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第1篇：部門團建小結范文

許繼集團針對本企業的實際特點，整合業務流程，促進資源共享，從研發設計、采購、生產、售后服務等生產運營各環節入手，構建了低成本全流程運營管理模式，提升了公司的運營效率和經濟效益，實現了企業又好又快發展。

關鍵詞：

低成本；全流程運營管理；裝備制造行業

隨著中國經濟下行風險增強，裝備制造業發展面臨著國內外需求低迷、訂單儲備不足、利潤下滑等諸多困難，由于產能過剩而導致行業競爭進一步加劇，裝備制造行業將加速洗牌，一大批高成本、低效率的企業將被淘汰出局，唯有重視低成本運營，高質量服務的企業，才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態勢進一步確定并擴大，裝備制造業行業競爭的熱點從價格逐漸轉向技術、服務、質量、成本等全方位的比拼，市場集中度持續提升。為了在日益激烈的競爭環境中改變現狀，銳意進取，國家電網許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）在深入分析公司面臨的機遇、挑戰與存在的主要矛盾后，開啟了低成本全流程運營管理變革。

一、影響許繼集團持續發展的深層次原因

（一）內部因素

許繼集團經過四十多年的發展，規?？焖賶汛?，業務單元越來越多，運營復雜度急劇上升，運營矛盾日漸成為許繼集團的主要矛盾。主要表現在：自主創新能力還不足，能提升許繼競爭力的高端產品比例還不高；分散經營的慣性依然存在，研發、設計、采購、生產、服務等業務分散在各子分公司，獨立運作，流程運作復雜，資源利用效率低下，跨部門、跨單位協調難度大，使得企業的管理成本不斷上升，公司整體運營效率不高；主要技術經濟指標落后于ABB、西門子等國際一流企業，尤其是一些影響成本的關鍵指標差距較大，這些都成為制約企業競爭力提升的因素。為打造成具有國際競爭力的一流電力裝備制造商，就必須進行業務流程的不斷再造與創新、壓縮管理層級、優化資源配置、全面推進各項管理變革、打造低成本供應鏈、提高抵御市場風險的能力和競爭實力。實施低成本全流程運營管理變革是許繼集團面對激烈競爭的需要，更是許繼集團自身發展的客觀要求。

（二）外部因素

許繼集團所處的裝備制造業技術含量高、附加價值大，其發展水平關乎到整個工業化水平。由于客戶多為項目型管理模式，大量訂單為單件小批量定制生產，多數訂單對產品提出較高的質量要求，個性化需求強烈，對設計、工藝、采購、生產計劃協同提出要求更高。企業要發展、要創造效益，就必須適應行業發展趨勢，通過技術創新、產品創新、管理創新、市場創新等，降低生產成本，加強質量管理，為客戶提供性價比高、技術先進、成本低的產品，從而實現整個運營系統的低成本運營。

二、低成本全流程運營管理實踐

（一）構建快捷高效的流程體系

1.整合研發管理流程。建立了包含本部和產業單位的兩級研發架構。在集團層面，開展前瞻性技術研究、新興產業培育孵化，打造技術支撐平臺；在產業單位層面，開展產品應用和系統集成研究。兩級研發機構相互支持、相互依托、共同發展，實現研發資源的集約化管控、優化配置和高效共享。

2.整合采購管理流程。統一整合采購管理系，把各分子公司聯結成一個有機整體，由公司物資中心負責統一管理各分子公司的尋源決策、招標評標、價格談判、物資績效管理、審批采購計劃、供應商管理、合同管理、專家管理等八項業務，進行集團化運作，簡化供應商選擇及跨部門審批流程，最大限度地降低采購成本。

3.整合生產管理流程。建立統一的生產制造平臺，專注負責產品生產制造業務，通過對計劃、調度、采購、成本核算、庫存、成品發運等關鍵要素進行管理，充分發揮生產集約優勢，有效提升作業鏈條的生產協同和運行效率。

4.整合服務管理流程。建立跨單位、跨部門的矩陣式組織，公司客戶服務部是服務業務的職能管理部門，省區營銷服務中心是客戶服務的受理、支持和商務主體，產業單位是客戶服務的業務主體，實現了客戶服務的集團化運作，能及時滿足客戶需求，提供優質服務。

（二）源頭控制研發成本

1.創新產品開發模式。許繼集團所處裝備制造業的生產模式是面向訂單生產，其特點是需求少且多樣、需求變更頻繁，要實現產品質量可靠、質量穩定，成本最優，就必須采用面向訂單的產品開發。許繼集團在研發過程有效應用了異步開發和共用基礎模塊CBB，根據產品特性，將產品分解為產品、插件、組件、部件和零件，不同層次的工作由不同團隊開發完成，層次之間有盡量小的依賴關系，從而實現開發任務同步進行，提高工作效率和產品質量。將復雜技術模塊化，形成穩定可靠的公共基礎模塊CBB，用已經開發好的模塊快速搭建產品，縮短產品開發周期，極大降低了產品研發成本。

2.源頭控制物料種類。面向訂單的生產往往物料采購品種多、批量小，如果在設計源頭沒有控制物料種類，由此所引起的產品在性能和成本方面的先天不足是生產過程中質量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團實施物料選型標準化，設計過程中，針對常規物料，建立內部標準物料庫，定期更新，新產品開發時，兼顧產品性能同時優先選擇使用標準物料庫中的物料，嚴格控制新增物料。并建立特殊物料審批制度，所有用戶指定的物料需由營銷部門和技術部門共同審批。

（三）著力降低采購成本

1.搭建大數據平臺。面對業務復雜度高、需要分析的物料種類多的情況下，許繼集團借鑒大數據思想，搭建大數據平臺。通過大數據平臺，能對每一筆采購自動進行品類劃分、供應商整合等分析，了解各個子分公司在各個區域、各個品類的花費，使費用更加透明化。還可以收集各個供應商的具體情況以對其進行綜合比較。大數據平臺還可以引入互聯網上的平均采購價格歷史數據，與公司采購價格進行對比，根據這些數據預測價格未來發展趨勢，輔助采購員做出適合的采購計劃。

2.供應商集中管理。許繼集團建立了三層供應商管理體系，包括戰略層供應商、運營層供應商以及支持層供應商。物資中心對供應商實施集中管理，各子分公司不再與供應商進行談判交流，而是由公司供應商管理平臺與供應商進行合作，從而降低采購成本和風險。公司還建立了科學、實用性強的戰略供應商綜合評價指標體系，能全面立體的反映戰略供應商選擇的發展變化趨勢，從而確保擁有健康、穩定的戰略供應商資源。

（四）努力控制生產成本

1.堅持精益生產方式。將生產布局按照精益的理念，重新布線，提高生產效率，根據零件和產品的特征和工藝方法，把相似的零件或產品歸為一個產品族，按其加工工藝對加工設備進行重新布局和分組，組建一個個小的生產單元對產品進行加工，使同一產品族的零件可在一個生產單元內加工完畢，有效減少零件搬運次數、縮短搬運距離、消除零件停滯，提高設備人員的利用率。生產過程中，實施拉動式補貨，將看板作為前后作業之間聯系的工具，前道作業按看板所示信息進行補充生產，實現生產平準化，保證從材料到成品整個過程暢通無阻，加快車間物料周轉。公司還建立了車間生產管理控制系統，實現了從計劃下達至出貨交付全生產過程中人機料法環品質等信息的可視化、可控化，實現信息的無縫集成，使生產成本處于可控狀態。

2.精細化物流管理。為了物流服務的質量和成本保障，公司進行新承運商的開發、評估、認證和備用，采用公開招標的方式，以競爭機制來管理承運商。加強物流現場管理，設計專門的物流管理人員，實行物流操作的現場安排，協調和督導，提高裝載率，減少運輸次數，實現貨物效率化和安全化的配送，最終降低裝卸搬運費。

（五）有效降低售后服務成本

許繼集團建立了以省區營銷服務中心為主、產業單位為輔、公司服務熱線為保障的客戶服務受理渠道，多渠道接收客戶服務信息，真正為客戶提供方便；開發服務信息管理系統，縮短傳遞時間；實行首問負責制，及時傳遞和處理服務需求，提高服務效率。為保證售后服務人員有充足的知識儲備，公司制定了售后服務人員輪換制度，有計劃的對售后服務人員進行現代營銷觀念、事業心、責任感和企業文化等方面的培訓，確保售后服務人員業務技能及綜合素質大幅提升，和用戶建立良好的溝通渠道，從而提高售后服務效率和質量，降低售后服務成本。

