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第1篇：客戶服務市場范文

從湖南往新疆為客戶運氣化爐，

難以想象吧，

可這事偏偏就發生了……

目前，隨著選項者對氣化爐認識的逐漸加深，一些渾水摸魚的商家已沒有了可乘之機，而一些沒有技術研發和改進能力的企業又滿足不了消費者對產品的需求，只好退出市場。氣化爐市場似乎有些沉寂。然而，集研發、生產、銷售為一體的湖南省懷化市鄉村能源公司研制開發的鄉村牌氣化爐卻在一片沉寂中爆發了。

不斷根據需求改進產品

節能環保之路越走越順

楊修早進入氣化爐市場的時間不長，但卻是做得最優秀的一個。其產品一經投放市場，就被用戶稱為“不用花錢的液化氣”。中國視協農村電視委員會組織的“優秀農業電視節目到千縣”工程將楊修早的公司評為氣化爐示范項目推廣基地，同時，《中國農民致富報道》欄目又將楊修早及他研制氣化爐的經歷搬上了電視。在當時競爭激烈的環境下，楊修早為了讓一家媒體相信鄉村氣化爐的實際效果，居然背了一臺氣化爐千里迢迢來到這家媒體所在的城市，當著大家的面點火試燃。而他這次千里背爐的壯舉一時成為眾口相傳的佳話，鄉村氣化爐也在這段佳話中引來了投資創業者的關注。到目前為止，鄉村氣化爐在全國的商及學員各有近百名，有的學員甚至是在心灰意冷的情況下來考察的，但在看到鄉村氣化爐方便、環保、節能的使用效果后又重新對氣化爐產生了希望。鄉村氣化爐有了名氣，學員也多了，可楊修早仍然時刻留心用戶及學員對產品的反饋情況，隨時根據用戶的需求完善產品功能。

今年年初，有人向楊修早提出了燃料燃燒時間短的問題，針對這一問題楊修早組織技術人員重新改裝了氣化裝置，有效地延長了燃料的燃燒時間，同時，對一直存在的焦油問題也做了技術改進，基本解決了焦油堵塞的現象。近期，結合用戶的消費水平，公司準備推出大、中、小型號的氣化爐，價格400-1000元不等。

楊修早之所以以用戶利益為中心不斷改進產品，就是想盡公司的全力大力發展再生能源――氣化爐事業，面向全國搞技術推廣和產品銷售，在利己的同時達到利國、利民，這也是公司的發展目標。當前，國家大力提倡新農村建設和節能環保產品的開發及利用，為鄉村能源開發有限公司和想在廣大農村實現創富夢想的創業者帶來了曙光，特別是《可再生能源法》的頒布實施，為生物質氣化爐的開發與利用，奠定了堅實的社會基礎和法律保障。

租卡車萬里送貨

感動客戶贏大單

有了發展目標，就有了全心全意為客戶服務的意識。今年3月28日，軍人周漢章受新疆建設兵團四十四團團長的指派，來到公司考察氣化爐。他在親自試驗氣化爐的效果后贊嘆說：“好！比沼氣方便多了，也省事多了。在來之前我還有諸多疑問，現在什么顧慮都沒有了，真是百聞不如一見。”最后，周漢章決定先向公司訂購200套氣化爐，并要求迅速發往他所在的圖木舒克市。周漢章在提出這個要求后，自己都有些擔心。因為從湖南省懷化市到新疆圖木舒克市路程太遙遠，目前還沒有可以將貨物直接發到那里的物流公司，中途轉站更不方便，而火車也沒有開到新疆圖木舒克市的貨運業務。如何把氣化爐安全準時地送到圖木舒克市？周漢章感到，能否合作成功，暫時還是個未知數，但他的心里的確很看好鄉村氣化爐高效節能、安全環保、取材廣泛、經濟適用等特點，產品非常適合部隊使用。面對這一運輸難題，楊修早默默地在心里想：公司的目標不是“盡公司的全力大力發展再生能源――氣化爐事業，面向全國搞技術推廣和產品銷售嗎？如果遭遇這點困難就退卻，公司豈不是要永遠被困在“沙漠”里了嗎，還談什么發展？于是，他果斷拍板：無論如何要把氣化爐運到新疆。第二天，他租來一輛載重五噸的汽車，讓這輛汽車載著200套氣化爐直奔圖木舒克市。周漢章臨走時感激地握著楊修早的手說：“真沒有想到你們對客戶負責，看來我是沒有選錯啊，這次是投石問路先拿200套，我們兵團有四萬余人，少說也要幾千臺，下次我還來！”

只要路是對的，就不怕路遠，何況鄉村能源開發公司選擇的是一條順國情符民意的生物質可再生能源之路。在中國生物質能源發展研討會上，就有專家表示，開發生物質資源，形成新的能源產業，是解決我國能源問題的一條重要途徑，也是社會可持續發展亟待解決的重大問題。正像楊修早總經理說的那樣，在這么好的大環境下，以技術和服務領先的鄉村氣化爐必將再掀學習熱潮。

