導設計和生產綠色產品。此外，綠色制造的實施還要充分借鑒現有先進制造技術的研究成果，如并行工程、大規模定制、延遲策略、精益制造等，并將這些先進的思想有機結合，同時利用制造業信息化研究成果，以信息化推動綠色制造和綠色集成制造系統的實施。當然，在此過程中，也需要政府提前建立合理的綠色制造評價體系，同時為彌補實施綠色制造的外部性，政府也需要制定并實施相應的優惠政策，推動企業在這方面的發展。

總之，實施綠色供應鏈管理，能更好地滿足消費者日益增長的綠色需求，提高供應鏈的客戶滿意度，進而提高供應鏈的競爭力。企業應未雨綢繆，做好準備，從實施綠色物流和綠色制造兩方面積極開展和促進綠色供應鏈管理，迎接越來越激烈的市場競爭。

作者單位：石家莊職業技術學院

參考文獻：

[1]邵曉鋒，張存祿，李美燕.供應鏈管理[M].機械工業出版社，2006.2-9.

[2] Jeremy Hall. Environmental Supply Chain Dynamics [J]. Journal of Cleaner Production 2000, (8): 66-67.