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第1篇：供應鏈全流程管理范文

關鍵詞：供應鏈管理；視角；物流管理流程

引言

與物流鏈相關的流程與在其他領域實現的流程相比，有相當大的差異。一方面，這些過程是靈活的，特別是由于在運輸過程中的任何時刻都可能發生意外事件，例如意外事故或不利事件，天氣狀況。另一方面，物流過程往往是復雜的，因為不同的運輸方式和/或不同的各方被移交，以及大量的信息在不同的各方之間進行交換。

1.供應鏈視角下信息化對物流領域業務流程生命周期

信息化對物流領域業務流程生命周期的所有階段的完成都有影響。（I）表示建模符號支持異常處理功能；（I）結果過程可能很大，難以讀取。因此，為了對物流過程的實施進行集成和監控，所使用的過程引擎和監控系統也有其自身的特點。這些特性主要涉及監測資源之間的協作和處理來自不同資源的復雜事件和預期事件，因此需要將復雜事件處理（CEP）引擎的功能集成到BusinessProcess管理系統（BPM）中。本文以供應鏈管理視角下物流管理流程作為過程執行的機制，研究了復雜物流鏈的監控問題，假設已經解決了復雜物流鏈的全生命周期問題。此外，能夠捕獲和處理在運輸鏈中發生的事件，以監視各方之間的信息交換。基于FP7GET服務項目中發現的實際流程，描述了復雜物流過程監控所面臨的一系列挑戰。特別是，我們從三個方面進行監測，即對進程狀況的監測、基于事件的活動監測以及對物流運輸中貨物運輸的監測。針對每一個挑戰，提供了問題的定義和概念描述，以及相關的工作描述了在不同的應用領域和建議的解決類似的問題。[1]

2.供應鏈視角下的信息交換

涉及許多締約方的復雜物流供應鏈要求不同參與方之間進行大量信息交換，并要求每一運輸段準時交貨。其目標是實現所謂的完整和按時完成（COTD），即將全部貨物從原產地運輸到目的地，滿足客戶和計劃者在SLO中商定的條件。為此目的，許多系統MST在需要時可以使用，例如先進計劃系統（APSS）、運輸管理系統（TMS）和智能運輸系統（ITSS）。在目前的情況下，RIS就是其中之一，GPS、應答器和類似的設備也是必要的。因此，實現可靠的信息交流取決于當事方和有關系統之間的聯系和聯系。因此，在物流系統中產生的事件（例如··定位信息）必須被處理，并在參與者之間得到適當的分配。此外，當檢測到干擾時，必須建立起適當的反應機制，以應對預期中斷。總之，可靠的通信和對物流鏈中斷的反應取決于事件的識別和分布，以及事件與相應物流流程中的活動的關聯和聚合。物流鏈的業務流程已在BusinessProcess和表示法（BPMN）2.0中建模，產生代表的參與者之間的協作，總共有30多個活動和大量信息交換。[2]

3.供應鏈視角下物流過程監控

傳統的BPM允許對業務流程進行建模、執行和分析。每個系統都需要一個明確的業務流程，例如，通過BPMN建模，以強制由正確的人執行任務。時間使用所有必要的非人力資源。物流鏈需要在多個當事方之間進行信息交換，因為交流是跨企業邊界執行的，而這又涉及到需要有幾個不同的系統直接連接到BPMS以控制和監視整個物流鏈。BPM強大地協調和跟蹤業務流程的離散狀態變化。然而，一些邏輯活動是以一種連續的方式展開的，例如涉及到不斷變化的位置的運輸。包括組織間物流鏈的管理、控制和監控。來自不同系統的事件的檢測和處理可以由所謂的CEP引擎來處理。當BPMS基于業務流程運行時，CEP基于事件模式來啟動過程事件。事件模式描述通過事件處理語言（EPL）形式化的事件的結構、因果關系、時間、數據參數。CEPenginecan消耗、處理.然后來自不同系統的事件，并將事件發送到不同的系統，而不需要控制或監視完整的邏輯schain的執行。對于物流，BPMS必須擴展CEP功能，允許執行物流步驟，通過集成來自不同系統的信息來管理不同方之間的協作。[3]

4.供應鏈視角下物流管理人才培養模式構建

筆者建議，供應鏈視角下，高校物流管理專業人才培養模式的構建，應該要結合物流管理專業教師和物流管理企業專家共同按照人才培養定位和目標，在校企合作的基礎上，以供應鏈視角下物流市場為切入點，在物流管理教學中融入校內學習和校外實踐的理念，以供應鏈物流管理人才培養為突破口，構建基于供應鏈視角的物流管理人才培養模式。可將物流管理人才培養模式劃分為基礎知識學習階段、專業核心課程學習階段、職業能力拓展課程學習階段。將其與企業實際工作相結合的實習階段，綜合應用所學知識和技能，提高學生綜合技能，奠定未來職業發展拓展學習基礎。[4]

第2篇：供應鏈全流程管理范文

關鍵詞：標準化、流程、五位一體、供應鏈

國家電網天津市電力公司物資供應公司（以下簡稱“物資公司”）創建于2012年，主要負責國家電網天津市電力公司（以下簡稱“市公司”）系統內的物資計劃、物資合同簽約服務、催交催運、現場服務、配合物資結算等物資供應服務工作；負責市公司層面業務支撐和實施機構在所在地的物資供應業務；負責機電設備、材料的招標；負責電網建設物資、小型基建、工程設計、勘探、施工、監理的招標；負責承擔國家電網公司委托的電網物資招標等各項工作。

一、建設背景

2010年，市公司以基建、財務業務為試點，展開流程梳理、制度融合、風控融合等研究性工作；2011年，啟動以流程為核心的標準化推廣工程；2012年，結合“三集五大”體系建設，開展流程調整和推廣、標準體系建設，流程與崗位、制度、標準、績效、風控體系融合等，流程管理平臺進入上線試運行；2013年，隨著標準化體系建設的深入推進，流程管理平臺升級為“五位一體”協同管理平臺；2015年，全面深化應用“五位一體”，推動企業實現卓越運營。在標準化推廣工程中，形成了較為完善的“五位一體”建設路徑。

“五位一體”主要包括流程、職責、制度、標準、考核五大要素。通過“五位一體”建設，將制度、標準、職責、考核、風控等要素全部融入流程相應環節，并打通各要素間的關聯通道和與員工的“交流”渠道，可以實現各類資源隨著業務運轉自動匹配到崗位、到人，是實現企業標準化管理目標的重要一環。

為鞏固提升“三集五大”體系建設成果，深化應用“五位一體”，物資公司緊密圍繞新體系全面落地、常態化高質量運營，以全過程質量管控體系為保障，以成效診斷評估、先進平臺工具應用、科學理論體系創新為著力點，積極開展標準化建設工作。結合物資公司特點及當前的物資供應現狀，全面分析標準化建設中存在的不足，并在此基礎上，展開具體的策略研究，全面提升物資的供應質量，保障物資集約化工作的穩步推進。

物資供應鏈包括需求計劃、招標采購、合同管理、質量監督、倉儲管理、配送管理、供應商管理、廢舊物資和應急物資管理等業務管理體系。通過分析各體系的業務環節及其相互關系，供應鏈管理體系建設仍然具有管理薄弱和管理短板問題，在各個環節體現出目標分散、界面不清、管控能力不足等問題，管理體系尚未形成管理合力，嚴重阻礙卓越供應鏈的建設。

實施標準化的首要方法是建立起以流程為主線的標準體系，在此基礎上開展一體化、系統化的標準化工作，強化執行、持續提升。物資公司緊抓流程建設，緊密圍繞市公司“五位一體”協同機制建設，將流程與崗位職責、制度、標準、考核以及風控體系融合，深入推進供應鏈標準體系建設，打通專業、部門、層級壁壘，實現供應鏈標準化管理，提高工作協同和業務執行效率，推動物資管理體系的協同運轉，有效支撐市公司卓越運營建設。

二、內涵和做法

1.融合多管理體系的供應鏈標準體系建設的內涵

結合物資管理專業特色，緊密圍繞企業發展戰略，以提高工作效率、提升企業效益為根本，應用先進管理理念和工具，通過梳理流程、匹配制度標準，明確風險點和落實績效考核，建立卓越供應鏈標準體系，以成效診斷評估、先進平臺工具應用和科學理論體系創新為重點，建立常態化運行機制，提升人財物集約化水平，推動各項業務的縱向貫通、橫向協同，推進標準化建設，提升卓越供應鏈質量管理水平。

2.融合多管理體系的供應鏈標準體系建設的主要做法

在建設卓越供應鏈標準體系的過程中，需要以解決供應鏈全過程管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，對全過程進行細致的分析診斷，發現問題，解決問題，突出重點，落實責任，強化執行力，促進物資管理實現精益化、運營管控協同化、保障支撐實用化。

（1）系統梳理供應鏈流程和優化再造，建立完善的供應鏈運作標準。

物資公司結合“五位一體”管理理念與方法，組建項目組對物資供應鏈進行深入的分析，系統梳理實際業務流程，并對流程相關的制度、標準、考核以及崗位等要素進行全面細致的匹配，落實績效考核，明確風險點、潛在風險點，對各流程進行橫向、縱向研究，明確流程銜接關系，研究分析影響供應鏈質量提升的主觀及客觀因素，根據研究結果，提出相對應的改進提升建議，編制《基于“五位一體”協同機制的卓越供應鏈流程節點質量提升指南》，全面構建包含物資計劃、招標、采購、合同、供應及質量監督全業務鏈條的卓越供應鏈標準體系。

（2）系統梳理端到端流程，保障流程體系的完整性。

以核心業務、價值創造為主線，結合運營監控及業務價值鏈解析要求，對供應鏈端到端流程及相關業務流程中存在的流程斷點、接口錯誤等問題進行梳理診斷，確保端到端流程橫向協同、縱向貫通、運轉順暢，為端到端流程績效監控及分析奠定工作基礎，保障物資管理業務鏈的緊密鏈接和高效運轉。

首先，劃定流程范圍，明確各部門責任流程與配合流程。根據各部門業務及崗位設置情況，比對實際業務與“五位一體”管理平臺中的業務流程，查找需要調整的流程，增加缺失流程，力求供應鏈標準體系涵蓋所有實際業務。然后，以流程為媒介，協調各專業部門的業務關系，加強業務流程的末端融合，力求避免業務孤島，后端業務對前端業務形成支撐，有效打通從物資計劃至質量監督的供應鏈通道，確保形成合力，促進內部業務互補。最后，立足整體，從宏觀上建立與實際業務相符的流程樹，理清業務流程中各個流程的銜接問題。

（3）深入分析制度規范，完善實際業務流程。

參考“五位一體”管理平臺，拆分《物資管理通用制度》（36項）以及2015年國家電網公司印發的《國家電網公司招標活動管理細則》等6項通用制度，認真分析制度規范，整理規范業務流程圖，并結合實際業務流程進行對比分析，有效識別影響流程準確執行的問題及其成因。

通過匹配制度，供應鏈大部分業務流程均嚴格按照制度規范執行，但也有少數流程需要進一步完善提升，主要有以下兩種情況：實際業務流程與制度相互沖突、實際業務流程與制度存在差異。對于這兩種情況，在匹配過程中，綜合考慮實際業務與制度之間的關系，分析優缺點，并提出相應的改進建議。

例如：《國家電網公司倉儲業務管理工作規范（試行）》第八十一條規定“驗收過程中如發現單據不齊、與實物不相符或物資有缺陷、數量有差異的，應要求供應商補足或退換，在單據上做好詳細記錄，供應商或送貨人員簽字確認。”