（六）建立激勵約束機制

1.進行全面發動。一是強化領導責任制。實行黨政主要領導為第一責任人、分管領導分片包干負責制，做到“一個專業、一名領導、一套方案、一抓到底”。層層簽訂責任書，將開展情況與年度績效考核掛鉤，形成引導改革的牽引力和推動力。二是健全動員發動機制。分層召開動員大會，全年開展主題宣傳教育活動，實現全面發動、全員參與。

2.強化過程管控。一是按照項目式管理模式推進。提出“規定動作不走樣、自選動作有創新、特殊動作要報批”的硬性要求，制定里程碑計劃，層層建立信息報告、督導檢查、風險防控等協調機制，做到每周有小結、每月有檢查、定期有考評。二是建立問題整改長效機制。每年的年初和年中，由公司領導帶隊，赴各子分公司進行調研，查找和研究解決各類問題。公司建立調研常態機制，全面開展中期診斷評估、專項整改提升等活動。三是健全人崗匹配機制。積極推行崗位競聘制，部分單位中層干部實現“全體起立，競爭上崗”，推動年富力強的業務骨干走上領導或關鍵崗位；建立員工幫扶機制，組織干部進行“一對一”服務，幫助職工排憂解難，確保隊伍和諧穩定。

三、結語

許繼集團實施低成本全流程運營管理模式，引入了流程再造、大數據、精益管理理念，構建了高效快捷的流程體系，打造了完備的成本控制模式，實現了運營模式的創新，形成了創新成果的持續改進和良性循環，提升了公司的軟實力，有效提升了公司的核心競爭力和應對經濟衰退沖擊的抗風險能力。

作者：萬曉飛 單位：許繼集團運營管理部

參考文獻：

[1]褚躍龍，王爽.淺析企業應如何進行業務流程優化[J].遼寧工業大學學報，2012(2).

第2篇：部門團建小結范文

關鍵詞：建筑企業；共青團；探析

一、基層企業共青團工作現狀及存在的問題

通過與團干部談心、召開團員座談會等方式調查，當前企業共青團工作存在以下問題：

（一）隨著原有團員的年齡不斷增大，團員隊伍逐步萎縮。團員青年人數的減少，直接影響到共青團工作的生機和活力。另外，在28至35歲的青年主體，共青團組織暫時缺乏有效的措施和手段。

（二）現代青年人思想活躍,自我意識較強?，F代青年人思想活躍，易接受新鮮事物，同時受外部環境和網絡上大眾傳媒影響，逐漸形成了注重自我價值和個性發展而又務實求真的多元化性格特征。他們希望企業為青年人提供發揮才能的空間，個人價值得到他人尊重和認可。同時，追求現實利益和長遠利益的統一，注重實際，崇尚時尚，希望擁有較高的物質收入和生活質量。另外，他們反感形式主義的東西，希望團組織能夠代表青年利益，為他們提供具體而實際的幫助。而企業共青團組織受傳統體制影響及資源、手段的局限，在日常開展的政治思想教育和文化活動中內容單調、說教色彩重，缺乏吸引力。

（三）施工單位流動、分散、任務繁重的現狀，不利于對團員進行組織管理一是基層項目部經常流動變換，不利于培養團員骨干。一項工程三、兩年結束后，項目人員就會分散到新的工地上去。團的工作難以實現連續性和穩定性。二是一線施工任務繁重，青年無暇參加團組織的活動。一線作息時間缺乏規律，常需加班加點。沒有多少時間、精力參加團組織的專項活動。而團在施工生產中開展的活動，獨立性不強，難以體現團的地位。青年職工大都隨工程隊分散在沿線各個工地，不利于集中管理，給團組織開展活動帶來困難。

二、做好企業團工作思考與對策

企業是共青團的傳統工作領域，做好企業共青團工作意義重大。國有企業共青團的工作基礎較好，但隨著企業改革的不斷深化，存在團組織機構被撤銷或合并、專職團干部數量銳減、團的工作缺乏活力的現象。我們要認真分析、準確把握企業共青團工作面臨的問題和挑戰，把企業共青團工作放到當前經濟社會發展的大背景去思考，放到企業改革發展的過程中去謀劃，放到企業青工的新變化下來部署，推動團的組織建設和各項工作實現新發展。

（一）爭取領導支持，重視和發揮青年的力量。第一發揮作用，才有地位，實際上這也是解決共青團在企業中地位問題的關鍵之一，而企業領導對團工作的理解與支持，更是關鍵之中的關鍵。只有各級領導充分認識到了青年的力量，重視和發揮出了青年的力量，積極落實了共青團的地位，團工作才有走向飛躍的堅強后盾。主管領導的支持程度，對團活動的時間、資金、規模、效果都產生影響。團干部要學會圍繞單位中心工作，針對具體存在問題開展工作。第二，開展團的工作要爭取業務部門的參與。比如，團組織可與工會、工程管理、人力資源等部門聯合組織青年“崗位練兵”、“技術比武”等活動，在活動中，團組織要甘當綠葉，協調好與各科室、各工程處、各項目部的關系，使基層團的工作形成共同參與、齊抓共管的局面。第三，開展團的工作要爭取與地方部門聯手。與地方團組織聯合授予青年“青年突擊隊”隊旗，聯手創建“青年文明號”工程，擴大施工單位在地方的知名度，為實現項目滾動發展，拓寬建筑市場做貢獻。

（二）以提高企業效益為目標，圍繞中心工作開展團的工作。第一，把工程處、項目部的中心工作作為團的工作重心。當前，項目管理日趨規范，各種行為的出發點和落腳點都是追求經濟效益。在這種情況下，基層團組織要為促進項目管理做出貢獻。第二，把工程的急難險重任

務作為工作的突破口?；鶎訄F組織要充分發揮青年智力、體力優勢，組建“青年突擊隊”，遇有緊急、特殊任務時，帶領突擊隊員請纓作戰，在施工主戰場上建功立業。第三，把“創新創效”作為團的工作著力點?；鶎訄F組織要帶動青年成為單位創新創效的主體。通過實現管理創新、質量創新、技術創新，實現項目經濟效益的增長。

（三）提高團干部隊伍素質。為搞好團的工作提供有力支撐。第一，選配好專兼職團干部。團干部素質的高低直接影響團的作用的發揮。配置基層團干部，不論是專職，還是兼職，都必須堅持高標準的原則。把對團的工作有熱情的青年選拔到團干部的崗位上來，為團組織注入活力。第二，在職團干部要不斷增強自身素質?，F任基層團干部要端正認識，要做實事，出實績。“在其位，謀其政”。不斷學習、實踐、探索，學會吃透上級政策，分析把握好所在工點的施工特點，青年思想狀況，機動有效地開展好團的工作。第三，上級部門要加強對基層團組織的管理?？山洺５交鶎恿私鈭F組織的工作，有針對性地給予指導，要建立和實施一套合理的選拔、培訓、約束、激勵機制。

（四）做好服務青年的工作。在新的時代條件下，企業團組織只有把全心全意服務團員青年作為企業共青團工作的出發點和落腳點，作為共青團日常工作的主要內容，時常針對青年團員不同階段的思想狀況進行認真調研，搜集整理青年團員就企業改革發展政策、規劃、形勢、生產經營管理及生活等方面的看法、建議，并認真進行分析、歸納，并及時向黨政領導和有關部門反映團員青年的合理要求，時刻把團員青年的思想動態、工作難點和生活需求作為自己的事情去考慮、協調和解決，才能有力的把團員青年凝聚在團組織周圍，團組織才更具有威信和號召力，助手和突擊隊作用才能更好地發揮出來。

（五）企業團組織開展工作方式要豐富多樣。第一要加強團員青年崗位成長服務。從企業團組織工作性質來看,幫助團員青年學習知識、掌握我公司工程管理技術、參與企業管理是服務青年崗位成長的基本途徑。具體地說,一是要鼓勵和支持青年有針對性和系統性地學習本行業本崗位所需要的新技術、新知識;二是要爭取領導和有關部門的支持,為青年的業務學習提供優秀的師資及必要的時間、場地和經費等保證;三是為了幫助和促進青年掌握技術和業務,廣泛開展形式多樣的練兵比武活動;四是鼓勵青年以主人翁姿態參與企業管理,將企業的發展作為實現自身價值的途徑,在促進企業發展、推進社會進步中成就自我。第二要加強開展特色活動服務。企業團組織活動主要以業余為主,我們只有緊緊圍繞團員青年的所想所喜，創新性的開展些特色活動,才能增強團員青年的向心力和參與性,才能為企業團組織工作打下良好的基礎,才能把企業青年牢牢地凝聚在團組織周圍,實現共青團服務青年、指導青年發展的工作目標。