相關鏈接：

2800元技術培訓費，專家講解氣化爐的工作原理、使用維護及制作要領，并安排學員親手制作、安裝和使用氣化爐，提供制作工藝及技術資料。學員學成后，公司配送一套爐具或五套配件（燃氣灶、水固分離器、汽化器）。

地址：湖南省懷化市舞水路東興街東興廣場23棟

公司：湖南省懷化市鄉村能源開發有限公司

電話：0745-2271558

13787533901

第2篇：客戶服務市場范文

一、目前農行在市場營銷工作中的缺陷

農行由國家專業銀行轉變為國有商業銀行后，業務經營等各方面逐漸向商業銀行的經營方式轉化。在市場營銷、業務拓展方面雖略有成效，但與國內外其他銀行相比差距很大，主要表現為：(1)農行在近幾年的市場營銷實踐當中，由于營銷重點并不明晰，在客戶開發、產品推介中“四面出擊”或各自為戰，系統聯動、部門協調還沒有到位，導致農行市場競爭力相對較弱。(2)沒有對現有客戶和潛在客戶進行市場細分的工作，致使沒有找到銀行特有的顧客群體，只是維持與現有客戶的業務關系。(3)對客戶的金融服務需求沒有深入的了解，以客戶需求為中心的金融產品及服務品種的開發處于“等”“看”“慢” 的滯 后狀態。(4)外部經濟金融環境的迅速變化給銀行經營管理者帶來了新的挑戰，缺乏掌握宏觀經濟變化、關注產業變化趨勢、研究新興市場機遇、分析市場變化趨勢的復合型專業人才和科技信息平臺。

二、農行應用市場細分的必要性以及市場細分方法的選擇

市場細分是美國市場學家溫德 爾?斯密于1956年提出來的，是一個很重要的市場營銷策略。它主要是根據客戶需求異質性的內在要求和企業有限資源要得到合理配置并進行有效市場競爭的外在需求而進行市場細分的。

農行是經營貨幣這個特殊商品的企業，它的客戶是多種多樣，而每個客戶的需求又是千變萬化，從農行自身條件來說，不可能滿足所有客戶的需求，從銀行的經濟效益來考慮也是不可取的，因此銀行應該尋找到它能有效為之服務的最具有吸引力的市場，實現投入產出的最佳結合以及效益最大化。所以說在市場營銷中，細分市場是很有必要的，主要體現在：(1)市場細分是實施客戶經理制的基礎。(2)市場細分是銀行資源優化配置及實現價值最大化的前提。(3)市場細分是了解競爭對手取得主動權的必然要求。

銀行對市場進行細分，應選擇什么標準作為變量呢?從理論上來說有很多種，但從便于農行的經營策略為出發點，筆者認為可從四個方面細分。

1、以效益作為變量對市場進行細分。以客戶給銀行帶來的綜合效益的大小作為變量對客戶進行細分，可以分為重點客戶、一般客戶和零散小戶。這種細分可以使銀行明確自己的效益是誰帶來的，誰是銀行真正的上帝。

2、以客戶的信用狀況作為變量對市場進行細分。以客戶的信用狀況對市場進行細分就是常說的客戶信用評價，通常可以細分為AAA級客戶、AA級客戶、A級客戶、BBB級客戶、BB級客戶及BB級以下客戶。以客戶的信用狀況對客戶進行細分，可以使銀行充分了解自己在經營中存在的信用風險，并為如何規避風險提供依據。

3、以客戶的性質作為變量進行細分。按照銀行客戶的性質對客戶進行細分主要可以分為：個人類客戶、公司類客戶、金融機構類客戶、政府機構類客戶。目前我國的商業銀行都按照客戶的性質來設置業務經營部門并以客戶的性質來確立產品戰略。

4、以客戶所屬的行業作為變量進行細分。這是我國銀行傳統的市場細分方法。如對公司類客戶就可根據客戶所屬的行業細分為機械、電子、化工、交通運輸、商業企業等。這樣細分，可以使銀行了解自己在各行業的市場占比，從而可以根據國家的產業政策，制定自己的業務發展目標，明確自己重點應該依賴和扶持的行業，以便集中有限的資源進行營銷。

三、明確市場定位，利用自身優勢及發展方向，選擇目標客戶

1、區域范圍定位。即農行對其業務發展和資源配置重點在地域空間上重新調整。第一，應調整、鞏固農村鄉鎮機構，要加大調整撤并的力度；第二，在中小城市要形成農行絕對優勢，對縣城及重點集鎮要增加農行市場占有份額，發揮農行現有資源的優勢；第三，要加速進軍大城市，發展城市業務，提升農行形象。

2、服務對象定位。在有限的資源范圍內，發揮上下聯動效應。第一，對具有高科技含量的已初步建立現代企業制度的公司客戶要作為服務重點；第二，對壟斷性、公用事業型的機構客戶，如通信、電力、交通、城建、教育、醫療、財政等部門和保險、證券等作為農行主攻重點；第三，以高收入階層和潛在的高收入者作為農行個人業務客戶服務重點。