第3篇：供應鏈全流程管理范文

關鍵詞：服務供應鏈；產業融合；電信服務；整合服務

中圖分類號：F62 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）30-0078-06

研究背景

隨著服務業在國民經濟中的比重越來越大，服務經濟正逐步成為國民經濟的核心（劉麗文2004）。服務業的供應鏈管理研究得到越來越多的關注，服務供應鏈已經成為近年來企業運營領域的重點研究課題之一（吳先明，杜麗虹2010）。電信業作為典型的服務業，正處于一個“產業融合”的時代：隨著數字技術、軟件技術、TCP/IP協議、寬帶接入技術等信息通信技術（ICT）的發展，原本各自獨立的、專用的電信網絡、有線電視網絡和計算機網絡等正在走向融合，傳媒、出版、電影、廣告等產業也卷入產業融合的浪潮（吳京渝2008）。在這樣一個產業環境發生巨變的背景下，電信業的服務供應鏈管理成為企業界和學術界關注的焦點。

在服務供應鏈的定義及其基本框架領域，現有文獻還沒有一個達成共識的結論。而對服務供應鏈的概念、屬性及模型的確定可以為系統研究服務供應鏈的基本理論奠定基礎（程建剛，李從東2008；劉偉華，季建華2006）。本文以電信業的服務供應鏈模型為研究對象，試圖提出產業融合趨勢下的電信業服務供應鏈模型，一方面能填補電信業服務供應鏈研究的空白；另一方面，能幫助企業界更深刻地理解在新的產業環境下TMT行業的供應鏈總體結構和特征，對企業更準確地在供應鏈中進行定位有一定的指導意義。

一、文獻綜述

1.服務供應鏈的概念

服務供應鏈的概念與研究者所選擇的研究視角相關。服務供應鏈的相關研究一般遵循三種視角，即產品服務化、服務外包的興起和服務業這一獨立研究領域的興起。相應的，服務供應鏈的定義可以分為三類：

（1）服務供應鏈指傳統供應鏈中與服務相關聯的環節和活動。Dirk和Steve（2004）認為服務供應鏈是產品服務化過程中所涉及的服務計劃設定、分配資源、配送和回收、分解、修理恢復等管理活動。

（2）服務供應鏈指在服務行業中應用供應鏈思想管理有形產品。

（3）服務供應鏈指在服務行業中應用供應鏈思想管理無形服務。Ellram（2004）提出服務供應鏈是指從最上游的供應商到客戶發生的信息管理、流程管理、能力管理、服務績效和資金管理。金立印（2006）認為航空公司、酒店及旅行社之間通過整合資源形成服務供應鏈來提高效率、降低成本，形成了服務供應鏈。

上述三類定義中，第三類定義是比較完整的，其核心思想是對比無形的服務和有形的產品，將供應鏈管理的思想應用到服務業中。

2.服務供應鏈模型

目前，國內外文獻缺乏服務供應鏈模型（Service Supply Chain Framework）定義的明確表述。國內外文獻中都從不同的角度構建了服務供應鏈模型，但是沒有回答如何構建一個面向所有服務業的供應鏈模型的問題。

Ellram（2004）通過比較Hewlett-Packard供應鏈模型、SCOR模型和GSCF模特點后，得出每個模型對服務供應鏈管理模型值得引用和不足之處，最后提出了服務供應鏈模型。該模型從服務商角度出發，通過信息流與上游的服務供應商和下游的客戶進行聯系。該過程涉及能力管理、需求管理、客戶關系管理、供應商管理、服務傳遞管理和現金流管理六部分內容。該模型的不足是未能反映服務供應鏈中成員組成的體系結構，僅僅反映了服務供應鏈中的主要管理內容，需要進一步深化。

Dirk和Kremper（2004）從產品服務化角度提出服務供應鏈的模型。該模型認為服務供應鏈的目標是提供世界級服務。服務供應鏈企業在服務供應鏈的戰略目標下，通過服務供應鏈的計劃、分配資源、配送和回收、分解、修理恢復等管理活動完成產品服務的過程。這種定義實質上是集成產品服務中所包含的正向供應鏈（銷售和客戶服務）以及逆向供應鏈（回收和修理等），為客戶提供全面、整體性的服務。

還有一種服務供應鏈的模型，其實質是在服務行業中應用供應鏈管理的思想。例如，JackS.Cook（2001），Richard Metters（2004）等在醫院健康護理方面采用供應鏈管理中的庫存管理和信息集成的思想，提高服務的綜合績效。從本質上來說，這種服務供應鏈的模型沒有很好地融合服務的特點，仍然采用產品供應鏈的基本原理與方法，不能反映服務供應鏈的含義。

國內關于服務供應鏈模型的研究大都建立在國外研究的基礎上，其中于亢亢（2007）基于對制造供應鏈模型的分析和服務供應鏈的特點構建了以服務為節點，以間接服務供應商，直接服務供應商，整合服務集成商和最終客戶為主體，包括需求管理、客戶關系管理、供應商關系管理、技能管理、服務傳遞管理等動的服務供應鏈模型。茍娟瓊等（2009）基于虛擬服務價值網動態整合理論，結合服務模型、服務組件和服務流程模塊的結構，提出基于服務組件的面向服務供應鏈的模型。

3.電信業產業融合

產業融合的概念起源通信技術的發展，其研究也集中在計算、出版、廣播電視、通信等產業的交叉和融合。隨著數字技術的發展，特別是計算技術和網絡技術的技術融合，照片、音樂、文件、視像和對話都可以通過同一種終端機和網絡傳送來顯示，而且不同形式的媒體彼此之間的互換性和互聯性得到加強，這一現象被稱為“數字融合”。數字融合被普遍認為是產業融合的技術前提。

國內外學者研究產業融合一般將這個問題回溯到亞當·斯密提出的產業分工理論，認為產業融合是新的技術條件所促使的對傳統產業分工理論的一種挑戰。然而，由于目前出現的產業融合現象大都集中于傳媒、電信和互聯網等行業，所以許多產業融合的研究都伴隨著對信息產業融合的研究。國內學者中，馬健（2002）對產業融合的定義受到比較廣泛的認可：由于技術進步和放松管制，發生在產業邊界和交叉處的技術融合改變了原有產業產品的特征和市場需求，導致產業的企業之間競爭合作關系發生改變，從而導致產業界限的淡化甚至重劃產業界限。這一定義強調導致產業融合主要因素是技術進步和放松管制，并且產業融合發生的一個重要標志就是產業邊界的淡化甚至消失。

多數學者傾向性的觀點認為，技術驅動了融合的出現。其中，數字化是引起服務和組織融合的最重要的因素；而公司、產業和政策等方面的新變化，則被認為是適應這種變化所做出的反應。例如Andergassen（2003）也認為是創新引發了技術融合的過程。另一方面，有學者持截然相反的觀點，認為產業融合產生的根本動因不在于技術因素，而在于其他方面。

還有部分學者將產業融合看做是多因素驅動的結果。例如，Gillwald（2003）指出融合的動因有：技術動因（數字化）、經濟動因（自由主義）、壟斷的傳統理論和管制被削弱、全球化的數字通訊網絡。

電信產業的融合作為產業融合研究的主要對象，一直是產業經濟研究、企業戰略研究以及產業鏈研究等多個領域的重點。日本著名產業經濟學家植草益（2001）提出了電信業、郵政業、廣播業等傳媒以及信息處理服務業融合后所形成的新的合并產業，即“數字信息通信產業”的概念。

董爽，梁雄健（2006）著重闡述了通信業融合的發展，認為通信網絡通過技術融合、業務融合和市場融合等一系列創新過程，滲透到其他產業，改變了原有產業產品的市場需求和產業的核心能力。曾勇、忻展紅等（2006）以信息產業融合的發展階段和各個階段電信企業的策略行為為研究對象，將信息產業融合劃分為五個階段：電信網絡融合、電信網絡與有線電視網絡之間的融合、網絡融合、網絡與應用融合和全信息業務融合。

周振華（2003）運用產業邊界理論對電信、廣播電視和出版三大產業融合案例進行詳細的分析，揭示了產業融合是新產業革命的歷史性標志。他提出“產業邊界”的概念，將其分為技術邊界、業務邊界、運作邊界和市場邊界，并認為上述產業邊界分類的理論為分析產業分立與產業融合區別及其演化提供了一種重要工具。

二、電信業服務供應鏈模型

1.一般服務業的服務供應鏈模型

Ellram（2004）將服務供應鏈定義客戶需求驅動下的從上游供應商到最終客戶所發生的信息管理、流程管理、能力管理、服務績效管理和資金管理活動。Lambert等（1998）提出供應鏈的模型應包含以下三個基本元素：（1）供應鏈中相互協作的角色以及其中的關鍵角色；（2）關鍵的供應鏈角色各自所參與的流程活動；（3）企業協作時相應的流程整合和管理成分的應用。服務供應鏈的核心理念仍然是高效協調各企業的合作滿足客戶需求，這與供應鏈管理的思想是一致的。因此，Lambert等（1998）關于供應鏈結構三要素的結論仍然適用于服務供應鏈。

基于以上定義，本文將服務供應鏈模型定義為：服務供應鏈模型（Service Supply Chain Framework，SSCF）是說明服務供應鏈中各企業如何協調分工高效滿足動態的客戶需求的框架。該模型不僅要說明服務供應鏈中包含哪些角色、各企業在服務供應鏈中所處的位置和交互聯系，也要說明各企業所處的角色具有什么功能、如何與其它角色的企業協調一致完成功能上的對接。因而，服務供應鏈的模型主要包含兩方面的內容：一、以滿足客戶需求為目的而協作互動的企業所對應的角色定位；二、以上角色各自的分工，角色的工作量包含哪些活動以及如何將角色所完成的活動與其他角色的活動對接。

綜合現有文獻中服務供應鏈的模型，本文提出如圖1所示的一般服務業的服務供應鏈模型。該模型為從客戶到上游供應商的四級鏈型結構，各角色中的企業以滿足客戶需求為目的協同合作，力求達到整條供應鏈上的總成本最小。其中，各企業通過為客戶提供綜合服務解決方案滿足客戶需求，即為客戶提供個性化的綜合服務產品。服務供應鏈上的企業協同完成客戶和供應商關系管理、現金流管理、需求管理、服務傳遞管理和能力管理等流程中的活動，并且所有的活動都離不開信息和服務的流通與傳遞。

2.服務供應鏈模型在傳統電信業中的應用

在傳統電信業的服務供應鏈模型中，最終客戶是存在通信需求的所有客戶，但是電信服務不同于其它一般的服務，電信服務的使用規模大小決定了提供電信服務的成本不同、方式不同，質量也不同。在傳統電信業服務供應鏈模型中，最終客戶分為個人客戶和組織客戶。

電信服務是基于一個規模龐大的通信網絡的，因此需要網絡運營商來管理這樣的網絡，以保證服務源源不斷的提供。服務從基礎通信網絡中被“制造”出來之后，需要讓客戶享受到這樣的服務。電信運營商將“制造”出來的原始服務“加工”成業務并出售給客戶。終端制造商提供客戶滿意的終端以保證客戶能夠享受到電信服務。電信運營商承擔著整合服務提供商的核心角色。

以上角色離客戶較近，可以說是處于電信運營服務供應鏈的下游，其總體任務就是將電信服務提供給客戶；上游的角色則供應質量可靠的電信服務，其關鍵作用是供應建設和維護通信網絡的必備資源。對應于網絡設備、系統軟件和系統集成需求這些資源，產生了網絡設備供應商、支撐系統/技術平臺供應商、系統集成商。多媒體通信服務除了需要完整的基礎通信網絡的支持外，還需要文字、圖片、應用等數字內容的供應。對應于數字內容、專業應用和服務集成的需求，也就產生了內容提供商（Content Provider，CP）、專業應用開發商和服務提供商（Service Provider，SP）。