（六）深入思想，掌握需求，留住人才。團組織應從關心和溝通的角度出發，深入了解其思想根源，發現問題，講解企業重視人才、培養人才和人才發展等方面的制度和渠道，以及在施工型企業中更是需要知識型和高技能人才，列舉一些優秀和先進人物的工作歷程與事跡，說明在施工企業中也能更好的實現自身抱負和理想，化解其心理障礙和矛盾，從思想上穩定青年、留住人才，使青年充分的感受到企業重視和需要人才，讓青年看到前途和曙光。青年對于快速發展的經濟社會有著強烈的感知和適應需求，團組織應針對青年個體和青年普遍關心的熱點問題，比如關于技能培養、學習深造、職稱評定、考試鑒定以及個人生活方面的需求等，進行較為全面的調查和摸底工作，盡量將不同崗位、不同年齡段、不同工作地域等類型的青年群體進行細化。

第3篇：部門團建小結范文

【關鍵詞】 財務共享服務； 服務模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業集團發展迅猛，效益提升；相形之下，其財務體系仍然羸弱，呈現出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應企業集團快速發展，其管理還有被“空心化”的風險。

在這樣的背景下，通過財務集中管理迅速加強財務監管、防范企業風險成為國資委乃至企業集團的迫切需求，而舶來品財務共享服務也就作為借鑒成為許多大型企業集團加強財務監管的首選。

一、定義、動機與差異化共享模式背景

對于財務共享服務的定義，學術界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認為，財務共享服務最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業集團優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。

業界一般認為，財務共享服務的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享服務中心，為其分支機構提供財務服務。從那時起，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務是“Mining for corporate gold”，根據特許公認會計師公會（ACCA）2002年的統計，實施財務共享服務的美國企業平均降低成本50%，歐洲企業則為35%~40%。

因此，財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本因素是上述企業推行財務共享服務所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享服務模式絕非偶然。

反觀國內，財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。2005年在國內率先推行財務共享服務的中興通信其時正在享受電信行業的快速發展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業中英人壽于2003年開始營業，其2006年實施財務共享服務本來就是為了支撐其快速業務擴張戰略，帶有較強的“管理發展”的味道。

這個動機差異與國內外財務共享服務實施背景特別是企業集團對財務共享服務實施的定位和目標存在不同。考慮到國內大企業集團的國有背景和傳統，財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。

混合了財務集中管控和成本節約等需求的國內企業集團財務共享服務實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享服務復雜化，將以集約、規模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式（以下簡稱“服務模式”）變成具有國內特色的財務共享服務管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業集團戰略實現和經營管理要求、內部控制和風險管理、內部不同機構之間差異化的管控需求或流程、不同機構之間差異化的人員成本和組織結構定位等壓力、財務共享服務方和被服務方之間的事權安排和主次要內控角色設定等問題。

二、服務和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標準化和集中，但由于共享模式目標本身的差異性，財務共享服務在企業集團的最終定位和功能有所不同。

（一）服務模式

1.模式特點：標準化和集中條件下的服務目標和利益點定位

所有財務共享服務模式的起點都是以標準化為手段、按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力，對內部業務“客戶”（以下簡稱“被服務方”）提供標準化的內部服務。服務模式的主要特點是財務共享服務實施方（以下簡稱“服務方”）無須考慮企業集團及其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供優質服務的前提下追求效率提升和規模經濟優勢。

如果經營管理、風險控制等目標已經作為服務水平協議①內容的一部分約定下來的，說明企業集團及被服務方已經清晰明白這些目標作為服務模式所包含的服務內容對自身經營管理的必要性，且不會因此對財務共享服務有任何服務滿意度方面的質疑。這時作為服務方，其目的就是提供標準化服務，其利益點就是最大限度精簡、集中和優化服務流程，從效率和規模上尋求自己的價值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡、創新、優化，強調服務客戶

服務模式特點決定其對內部交易處理流程化模式進行不斷整合、優化和提升效率的需求，勢必讓財務共享服務具有流程創新和再造的內在動力，在持續追求流程精簡、創新、優化甚至重組過程中取得成本節約。

需要闡明的是，流程化處理強調的是對客戶提供服務的流程，而不僅僅是服務方完成工作的流程。很多財務共享服務方是由傳統財務機構轉化而來，早期的服務模式也確實是在追求規模經濟前提下對不同業務類別逐項提供服務，②更多站在財務職能和內部工作流程角度考慮，要求被服務方③按照各種財務共享服務內部工作流“享受”服務還是主流?？上驳氖?，部分服務方已經注意到客戶感知問題，正在將以往以業務類別為導向的業務處理流程轉向以經濟事項為導向的客戶服務流程。

3.去職能化

定位于基礎平臺，服務模式無須過度考慮財務共享服務實施對企業內控和安全、參與財務共享服務范圍的各級企業的人員或組織機構定位與壓力、各級企業個性化的內控要求或主次要角色設定等標準化、效率化以外的職能管理、架構設定、風險管理等問題，無須過于考慮被服務方在服務水平協議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內控的設置問題）更多應該交給企業集團相關職能部門和參加財務共享服務的各級企業考慮，服務方只是在服務水平協議框架內考慮其追求的主要目標――服務、效率和規模。

4.相對中性的組織結構定位

標準化、集中、服務和去職能化，以及與之聯系的相對獨立的標準化流程，服務模式下的服務方會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并較少介入企業集團核心決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標準化、服務和效率的服務模式最終吸引企業集團內部所有具備集中處理可能并追求規模化處理效率提升的其他內部職能，如標準化采購、儲運調度、人力資源基礎職能、基礎性內控等進一步參與流程再造，通過業務內部承接等方式進入服務模式下具有開放特征的標準化集中處理“大流程”，共享服務成為企業集團內部基礎、交易和數據處理綜合性平臺。

服務模式的基礎性和開放性特征最終導致其練就“跨部門集中服務能力”，便于其在流程效率提升之外繼續取得規模經濟優勢這一成本節約之路，為企業集團進一步提升內部效率打下基礎。

6.整合

跨部門集中服務能力可能導致服務模式在企業集團內部同時提供多種不同性質的服務內容，其業務處理流程在服務模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務方作為企業集團內部的總“外包商”，具有進一步超越財務領域的局限，在共享服務范圍內對企業集團內部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優化，提高企業集團業務流程的內部效率。

服務模式在追求其規模經濟過程中最終使企業集團組織結構因其內部若干流程和價值鏈不斷標準、精簡、優化、整合，突出企業集團核心能力并推動其實質性戰略性重組。

7.小結：發展路徑和方向

服務模式以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并以此為核心對企業集團內部其他各種復雜的、相互矛盾、交叉的不同業務處理的關聯流程進行梳理和“相關性”整合，最終達到企業集團內部以單一平臺處理企業集團內部多種基礎業務、減少內部消耗并優化流程的效果，提升企業整體效率并突出企業核心競爭力。

（二）管控模式

1.模式特點：以標準化和集中為手段，實現企業集團管控目標

盡管同樣使用標準化手段并按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，管控模式強調的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數據整理、分析、經營管理和決策支撐等能力，并對企業戰略經營管理方面的需求給予更多協助支持。

就其目標體系而言，管控模式的服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、經營管理、決策支撐、風險控制、結構調整和成本節約等目標，效率和服務僅僅排在目標體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務方經營管理、結構調整甚至成本節約，管控模式下的服務方還要為響應更多額外經營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務④。

2.流程化處理：注重內控細化和完善，強調對經營管理和決策的支撐

如前所言，國內企業集團推行財務共享本來就帶有避免“財務空心化”，在發展過程中“管理發展”的背景，管控模式以標準化和集中手段實現管控目標的特點對其內部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務質量，但以管控目標為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內部業務和被服務方進行完善管理和控制，對其業務經營、結構調整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務方感知更加敏感，并為此增加各種服務和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優化方向與服務模式有很大區別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執行成本并減少流程優化和效率提升帶來的成本節約。

3.不斷強化的財務職能

與服務模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務領域和職能，并在提供標準化財務共享服務時考慮企業集團內部其他專業性財務管理要求。比如會計基礎業務在進入共享服務機構之前的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，后續共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務管理和內控職能的承接、融合及標準化，以及與此關聯的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務共享服務是在財務領域內履行企業集團賦予的各種財務職能，其內部交易處理職能的意義遠不如財務管理職能的強化明顯和重要。

由于很多企業集團實施財務共享服務過程中都采用保留原財務職能部門從事職能管理、共享服務機構相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業化財務共享服務流程已內含多種財務管理、風險控制以及支撐功能，企業集團內部的財務職能實際上已經被二元化了，必須通過共享服務模式設計、部門結構設置、流程開發與協調等方式予以磨合。