3、業務品種定位。在業務種類上做到人無我有，人有我優，開發能使客戶感覺到比競爭對手更好、更有特色并受歡迎的金融產品和服務項目。第一，調整存款結構，擴大存款總量；第二，加大貸款營銷力度，增加有效資產投入，加大信貸結構戰略性調整的力量；第三，大力發展中間業務，發揮網絡優勢，以銀行卡為載體，做好代收代付業務。

為了增強市場營銷的系統性、前瞻性、計劃性，提高 行的市場競爭力，必須結合自身實際細分目標客戶，整合金融產品，找準農行的營銷策略的切入點。對公司客戶可以根據其產品市場生命周期，選擇最佳時期對其提供服務(圖表一)；

對個人客戶根據家庭生活周期的7個階段購買與消費特點選擇服務方式(圖表二)。

圖表二：

四、量體裁衣，提供個性化服務，提升客戶的忠誠度，實現銀企雙贏

根據市場細分，農行客戶可以分三類：一是零散小戶。這部分客戶對銀行的利潤貢獻幾乎為零，隨著銀行服務“免費午餐”的取消，該部分客戶將逐漸消失。二是一般客戶。所謂來者都是客，銀行坐等上門，以一對多，在客戶的需求下，在柜臺上，為客戶辦理各種業務，通過銀行的服務使其對農行產生信任，經過努力也可能發展為重點客戶，該類客戶與銀行的關系是一種松散的關系。三是重點客戶。客戶關系價值較高。引用現代商業銀行的一條經驗數據，20％的客戶擁有80％的業務量，至少有70％的利潤由10％的客戶帶來，銀行的命運更多地與大客戶或某一類客戶的命運連在一起，這部分客戶也是各家銀行競爭的對象。農行應由客戶經理為此類客 戶提供“一站式”服務，使農行經營理念――人情味、誠信、開拓創新、凸現個性的內涵表現得淋漓盡致，讓客戶真享受一攬子服務，成為農行的永久客戶。

第3篇：客戶服務市場范文

不斷創新和完善市場基礎設施

（一）建立銀行間債券市場首個專業性網站

1998年，中央結算公司從服務市場的大局出發，充分利用計算機及網絡技術建立中國債券信息網，通過網站第一時間將主管部門的市場政策、制度、規范，以及客戶服務動態、業務指引、交易結算行情向市場進行傳遞，令市場效率、市場透明度得到極大提高。

（二）率先啟動客戶服務協議的制定和簽署

中央結算公司高度重視客戶資產與公司自有資產的有效隔離，切實維護客戶資產的獨立、完整。2005年，在銀行間債券市場率先啟動《客戶服務協議》的制定和簽署工作，明確了銀行間市場各參與主體的法律關系，有效降低了市場法律風險，為市場的進一步發展提供法律保證。

（三）率先應用第三方身份認證及密押系統

中央結算公司先后組織制定和了《CA證書管理規程》、《債券業務電子密押管理規程》、《電子密押內部操作流程》等多項制度，率先將中國金融認證中心的國產證書體系，將經過國家密碼管理部門加密算法審查、系統安全性審查的電子密押系統應用到債券業務計算機系統處理中，確保債券交易結算雙方以及登記托管機構業務處理的真實性、完整性、防篡改性和不可抵賴性，維護客戶金融資產的安全，維護中央托管機構的權威性。

（四）建立銀行間債券市場首個結算成員評價機制

為了積極引導和規范市場參與者行為，中央結算公司從1999年開始，組織開展優秀成員評選表彰工作，堅持評選標準的客觀性和權威性。經過多年積累與不斷完善，結算成員評價已經成為銀行間債券市場參與熱情高、公正性強、市場影響大、媒體關注密切的服務品牌。

支持并落實好主管部門市場政策，

不斷提升客戶服務的質量和效率

（一）落實好對主管部門的監管服務

積極參與主管部門制度的制定及起草工作，以及銀行間債券市場自律組織的設立等。在人民銀行的授權和指導下，中央結算公司建立涵蓋信用風險、道德風險、流動性風險等指標的監測系統，聯合外匯交易中心向市場《銀行間債券市場債券交易監測工作方案》，具體執行市場一線監測職能。另外，主動根據市場實際情況和變化趨勢，配合進行各項制度的創新研究，完成多項研究成果。

（二）實現結算成員系統與中債綜合業務系統的直聯

2009年，中央結算公司制定并《直聯工作指引》，雙向數據接口，將市場結算成員內部業務系統與中債綜合業務系統直接聯接，以標準報文形式對業務數據進行“不落地式”傳輸，實現了債券業務“直通式處理”和前中后臺一體化管理。按照2015年的統計，直聯機構債券托管量占全市場比重超過60%，已經成為辦理結算業務的主要渠道，直聯給銀行間債券市場業務操作模式帶來重要變革。