服務供應鏈模型的內涵說明了各角色為達到以最低的供應鏈總成本滿足客戶需求的目的而必須完成的所有流程活動，包括客戶/供應商關系管理、需求管理、能力管理、現金流管理、服務傳遞管理以及信息流管理。

（1）信息流：信息貫穿于電信運營服務供應鏈的所有活動中，保障客戶需求信息、資金信息、服務質量信息等各種信息準確高效的流通是服務供應鏈中所有角色的義務。傳統電信業時代，由于電信運營商在服務供應鏈中的核心地位，大量的信息在此處匯集，導致信息流通容易出現瓶頸，信息流的管理也存在諸多不規范之處。信息流作為降低整個服務供應鏈不確定性的關鍵，并沒有發揮很好的用處。

（2）需求管理：對需求的準確預測和獲知并將其變化迅速傳導至服務供應鏈中的其它各角色仍然是電信運營服務供應鏈需求管理的關鍵活動。傳統電信業時代，直接面向客戶的是電信運營商和渠道商，電信運營商憑借良好的服務供應鏈核心地位和實力掌握著絕大部分的客戶需求信息。電信運營商根據所掌握的客戶需求信息調整業務，并以合同的方式將業務調整所導致的業務支撐平臺變化信息告知上游服務供應商。需求變化帶來的服務供應鏈調整的起點幾乎完全由電信運營商控制。

（3）能力管理：是提高客戶滿意度和減小服務供應鏈總成本的關鍵，需要在減少不必要能力儲備的同時不延誤前端業務的提供。能力管理流程的參與主體仍然是電信運營商，主要的活動就是預測業務量等指標進行網絡規劃，采購合適的網絡設備以備建設。電信運營商經過長期的探索和積累已經積累了一套比較成熟的網絡規劃方法體系，在能力管理方面管理得比較成功。

（4）客戶關系管理：主要發生在電信運營服務供應鏈的下游階段，上游階段雖然也存在著客戶關系管理的問題，但是上游企業由于面對的客戶數量十分有限，參與客戶關系管理的活動較少，因此將客戶關系管理的流程限定在電信運營商、渠道商和客戶之間。

（5）供應商關系管理：發生在電信運營服務供應鏈的上游階段，其關鍵活動在于供應商的選擇和一種伙伴關系的維持。供應商的選擇需要建立一套合理的評判標準，而伙伴關系的維持則需要長期不斷的努力，通過一次次親密的合作建立長期互信關系。電信運營商面對的供應商較多，選擇面較廣，因此在選擇供應商合作時處于比較強勢的地位。

（6）服務傳遞管理：服務從被提供出來到整合最后提供給客戶的過程中，對其質量、傳遞效率和客戶反饋的綜合管理。服務傳遞管理的主體同樣是電信運營商，服務水平協議（SLA）主要由其主導擬定。

（7）現金流管理：主要活動包括保證資金的正常流通，最小化資金流通的成本，避免服務的傳遞、質量保證等環節因為資金的缺乏而受到影響。傳統電信業時代的現金流管理還未被充分意識到，幾乎沒有專門針對現金流的管理。

三、電信業產業融合趨勢分析

本文認為周振華（2003）提出的產業邊界理論能比較明確地解釋產業融合發生的機制，并基于該理論回顧了電信產業融合的歷史，提出了如圖2所示的六階段產業融合演變過程。通過對比可以發現我國電信業目前總體上正處于三網融合起步的階段，電信業與終端、設備制造業的融合已經開始，而數字信息通信產業與其他產業的融合也正在深入。具體到產業邊界的四個層面，電信融合的趨勢主要表現在以下幾個方面：技術融合、業務融合、終端融合和市場融合。

第一階段，電信業與郵政業的部分融合。電信與郵政被很自然地劃分成兩個不同的產業，因為電信業務被認為是基于電子化、以提供語音通信為目的的，而郵政業務一般是實體的，主要提供文字信息的交流。二者在企業形態、信息傳遞手段、服務內容、運作方式等方面存在很大的差異。由于電信業的技術革新，傳真出現了，使用電子手段傳輸文字信息成為可能，在電信業的網絡平臺上也可以進行文字通信。可以說，是這些新興電信技術的融合開啟了電信業和郵政業的融合。而且，由于互聯網的出現，用戶可以通過電話線撥號上網等方式互發電子郵件，電子郵件基本滿足了人們對郵件通信的需求。這就使得原本關系甚遠的兩個行業處于相互競爭的關系，電信業和郵政業在業務、市場等層次上進一步融合。但是，由于郵政業務的實體性（如包裹傳遞）和電信業務的虛擬性（如數字通信），這兩個產業只能是某些層次上的融合，比如在運作層次上就無法深入融合，因而第一階段只能是“電信業與郵政業的部分融合”。

第二階段，電信業與傳媒業的融合。這里的傳媒指的是廣義上的傳媒，但是在我國的特殊國情下不包括廣播電視等產業，而泛指出版、音樂、互聯網媒體等產業。電信業的誕生起源于人們相互之間通過語音的方式交換信息的需求（雙向通信），而傳媒業則是為了讓人們接收到更多對自己有用的信息（單向通信），因此，無論是從產品屬性還是社會價值看，這兩個產業都被很自然的分離開。然而，隨著通信技術的進步特別是分組通信在通信網絡中的大規模應用，通信網絡呈現出IP化趨勢，數字通信越來越普及。隨著技術的融合使得服務的提供變得可能，用戶也會產生比較強烈的數字內容通信方面的需求，整個數字內容產業慢慢形成規模。在利益的驅動下，電信運營商和傳媒企業都會逐漸投入更多的資源到數字內容產業，并通過合作賺取利潤。具體的，電信運營商通過建立增值業務平臺為數字內容的傳輸、收費和保障提供技術條件，而傳媒企業通過整個平臺數字化后的內容，然后雙方再根據合約按規定比例分享利潤。

第三階段，電信業與終端、設備制造業融合。傳統意義上，設備制造商、電信運營商和終端制造商都分別處于電信產業鏈的上、中、下游，都有各自的分工。這三者分工明確，各自提供的服務存在很大的差別。然而，應用軟件開發技術的進步和3G網絡的普及正在改變這一歷史分工。開源軟件開發技術的發展使得世界各地的軟件開發者都能分享自己開發的小型應用，而3G網絡的普及使得這些應用軟件能以更快的速度傳輸，從而使得大范圍的分享變得可能。伴隨著這種基礎技術融合的是3G背景下客戶需求的多樣化趨勢，傳統的語音通信和文字通信已經遠遠不能滿足人們相互之間交流的需求，各種形式的多媒體通信逐步取代傳統的通信方式。這也使得電信業所提供的業務屬性發生了根本的變化，電信服務不再是只有電信運營商能夠主導提供的通信服務，而變成了各方都有能力參與的信息服務。這種轉變標志著業務融合的開始。

第四階段，移動網與固定網的融合。在我國，由于政府對于運營商不能兼營固話網與移動網的管制，移動網與固定網一直處于分立的狀態。按照產業分類所遵循的“同質性”原則，即一種產品由一個產業來生產，諸多產品與諸多產業處于一對一的對應關系中，移動通信與固定通信應該是兩個不同的產業，因為這兩個產業提供的業務在形式有很大不同，產業內的企業相互之間也不構成直接競爭關系。實際上，這兩個產業在技術上基本不存在互通的障礙，業務的基本屬性也是一致的。二者在運作邊界上只需調整就可融合，只是因為政府管制才使得兩個產業的市場獨立開來。由于移動通信對固定通信的替代作用，以及3G的普及，2008年5月我國開始并逐漸完成電信重組，形成三家全業務電信運營商。

第五階段，電信、大傳媒和IT三大產業的融合。不同于第二階段的傳媒業，這里的大傳媒不僅包括出版、音樂發行、電影等傳統媒體和娛樂業，還包括廣播電視等公共屬性比較明顯的產業，因而這一階段產業之間融合的范圍更加廣泛。IT產業同樣指的是廣義的信息技術產業，包括互聯網、計算機軟硬件開發企業，甚至家電業，因為這一階段的融合是在“三網融合”的基礎上發生的。

第六階段，數字信息通信產業與其它產業的融合，影響到人們的生活。即信息產業開始向其它產業滲透，進而帶動整個社會的信息化。信息產業作為一個虛擬的產業，自然與其它實體產業是相互分立的。然而，信息產業與其它產業并非不存在融合的基礎。任何產業的生產、銷售過程不可能脫離信息而存在，隨著技術的進步，人類將有能力認識這類信息的流通規律，科學的管理這些龐雜信息的流通，進而針對信息流通的環節提供整合的信息服務以加快生產、銷售信息規范地流通，從而影響這些產業的運作方式，并創造價值。這個目的應該是數字信息通信產業與其它產業的融合的驅動力所在。

現階段，信息產業還只能為非信息產業提供信息傳輸、利用等環節的信息服務，但這就已經為這些產業帶來了顯著的效益增長。隨著未來4G網絡、物聯網、云計算、商務智能等一系列新興信息技術的進步，信息產業與其它產業的技術邊界將會隨之打破，進而帶來業務、運作和市場等層次上邊界的打破。可以想象，這一階段的業務無論是為了滿足用戶支付需求的移動支付業務，還是為了滿足用戶管控家電需求的智能家居業務，都將具有信息解決方案的根本屬性，無論是面向個人的綜合信息服務，還是面向組織的行業解決方案。

四、產業融合趨勢下的電信業服務供應鏈模型

結合產業融合趨勢的分析，本文得出如圖3所示的產業融合趨勢下的電信業服務供應鏈模型。沿著電信運營商、終端設備提供商和廣電運營商提供綜合服務為鏈條，分別有專業應用開發商、內容提供商-服務提供商、終端設備提供商-電信運營商-客戶，電影發行商、視頻網站-視頻資源供應商、電視終端制造商-廣電運營商-客戶，終端設備提供商-客戶這三條線型供應鏈。對銀行、渠道商、專業應用開發商、內容提供商而言，以上三條供應鏈都有它們的參與，因此結構圖中與之連接的上游角色用一個涵蓋電信運營商、終端設備提供商和廣電運營商的大圓形來表示。圖3中三大主體向客戶提供的IS是Integrated Service的簡寫，即整合服務，強調最終客戶接收到的服務是由各種細小服務模塊組合而成的整合信息服務。

產業融合趨勢下的電信業服務供應鏈的核心宗旨是以最小的服務供應鏈總成本滿足客戶的綜合信息需求。追求最小的供應鏈總成本的主要途徑是高效整合結構中信息流、能力管理、需求管理、服務傳遞管理、現金流管理和客戶/供應商關系管理六大流程。

服務解決方案提供商主要指運用各種技術為組織客戶提供面向特定管理問題的綜合解決方案的一些咨詢性質的商業機構。廣電運營商是以改造后的有線電視數字網絡為運營基礎的、面向客戶提供電視直播、視頻、通信、互聯網接入、軟件應用等服務的整合服務提供商。和在電信運營商的供應鏈支鏈中所承擔的功能一樣，系統集成商也起到保證廣電運營商的運營網絡穩定運行的作用。視頻資源供應商對廣電運營商來說有著特別重要的作用，承擔著保證廣電運營商視頻資源持續供應的功能。相對電信運營商和終端設備提供商，廣電運營商的最大優勢在于其豐富的內容資源，特別是視頻資源，因而其整合服務中最重要的也是視頻信息提供和視頻通信等視頻相關服務。電視終端制造商泛指一類企業，如電視生產商、機頂盒生產商、天線等輔助設備生產商，其功能是為客戶在家庭環境中接受廣電運營商或電信運營商所提供的整合服務創造硬件條件。