4.與企業集團的聯系更加緊密

與服務模式在企業集團組織結構內部的相對中性比較，管控模式下的財務共享服務繼續保持部分財務管理職能，并以其在財務集中后所整合的資源和能力對企業集團經營管理和決策進行支持，幫助企業集團實現其基本戰略。在這一過程中，管控模式下的財務共享服務必然與企業集團的核心經營能力和決策過程緊密聯系，有別于服務模式在企業集團組織結構中相對中性的定位。

5.專業性和職能部門化⑥

優先服務于企業集團管控目標、在標準化及不斷集中處理過程中不斷完善細化流程并發展各種對經營管理和決策的財務支撐職能，這一切沿共享服務流程發展起來的以縱向為特征的專業化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業集團其他內部職能進一步融合的可能。管控模式的專業性最終導致其在財務職能領域內進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務成為企業集團內部專業性財務處理和管控平臺。

6.相關職能流程整合

盡管專注于財務領域，管控模式一樣存在追求規模經濟的要求，并可以就與財務職能相關的審計、風險管理、收入管理等流程在企業集團內部考慮整合。由于管控模式下的財務共享服務具有職能部門化特征，與開發性、跨部門的服務模式區別明顯，這種整合只能在企業集團基于價值鏈流程的研究和協調基礎上進行，且增加規模的實際效果并不容易確定。

由于會計基礎工作的特殊行業要求，管控模式實現其追求規模的夢想可能得以在企業外部實現。對會計基礎工作進行標準化的數據處理要求以及數據處理業務在規模門檻方面的限制可能使部分中小企業愿意使用企業集團已經成熟的專業化處理平臺。當然，這種外包在管控模式下的財務共享服務工作品質已經得到社會和政府監管部門的實際認可情況下會更容易發生。

7.小結：發展路徑與方向

管控模式下的財務共享服務也是以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并不斷在會計基礎工作、內控和風險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細化，同時整合、強化財務及相關業務的流程化管理。

管控模式下被整合強化的財務管理職能、內控職能等一方面會進一步推動企業集團財務脫離“會計核算型”軌道轉向戰略財務管理，協助企業集團實現其戰略和經營管理目標；另一方面，由于財務行業的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎工作及財務業務、數據處理需求增加，其會計基礎工作部分可能成為企業集團內部率先市場化獨立運營的專業外包平臺，外接其它企業會計基礎工作，以求得規?；幚硭鶐淼某杀臼找妫档凸芸匦拓攧展蚕矸照w處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經典著作《戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章》中提出的觀點，企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化。財務共享服務模式的選擇也與企業集團自身戰略目標和定位有著較大關聯。

企業集團戰略直接影響組織結構，影響財務共享服務模式的選擇。企業集團根據不同戰略考慮，其組織結構可以分為戰略規劃型（針對相關多元化戰略）、戰略控制型（針對單一業務戰略）、財務控制型（針對無關多元化戰略）三種模式,不同組織結構模式下的企業集團財務組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰略規劃型企業集團具有總部高度介入業務經營單位計劃和決策的特點，業務權利高度集中于企業集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰略控制型企業集團總部較少應用整合機制，集權化傾向不明顯，財務控制型企業集團一般采取分權模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結構選擇服務模式可能更加適合。

企業集團財務管理現狀與環境是財務共享服務模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認為，由于目前存在諸如法律環境、現代企業制度、企業內部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業的現狀更需要實行集權管理為主的財務共享管控服務模式，實現財務控制型管理，以保證整體發展戰略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務、運營風險。

企業集團所處的環境變化及其自身調整壓力能力和方向是財務共享模式選擇的重要因素。基于環境、技術和規模屬于被共同認可的影響組織結構的因素的基本認識，尚直虎（2010）研究了高新技術企業應對環境變化進行自身調整的方式，發現企業組織結構正在出現部門無邊界、網絡化、類市場組織結構等趨勢。當前，國內企業集團大多為科層制或矩陣式結構，采用管控模式進行內部職能和資源的整合集中效果良好，且執行和轉換成本相對較低，容易見效。

但在目前國內激烈的市場競爭環境下，面對市場發展機遇和巨大經營壓力并存的情況，企業集團也可以重新考慮共享模式的目標和定位，采取具有部門無邊界、網絡化特征的服務模式，并使之向類市場組織結構方向發展，在收縮企業集團規模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業集團內部組織結構和業務流程、突出企業集團核心競爭能力的目標。

企業集團內部對財務共享服務模式可能帶來的風險的認知及態度對財務共享模式選擇有較大影響。財務共享服務實施存在戰略、組織和執行等三個層面的風險，具體包括選址、財務共享服務模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務共享服務所需要承擔的風險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務管理體制并造成財務共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標的企業集團則應該考慮服務模式。

此外，企業集團內部結構調整方向和模式、各部門對實施共享服務為企業帶來影響的評價和認知異同等也是影響財務共享服務模式選擇的重要因素。成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內部機構、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業集團根據對財務共享服務的期望和定位，并結合自身戰略和內部結構調整做整體考慮。

有些對財務共享服務的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務共享實施存在認識上的誤區，認為企業集團內部所有問題都可以等待財務共享一起解決、財務共享服務不會增加企業集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現存問題而要求同時做到管控與服務模式等錯誤決策，或者在選擇服務模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標等。這些問題都應該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業集團自身發展要求和定位直接相關，影響企業集團內部結構的調整及核心競爭力培養，也影響企業集團財務組織功能和目標的實現。其最終確定應該與企業集團所面臨的環境、自身發展要求和定位、企業集團資源狀況和企業文化氛圍、企業集團的核心經營能力培養方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業集團建立財務共享服務的動機等相聯系。

【參考文獻】

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［10］ 何瑛.企業財務流程再造新趨勢:財務共享服務［J］.財會通訊，2010（2）.

第4篇：部門團建小結范文

[關鍵詞] 華峰集團;人力資源管理;內部培訓師制

21世紀是知識經濟時代，作為知識和技術載體的人力資本是經濟發展的根本動力和決定因素，人力資源是經濟發展中最寶貴、最重要的資源。員工培訓對企業的發展有著重大的影響。在民營企業的發展過程中，企業戰略制定、發展戰略的正確有效實施、新產品的研制開發、投資項目的考察和評估需要各種專業人才施展才能，共同創業。溫州華峰集團在人力資源管理方面取得了突破性的進展，率先在企業實行內部培訓師制，為探索民營企業員工培訓工作的發展走出了一條新路。

一、中國民營企業人力資源現狀及問題

民營企業經過艱苦的創業，企業的規模有了一定程度的擴大，產品的知名度也有了一定的提高，但民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。特別是在人力資源管理方面尚未形成一套適合中國國情的、與中國民營企業發展相適應的、科學合理的人力資源管理系統。因此，很多民營企業，其人力資源管理都存在這樣或那樣的問題。

1.專業人才的先天不足。民營企業目前普遍采用家族擁有的形式，企業的所有權與經營權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中。民營企業在創業初期使用這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定規模，需要提升產品檔次或進入新的產業領域時，就必須有多方資源整合和合作才能使企業順利發展。

2.企業人力資源管理理念存在偏差。盡管民營企業對人力資源管理重要性的認同感已逐漸從意識層面轉移到實際操作層面，但由于意識與實際操作過程中存在差異，且人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，由于人才流動性大，民營企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大，所以人才更多的是從人才市場招聘，目前，國內的許多民營企業還不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。

3.人力資源管理機構專業化程度低。目前，大多數民營企業顯然已意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源管理部門功能、定位不清，人力資源管理系統必須由貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能組成。目前，不少中小型企業人事管理的職能很難達到這一標準，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

二、解決問題的方案

對于民營企業來說，樹立長遠的經營目標，擺脫短期化經營行為是贏得人才信任的關鍵一步，可喜的是目前國內一些優秀的民營企業已經認識到了這一點，華峰集團就是其中的突出代表。華峰集團1991年開始創辦企業從事實業經營，1994年開始涉足聚氨酯領域并使之逐漸發展成為公司的主導產業，相繼創辦了瑞安市華峰聚氨酯實業有限公司、瑞安市塑化物資有限公司等經濟實體，直到1996年5月在瑞安市華峰聚氨酯實業有限公司的基礎上，組建起溫州華峰工業集團，并于2001年12月晉升為中國無區域企業集團——華峰集團。在企業發展過程中，集團領導在確定企業發展戰略的同時，著手制定與之相配套的人力資源發展戰略，努力提高人力資源管理部門的綜合素質。在引進人才的同時，更注重培養人才，并實行內部培訓師制，由人力資源管理部牽頭，分期分批地選拔、培訓內部培訓師，再通過這些內部培訓師來培訓企業員工，在人力資源管理方面走出了一條新路，把培訓工作落在了實處。在10年的時間里，把華峰從一家名不見經傳、生產勞動密集型產品的地方小廠，躍升為年產值30多億元、專業開展聚氨酯產品研發和生產的高科技企業集團，成為國內最大的聚氨酯產品生產基地，實現了企業的跨越式發展。華峰集團在溫州、上海、福建和遼寧有四大生產基地。集團建有浙江省級研發中心兩個，有兩大系列產品榮獲“中國名牌產品”稱號。2005年華峰集團瑞安本部實現銷售收入超過30億元，創稅收超過1億元。