（三）建立非法人投資者賬戶材料電子化提交系統

在13740個市場參與者中，境內非法人機構投資者數量達到11118戶，成為市場參與者持續增長的重要來源。為了規范非法人投資者行為，2015年中央結算公司實施《非法人產品賬戶管理規程》，強化非法人賬戶的信息管理、期限管理、費用管理、違規處理等規范。與此同時，為適應市場發展的客觀需求， 2016年中央結算公司率先向市場推出自助賬戶管理系統，實現非法人投資者開戶材料的電子化提交、修改、審核，縮短了開戶流程，降低了開戶成本，提高了開戶效率。

（四）持續開展境外機構入市宣傳推介

目前，在中央結算公司開立債券賬戶的境外投資者為355戶，盡管市場占比仍然較低，但發展速度較快，2015年至今境外機構的開戶數量接近之前五年的總和。自2013年起，中央結算公司與市場成員一道，分別在中國香港、中國臺灣、日本、韓國、澳大利亞、新西蘭、英國、俄羅斯等國家和地區舉辦多場市場推介和投資者交流會議，參與機構達到350余家，參會人員超過600人次。近年來，中央結算公司還在境內舉辦多場針對不同類型境外投資者專題討論會，對銀行間債券市場進行宣傳。中央結算公司還立項完成了《國際客戶專項服務機制研究報告》，與市場中介機構聯合境外機構入市聯網指引，在協助國際貨幣基金組織和世界銀行開立債券賬戶的過程中，被贊譽為亞洲速度。

（五）多項措施并舉提升客戶服務的滿意度

中央結算公司自2003年起建立信息調研員制度，建立區域重點客戶座談走訪制度，建立客戶服務聯席會議制度、行業經理制度，近年來，還陸續建立了客戶服務微信群、中債價格指標用戶交流、地方政府債服務等多個微信群，多渠道、多手段密切同市場成員的聯系，深入了解客戶需求，使公司與市場始終保持著近距離的溝通。陸續《債券賬戶業務指引》、《CA證書使用協議（資產管理人及資產托管人適用）》等，簡化投資者入市手續和材料，便利資產管理人及資產托管人對非法人投資者債券賬戶的管理。

第4篇：客戶服務市場范文

中國人力資源外包服務市場是一個自由競爭市場，市場集中度較低。十大領先服務商的產業集中度指數（HHI）為165(

國有企業服務商繼續領跑市場。改革開放初期，中國的人力資源外包市場受政府政策影響更加明顯。因此，國有企業服務商在客戶質量和政府支持方面占據有利地位。既可從當地政府獲得客戶源和資金支持，并擁有長期合作歷史和廣泛的地理覆蓋范圍優勢。近幾年，隨著市場逐步放開，國有企業開始喪失政策性優勢，民營企業逐步在競爭中占據主導地位，競爭能力和增長速度均遙遙領先于國有企業。

同質化競爭是人力資源外包服務行業的一個重大問題。要擊敗眾多競爭者，人力資源外包服務商就必須有創新能力。近幾年來，隨著中國最專業的人力資源外包服務提供商易才集團等民營HRO企業的崛起，其靈活的服務方式，覆蓋全面的服務網絡，以及強大的IT支持，將使得諸多老牌國企面臨挑戰。

同時，隨著勞動力短缺問題日益嚴重，對藍領和灰領工人的招聘以及招聘流程外包的要求也日益上升。因此，民營服務商以其靈活和進取的企業文化在這個市場中脫穎而出。在IDC報告顯示的中國前四大領先服務商中，易才集團作為唯一的民營企業憑借在IT支持、服務交付、市場開發和運營效率等方面的領先優勢，綜合競爭力排名全行業第一，成為中國當之無愧的人力資源外包行業領導者，民營企業背景和PE投資也使之成為一家活躍的富有有競爭力和可持續發展的企業。結果表明，國有企業服務商雖有政府政策作為支撐，但頂級的民營企業服務商也正在擴大地理覆蓋范圍并日益增強他們的IT能力，以便為市場機會做好充分準備。

此外，外資或合資公司服務商成為市場上的新生力量。但進入中國市場難免水土不服，在初期受挫之后，他們大多通過收購本地公司或建立合資企業來擴大它們的市場份額，試圖將全球性經驗與中國市場的特殊性相結合。但是，由于歷史較短和政策限制，這些全球性的領先企業在中國卻未能同樣處于領先地位。

第5篇：客戶服務市場范文

依托集團內部各種優勢，聯想云服務將在2015年進入新的里程。

2014年9月，聯想“ThinkCloud”云計算解決方案，2014年因此也被稱為“ThinkCloud”元年。這一年，聯想云服務進入市場并快速發展，為過萬服務商提供解決方案，成為云服務市場的新勢力。

聯想力推的“Think Cloud Hybrid”聯想企業混合云服務為客戶提供了一整套云解決方案，以“混合云”為中心，幫助企業解決在云轉型道路上的各種困惑。它創建了一個具有通用管理結構的開放式混合平臺，幫助企業向混合云時代邁進。