新型電信運營服務供應鏈結構的角色協同方面，新的服務供應網中所有的角色以電信運營商、廣電運營商和終端設備提供商為核心協同完成信息流、能力管理、需求管理、服務傳遞管理、現金流管理和客戶/供應商關系管理這六大流程的整合。六大流程的具體活動并沒有發生太大的變化，但各活動實現的方式、參與的主體以及主體之間協同的方式發生了較大變化。總體來說，更多新的技術被應用到活動的完成中，在一定程度上提高了效率，如KM系統、分布式數據庫、商業智能等技術的應用使得角色之間知識的共享和獲取更為容易；參與流程管理的主體更加多樣化，傳統電信運營業由整合服務提供商所主導的流程管理在市場競爭加劇、企業協同意識的增強等因素的驅動下吸引了更多角色的參與。

該模型存在以下幾方面的特征：

（1）新型電信業服務供應鏈模型呈現出網狀特征。產業融合趨勢下的電信運營業角色增加了很多，各角色之間的關系也更為復雜。直接面向客戶提供電信服務的角色已經不僅僅是電信運營商一家，承擔著傳統電信運營服務供應鏈中服務集成商功能的增加了廣電運營商、終端設備提供商。

（2）新型電信業服務供應鏈中客戶接收到的是整合服務。整合服務雖然也由各種細小服務模塊組成，但這些細小服務模塊內容更多、覆蓋面更廣、形式也更多樣。此外，整合服務還具有更高的客戶化屬性，客戶能夠根據自身需求選擇不同的整合服務。

（3）新型電信業服務供應鏈中的角色協同更加緊密。相對于傳統電信業，角色之間協同完成六大流程的方式更加科學，技術手段的應用更加成熟，對供需的戰略匹配更加精確，對需求的把握更加準確、相應更加及時，更能有效管理客戶及供應商的關系，角色之間的利益分配也更加清晰，服務的質量有了更加穩定的保障。總之，各角色之間的合作建立在誠信的基礎上，整合六大流程的效率更高、總成本更低。

總結

本文結合電信業產業融合的趨勢，基于一般服務業的服務供應鏈模型，提出了產業融合趨勢下的電信業服務供應鏈模型。該模型不僅能表示新的產業環境下，參與電信運營服務企業的角色，也能表示各企業如何分工協作以最小的總成本滿足不斷變化的客戶需求。本文所構建的服務供應鏈模型是基于理論的概括，缺乏實證數據的支持。同時，模型中涉及到的很多具體問題，如電信運營商在供應鏈中的重新定位、廣電運營商的介入等問題需要進一步的深入探討。

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第4篇：供應鏈全流程管理范文

集團公司財務部門要深入貫徹“服務集團，創造財富”核心價值理念，基礎業務鞏固提升，創新業務持續推進，打造現代企業財務管理體系，現以某企業集團公司為背景，探討利用金融產品創新業務與財務核算相結合進行財務管理。

一、集團建立“一個預算，三個體系”

集團最專業經濟金融支持服務機構的目標穩步前進。建立以“一個預算，三個體系”為核心的財務管控架構體系，即：全面剛性預算管理、貨幣資金集中管理體系、會計核算網絡化體系和財務風險管控體系。財務管理實現了三個方面的轉型：

一是實現財務工作重心由日常基礎會計核算向財務集中管理和過程控制轉型；

二是財務工作中心向會計核算、資金管理和預算內控一體化管理和集成化運作轉型；

三是財務工作的核心向以原料收購、生產加工、流程管理、終端銷售和資金管理一體化閉環信息化管理平臺轉型；

財務轉型完成了會計核算由松散型向集中型的轉型，由事后評價到全過程控制的轉型，由經營產品向“產業+金融+資本（人力資本）”的跨越轉型，構建以財務管理為中軸，以“1+N”供應鏈金融為主線的現代化、密集型財務管控體系。

二、“1+N”供應鏈金融閉環運營體系

集團打造“1+N”供應鏈金融三區聯動閉環運營體系，即1+N主產區供應鏈金融體系、1+N臨港區供應鏈金融體系和1+N主銷區供應鏈金融體系，構建以集團為核心企業（“1”），以若干全產業鏈節點及供應商客戶群（“N”）為聯合體，全面搭建（1+N）n供應鏈金融綜合運營服務與管理平臺，建立輕資產投入、重資源集聚的物流港區域聯合體金融貿易網絡。

（一）1+N主產區供應鏈金融體系

依托1+N供應鏈金融體系，整合產業資源，著力打造“以大支小，以小托大，互利多贏，共同成長”的產業共同體，引入各家商業銀行為理事會合作企業提供各類金融產品支持，實現銀、企、商多方受益。

一是集團信用項下非擔保流貸融資模式，集團根據成員企業經營狀況和資債結構及與公司經濟業務往來規模，按照“四流看一線”的風險可控原則，對成員企業參照銀行授信評級體系進行評價，分為AAA級、AA級和A級并每年進行動態評級，各商業銀行對集團該模式進行專項授信，根據集團推薦對合作企業提供流動資金貸款支持，該方式需占用集團授信額度但不承擔擔保及連帶責任。

二是集團信用項下的動產質押融資模式，各商業銀行根據集團推薦，通過引入第三方物流監管公司，對各合作企業提供動產質押融資支持。

三是經濟業務項下的1+N保理融資模式，理事會成員單位將應收集團債權轉讓給銀行，商業銀行根據購銷合同及債權債務確認對合作企業提供保理融資支持。

四是經濟業務項下的銀承兌匯票融資模式，商業銀行根據理事會成員單位與集團購銷業務關系，通過銀承兌匯票方式給予合作企業融資支持。

五是經濟業務項下的訂單融資模式，商業銀行根據集團與成員單位購銷合同，先行給予成員單位融資支持。

（二）1+N臨港區供應鏈金融體系

集團分別在大連港、錦州港、營口港等臨港區建立物流港園區，依托1+N臨港區供應鏈金融平臺，通過貨押融資、保理融資、保兌倉融資及信用證融資等金融產品的組合應用，打造“輕資產投入、重資源集聚”，建立臨港區物流港區域聯合體，統籌戰略、整合資源、擴大規模、創造效益。

（三）1+N主銷區供應鏈金融體系

以集團分布在北京、上海、廣州、成都、西安、江蘇等主銷區為重點，通過品牌吸引和金融資本牽動等方式，打造主銷區物流港區域聯合體運營模式，集團與各商業銀行簽訂“總對總”授信融資，對全國各區域子公司及供應、經銷商提供金融產品融資支持，構建“總-主-協”的融資聯動，即：集團與各銀行總行簽訂融資協議，黑龍江省當地銀行作為主辦行對集團進行綜合授信，全國各地銀行作為協辦行對集團下屬子公司及供應、經銷商提供直接融資，通過各種金融理財產品的組合應用，為全國各地子公司及供應經銷商提供低成本融資，加速集團產品快速周轉，實現銀、企、商多方受益。

（四）1+N供應鏈金融體系產業延伸

2011年集團在香港成功注冊了“集團（香港）有限公司”，全面啟動離岸公司和資本運營，搭建境內、境外供應鏈貿易融資新平臺。一是與泰國政府合作全面開展泰米進口、出口和轉口貿易，通過大宗農產品購銷拉動規模擴張，實現效益增長；二是以實體貿易為載體，開展在離岸金融聯動業務，通過內保外貸、DF、NDF、1+N供應鏈金融等金融產品的組合應用，實現由上游到下游，由產區到銷區，由境內到境外的供應鏈金融閉環融資體系，全產業鏈實施低成本融資。

（五）1+N供應鏈金融規模效益拉動

通過1+N供應鏈金融體系的實施運作，實現了上下游載體由松散型向資源集聚型的整合，加強了產銷區客戶資源業務的粘合度，加速了集團經營規模的快速增長，近兩年僅通過該模式的成熟牽動促進集團銷售收入增加40多億元。與此同時，也成為了集團經濟效益的新的增長點。以后年度通過對上下游企業的逐步培養及融資支持，通過收取服務費的方式進一步擴大經濟效益的長效增長。

（六）1+N供應鏈金融機構支撐體系

目前有19家商業銀行為集團提供“1+N”供應鏈金融服務支持，集團根據各銀行提供的融資全案，分區域、分版塊、分節點附加各類金融理財產品，建立了“銀行賽馬機制”和“業務開展準入機制”。

第5篇：供應鏈全流程管理范文

關鍵詞：貨代企業；物流服務供應鏈；能力

基金項目：2012年江蘇省高校哲學社會科學研究項目《江蘇沿海地區國際貨代企業服務能力轉型研究――基于物流服務供應鏈視角》（2012SJD630071）；2012年江蘇省高校哲學社會科學研究項目《低碳經濟形勢下蘇州港臨港物流園區發展路徑及政策研究》（2012SJD630070）；2012年太倉科技支撐計劃社會發展項目《基于太倉港物流產業發展的高職物流專業群融合及服務平臺建設》（TS1203-1）

中圖分類號：F127 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年10月8日

引言

20世紀90年代，江蘇省對沿海地區的發展提出“海上”發展戰略。2009年，國務院審議通過《江蘇沿海地區發展規劃》，江蘇沿海發展被再次提到高度，在這一規劃指導下，2013年江蘇省沿海地區GDP達到10，299.8億元，同比增長12%，超過全省平均增幅2.2個百分點，港口龍頭帶動和港產聯動效應也逐步凸顯，物流業形成了協調發展、層次分明的格局。但是，國際貨代業卻仍是整個江蘇貨代業發展的“低洼地”，針對目前沿海地區這一經濟復蘇轉折時期，貨代企業應主動出擊，盡快挖掘這個時期中的業務增長能力，讓傳統的貨代企業向供應鏈服務供應商轉型。

一、服務供應鏈的內涵

2004年，美國學者LisaM.Ellram在《Journal of Supply Chain Management》發表了《Understanding and Managing the Service Supply Chain》一文，首先提出了服務供應鏈的概念，指在專業服務中從最早的供應商到最后的客戶中發生的信息管理、流程管理、能力管理、服務績效和資金管理，服務供應鏈在此正式開始得到重視。對于服務供應鏈的研究國內和國外幾乎是同步的，都集中在物業服務、旅游服務和物流服務等領域。

二、物流服務供應鏈的內涵

物流服務供應鏈是指以物流服務集成商為核心企業的新型供應鏈，其基本結構是物流服務集成商的供應商（運輸企業、配送企業、倉儲企業、信息企業等）物流服務集成商制造、零售企業模式，在鏈上的物流服務集成商利用現代信息技術，通過物流、信息流、資金流等進行控制，以實現用戶價值與服務增值。（圖1）

三、江蘇沿海地區國際貨代企業物流服務供應鏈能力構成要素調研情況

截至2013年12月，在各地商務部門備案的國際貨代和物流企業已超過3萬家。據不完全統計，目前從事貨代業的直接從業人員超過200萬人，且從業人數每年以5%～10%的比例遞增。

本文利用貨代年會，對大中小貨代企業負責人進行開放式調研，要求被訪問者以文字的形式對貨代企業物流服務能力的構成進行列表闡述，依據闡述的結果，制定“國際貨代企業物流服務供應鏈能力構成要素調研表”，之后，選擇56家貨代企業進行問卷式調研。調研發放問卷56份，收回有效問卷50份。通過問卷的收集、整理、統計，得到了國際貨代企業目前所具備的能力，以及下一步競爭中所必須具備的物流服務供應鏈的關鍵能力。

（一）貨代企業具備的能力現狀。基于《江蘇沿海地區發展規劃》，江蘇沿海地區經濟得以快速發展，使得貨代和物流業也得到迅猛發展。目前，江蘇地區空運貨物的90%、海運貨物的80%、陸運貨物的80%以及100%的國際快遞和對外項目運輸幾乎都是由貨代企業完成。從產業規模、經濟活動中的地位看，國際貨運業已經成為不可或缺的新型服務性產業。