針對華峰集團的人力資源現狀，集團領導管理者從以下幾個方面著手，對企業的人力資源進行了有效的管理。

1.實行人本管理，塑造優秀的企業文化。運用人本管理是管理的主流。實行人本管理。首先，把傳統的人事管理變為人力資源管理，樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念;其次，集團領導將人本管理發展成為一種企業文化，將理解人、尊重人、重視人作為企業生存發展息息相關的文化基礎。企業文化是全體員工認同的、共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。華峰企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工與企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀、熱愛自己的企業。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力，是其他吸引力所無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，打動的是一顆心。

2.制定企業發展戰略，使人才與企業共同發展。華峰集團領導認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此間的協調一致，共建企業經營理念和發展遠景。同時，人才作為職業社會的優秀者，謀求與企業共同發展，在這種情況下，集團領導改變自己的思維模式，通過具體措施，使人才真正融入企業。

3.完善管理機制，提高人才滿意度。民營企業在成長初期還可以實行家族制等初級管理模式以加強對人員的控制，但當企業規模擴張走向大市場時期，就必須建立起一套與企業發展相適應的、完善的現代管理體系。企業的內部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道以及形式規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加內部管理的公平性。實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的較好形式。每個人都有被重視的渴望，企業敢不敢于放手用人，給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經常連續地產生自豪感和成就感，充分體現人才的自我價值和自身在企業中的位置，這將在很大程度上影響到人才對企業的忠誠度。另外，企業還幫助員工制定職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯，在了解員工所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，讓員工有明確的發展方向。

4.建立企業內部培訓師制。所謂企業內部培訓師制，是指由企業中富有經驗的、有良好專業技能或管理技能的資深技術專家或管理人員，對新員工或經驗不足的員工進行有針對性的專業輔導和支持。它是一種依靠企業內部人才資源，快速培養適合企業發展的人才培訓機制，它既有利于充分利用企業現有優秀員工先進技能和經驗，也能幫助新員工和部分轉崗人員盡快熟悉業務，適應崗位工作的要求。建立企業內部培訓師制的基本步驟主要有:

(1)培訓師的資格確認。企業內部培訓師制的建立，關鍵在于培訓師的選擇和確定。企業內部培訓師制的建立是一個長期的系統工程，培訓師的品行、專業能力和綜合素質都將直接決定培訓師制的實施效果。培訓師既是公司理念、制度和文化的傳播者和實踐者，又是新員工知識和技能的教練員，因此，這一制度對培訓師的要求非常高。符合任職資格的培訓師通常要求為部門處室的領導和經驗豐富的骨干員工，能夠積極認同企業的經營理念和核心價值觀，德才兼備，人品好，專業能力強，實踐經驗豐富，率先垂范，以身作則，為新員工起到較好的表率和示范作用;此外，還要求這些培訓師候選人對內部培訓師制有較高的熱情，有為其他員工提供專業指導和培訓的相關經驗等。對于培訓師的具體人選，由人力資源部和各專業部門負責人協商確定。對于已安排具體工作崗位的新員工，建議選擇本部門、本處室的領導和同事擔任其培訓師比較合適。

(2)試講訓練程序。在培訓師資格基本確定之后，首先，企業可適時組織和開展一些對內部培訓師的培訓即培訓者的培訓，培訓內容主要集中在公司經營理念、企業文化宣傳和技能、職業生涯規劃與指導等方面。

其次，確定具體的培養方式和培養內容。培養方式不拘泥于某一種形式，可由培訓師結合具體工作需要來作安排，比如在工作中隨時進行指導、給新員工指定某一項研究課題、交流談心、進行專項技能培訓等;培訓內容可由培訓師根據新員工的具體情況和公司需要來選擇確定相應的主題，人力資源部也可以對此作出統一規定，如要求包括專業技能、職業生涯規劃和指導、職業修養、公司基本情況和企業文化介紹等方面的內容;對于培訓時間，培訓師可與新員工共同商定，人力資源部也可結合實際情況作出統一規定，如要求每周不得少于5小時，新員工培訓期確定為6個月等。在確定了培養形式和具體內容后，培訓師要將培養方案報給人力資源部備案，并接受人力資源部的定期檢查和監督，以確保培訓的質量和效率。

第三，加強對培訓的監督、考核和完善。人力資源部要根據培訓師和新員工共同擬訂的培訓輔導計劃，定期對培訓過程和效果進行監督和考核，并不斷充實培訓內容，完善培訓的方式方法。人力資源部應要求培訓師在輔導結束后對新員工作出具體評價，分析其主要特點和需要改進的地方，并以此作為新員工轉正、晉級和安排具體工作崗位的主要依據。對于認真完成培訓和輔導任務的培訓師，人力資源部應予以一定的物質獎勵，并將其輔導新員工的工作表現作為將來考核晉升的依據。此外，針對培訓中出現的具體問題，人力資源部要和培訓師、學員們共同商量，適時對培養方案進行調整，不斷改進、完善培訓的方式和內容。

(3)編寫教材、課程授權。確定以專項能力為模塊單位，有一個模塊就編寫一個模塊教材，每個模塊適用的教材單獨成冊。在教材編寫時，要求以明確的學習目標開頭，以考核檢測即檢驗測試能力是否形成為結尾，首尾緊密結合，以保證某一專項能力的形成。確定知識“夠用”，技能“必須”的尺度，即不能低于、少于崗位的起碼要求。同時，組織人員對教材進行三級評審。教材編寫人員集體評審為一級評審;組織公司的專家、專業帶頭人進行二級評審;組織省、行業內的專家進行三級評審。從而確保教材的針對性，為提高員工的職業能力奠定基礎。

(4)試講訓練程序。選拔既懂專業知識，又有實踐經驗的工程技術人員擔任培訓教師，并對他們進行上崗前的培訓。

(5)教學訓練階段。通過示范教學。啟發培訓教師，注意抓好以下4個階段的工作:

第一，確定教學計劃階段。這一階段由3個環節組成。①入門指導:員工入學前，先要發給他一張所學職業(或工種)的職業能力分析表，使受訓員工對將要從事的職業或所學習的專業有一個總體概念，做到胸中有數。②訓前水平評估:培訓教師在向受訓員工明確地闡述每一項能力后，測量該學員的入學基礎，已掌握的免修。③確定教學計劃:根據每位受訓員工的不同起點，分別與每位受訓員工確定教學計劃。

第二，自學自評階段。受訓員工按教學計劃，到學習信息資源室，逐一模塊地自學，達到“應知”和“應會”水平;遇有解決不了的難題，請教師輔導。當確信自己已掌握了某專項能力時，可進行自評，自評合格可向其指導老師提出“過關”測試。

第三，組織講授階段。這是培訓教師組織教學的過程，講授可分為:①學員自學前講授。培訓教師根據參訓員工的教學計劃，對一些重點、難點的理論知識、法則、定律、規律、技巧，進行講解或對操作要領進行示范，為自學者掃除障礙。②學員自學后講授。解答學員自學中遇到的共性問題;容易忽視、需要強化的問題;情感、動機需要教育的問題;個別人提出但卻是十分重要的問題;需要歸納總結的問題。

第四，測量考核階段。在學員自學自評和培訓教師講授小結的基礎上，對參訓員工就某一模塊教材進行測試。

(6)采用靈活多樣的培訓方式。

①員工職業能力輪訓。公司按照職業能力分析表的順序，用模塊教材對技術工人和管理人員進行提高職業能力的輪訓。

②一專多能培訓。一專多能培訓的重點是讓員工掌握第二工種的相關技能和專業技能。公司通過用這樣的方式，使這些員工經過國家有關部門考核發證，做到了持證上崗。

③有重點地進行專項能力培訓。開展企業文化建設與職業道德培訓。其核心內容是著重培養敬業愛崗、興企報國、文明施工、服務第一的精神，提高員工的業務素質。

三、結論

企業內部培訓師制的優點在于:一是通過有針對性的指導和幫助，幫助新員工快速完成角色轉換，盡快勝任工作，順利融入企業。既增強了員工對企業的認同感和歸屬感，也通過縮短新員工的適崗期及時滿足了企業對人才的迫切需求。二是通過將這一內部培訓師輔導形式制度化、體系化，有助于在企業內部形成經驗分享、共同進步的組織學習氛圍。“良師益友，教學相長”，培訓師與新員工也是相互促進、共同發展的。培訓師制的建立一方面能讓新員工得到有針對性的專業指導，獲得技能提升和職業發展;另一方面也能讓培訓師在指導和培訓新員工的過程，不斷提高自身的業務水平和管理技能。