“2015年，聯想服務將基于‘Think Cloud Hybrid’更大規模地開拓業務。”聯想企業級大客戶服務產品總監尹川表示，“聯想混合云將全力進軍市場，并用體驗的方式推廣聯想云服務，降低客戶的進入門檻，讓更多行業企業客戶應用云服務。”

新云時代到來

隨著企業規模的擴張和業務多樣化進程的加速，傳統數據中心越發難以滿足企業的諸多需求：業務能力被有限的計算資源所制約，數據中心因場地及建設周期等因素難以擴建，運維成本居高不下。這些都成為企業業務發展的瓶頸。

根據IDC的最新數據，到2016年，82%的服務器工作負載都將運行在虛擬化的環境中;到2020年，企業IT服務花費中的45%都將用于云服務，云成為企業IT大勢所趨。 2014 年被稱為“ThinkCloud”元年，這一年，聯想云服務進入市場并快速發展

事實上，從20世紀70年代大型主機時代，到80、90年代轉向服務器時代，再到互聯網時代，直至今天的云計算時代，每個時代都會有一批IT公司隨之成長。今天的云計算市場已有很多玩家，聯想如何在這個市場確立自己的地位？

“在公有云市場，聯想強調的是企業級的可靠和服務。”尹川表示，“聯想的公有云由聯想IT團隊去運營，此外聯想還有一整套IT知識產權及安全體系用以保障客戶的信息安全。”

在私有云方面，聯想提供彈性私有云服務，客戶可以根據自己的需求彈性利用聯想提供的私有云空間，而聯想也將根據客戶的使用空間進行收費。這種彈性的服務大大降低了客戶的成本。

此外，聯想公有云擁有技術強大的合作伙伴。同時也是微軟在中國的第一家Cloud OS合作伙伴，利用微軟的平想能夠幫助客戶構架混合云的架構。

“Think Cloud Hybrid”為用戶提供了一個具有熟悉體驗和安全靈活的云平臺，讓中國的企業可以借助本土化的云計算服務實現業務的快速發展，將聯想先進的數據中心基礎設施與微軟Windows Azure成熟的技術平臺融合在一起，充分整合聯想豐富的全球數據中心運營經驗和服務優勢。

除了提供云服務外，聯想還向客戶提供數據中心運維服務等整套服務方案，根據不同需求為客戶提供不同的解決方案。與其他云服務企業相比，聯想不僅能夠提供端到端整體的解決方案，還能提供軟件、服務和構建云能力的標準模塊，這是聯想在結合其大規模制造能力及并購后的再度提升。

而作為一家跨國企業，聯想云服務不僅有著很強的國際合作伙伴體系，其最大的優勢是根植于中國，能夠深入了解中國的客戶，對中國客戶有著獨特的理解，同時自身也有很強的研發體系，能夠研發自有的知識產權。

尹川認為，企業的IT架構必然會向云計算方向轉型，而聯想早就意識到了這個趨勢并為應對這種趨勢做了準備。

“與美國等成熟市場相比，國內云服務市場還未到達一個爆發期，從商業規模上來看也相差很遠，所以，中國的云服務市場還有一個非常大的發展空間。”尹川強調。

聯想認為，混合云將是未來中國云服務市場的方向，聯想也將堅持混合云服務策略。

“私有云的弊端是成本高、難以擴展，公有云的問題是安全性，混合云很好地解決了這兩個問題，既能滿足企業真正需求，解決企業的問題，還降低成本。”尹川表示。

構建生態優勢

聯想集團產品線繁多：消費級終端產品包括PC、智能手機、平板電腦等，企業級終端產品包括服務器、存儲等，此外還有云計算、IT等服務業務。

這兩年，聯想奪得PC全球第一的寶座，智能手機也在收購摩托羅拉后成為全球第三，在擁抱IBM X86服務器業務后也成為這一市場的全球第三，聯想服務也獲得了國內桌面IT外包服務第一稱號。

如何運用內部各產業的優勢？2014年，聯想提出了“優勢疊加”戰略布局。“優勢疊加”的核心是以原有的傳統行業PC為原點不斷地向外延展。事實上，優勢疊加同時也體現在聯想各業務部門的協同上。

企業的云化過程中會面臨三大挑戰：決策挑戰、建設挑戰和維護挑戰。聯想服務將利用集團優勢，通過咨詢規劃服務幫助客戶降低決策挑戰、通過“ThinkCloud”云計算解決方案和交付服務，幫助客戶應對建設挑戰，通過專業服務和云化經驗幫助客戶優化維護成本。

“聯想與其他云巨頭廠商最大的本質區別在于，聯想可以為用戶建立一個云的生態圈，生態系統的優勢也將成為聯想的第一優勢。”尹川解釋，“事實上，在過去的很長一段時間里，聯想已經打造了一個云服務生態系統。”