但是，通過調研我們還發現，目前的貨代企業以中小型企業為主，服務范圍僅局限于攬貨、訂艙、安排車隊、報關報檢等傳統業務，不具有獨立增值服務的能力，絕大多數貨代企業體現了“小、少、弱、差”的特點，即：第一，多數貨代企業規模小，普遍存在注冊資金少、融資能力不強、人員規模小等問題；第二，物流業務服務功能少，僅僅局限于單項操作的簡單勞務，貨代功能單一，服務面狹窄；第三，物流組織能力弱，中小型貨代企業因為缺乏高素質物流專門人才，沒有能力制定現代綜合物流服務方案，也無法組織管理供應鏈業務活動；第四，貨代企業的管理能力差，無法充分調動貨代企業中作為知識和技術載體的人的潛能，從而導致市場競爭力和可持續發展能力不夠。

（二）發展物流服務供應鏈所必須具備的能力。根據調研結果，國際貨代企業物流服務供應鏈能力主要由物流資源整合能力、供應鏈成本控制能力、物流服務創新能力、信息能力、營銷能力、客戶關系管理能力等幾部分組成，我們對能力重要性進行排序，物流資源整合能力占的比重最高，提及的頻數占總問卷數的81.24%，供應鏈成本控制能力占總問卷數的70.24%，物流服務創新能力占67.2%，信息能力占47.7%，營銷能力占35.6%，客戶關系管理能力占28.9%，領導團隊能力占13.6%，品牌經營能力占11.8%。

四、國際貨代企業物流服務供應鏈的能力構成要素調研結果評析

（一）如何具備服務供應鏈能力

1、轉變貨代企業服務觀念。貨代企業要想立于不敗之地，必須轉變觀念，與物流服務集成商的供應商（運輸企業、配送企業、倉儲企業、信息企業等），以及客戶建立物流服務供應鏈，在供應鏈中，物流企業把公司現有的資源，與各供應商的資源進行有效整合與配置，從純粹的公共貨運人，轉化為物流服務集成商，為客戶提供不同于傳統貨代服務的物流決策等多元化服務。為了保證整個供應鏈的牢固性和穩定性，供應鏈各成員必須實現信息資源共享，建立互利聯盟合作關系。

2、加強物流服務供應鏈能力培養。中小型貨代企業由于資金不足，融資能力有限，要想成為物流服務集成商，在供應鏈中確立核心地位，必須具有與眾不同和具有戰略性的能力，因此加強服務供應鏈能力的培養至關重要。一是明確業務發展重點。貨代公司要以自己的傳統業務為切入點，重點培育綜合業務和物流服務創新能力；二是客戶發展策略。貨代公司要鞏固貨代業務型客戶，重點發展綜合型物流客戶，特別要深入到有國際進出口業務的生產企業，與這些企業達成戰略合作伙伴關系；三是能力培育重點。貨代企業利用公司現有的信息軟件，培育企業在綜合物流和供應鏈業務方面系統設計與對接能力，打造供應鏈綜合業務信息平臺，在這一基礎上，重點發展物流資源整合能力，進行供應鏈上運輸資源、倉儲資源以及網絡資源整合。同時，加強營銷能力和客戶關系管理能力的培養，進一步完善供應鏈關系網絡。

3、確定物流服務供應鏈中的貨代企業地位。貨代企業加強物流服務供應鏈能力培養的同時，要確定自己在供應鏈中的地位，不再是獨立的公共業務人，而是為供應鏈上的客戶提供國際物流業務的總體成本控制和供應鏈運作方案設計與運營的國際物流服務商。其所處地位如圖2所示。（圖2）

確定貨代企業的地位要做到以下幾個方面：首先要建立物流供應鏈服務范圍內的運營網絡；其次要選擇信用等級高的承運人訂立長期合作協議；另外與相關政府部門建立友好合作關系。與此同時，還要建立強大的物流信息系統平臺，完善貨運網絡體系。總之，要把自己戰略定位清晰，針對客戶，通過現代的信息化管理模式，整合實體鏈條的資源為客戶提供全方位的物流服務。

（二）如何發揮供應鏈服務能力。在物流服務供應鏈網絡中確立了核心地位的貨代企業，要保持和有競爭力的進出口公司、生產商長期合作的伙伴關系，利用網絡服務平臺，將各個環節的資源優勢整合在一起，這樣就利用深厚的商業關系，爭取到業務，接到任務后，貨代公司還需充分發揮服務創新能力，為客戶制定專業流程設計，實施并負責整個流程監控和供應鏈各環節的溝通和組織，為客戶提供穩定而周全的業務服務。

總之，作為進出口業務的供應鏈管理者，貨代公司必須處理好客戶和供應鏈之間的互動關系，協同好供應鏈每個環節，組織好供應鏈每個流程，使供應鏈網絡上的客戶和進出口公司能更加專業化，使物流服務供應鏈最終成為具有競爭力的供應鏈網絡體系。

主要參考文獻：

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第6篇：供應鏈全流程管理范文

文章基于商業調查中供應鏈管理發展情況的基礎數據，對企業調查對象進行輪換，并通過統計估計方法實現對輪換偏差進行處理，發現通過輪換后的調研精度顯著性提高，足以證實定期抽樣調查通過樣本輪換能夠防止樣本老化帶來的系統性偏誤，并基于實際調查工作中保證樣本輪換工作環節的有序展開，提出了進一步的啟示與思考。

關鍵詞：

抽樣調查；樣本輪換；統計估計；供應鏈管理

供應鏈管理是企業從內部管理轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系統的研究，目的旨在進一步降低企業運營的成本與滿足客戶的需要。供應鏈管理的對象為生產——銷售鏈上的主體，有供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶，從對象上看，處于上游的供應商需要通過供應鏈下游對象的需求反饋來不斷提高供應鏈服務；從管理部門來看，通過企業對其所在供應鏈服務評價的調查，將有助于通過發現供應鏈存在的問題以及提高供應鏈服務質量、降低供應鏈成本與提高效率。相關部門為了解當地企業供應鏈發展情況，采用商業模式實施抽樣調查，定期組織調查進行企業供應鏈績效評價。由于在當地展開的供應鏈管理定期調查，為了實現科學的統計研究以及對供應鏈管理獲取更廣泛的實際評價，在抽取企業樣本時要正確合理地進行樣本輪換。本文基于對供應鏈管理水平的調查分析，對企業調查對象進行輪換，并通過統計估計方法實現對輪換偏差進行處理，發現通過輪換后的調研精度顯著性提高，足以證實定期抽樣調查通過樣本輪換能夠防止樣本老化帶來的系統性偏誤。

1關于樣本輪換

所謂樣本輪換，就是在連續調查過程中，每隔一定時期部分的或全部的輪換樣本單位。這樣做的目的主要是為防止樣本老化，即抽取樣本對總體代表性逐漸降低，提高抽樣效果。樣本輪換是連續性抽樣調查中不可避免的一個間題，尤其是供應鏈管理研究方面，無論是出于供應鏈上中下游環節企業的經營范圍和規模都不同，對供應鏈管理評價的重點也有差異，因此，出于對供應鏈發展情況的全面掌握，需要定期對供應鏈評價調查的抽樣對象進行樣本輪換。在連續性樣本輪換調查中，一般存在單水平輪換（one-levelrotation）和多水平輪換（multi-levelrotation）兩種輪換方法。但是，實際中很多輪換樣本調查一般都使用不同的輪換模式，而不同的輪換模式又導致了連續性抽樣估計方法存在較大差異，而且實際中很多連續性輪換樣本調查存在著輪換模式設計不合理，抽樣估計方法不科學等問題，這些都將導致調查結果不能準確地反映出調查總體的連續變化特征，從而影響到時序統計數據的準確性。對于以上因素引起的抽樣輪換偏誤問題，學術界并未有統一的有效估計方法，但目前可用最優線性無偏估計法來加以處理。無論是政府部門的大型勞動力抽樣調查，還是商業調查中針對行業發展的定期抽樣分析，抽樣樣本老化的問題不可避免，在輪換方法的設計日漸成熟的條件下，通過對樣本輪換偏誤的統計處理實現對輪換抽樣方法科學性的進一步論證。

2抽樣調查的樣本輪換模型構造

本文針對供應鏈管理績效評價調查而言，模型由兩個部分組成：一是對調查數據指標化的熵值賦權用以對影響供應鏈管理績效評價的指標進行定性賦權，并作為樣本輪換后指標重要性的比對基礎；二是對抽樣調查的樣本輪換模型。其中，輪換率的計算實質上是對換出、入調查對象的計算；而輪換統計估計則是通過換出入調查對象前后回歸分析，并通過最優無偏估計量實現換出后精度的提高。現將兩模型計算步驟列舉如下

2.1熵值法計算步驟（1）指標矩陣標準化針對本文的xm´n指標矩陣，m表示選擇的企業樣本對象的個數也即指標矩陣的行數；n表示各個指標的個數也即指標矩陣的列數。（2）計算指標的熵值，說明了對于供應鏈管理總體評價的因素重要程度。但此時的熵值并不是直接權重，仍需要進一步轉換。（3）計算指標的權重

2.2基于估計量的輪換率計算本文對基于簡單隨機抽樣的最優輪換率計算，主要是通過回歸分析得到的最優估計量調整計算得出，計算步驟如下：基于簡單隨機抽樣的最優輪換率計算，本文將通過回歸分析得到的參數予以實現：從最優估計量出發的關于輪換樣本數與輪換率的計算，只是從估計量的方差角度出發，并沒有考慮到調查費用的約束以及其他的相關因素。一般來說，如果考慮調查費用約束，實際采用的樣本輪換率會低于最優統計量計算出的比率。如針對本文研究的商業調查供應鏈，對于調查對象的企業來說，由于其經營范圍和規模差異大，輪換變化頻率較大。但是，由于商業統計調查的預算約束，對供應鏈管理情況調研的企業抽樣調查中，樣本輪換率宜定為1/3至1/4為佳。

3實例

3.1數據來源與描述統計為了解當地企業供應鏈發展情況，抽樣調查定期組織對200戶企業供應鏈績效評價。由于在當地展開的供應鏈管理定期調查，為了實現科學的統計研究以及對供應鏈管理獲取更廣泛的實際評價，在抽取樣本企業時要正確合理地進行樣本輪換。從上述基于調查問卷的供應鏈管理來看，企業對供應鏈管理總體評價水平處于中等偏下的水平，說明調查范圍內的企業供應鏈管理水平仍然處于較低的水平，有待通過上述因素的梳理改善供應鏈管理。進一步，在研究供應鏈管理中的因素對供應鏈績效評價的貢獻時，采用了熵值賦權，原理為指標之間的差異越大權重越小。根據熵值賦權得到供應鏈管理績效評價的各因素權重如表2所示。根據熵值法得到的觀察指標權重主要集中于供應鏈的外部上下游廠商與客戶的管理，占到總體評價權重的一半以上（0.617）；尤其是下游客戶管理指標在供應鏈管理評價占比達到0.357，對供應鏈管理綜合評價中具有決定性的作用。這在一方面印證了基于實際調查表明的當地供應鏈管理處于較低水平，又進一步指出導致提高供應鏈管理績效的主要因素，即要通過下游客戶銷售回籠的價值流轉加速檢驗與反饋出供應鏈管理的整體績效水平；另一方面也為基于調查分析供應鏈管理數據的進一步分析奠定了對比的基礎，即量化測度的供應鏈影響因素與定性分析的供應鏈因素重要程度是否具備一致性。