參考文獻

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第5篇：部門團建小結范文

關鍵詞 企業文化建設 “5W思考法” 國神特色

每一個成功企業的發展歷程必將經歷三個層次的管理提升：第一層次，初創期依賴員工自覺性和責任心來管理；第二層次，發展階段依靠制度流程和專業方法來管理；第三層次，成熟階段利用管理機制和企業文化來管理。制度體系與企業文化相輔相成，制度體系是企業管理的基礎，企業文化則對企業管理起到錦上添花的作用。近年來，隨著國神集團業務規模不斷整合壯大，管理模式不斷創新，制度體系不斷完善，企業管理水平也得到一定提升，但若要實現企業管理水平質的飛躍，必須探索出一條具備國神特色的企業文化建設道路，這對國神集團的可持續發展顯得尤為重要。

一、基于“5W思考法”的企業文化建設模型

為有效推進國神集團企業文化建設，基于充分的理論研究，采用“5W思考法”展開企業文化建設思考，探索出了一條企業文化建設特色道路。

（一）“5W思考法”簡介

“5W思考法”既是一種有效的問題思考方式，又是一種獨特的工作管理方法。它強調做任何工作，首先想明白做的價值（why），其次確定做的目標（where），然后分析做的方法（way），接著思考由誰來做（who），最后跟蹤做的效果（what），通過“分析主要價值-鎖定最終目標-探索最佳方法-明確責任分工-效果跟蹤評估”的過程實現PDCA循環管理。

（二）基于“5W思考法”的企業文化建設模型

基于“5W思考法”的管理精髓，在深度思考如何有效開展企業文化建設工作的同時，構建如圖1所示的企業文化建設思考模型，它不僅為管理者提供了一種獨特的管理模式，更為企業文化建設提供了科學的建設思路。

圖1要求我們從價值、目標、方法、分工和效果五個方面去思考企業文化建設工作，由此形 成一個有效的PDCA管理循環，這為國神集團企業文化建設奠定了成功的基礎。在以上模型的指導下，接下來詳細論述國神集團企業文化建設的整體思路。

二、國神集團加強企業文化建設的原因――Why

為什么要加強企業文化建設？企業文化存在什么價值？針對這個問題，國神集團利用圖2所示的魚骨圖（因果分析法），組織有關人員進行了深入的探討分析，最終全面梳理了不斷加強企業文化建設的重要意義和主要背景。

（一）企業文化建設的重要性（研究意義）

企業文化建設內容豐富，主要包括企業精神文化建設、企業制度文化建設、企業行為文化建設和企業物質文化建設。不管是哪種形式的企業文化，它們對企業管理提升的重要性都是不言而喻的，尤其是對于整合期的企業，加強企業文化建設的重要性更加明顯。主要體現在以下三個方面：

1.企業文化建設能夠很好地補充制度與流程體系。眾所周知，每一個企業的發展歷程都是一個逐步建章立制的過程，不斷建立完善的制度與流程體系看似企業提升管理水平的重要途徑。然而，根據“三層次管理理論”，制度流程體系之于企業管理固然重要，但是管理機制與企業文化才是企業管理更上一層樓的關鍵因素。制度流程、企業文化與企業管理三者相輔相成，存在關系如圖3所示：

制度流程體系是企業管理水平提升的重要保障，但它無法做到面面俱到，企業管理中必然會存在制度流程體系無法涉及的點，我們稱之為“管理漏點”，而企業文化就是企業管理補漏的有效工具，企業文化能夠對制度流程的作用形成很好的補充，從而促進企業管理水平更上一層樓。

2.企業文化建設能夠極大地提升企業核心競爭力。企業文化建設與企業核心競爭力兩者之間存在辯證關系，企業文化建設是提升企業核心競爭力的重要手段，企業核心競爭力的提升必須通過企業文化建設來實現。從更深的一個層面來講，企業文化建設本身就是一種企業核心競爭力，它是企業成功的核心，更是企業核心競爭力的源泉。反過來，企業核心競爭力反作用于企業文化建設，它為企業文化建設提供了極大的支撐。

3.企業文化建設能夠完美地塑造企業內外部形象。企業文化建設對企業內外的各種機制發揮著極其重要的作用，它的功能主要w現在凝聚功能、導向功能、激勵功能、約束功能和協調功能五個方面。在企業文化的建設過程中，企業文化通過不同功能實現來塑造企業的內外部形象。比如通過企業文化建設明確企業的戰略目標，充分發揮企業文化的凝聚功能來提升員工的凝聚力和向心力；通過企業文化建設樹立正確的核心的價值觀，充分發揮企業文化的導向功能，引導員工的價值觀念；通過企業文化建設建立企業標準的行為規范，充分發揮企業文化的約束功能，規范員工的工作和行為方式。由內及外，通過企業內部良好形象的建立逐步擴展到企業外部形象的建立，以企業文化建設為主要手段塑造完美的企業內外部形象。

（二）企業文化建設的大背景（研究現狀）

1.公司管理模式創新的要求。自2012年以來，隨著神華國能集團與神華神東電力的整合，國神集團創造性的實行“一個平臺、兩個公司、一體化運營”的管理模式，加強企業文化建設成了強化企業管理的一項基本要求，創造“同舉一面旗幟、同干一份事業、同奔一個目標”的良好文化氛圍，成了企業文化建設的基本目標。同時，公司領導班子也高度重視企業文化建設工作，宋暢董事長在2016年工作會議上的講話中強調：“國神集團應始終堅持優秀文化引領，要始終高舉神華大旗，以神華統一文化為引領，加快建設具備國神特色、統一無邊界的優秀企業文化?！蓖瑫r，國神集團在2016年《企業文化建設綱要》中明確：堅持以“突出特色、繼承創新、上下互動、全員參與、統籌規劃、分步實施”的基本原則，按照“打基礎、提標準、上品質”的三年三步走計劃，努力建設具備國神特色、統一無邊界的優秀企業文化。因此，加強企業文化建設成為國神集團管理模式創新下的一項基本要求，它直接決定企業管理模式創新的成敗。

2.公司發展戰略的保障。近年來，國神集團緊跟神華集團發展戰略，立足企業特色，適應新常態，落實新要求，全力推進神華集團“1245”（圍繞一個目標，抓好兩個轉變，推進四個發展，實現五個提高，簡稱“1245”）清潔能源戰略落地?！?245”戰略中的任何一項都離不開企業文化建設，尤其是“實現五個提高”，即提高企業的發展質量和效益、提高企業管理水平、提高國際化能力、提高企業軟實力、提高履行社會責任的能力。企業文化是提高企業管理水平的關鍵，也是企業軟實力的重要體現，更是企業履行社會責任的表現。因此，企業文化建設是企業發展戰略中的重要組成部分，也對企業發展戰略的實現起到極大的促進作用。由此，體現了企業文化建設對企業發展的重要性，同時也顯示出國神集團對企業文化建設的重視程度。

3.公司“十三五”規劃的需要。2016年，作為“十三五”規劃承上啟下的重要年度，國神集團明確了公司“十三五”規劃的基本目標，公司將緊緊圍繞國家能源規劃和神華集團“1245”清潔能源發展戰略，秉承“煤電一體、綠色發展”理念，堅持煤電一體清潔發展、堅持煤電光熱協同發展、堅持智能智慧創新發展、力爭在“一帶一路”戰略沿線和核電領域有所突破，著力打造核心競爭力，著力提升價值創造能力。鑒于企業文化建設對提升企業核心競爭力的重要性，公司“十三五”規劃的順利實施需要企業文化建設做好支撐。

因此，鑒于企業文化建設的重要性以及國神集團特殊的企業文化背景，加強國神集團企業文化建設顯得尤為必要。

三、國神集團企業文化建設的主要目標――Where

企業文化建設的目標在哪里？基于企業文化建設的重要價值，國神集團組織經過深入的思考定位，最終從內容形式和落地效果兩個方面明確了企業文化建設的主要目標，形成了如圖4所示的企業文化建設目標體系，為企業文化建設指明了工作方向。