第6篇：客戶服務市場范文

[關鍵詞] 財富管理 客戶關系 服務品質 策略 品牌

一、引 言

在20世紀90年代后期,理財業被認為是金融服務業中成長最快的部分。雖然2000年～2002年的低迷期、2007年起次貸危機引起的金融海嘯,對許多理財服務業者都影響深遠,但展望未來,理財業依然基礎堅實,充滿魅力。

對于財富管理中心,關鍵的是要采取一種整體性的戰略,并且以有吸引力的和有效的方式提供理財解決方案。無論理財機構是全球性的還是小范圍的,所有經營者都需要發展一些共同的技能,來滿足客戶的需要和促進利潤增長。

二、客戶管理策略

1.客戶細分與目標客戶的選擇

客戶的需求日益成熟和復雜,可供其選擇的產品和服務也更多樣和復雜,而同時,他們的時間卻越來越不足,只能有較少的時間用于理財。

同時我們必須清楚客戶向理財業者追求什么?在選擇理財服務提供者時,客戶服務質量、保密性和安全性是關鍵因素(見圖)。

資料來源:IBM歐洲財富和私人銀行業調查

在所有競爭要素中,對消費趨勢的營銷洞察是所有零售商的核心。在市場細分階段,我們根據客戶對產品不同的需求和欲望,不同的購買行為與購買習慣,把有相似欲望和需要的顧客群體進行分類。市場細分的根本在于關注和分析顧客的需求,以消費者表面的、明確的需求為基礎,發掘顧客自身并未察覺的潛在需求。

像許多其他行業一樣,并不存在一個“通常”的理財客戶。客戶細分――為獨特的客戶群“精心設計”和提品和服務,是一項困難的工作。一個比較簡單的原則是:了解你的客戶KYC,并提供差別化服務。

具體而言,客戶細分的方法還有很多,主要是按照如下一個或多個因素來進行客戶細分:財富多少、財富來源、家庭背景、工作經歷、性別、年齡、賬戶潛在盈利性和行為特性。比如:

(1)最常用的基本方法是根據財富來細分客戶――“財富金字塔”。因為處于同一富裕水平的客戶,可能具有完全不同的需求。

(2)根據高端客戶的財富來源,可以分為“舊財富”和“新財富”。前者主要是繼承而來,后者則集中在通過商業經營或各種高薪酬(如高管人員)創造的新財富。區分新舊財富人的另一個重要方面是他們的風險承受度不同。企業家比信托基金繼承人有著更高的風險容忍度。那些財富創造者一般會認為,即使他們失去這些財富,他們仍然能夠創造出來。而且,他們會更積極地介入證券資產管理活動,因為他們認為自己能夠在自己的產業領域內取勝,也同樣能夠在其他領域獲勝。而舊富人則相反,他們更厭惡風險,更傾向于保護自己。

(3)Booz Allen Hamilton(2003)根據客戶參與理財程度進行客戶群的劃分: 放權者、參與者、選擇者、超高凈值客戶。

(4)多重細分標準。沒有一個統一的細分貴賓客戶市場的方法,根據實踐經驗,我們將全球的目標高端客戶大致可以分為五類:退休企業主、消極(財富)繼承人、企業主、職業經理人、超高端客戶。

2.差異化營銷策略

差異化營銷,核心思想是“細分市場,針對目標消費群進行定位,導入品牌,樹立形象”。是在市場細分的基礎上,針對目標市場的個性化需求,通過品牌定位與傳播,賦予品牌獨特的價值,樹立鮮明的形象,建立品牌的差異化和個性化核心競爭優勢。差異化營銷的依據,是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同是收入水平和不同的消費理念,等,從而決定了他們對產品品牌有不同的需求側重,這就是為什么需要進行差異化營銷的原因。

(1)金融產品差異化營銷策略

產品差異化是指產品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等方面的差異。差異化營銷的關鍵是積極尋找市場空白點,選擇目標市場,挖掘消費者尚未滿足的個性化需求,開發產品的新功能,賦予品牌新的價值。

財富管理中心應該在市場細分后根據不同的市場實施不同的產品差異化營銷策略: 對睿智客戶提供各種低成本的電子服務; 對貴賓客戶提供廣泛的全面的財富管理業務; 對私人銀行客戶甚至可以根據客戶客戶需要單獨為之設計產品,提供個性化的綜合理財方案, 并為客戶提供優惠的服務設施,

產品差異化可從以下幾個方面著手:①產品定價的差異化。差別定價方式可以體現在貸款利率的定價,中間業務的收費標準、不同級別賬戶管理費的區別、提供的附加服務價值差異等等。②產品類別的差異化。

(2)銀行差異化服務策略

服務差異化是指企業向目標市場提供與競爭者不同的優異的服務。尤其是在難以突出有形產品的差別時,競爭成功的關鍵常常取決于服務的數量與質量。

由于外資銀行按照如下一個或多個因素來進行客戶細分:財富多少、財富來源、家庭背景、工作經歷、性別、年齡、賬戶潛在盈利性和行為特性。根據各個標準來細分客戶以識別高端客戶。在明確市場細分后,外資銀行的差異化營銷與服務策略注重在理財產品品牌推廣和品牌服務方面,外資銀行主要以避網點劣勢,揚理財優勢,主攻高端客戶,發展中間業務,以較少資源獲取利潤的最大化作為差異化競爭策略。