3.2最優輪換率與參數估計根據前后兩期關鍵指標——供應鏈管理綜合評價指標，計算出ρ前后兩期調查主要指標的相關系數為：再由公式（8）計算出最優輪換率為0.5426，按照四舍五入的標準，將最優輪換率確定為0.5，即連續定期調查的對象通過隨機抽樣方式換出一半。按照實際調查研究中的調查費用以及其他因素的約束，有時候無法按照基于回歸估計量計算出的輪換率進行，因此根據供應鏈管理調查實際情況獲得的數據，計算出輪換比率對應表，以便因實際情況而調整輪換比率，方便實際調查工作的展開。為進一步論證抽樣輪換前后的結果對比差異，對是否進行過抽樣輪換的因素影響進行回歸分析，對比結果如表5所示：從上述回歸分析結果可以看出，輪換前后供應鏈管理影響因素分析結果是不同的，不僅僅是對供應鏈影響因素變量的大小差距，甚至連影響方向都有差異，這一方面說明樣本輪換對抽樣調查起到很重要的作用，尤其是防止樣本老化對研究問題的解釋產生系統性偏誤；另一方面根據實際情況來看，通過對影響因素的改進是能夠改善供應鏈管理績效，因此供應鏈影響因素對供應鏈管理的評價是呈正相關關系，由此認定樣本輪換前的結果因樣本老化而導致對現實情況的分析產生了系統性偏誤。根據方程總體的殘差平方和來看，輪換后的方程估計量殘差平方和明顯地要小于輪換前的值，由此，可以從整體方程的估計效果進一步判斷出本文所研究的供應鏈管理調查數據經過樣本輪換后的效果要優于未輪換前的分析結果，從統計量化的角度進一步論證了樣本輪換作為糾正樣本老化具有顯著效果；根據樣本輪換后的分析可以看出影響供應鏈管理的主要指標對供應鏈綜合評價指標有顯著的正相關作用，通過改善供應鏈管理的各個模塊，實現供應鏈管理的科學化與流程化，就能從本質上提高供應鏈管理績效，從而由企業反饋出對供應鏈管理績效的綜合評價水平會相應提高。為印證描述分析中，基于調查數據的定性描述中影響供應鏈管理的權重，將樣本輪換后基于回歸分析的供應鏈管理影響因素指標進行標準化后與其進行對比，對比結果如表6所示：根據以上輪換后的定性定量對比研究結果發現，從指標的相對重要性即影響供應鏈管理績效評價指標的重要程度并未發生變化，這就充分說明了抽樣調查的樣本輪換后無論是定性還是定量分析都能夠說明該地供應鏈管理的發展情況以及主要影響因素，為地方提供促進供應鏈管理的政策都能提供比較可靠的論據，即對抽樣輪換是對抽樣調查中的樣本老化問題的有效解決，因此，可以對輪換后的數據進一步采取量化方法挖掘供應鏈管理績效的信息。

3.3因子分析在通過了樣本輪換后，對200個企業對象的上述供應鏈管理績效指標進行因子分析，采用SPSS20.0，進行因子分析對觀測指標進行提煉，用以發現影響企業供應鏈管理績效影響因素的分類。這是基于可供分析的調查數據進一步挖掘，將來自于調查數據可能因人為設定的指標存在相關性或重合信息進行再精煉。可以看出，公因子1主要為影響供應鏈管理績效評價的外因，是由下游客戶管理和供應商管理組成；公因子2主要為企業內部管理，包括了生產流程管理和信息流管理。兩大類公因子的提取以及調查指標的自然歸類充分說明了供應鏈管理的意義所在，通過對生產經營的流程化控制與信息集成實現內控管理效率的外生化，促使實物流與價值流的高效周轉為供應鏈上的企業實現更大的價值。

4進一步的研究方向

本文通過對供應鏈管理發展情況的實際商業調查為基礎，以樣本輪換對企業調查對象進行了抽樣處理，研究結果發現抽樣調查的輪換進行前后差異很大，即樣本老化現象已經在定期的抽樣調查中出現，為了克服樣本老化對抽樣調查結果導致的系統性偏誤，而影響對現實問題的分析，樣本輪換實際上是來自微觀主體的調查工作必要的處理環節，需要進行科學的設計安排與組織進行。關于樣本輪換的分析研究，擬提出未來進一步的改進方向：（1）需要進一步探索輪換統計處理技術，科學構造統計估計量。樣本輪換設計在國外的理論與實際討論得比較多，但是對于樣本輪換存在的偏誤問題卻沒有形成統一有效的統計估計。本文以企業為對象進行的微觀主體調查，所采用的估計量和估計方法為一般性處理方法，屬于連續的單水平輪換處理，國內外的大型勞動力調查研究基本上采用此類方法，但是對于企業來說，連續的多水平方法可能更為適合，就需要專門為企業的連續多水平樣本輪換再設計構造出更為科學的統計估計量。因為，比較家庭住戶調查與企業調查，二者的差異性很大，可以根據對企業的定期調查搜集歷史資料，探索構造一種充分利用歷史資料的基于樣本輪換技術的抽樣調查估計方法，配合更加行之有效的輪換技術，從而進一步提高基于企業調查對象的抽樣調查估計精度。（2）在制度層面探索一種統計調查方法，以確保樣本輪換的順利進行。對于定期抽樣調查而言，將定期抽樣調查形成為抽樣調查工作制度更容易保證抽樣調查科學地展開。本文以基于企業的供應鏈管理績效評價調查為例，對于企業來說，供應鏈管理績效的提高有助于其自身成本的節約，流程化從而管理效率提高，并且也助于了解我國供應鏈發展情況，無論是商業調查還是相關政府部門所需，在一定程度上如果能夠保證將供應鏈調查持續進行下去，就應當將樣本輪換的調查制度科學設計與安排，從而通過抽樣調查科學化保證調查質量的提高，為供應鏈調查結果的使用方提供更為可靠的分析結果。如果是定期商業調查，組織調查的單位和人員需要熟悉設計好的輪換調查方法，最好以工作制度的模式安排實施，以保證定期調查工作的展開是建立在長效而連續的樣本框基礎之上；如果進一步形成了相關政府部門對供應鏈發展情況進行定期調查，那么最好是建立行之有效的統計上報系統，通過信息技術來實現對樣本老化的樣本輪換處理，同時不斷更新減少樣本輪換偏誤的統計估計量算法設計，科學地實現抽樣輪換并保證統計估計結果精確度的提高。（3）從基層調查統計人員的素質抓起，以實現樣本輪換工作的切實推行。除了抽樣調查工作本身的制度化安排與內容上的科學化設計，抽樣調查工作的實施更需要基層調查統計工作人員日常工作的規范性與準確性予以保證。因為抽樣調查樣本框中出入樣本的輪換，實際上是由調查工作人員對工作的落實對調查的執行來實現的，而樣本輪換工作是一個需要細致與嚴謹工作態度的工作環節，這就要求執行樣本輪換過程中，調查人員首先具備對自身工作崗位和職責的認同感，不能夠馬虎行事，而應該以執行與完成樣本輪換工作流程為統計調查工作的職責。這需要一方面從基層調查統計人員的業務素養抓起，定期進行樣本輪換等抽樣統計調研工作的崗位培訓、制度培訓，提高其專業化程度的培養，以提高統計調查的質量；另一方面，需要傳達到位調查統計研究的重要性，落實調查統計工作的責任，促使基層統計調查工作人員能夠積極主動地進行維護樣本框的調查工作，鼓勵其進行有效的調研以發現抽樣統計工作中可能存在的問題，探索樣本老化的頻率，從調查工作的各個方面減少主觀性偏差對抽樣調查結果帶來的人為偏誤。

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第7篇：供應鏈全流程管理范文

［關鍵詞］ 物流 JIT技術 流程再造

一、海爾背景及JIT介紹

海爾作為國內著名，乃至世界知名的大型企業，以“質量過硬服務到位”聞名于市場，在短短的16年時間里，從一家小型的電冰箱制造企業發展成為當今世界白色家電第一品牌，產品從白色家電，擴展到手機、電腦等生活電器。海爾以“先難后易”的戰略，堅持打海爾品牌出口，實現國際市場拓展。目前海爾已經在海外先后建立發展了60多個經銷商，形成一個具有3萬多個服務網點的營銷網絡，遍布全球，產品出口到歐美、中東、東南亞等世界主要經濟區共90個國家和地區。

1.海爾的品牌戰略

海爾以“一個世界一個家”作為其品牌戰略的核心思想，長期以來堅持的是“有缺陷的產品等于廢品”的產品質量意識。“賣信譽而不是賣產品”的品牌意識貫穿整個海爾集團，由上而下的灌輸這種“追求品質”的企業文化，并以品牌戰略為基礎制定了各種經營戰略。海爾的品牌戰略，主要有以下兩點構成：

（1）實施高品質的名牌戰略

早在海爾剛剛成立的時候就已經提出了“名牌戰略”的口號，其核心就是產品的高質量。通過花巨資引進國外的現金技術，集中有限的資源進行技術研發，海爾逐漸在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，并逐漸的把這種優勢擴大，很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。可以說，海爾就是通過堅持技術、質量上的高起點贏得廣大消費者的青睞。

（2）強化全員質量意識和產品質量管理

在海爾集團內部普遍認為，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。

2.海爾物流難以滿足國際化戰略需要

海爾“創立世界名牌”的國際化戰略目標要求其持續批量產出高品質產品。而要實現大批量生產條件下產品質量的一致性，原材料供應是一個很重要的因素。這些要求主要體現在供應的數量、質量和時間上：在數量上要確保持續不間斷的供應，對庫存有著較高的要求。高品質的要求意味著采購范圍的擴大，因為要從最好的供應地點挑選最優質的材料，對采購成本和配送效率有著較高的要求。時間方面的要求一方面是指原材料供應要及時，另一方面要求能夠敏銳地把握消費者需求的變化，在盡可能短的時間內提供新的原材料。

由于歷史原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，與集團走國際化的總體戰略存在著一定差距，物流重組勢在必行。

3.JIT的內涵

JIT技術的中文意思是準時制技術，是一種管理模式。這種管理模式在精確測定生產各工藝環節作業效率的前提下，按訂單確定的時間對生產實行控制，以消除一切無效作業與浪費為目標。

二、海爾物流改革及其流程再造分析

1.物流改革的指導方針

海爾集團針對企業內外部所處的環境和自身競爭實力的分析，制定了總體的物流戰略，并在此戰略的指導下制定了“兩帶一破”的物流改革實施計劃，即“以點帶線，以線帶面、全面突破”的方針。改革首先從零部件庫為切入點，通過引進立體高架設備，建立現代化零部件庫；以現代化庫存來推動采購配送物流及車間物料配送系統的改革，逐步實現JIT采購和JIT配送；最后推廣到集團各事業部，同時建立JIT分撥物流從而實現物流同步模式。

海爾現代化物流同步模式具體表現為“一流三網”，其中一流是指以訂單信息流為中心，三網指的是以全球供應鏈資源網、全球配送網絡、計算機網絡為基礎，三網同步循環流動，從而為訂單信息流的增值提供支持。

2.同步模式的優勢所在

（1）依據訂單進行采購，實現零庫存

“一流三網”的同步模式對物資堅持采取按訂單進行采購，真正實現零庫存。在這種形勢下，海爾的倉儲不再是靜態的儲存物資，轉變成一條流動的小河，按照訂單采購生產必須的物資則都構成了這條小河，不斷的向前滾動，從根本上消除了物資在倉庫內閑置，進而消滅庫存。

（2）具備快速滿足消費者需求的能力

海爾集團建立的全球供應鏈資源網絡使其具備了快速滿足消費者需求的能力，提升了海爾物流以下三個方面的競爭力：①通過整合內部的資源，提升優化外部的資源；②與供應商建立公平、互動、雙贏的戰略合作伙伴關系；③實施并行工程，加快開發的速度，獲得最領先的技術。