（一）企業文化建設的內容目標

企業文化建設的內容目標，包括企業文化建設的直接目標和近期目標。在內容形式上，企業文化建設要實現建設具備國神特色的企業文化，更要實現統一無邊界的企業文化，這是企業文化建設的基本目標，是企業文化建設的“地基工程”。

1.建設具備國神特色的企業文化。企業文化內容與國神集團的行業特色、企業特色高度一致，這是企業文化建設的基本要求。企業文化建設內容應體現在企業管理的方方面面，無論是哪個方面，都應該充分體現國神集團的煤電一體特色，尤其是企業文化建設的靈魂――企業核心理念（企業愿景、企業使命、企業核心價值觀、企業精神等），它明確了公司的奮斗方向、定位了公司的重要社會責任、體現了公司的價值觀念與精神追求等，這些都是關系公司生存和發展的重要因素。像宣傳用語、基本標志這些企業文化因素都需要與企業特色充分融合。只有做到企業文化與企業特色完美融合，用企業文化去展現企業特色，用企業特色去塑造企業文化，才能使得企業文化建設具有實際意義。

2.實現統一無邊界的國神企業文化。國神集團企業文化建設要努力實現“四個統一”的目標，即企業文化內容形式統一、全體員工文化認識統一、全體員工文化行為統一、企業文化建設成果統一，最終實現統一無邊界的企業文化。這是“一個平臺、兩個公司、一體化經營”管理模式的本質要求，只有實現企業文化的完美統一，才能更好地促進企業管理模式創新。通過企業文化的內部融合與統一，逐步提升全體員工的凝聚力與向心力，從而更好地營造“同舉一面旗幟、同干一份事業、同奔一個目標”的良好文化氛圍。

（二）企業文化建設的落地目標

企業文化建設的落地目標是企業文化建設的間接目標和最終目標。再漂亮的企業文化內容，如果只是束之高閣或者形同虛設，它永遠只是一堆漂亮的文字和者枯竭的口號。因此，在明確企業文化建設內容目標的同時，更重要的是通過文化落地去實現企業文化的真正價值。在落地效果上，國神集團企業文化建設要實現提升企業內部管理和提升企業外部形象的效果，這是企業文化建設的主要目標，是企業文化建設的“面子工程”。

1.企業內部管理效果。企業文化建設其實就是一項隱性的制度體系建設，企業文化通過那雙“無形的手”引導員工端正工作態度、規范工作行為、鼓舞工作士氣，從而更有效地達成組織目標。通過企業文化深植和培育，形成全公司思想同心、目標同向、工作同步的良好局面。因此，在企業內部管理方面，成功的企業文化建設能夠對企業制度流程體系形成很好的補充作用，甚至起到錦上添花的效果。企I內部管理效果將成為企業文化建設落地效果評估的一項重要指標。

2.企業外部形象效果。企業文化建設其實就是公司的形象工程建設，通過企業文化建設提升員工的工作精神，提升公司在神華兄弟單位面前良好的精神形象；通過企業文化建設提升公司核心競爭力，提升公司在競爭對手面前強有力的競爭形象；通過企業文化建設展現企業社會責任心，提升公司在社會公眾面前良好的責任形象。企業外部形象也將成為企業文化建設落地效果評估的一項重要指標。

四、國神集團企業文化建設的主要方法――Way

為達成以上文化建設目標，如何有效開展企業文化建設？為此，公司特制定了《國神集團企業文化建設綱要》，將為企業文化建設提供切實工作指導，引導企業文化建設工作穩步開展。

（一）企業文化建設“四大系統”

為構建內容全面、形式統一的企業文化體系，國神集團提出了企業文化建設“四大系統”模型（如圖5）。該模型提出，企業文化主要包括企業文化理念識別系統、企業文化行為識別系統、企業文化視覺識別系統和企業文化機制保障系統，四大系統循序漸進，緊密相連，缺一不可。可以說，企業文化建設就是有效構建這四大企業文化系統。

1.構建企業文化理念識別（MI）系統。企業文化理念識別系統是企業文化建設的核心系統，通過構建企業文化理念識別系統，塑造具備國神集團特色的、統一無邊界的基本價值理念體系。國神集團從自身實際出發，以豐富的理論研究為基礎，構建了由公司核心理念、基本理念和發展戰略三大部分組成的國神特色企業文化理念識別系統（如圖6所示）。

從圖6可以看出，企業文化理念識別系統猶如一尊鼎，由企業核心理念、企業基本理念和企業發展戰略三足支撐，穩如磐石，缺一不可。同時，它們三者之間也存在緊密的聯系，企業核心理念是靈魂，基本理念是基礎，企業發展戰略是核心，企業核心理念和企業基本理念為企業戰略做服務與支撐。

國神集團結合自身特色，初步總結提煉形成了企業文化理念框架及部分內容，為企業文化理念系統的建立打下了堅實的基礎。接下來，國神集團將以神華文化為引領，融入公司當前發展新形勢，結合公司當前管理新模式，在繼承和發揚公司優秀文化傳統的基礎上，全面梳理、完善、深化公司企業文化理念，制定更具特色的公司企業愿景、企業使命、企業精神等核心理念；健全完善安全、管理、經營、人才、基建、廉潔等專項文化理念，逐步建立起符合公司發展戰略、體現國神特色、員工普遍認同的基本價值理念體系。

（1）企業核心理念：它是企業文化的靈魂，明確了國神集團的奮斗方向、重要責任、精神境界和價值追求。國神集團將以公司現有文化理念為基礎，以煤電一體特色為中心，采取由下至上、廣泛征集、深度研討的方式全面梳理整合公司核心理念，逐步確定企業愿景，明確公司的奮斗方向（即國神集團將成為什么樣的企業）；確定發展理念，明確公司的發展路徑和目標（即國神集團將通過什么業務途徑實現什么樣的發展）；確定企業使命，明確公司的重要責任（即國神集團將為社會經濟發展做什么貢獻）。同時，為充分體現企業文化建設工作中的神華引領作用，國神集團將保持與神華高度一致的企業精神――“艱苦奮斗、開拓務實、追求卓越”，明確公司的精神境界（即國神集團將發揚什么樣的工作精神）。公司也將保持與神華高度一致的核心價值觀――“科學和諧、厚德思進”，明確公司的價值追求（即國神集團將秉持什么樣的價值觀念）。通過整合明確的企業文化核心理念，為構建企業文化理念識別系統指明清晰的方向。

（2）企業基本理念：它是企業文化的基礎，明確了國神集團在生產、經營、管理、人才、創新等方面的基本理念。企業基本理念的梳理整合將同企業核心理念整合同步，最終梳理出具備國神特色、統一無邊界的企業基本理念。其中，安全理念將體現公司的生產安全特色；經營理念將體現公司的央企形象特色；管理理念將體現公司的管理模式特色；人才理念將體現公司的人才培養特色；創新理念將體現公司的開拓創新特色；環保理念將體現公司的綠色發展特色；廉潔理念將體現公司的反腐倡廉特色等。通過整合豐富的企業文化基本理念，為構建國神集團企業文化理念識別系統奠定良好的理念基礎。

（3）企業發展戰略：它是企業文化的核心，明確了國神集團的戰略定位、戰略目標、戰略基點和戰略途徑。國神集團將認真貫徹黨的十和十八屆三中、四中、五中全會精神，堅決落實神華集團黨組決策部署，牢牢把握“順應形勢、遵循規律，解放思想、主動革命，攻堅克難、再創佳績”的工作總基調，堅持以“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念為引領，全力推進神華集團“1245”清潔能源戰略落地。在企業文化理念系統的基礎上，國神集團將結合公司特色及發展要求，明確公司戰略定位、戰略目標、戰略基點及戰略途徑，總結形成清晰的發展戰略，為國神集團構建企業文化理念識別系統指明了明確的發展方向。

2.構建企業文化行為識別（BI）系統。企業文化行為識別系統是企業文化建設的關鍵系統，通過構建以《道德準則》《員工行為規范》《企業基本禮儀》《崗位行為》為主體的企業文化行為識別系統，以國神集團企業文化理念識別系統為指導，規范企業標準，引導員工行為，明確基本禮儀，將企業文化內化于心、外化于行。通過規范統一的企業文化行為，促進國神集團基本價值理念的全面貫徹落實。所以，企業文化行為識別系統是企業文化理念識別系統的行為轉化系統，只有將企業理念有效地轉化為企業行為，才能充分發揮企業文化的行動力價值。