“客戶體驗”是金融業及財富管理中心業務發展的精髓,提供人性化、差異化的服務體驗是零售業務追求的最終目標。財富管理中心要利用IT及網絡技術,通過人性化的服務模式,標準化的服務規范,重新構建與完善業務操作流程,提供與其他銀行不同的差異化服務。其次,只有針對目標客戶群體,提升客戶服務體驗,并通過銀行網點、電子網絡等“接觸點效應”,更好地滿足客戶的不同需求,這樣才能真正讓客戶體驗標準化、個性化、差異化的服務來贏得客戶。因此,零售業務的靈魂在于客戶服務,而客戶服務的關鍵在于提供差異化的服務體驗。

3.客戶管理模式探討:“N+1”的服務模式

理財經理被視為可以基本獨立行使職責的自我驅動型職業人士。但是從目前高端財富管理中心的發展來看,越來越需要發展以團隊為基礎的客戶服務方式。我們暫時稱之為“N+1”的服務模式,在每一位高凈值客戶身后,是整個服務團隊的支持,這似乎更適合未來財富管理中心的發展。理財經理應專注于面向客戶的活動與關系管理,成為“N+1”中客戶關系管理的核心人物的“1”,同時理財經理應盡量從整個機構調配恰當的專業知識與資源,包括專業的投資產品專家、信貸融資經理、財務安全策劃師、稅務策劃師、外匯專家等,即“N+1”中的輔助人物“N”。換句話說,理財經理應成為由產品和其他方面的專家所組成的專業團隊的一部分,這樣才能為客戶提供更加專業化的服務,為客戶提供量身定做的投資規劃、稅收、信貸、保險等資產管理服務。

應盡量保持團隊的扁平化,避免引入不必要的管理層級,這點很重要。扁平化的團隊結構有助于維系團隊與客戶間的關系,防止疏遠客戶。許多成功的高端理財經理都保持一些持續性的客戶關系,而不是僅在客戶獲得階段或出現問題的時候才與客戶聯系。

富裕客戶們對咨詢建議的需求是巨大的,但現在的服務遠遠不夠,因為單靠理財經理的個人力量為高端客戶提供銀行業務、投資、咨詢、財務報告等一攬子理財服務往往難以令客戶滿意,一些客戶始終需要建議,但是大多數客戶在大多數情況下對得到的建議不滿。“N+1”的模式可以解決目前的困境,可以充分利用專家和其他數據資料給出更好的結論,讓客戶有更少的疑問,并使理財經理及專家進行更為有效的合作,并且更加注重結果。

同時,客戶試圖更多涉入理財活動,更多干預增值問題,以及更充分利用信息。理財經理們必須面對這些重大挑戰,想盡辦法使客戶滿意。他們的主要做法是向客戶們提供更全面和整體性的建議,“N+1”的模式無疑是非常強有力的,非常系統化的健全的,這些建議基于對客戶個人及其業務狀況的更好理解,而且理財經理們要更積極主動的去調配財富管理中心的這些專家資源。

三、 服務市場營銷組合策略

每個企業在實施其服務營銷戰略時都需要把其服務市場或對象進行細分,在市場細分的基礎上選定自己服務的目標市場,有針對性地開展營銷組合策略,才能取得良好的營銷效益。

傳統的營銷組合理論是以制造業為基礎提出來的。由于無形的服務產品具有不同于有形產品的特點,傳統的4Ps在服務市場營銷中具有其局限性,因此營銷學者在傳統的4P(即產品、價格、分銷、促銷)的基礎上又增加了3個P:人員(People)、有形展示(Physical evidence) 和過程(Process)。這樣,原來的4P加上新增加的3P就構成了服務市場營銷的7Ps組合。針對高端客戶的金融服務行業, 我們重點來探討分銷渠道、產品與服務品質(即過程)這幾方面的管理。

1.分銷渠道管理

任何財富管理業務的成長戰略中,吸引與保留客戶都是關鍵因素。我們同時還看到,客戶對產品與服務的需求正變得越來越多樣和復雜,這為私人銀行業者如何分銷產品與服務帶來了重大挑戰。傳統上,主要的分銷渠道是在有實體的客戶中心或者分支機構中進行的面對面會面。但是隨著互聯網和電信革命的到來,包括各種在線服務和電話服務在內的更多種類的互補式分銷渠道應運而生。多種新興渠道為財富管理機構帶來了新的機會,理財經理作為傳統的分銷渠道依然非常重要。