（3）配送覆蓋面廣，成本低廉

海爾所建立的全球配送資源網以現代化的配送中心為依托，大量采用先進的二維條形碼識別技術、激光導引技術、RF 與 RFID 技術等現代科學技術，輔以標準化操作、單元化流程、集裝化技術、機械化和自動化的搬運模式，實現了專業的全球配送能力。相比整個行業的物流平均水平，改革后的海爾物流是平均水平的3倍以上。

3.海爾流程再造分析

海爾集團的流程再造首先從經營手段入手，把原來對上級負責的職能管理更改為對市場負責的流程管理，這樣可以讓管理更加貼近市場，有的放矢，從而依據市場快速做出反應。

（1）成立“三流”職能部門升級管理模式

針對市場負責的流程管理，海爾先后成立了物流推進本部、商流推進本部與資金流推進本部，在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。

（2）專業化和一體化相結合

在堅持事業部制的基本框架內對事業部制進一步完善和改造，通過將各事業部的物流、信息流、資金流剝離出來，使用信息化技術手段，建立統一的、跨部門的物流、商流、資金流“三流一體”的信息化平臺，從而實現集團縱向職能管理和橫向信息共享的有效結合。橫向的物流、商流、資金流信息化平臺在整個企業是一體化的；同時事業部按照產品大類縱向分布在整個集團，代表了制造過程的專業化。因此，經過改良以后的事業部很好地實現了橫向一體化和縱向專業化的有效結合，在企業內部避免了事業部之間的“大而全、小而全”，既節約了成本，又加快了反應速度。

（3）實行現代化倉儲管理

海爾集團的物流改革以制約生產發展的零部件倉儲開始，采用世界最先進的硬件和軟件進行系統管理。設立庫內器材標準化、供應商供貨標準化，提高工作效率。通過適度集中存儲，加大垂直空間的利用，提高倉儲效率，降低倉庫管理費用。通過管理自動化和柔性化進行庫存科學化管理，推動實施ERP系統，促使物流與采購訂單的管理、生產計劃內的調度和資金流的管理等方面相配套，實現倉庫標準化和科學化管理。

（4）建立標準化體系，提高物流效率

在物流內部引入標準化管理，包括物流容器標準化和搬運機械化措施。首先在倉庫內使用標準化、單元化的容器，有利于運輸和機械化搬運，提高物流作業的效率。其次把一直使用的不規則部件都全部舍棄，引入標準統一的現代化倉儲器材，加大空間利用率。最后在成品出庫采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節省了人力。

三、海爾現代物流同步模式的核心——三個JIT

海爾物流的現代化同步流程主要是通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現的。

1.JIT采購體系

通過對準時化生產管理思想的演變，海爾建立了JIT采購體系，負責對整個海爾集團進行原材料的采購，實現把合適的數量、合適質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點中。

利用優秀供應商網絡和遍布各個行業的數萬家供應商的信息庫，海爾JIT采購打破了地域的限制，實現全球范圍內尋找到合適的產品。依靠其先進的零部件及整機檢測系統，可以保證其采購產品的質量。最有其巨大的采購額大大增加其與供應商談價議價的籌碼，更加容易獲得同行業最有競爭力的購買成本，從而有效地降低物流成本。

海爾JIT采購管理體系的核心思想是為訂單而采購，其目標是降低物流采購成本；在整個集團內部推行VMI模式，通過與供應商建立戰略合作伙伴關系，資源互補，實現雙贏。目前，JIT采購系統已經把50余個世界500強企業納入到其供應商網絡當中，開展全球化采購業務；同時也創新性的全面推進實施寄售采購模式。成熟、強大的JIT采購除了為海爾本身提供服務外，已經發展為向其他用戶提供一站到位的第三方服務。

2.JIT配送體系

海爾的JIT配送管理體系的戰略目標是提高原材料配送的效率，其指導思想是“革傳統倉庫管理的命”來發展現代的智能庫存系統。目前已經建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心，對庫存采取ERP物流信息管理手段進行智能控制，從而實現JIT配送模式。

海爾的JIT配送系統主要有車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統組成，通過對物流儲存容器進行單元化、標準化、通用化的改革，物料運輸實現全機械化操作，大大提高倉庫的效率，深刻體現了“以時間消滅空間”的管理指導思想。

目前，JIT配送已經在海爾集團全面推廣，通過使用電子標簽，條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現現代的信息替代傳統的庫存。引入信息化技術實現物料出入庫自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。

3.JIT分撥物流體系

海爾整合集團內部的倉儲、運輸資源，以42個全國物流配送中心為基礎，采用機械化、自動化操作和先進的信息化手段，創建JIT分撥物流體系。設立成品庫存管理系統，裝貨系統、運輸系統、卸貨系統等建立物流操作平臺，串聯生產與銷售的物流，實現統一信息化管理的分撥物流，成功的執行并滿足了企業內物流的需求，成為海爾物流在新經濟時代下重要的競爭手段之一。

在JIT分撥物流體系中大力推動信息化進程，設定信息化為企業核心競爭力的重要推進措施。在分撥物流體系中同步推出無線掃描實現條碼記賬，一是避免人工出錯，二是提高工作效率；推出條碼庫存，一是提高庫存信息的準確性，二是加大記錄的信息量。依靠先進先出，“三定”管理，最終達到“自己消滅自己”，實現零庫存。

四、經營啟示

海爾物流重組和流程再造無疑取得了重大的成效，成為別人難以復制再現的特色競爭優勢的重要組成部分，重組和流程再造以后的物流已經成為海爾集團的核心戰略能力。海爾這種為訂單牽拉而再造物流的模式，可以為企業及其管理者在企業改革、塑造核心競爭力中提供重要的經營啟示。

1.供應鏈管理模式和觀念

現代商務競爭將越來越多地表現為供應鏈與供應鏈之間，海爾物流的JIT采購體系中的全球供應商網絡深刻的體現了這一點。傳統的商場與商場或品牌與品牌之間的競爭已經過時，與適當的合作伙伴結成經營聯盟，共同競爭已經成為大勢所趨，要看到企業綜合物流背后的供應鏈競爭，樹立具有行業特色的供應鏈管理模式和觀念。

2.“及時制”理念應用到采購、配送環節

海爾物流在重組的過程中借鑒了“及時制”（JIT: Just In Time）的先進理念和運營模式，通過物流業務重組、組織結構重組和企業資源管理系統重組，把“及時制”理念全面應用到原材料采購、原材料配送和產成品配送過程，形成了具有鮮明的海爾特色的原材料采購JIT 、原材料配送JIT 和產成品配送JIT。應用了“及時制”理念后的物流可以有效、快速地為生產、銷售等環節服務。

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第8篇：供應鏈全流程管理范文

[關鍵詞] ERPⅡERP系統企業管理

一、引言

隨著信息技術的迅猛發展,全球經濟一體化步伐的加快,企業已意識到使用最新式的現代化管理武器來提高自身競爭力。ERP系統將計劃、生產、銷售和客戶有機的集成起來,從而極大的提高了企業的效益,因此越來越多的企業紛紛采用了ERP系統。到2002年,全球已有39%的大型企業和60%的中小型企業建立了ERP系統。然而在實踐中卻看到,我國ERP的實施成功率只能保持在10%～20%左右,局部應用成功的為30%～40%,約有50%的企業是失敗的。之所以傳統ERP在我國現代企業沒有運用成功,從ERP技術本身分析主要原因有三。第一,ERP是源于制造業,它的運作模式還不適合于金融業、服務業、通信業等行業。第二, ERP實施模式僅局限于企業內部,無法適應企業跨越組織邊界、跨越地域的協同需要,對市場反應速度慢。第三,隨虛擬企業的出現,一個企業可能在多個供應鏈上擔任著不同的角色,因而流程也會改變。而傳統的ERP系統大多數還不能動態地滿足企業流程變化地需要,無法滿足企業圍繞客戶進行商業運作、滿足企業個性化地需求。

通過以上問題可看出ERP管理系統與我國現代管理運作模式方面的和諧性存在較大問題。那么如何構建一套適合于企業發展的和諧的企業管理軟件呢?

二、什么是和諧的ERPⅡ管理系統

“和諧”的系統是指系統內各子系統內部諸要素自身、各子系統內部諸要素之間以及各子系統在橫向的空間意義上的協調和均衡,即不同事物內在與外在關系的協調。

ERPⅡ是指基于企業內部供應鏈的管理思想的基礎上,技術與管理理念有了很多新的拓展,使其應用范圍更廣,動態性更強,與企業和諧性更強。國際權威組織GartnerGrouP把這類“新產品”稱為ERPⅡ,實現了整個供應鏈的相互協同合作。ERPⅡ定義的是一種新的商業戰略,它主要由一組行業專業化的應用組成,除了供應鏈管理(SCM)、客戶關系管理(CRM)和ERP等幾個主要管理系統外,各個實體之間的相互協同的應用也包含在里面,通過建立和優化企業內部和企業之間流程、協作運營和財務運作流程,從而將客戶和股東價值優化。

三、ERPⅡ的特點與ERP對比

ERPⅡ的定義強調未來的企業注重深度行業專業分工和企業之間的交流,而不僅僅是企業業務過程管理。ERPⅡ從作用和功能上說已經遠遠超過傳統的ERP,傳統ERP 注重通用的制造、分銷和財務部分,而ERPⅡ擴展到那些針對特定行業或行業段業務;傳統ERP即注重資源優化和業務處理,而ERPⅡ更注重利用企業間協作運營的資源信息,并且不僅僅是電子商務模式的銷售和采購; ERPⅡ的領域已經擴展到非制造業,并且從注重企業內部流程管理發展到外部聯結。與單調的ERP系統結構不同,ERPⅡ系統結構是面向Web和面向集成設計的,同時是開放的、組件化的。與ERP系統將所有數據存儲在企業內部不同,ERPⅡ面向分布在整個商業社區的業務數據進行處理。

ERPⅡ系統的特點及優勢:

1.管理思想先進性與適應性更勝一籌。ERPⅡ在繼承當前ERP管理思想的基礎上,吸納最新的先進管理思想或模式,如敏捷制造與敏捷虛擬企業組織管理模式、供應鏈環境下的精良生產管理模式、基于電子商務的企業協同作業管理模式、跨企業的協同項目管理模式等,并將其管理思想與ERP業務處理模型結合。

2.面向企業商務過程的功能可擴展性。ERPⅡ面向企業的商務過程和產品全生命周期的相關過程與資源的管理,其業務領域與功能不斷擴充。ERPⅡ除了具有傳統的制造、財務、分銷等功能外,還將不斷吸納新的功能,如客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、電子商務、協同作業、制造執行系統MES、決策支持系統DSS、數據倉庫與聯機分析處理OLAP、辦公自動化OA等等,從而構成了功能強大的集成化企業管理與決策信息系統。

3.基于工作流的管理過程性。隨著系統業務領域與功能的不斷擴充,系統業務將十分龐大和繁雜,加強業務處理過程的管理非常必要。ERPⅡ將以工作流引擎作為業務處理的核心機制,引入PDM(產品數據管理)管理模式,使各種信息、產品不同設計階段的數據和文檔組織在統一的環境中其成為集成的、基于規則的、自動和連貫的ERP工作管理程序,保證企業內外部物流、信息流、價值流與責任流的有機集成。并進一步加強了企業管理系統與CAD,CAPP,CAM系統的集成,進一步提高了企業的系統集成度和整體效率。

4.管理智能性。隨著ERP系統從管理執行層向管理決策層的滲透,未來ERP將通過集成數據倉庫、數據挖掘和聯機分析處理0認P、商務智能、決策支持等加強其對企業知識的管理功能,把企業高層領導從規模龐大、“事無巨細”的數據中解脫出來,構成集綜合查詢、報表和OLAP為一體的智能決策信息系統,幫助企業家進行宏觀決策和經營策略。