3.構建企業文化視覺識別（VI）系統。企業文化視覺識別系統是企業文化建設的重要系統，通過構建以公司標志、宣傳用語、員工誓言為主體的企業文化視覺識別系統，以企業文化理念識別系統和行為識別系統為基礎，逐步加強企業文化環境規范化建設，并制定《企業視覺識別手冊》，將極具國神特色、統一無邊界的企業文化以規范、合理、標準的形式體現在公司的各個文化環境中，營造和諧統一、特色鮮明的企業文化內部環境。與此同時，充分借助社會媒體、行業媒體以及企業宣傳等媒介，大力宣鰲吧窕國神”的品牌與核心競爭力，不斷擴大品牌影響力，不斷提升品牌價值，從而營造企業文化的良好外部環境，塑造優秀的央企形象和社會形象。所以，企業文化視覺識別系統是企業文化理念識別系統的視覺轉化系統，只有將企業理念有效地轉化為外界視覺，才能有效發揮企業文化的影響力價值。

4.構建企業文化機制保障（MG）系統。企業文化機制保障系統是企業文化建設的保障系統，通過構建以企業文化宣傳機制、企業文化考核機制和企業文化維護機制為主體的企業文化機制保障系統，不斷提升企業文化建設管理水平，確保企業文化建設工作順利開展。

（1）企業文化宣傳機制：逐步建立內外結合的企業文化宣傳機制。在公司內部建立起由上及下的企業文化宣傳機制，通過各級別會議、群眾性活動、培訓活動、學習交流等方式，不斷加強全體員工對企業文化重要性的認識，加深全體員工對企業文化內容的理解。在公司外部建立起由內及外的企業文化宣傳機制，通過新聞媒體、社會媒介和企業網站等方式，不斷加深外界對國神集團企業文化的認識與理解，提升企業文化的社會影響力和社會認同度。

（2）企業文化考核機制：逐步建立過程考核和結果考核相結合的企業文化考核機制。在過程考核結果方面，嚴格按照企業文化建設方案逐步推進企業文化落地，同步建立配套的過程考核機制，加強企業文化建設過程管理。在結果考核方面，完善企業文化建設考核體系，細化考核標準，保證企業文化建設全面推進，以高標準嚴格驗收企業文化建設成果。通過以過程促結果的考核機制激勵企業文化建設工作穩步順利開展。

（3）企業文化維護機制：逐步建立定期評估和長效發展相結合的企業文化維護機制。

（二）企業文化建設落地“四步曲”

為確保企業文化建設工作穩步、順利開展，國神集團將企業文化建設整個工作劃分為整合提煉、落地試點、全面推廣和總結提升四大階段（如圖7所示），通過循序漸進、穩打穩扎的工作方式逐步推進企業文化建設。

企業文化建設落地以“四步曲”為指導，逐步深化、穩步前進，形成一個完整的PDCA管理循環。首先，公司組織各方力量提煉整合企業文化，形成具備國神煤電一體化特色、統一無邊界的國神集團企業文化（核心理念、基本理念、發展戰略等）。其次，公司挑選若干家企業文化建設相對成熟的、具有普遍代表性的單位展開落地試點，通過試點不斷建立、完善、優化企業文化建設體系（理念識別系統、行為識別系統、視覺識別系統及機制保障系統）。再次，以落地試點為基礎與經驗，在公司全面推廣應用企業文化建設體系。最后，根據推廣應用情況，定期總結、全面提升企業文化建設體系。國神集團以“四步曲”模型為指導，制定切實可行的企業文化建設落地實施方案，以此推進企業文化建設穩步開展。

五、國神集團企業文化建設的組織保障――Who

在明確企業文化建設的具體方法之后，企業文化建設工作具體由誰去做？即企業文化建設工作如何授權、如何分工？職責分工合理與否關系到企業文化建設的成敗。為此，國神集團建立起兩道保障機制，一是組織機構保障，二是員工觀念保障，它們為企業文化建設的順利開展保駕護航。

（一）企業文化建設組織機構保障

為切實加強企業文化建設工作，并保障企業文化建設工作的順利開展，國神集團特成立由企業文化建設領導小組和辦公室組成的組織機構。

1.企業文化建設領導小組。企業文化建設領導小組是公司企業文化建設工作的領導決策機構，領導小組成員主要由公司領導班子組成，其中董事長擔任組長，黨委書記、總經理擔任副組長，其他領導班子成員及總部各部門負責人為領導小組成員。主要職責包括：

第一，貫徹落實神華集團企業文化建設工作部署。第二，統籌安排國神集團企業文化建設整體工作；第三，指導、協調各單位開展企業文化建設工作；第四，驗收、考核各單位企業文化建設工作成果。

2.企業文化建設工作辦公室。企業文化建設工作辦公室是國神集團企業文化建設工作的日常辦事機構，是企業文化建設領導小組下設機構，掛靠在黨委工作部，由黨委工作部主任擔任辦公室主任，黨委工作部其他工及各部門、各單位企業文化建設專職聯絡人組成辦公室成員。主要職責包括：

第一，負責認真落實國神集團企業文化建設工作部署。第二，負責組織國神集團各單位開展企業文化建設工作。第三，各單位職能部門負責本單位企業文化建設工作。第四，負責各部門、各單位企業文化的日常管理工作。

（二）企業文化建設員工觀念保障

企業文化建設需要采用“全面質量管理”（TQM）的管理理念，它強調的是一個全面的、全過程的、全員參與的管理過程。國神集團在公司內部積極宣貫一種“人人有責、人人參與、人人重視、人人受益”的企業文化建設觀念，以觀念帶動行動，以行動促進結果。

通過觀念宣傳，讓全體員工真正明白，成功的企業文化建設離不開公司領導的重視，離不開中層干部的支持，更離不開廣大員工的參與。首先，公司領導高度重視是企業文化建設的關鍵，他為企業文化建設提供極大的帶動與激勵作用。其次，歸口管理部門的專業方法是企業文化建設的核心，它為企業文化建設工作提供專業的指導與培訓。再次，中層干部的大力支持是企業文化建設的重點，它為企業文化建設提供必要的支持與保證。最后，廣大員工的真心參與是企業文化建設的基礎，它為企業文化建設提供基本的保障。只有充分發揮公司全員的力量，各盡其職、恪守觀念，企業文化建設工作才能夠真正順利開展。

六、國神集團企業文化建設的效果評估――What

在企業文化建設這項浩大的工程全面鋪開之后，最終效果怎么樣？目標實現了嗎？國神集團高度重視“事后點評，秋后算賬”，企業文化建設組織機構有關成員將對企業文化建設工作進行實時跟蹤并正確評估，以此實現企業文化建設工作的閉環管理。為此，國神集團搭建了企業文化建設定期評估機制和長效發展機制，以確保企業文化建設工作落到實處，發揮企業文化建設的真正價值。

（一）企業文化建設定期評估機制

企業文化建設絕不能一蹴而就，它需要經歷一個持久的過程才能產生管理效果。因此，企業文化建設工作需要按照具體落地方案穩步開展、實時跟蹤、監督檢查，并建立起定期評估機制。比如周期性（月度/季度/年度）的企業文化建設專題會、定期性的經驗交流會或企業文化建設工作成果競賽、階段性的企業文化建設工作考核等，通過豐富的定期總結，贊亮點、指不足，不斷將企業文化建設工作以適當的速度推向正確的發展方向。

（二）企業文化建設長效發展機制

企業文化建設是一個長期的、不間斷的工作過程，它伴隨著企業的發展而發展。為保證企業文化建設工作細水長流、長流常青，國神集團將逐步建立起配套的企業文化建設長效發展機制。

一是制定《國神集團企業文化建設動態管理辦法》與《國神集團企業文化建設動態維護流程》。通過制度與流程體系動態完善、更新企業文化，確保企業文化適應國家新常態、跟進行業新動態、吻合企業新特色。

二是創新企業文化建設載體，國神集團將不斷探索新穎的企業文化宣傳方式，拓寬企業文化建設載體。比如設立企業文化專項基金、開展專項表彰活動、完善企業門戶網站、建立微信公眾平臺等企業內部文化建設載體。同時，對外開展有效的社會媒體公關等長期宣傳企業文化品牌。通過內外結合的企業文化載體創新，持續提升國神集團企業品牌價值和文化影響力。

三是以公司價值理念體系為衡量標準，動態評估企業各項規章制度與流程體系的執行效果，探索企業文化建設與公司戰略、管理提升等有機結合的管理創新方式，充分發揮企業文化的激勵、引導、約束等重要功能，將企業文化力全面地轉化為企業的管理力與執行力，使得企業文化成為企業制度與流程體系長期的補充，起到真正的錦上添花的效果。

七、小結/展望