5.經營生產計劃與控制的及時性。為了改進MRPll/ERP的“重計劃,輕控制”的弱點,ERPⅡ將通過對IRP(Intelligent Resource Planning智能資源計劃)管理技術的引入進一步加強“事前計劃、事中控制、事后核算”的集成功能,并實現經營生產計劃與控制的有機結合。ERPⅡ可以自主地根據動態多變的市場競爭,設置企業目標,制定最優計劃,并監控計劃快速自動執行。ERPⅡ打破了以前那些所有“面向事務處理”的管理模式。它可使管理人員按照既定的目標去尋找一種最佳的方案并迅速執行。這樣就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場的需求變化,快速做出正確的決策,隨之改變原有的計劃,并以最快的速度執行這些變化。此外,ERPⅡ還將解決以前無法解決的“協同”制造以及“約束資源”等問題。增強企業管理系統的應變能力和現場管理能力。

6.系統可量身定制性。ERPⅡ引入了動態企業建模技術DEM (Dynamic EnterpriseModule)滿足了企業不斷增長的動態過程調整的需求而提出的,可支持企業的管理結構與流程靈活地緊跟瞬息萬變的市場發展和不斷改變,有助于動態實現企業重整程。ERPⅡ針對各類典型行業的專業化系統實現了規模可變(scalable),并能夠做到“可剪裁、可配置、可重構”,為用戶企業“量身定制”。針對企業組織或過程重組和業務處理調整的需求,ERPⅡ系統也可做到動態可重構,迅速適應企業的變化。

7.基于快速實施工具的系統可實施性。ERF的實施周期對于ERP系統應用成功率影響甚大,支持ERP應用的快速實施應是未來ERP系統的重要特征。未來ERP系統需要集成一系列ERP 實施輔助工具,其中包括企業診斷方法及工具、企業建模方法及建模工具、基于企業建模的ERP 快速實施與數據分析輔助工具、ERP系統快速配置及動態重構輔助工具、各類企業參考模型、ERP報表自動生成器、ERP系統界面、面向客戶的個性化系統定制工具等,為企業管理咨詢與診斷、ERP快速應用實施提供技術支撐。

四、總結

ERPⅡ系統將成為取代ERP的適應于我國現代化企業的高級管理系統,在實現和諧性、快速化、智能化等方面更勝一籌,他將成為企業的核心競爭力和不可或缺的高級管理系統。

參考文獻:

第9篇：供應鏈全流程管理范文

關鍵詞: ERP；業務流程重組；信息化

一、ERP項目實施中進行業務流程重組的必要性

從某種意義上來講，企業應用ERP系統后效益的提高，一方面來自于ERP系統軟件本身，另一方面就得益于業務流程 重組。在ERP應用中進行業務流程重組的必要性體現在以下方面：

ERP的產生背景要求進行業務流程重組。ERP最早產生于西方發達國家，它是在發達的市場經濟運行模式下誕生的。而當前我國的市場經濟發展還很不完善，不成熟，相當一部分企業還處在計劃經濟時代的運營模式下，企業的管理理念和手段還很落后，與西方發達國家存在著很大的差距，在這樣的背景下，要在企業應用相對比較先進的ERP系統，就有必要進行業務流程重組。企業必須按照ERP軟件中固化的先進管理理念的要求，對當前的業務流程進行改造，使流程真正符合ERP的要求，與之相適應，只有這樣，開展ERP項目才具有意義，不至于失敗。ERP系統實施的失敗不是系統不適合企業，而是不適合現今企業落后的經營管理模式。從表面看，ERP是一個應用軟件，是一個信息系統，企業一開始就把它作為一個普通的管理軟件，目的是實現辦公的自動化，僅由技術性的員工來負責，以至于舊的管理方法、不合理的業務流程在ERP系統上運行。引進ERP系統不僅僅是為了引入一個計算機管理軟件，更重要的是應用它內部固化的先進管理理念和管理方法，來提升企業競爭力。

成功實現ERP的相應功能模塊需要開展業務流程重組。ERP軟件是由一系列的功能模塊組成的，這些模塊固化了當今先進的管理思想與方法，它把企業的經營管理活動按照功能分為財務、銷售、人事管理、庫存、決策支持等幾大模塊，要想真正實現這些模塊的功能，使ERP產生應用價值，就必然要求我們對企業原有的管理架構、部門設置、工作流程進行重組，只有這樣，才能使組織的現實職能結構與ERP內的功能模塊相適應，才能保證ERP功能的真正實現。實施ERP系統就要對企業傳統的功能模塊和金字塔狀的集權控制模式進行改造，對業務流程進行重組。也就是說，業務流程重組是ERP實施的必要條件，也是ERP功能有效發揮的必要前提。

落后的供應鏈管理要求進行業務流程重組。大部分企業依然沿用舊的經營管理模式，經營管理思想相對落后，仍然主要以質量、成本和生產周期為管理核心。當然，出于對原材料和生產過程的直接控制的考慮，一部分企業也相應的擴大了自身規模，甚至參股到供應商企業中去，從而形成了縱向一體化的、大而全、小而全的經營方式。然而，這樣的結果帶給企業的卻是對市場的需求反應遲鈍，生產成本不斷提高，機構臃腫，指揮不靈，進一步的市場競爭力下降，從而失去競爭優勢。每個企業都知道，對供應鏈的管理是十分重要的。

企業開展ERP的最終目的要求進行業務流程重組。企業實施ERP的最終目的在于提高企業的經營管理水平，增強企業競爭力，獲得競爭優勢。這就必然要求我們在實施ERP項目的同時，對企業原有的業務流程進行根本性的改革，這種改變使企業擺脫落后的經營管理方式與管理理念，使整個企業的經營活動更加符合ERP中所固化的先進管理理念的要求，從而提高企業競爭力。

二、ERP項目實施中進行業務流程重組的關鍵成功因素分析

1.收集業務流程重組所需要的各種數據。對業務流程重組所需要的各種數據的收集，是業務流程重組成功的前提。開展業務流程重組，需要收集的數據包括客戶的需求、企業內部的各種制造技術與服務指標參數、人事制度的安排變革數據、企業現有資源的分配狀況等各種數據。這些數據的收集整理是企業進行業務流程變革的前提條件。通過這些數據的收集整理，為企業進行業務流程的變革提供數據基礎，同時也為ERP前期的數據導入做好準備。

2.業務流程重組要與ERP的實施過程相結合。在ERP實施中，不少企業缺乏對ERP與業務流程重組相互關系的認識，將ERP實施與業務流程重組區別看待，造成ERP與業務流程重組目標的脫離，削弱了信息技術在業務流程重組中的重要作用，影響了實施效果。一方面，信息技術作為流程改造的工具，設計并構造新模型，運用多種先進技術輔助再造工程；另一方面，業務流程重組的構想反過來決定ERP系統的框架模式，ERP的設計必須符合業務流程重組之后的組織結構。在信息化工程中，先進的ERP系統大多體現了現代的流程管理思想。因此，企業借助ERP系統實施的機會，同時對企業進行流程再造，徹底轉變企業的管理模式，不但可以保證系統的成功實施，還可以實現企業的流程再造，并能夠鞏固業務流程重組的成果，達到事半功倍的效果。

3.員工的熱情與認可。在進行業務流程重組的過程中，員工的支持與參與也是相當重要的。由于企業開展業務流程重組，就勢必會改變原有的操作手段和步驟，以及企業舊的文化，而原來的操作手段與步驟、舊的企業文化是員工早已熟練和認可的。我們知道，改變一個人長久的習慣與價值認同，是一件相當困難的事情，因此，對于業務流程重組，員工的抵制是不可避免的，被重組部門的員工常常會設法阻止變革或盡力將原有設計改變為他們所能夠接受的方案，從而導致重組的失敗。要取得業務流程重組的成功，我們就必須獲得員工對重組的支持，堅持以人為本，是獲得支持的關鍵。因此，我們應開展思想動員，組織學習與交流等一系列的活動，從而獲得員工對重組的積極參與和支持。

4.組織結構與企業文化的變革。實施重組，組織機構和企業文化的變革勢在必行，這不僅是業務流程重組的要求，更是應用ERP的前提。因為企業原有組織結構不可能完全與ERP相應的功能模塊匹配，同時，企業相應的業務需要相應的組織機構或功能單元來執行，原有流程的改變，相應的組織機構則隨之改變。組織結構變革的基本指導原則包括：采用扁平管理體系結構、員工參與決策并被賦權、重新組織交叉功能團隊的工作等。企業文化的變革則會打破員工原來的價值認同，形成新的習慣與認識，改變一個人長時間以來的思維習慣十分困難。因此，企業文化變革要求我們開展一系列的工作，包括前期的宣傳和動員，中期的培訓與教育，以及后期的持續完善。

三、ERP項目中業務流程重組的步驟

為達到流程變革的最佳效果，伴隨ERP的實施和應用，可把業務流程重組的實施分為以下幾個步驟：引入變革思想與設定變革目標，原有流程的分析與梳理，基于ERP的業務流程再設計，ERP成功應用后流程的優化改進。

1.引入變革思想與設定變革目標。變革開始前首先要從思想上確認業務流程重組的必要性，這就需要我們作好前期的思想工作，在整個企業樹立實施業務流程重組的正確觀念，使企業的員工認識到應用ERP必須以業務流程重組為基礎。使員工從整個企業發展的角度出發，來看待并理解業務流程重組對企業和個人的重要意義，從而避免因員工不理解而產生抵觸情緒，創造對業務流程重組共同的認知價值，形成良好的實施氛圍。在此基礎上，進行目標設定，明確業務流程重組要達成的戰略目標，如降低成本、提高客戶滿意度、提高產品質量或服務水平等。

2.原有流程的分析與梳理。對于企業現有的業務流程，我們要給予診斷，明確企業現有流程中哪些是關鍵流程。關鍵流程的確定，有三個衡量指標：①績效的低下性。流程運行效率低，會直接影響其他流程的正常運行。②位置的重要性。如果某個流程對企業來說很重要，那么，就要很好地對這個流程進行檢查研究。③落實的可行性。流程改進之后，應該較容易落實，很快給企業帶來效益。在分析診斷的基礎上，開展流程梳理，我們要明確現有流程與軟件中的標準流程有多大差距，對可以直接應用ERP流程的情況進行匹配，對需要適當改變流程的處理方式給出未來的實現方案。通過流程梳理，企業將進一步明確ERP中流程變化的內容。

3.基于ERP的業務流程再設計。從實施ERP的角度考慮，業務流程的設計可分為以下兩個方面：一方面要使現有流程更加清晰透明。另一方面，要使業務流程與ERP軟件系統相呼應。在這兩種情況下，最基本的是處理的方法和標準化的描述語言。ERP實施中的業務流程再設計應遵循以下基本原則：要堅持從業務管理出發而不是從軟件技術出發的原則；要高度重視企業管理流程與ERP管理流程之間的互動性的原則；簡明、清晰、扁平、高效的原則；建立的業務流程必須具有可操作性的原則。這是ERP環境下對流程的基本要求。

4.ERP成功應用后流程的優化改進。ERP成功實施后，并不意味著工作到此為止，隨著ERP應用的深入和業務需求的變化，需要對流程的執行情況進行定期考核，通過流程監控和ERP應用狀況評估，比較歷史數據和同行的應用水平，從而在應用深度和廣度兩個方面找出差距，提出優化改進建議。為保證重組后的流程能夠持續改善且長期運行，需要從兩個方面進行考慮：一是要建立流程管理機構，明確責權范圍，制定各流程內部的運轉規則與各流程之間的關系規則。二是企業必須建立與流程管理相適應的企業文化，加強團隊精神建設，培養員工的主人翁意識。

作者單位：河南科技學院經濟與管理學院

參考文獻：

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[2]潘憲生，張明寶．企業業務流程重組[M].北京：科學出版社，2004：116-117.