作為客戶與財富管理中心之間的主要接觸人,理財經理在吸引新客戶、為現有客戶提供服務、使關系管理產生價值等方面承擔著最基本的職能。當然,說起來容易做起來難。財富管理中心不僅需要確定它們的目標市場與相關的產品供應,還需要致力于吸引高素質的理財經理以執行多項困難的任務,即為高端客戶提供銀行業務、投資、咨詢、財務報告等一攬子理財服務。這一模式意味著理財經理必須具備更加精深的知識,與其他的理財經理及專家進行更為有效的合作,并且更加注重結果。

理財經理承擔的艱難任務包括:(1)獲得新客戶;(2)為現有客戶提供服務并努力維持這種客戶關系。

優質的客戶關系是財富管理業務的關鍵價值驅動因素。實踐中已有多項對此領域的研究,目的在于確定客戶關系的主要特征,突出服務交付的關鍵領域和水平。主動客戶管理包括以高度的個人投入和對投資業績的個人化關注等方式來主動地管理客戶:執行協商好的金融服務,投資組合監管,積極的客戶管理,值得信賴的顧問。

專職的理財經理在整個客戶關系管理過程中承擔著非常重要的角色而且責任與工作量都非常大,畢竟這是一項需要長期做深做細的工作,所以我們正在嘗試將理財經理職責進行分工,嘗試在將部分或全部理財經理拆分為專門的“獵手”Hunter和“農夫”Farmer的角色,,Hunter與Farmer之間的分工協作非常重要,Farmer更像是一座橋梁,聯結著財富管理中心的各項顧問專家與信息資源,從而最大程度的為客戶提供所需的資源、咨詢與服務。

近年來,財富管理機構在一線員工的組織和機構方面進行了大量創新。關鍵的趨勢包括,將高級理財經理與關鍵客戶或關鍵潛在客戶相匹配,以及普遍以團隊為基礎的客戶覆蓋模式轉變。另外,招聘、發展、保留高素質理財經理是財富管理業最重要的問題之一,并需要開展持續的培訓計劃,需要更為一體化的課程。

2.產品管理

近幾年,國內產品更新與許多衍生產品的跟進速度之快是有目共睹的,從另一角度來看這樣快速的跟進受益與外資銀行在國內發展的加速與金融機構同業競爭的加劇,同時也受益于2005年起新興國家股票市場的發展。近期理財產品最顯著的特征之一,就是結構性產品與結構性票據的發展。財富管理中心提供結構性產品主要是為了降低風險,以及提高傳統投資工具(債券、存款)的回報。

由于客戶對產品與服務的要求與期望越來越高并且日趨復雜,許多財富管理中心很難僅通過自有的供應產品解決增值解決方案,財富管理機構開始從外部尋找并采購更為豐富更多的投資機會與產品。此外對于單個供應商而言,不可能所有的產品和服務都是“同類最優”產品。

財富管理中心面對著開放產品模式的機遇和威脅:

主要威脅是:降低了服務提供者的利潤率,并且可能會顯示自有服務供應中缺乏”最佳實踐”,給客戶帶來負面影響。

主要機遇是:能讓財富管理中心提供更多種類的最佳解決方案,鞏固客戶關系,促進建議主導型銷售。

3.服務品質的管理

《美國銀行家》雜志做過一次消費者問卷調查。調查顯示,在贏得客戶忠誠方面,服務質量是一個主要因素,有10%的公眾改去一家新的金融機構辦理他們主要的金融業務,在這些客戶中,21%的人是因為服務原因而換銀行,除此外只有搬遷住址這個因素占比更高為25%;另一方面,那些很可能換銀行的顧客一般是有錢人,年齡介于25～40歲之間。MacGruder Agency是一家著名的營銷顧問公司,根據該公司搜集的數據,在那些非搬遷住址而銷去銀行賬戶的人中,75%是中年人,而且是富有的市場用戶。

各人對優質服務的定義不同,但存在一些共通的基本性的東西,它包括:產品知識、禮貌、準確性和業務辦理速度。我們同樣發現,環境對服務質量是有影響的,對服務環境的適當安排,有助于提升服務的品質。專業水準對服務的價值影響很大。職員的服務態度則幾乎是一種超越國界、種族和文化的因素,不同的服務態度肯定給顧客完全不同的心理感受。在許多情況下,友善和真誠甚至能彌補業務辦理速度和專業知識上的不足。 優質的服務應包括五項構成要素:可見性、可靠性、敏感性、可信性和可親性。另外服務質量的改革意圖總是始于企業的高級管理者。假如領導們沒有積極地投身當中,他們的下屬也就很難做到這一點。對于提高財富管理中心的服務質量,領導者只有不斷地通過自身的言行來說明他對優質服務的追求和決心,才能影響下屬們的態度和行為。

參考文獻:

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第7篇：客戶服務市場范文

服務外包――呼叫產業的概念

服務外包（Service Outsourcing）最初是IT服務市場的一部分，它又分為ITO（信息技術外包）和業務流程外包（BPO）。服務外包就是指企業為了將有限資源專注于其核心競爭力，以信息技術為依托，利用外部專業服務商的知識勞動力來完成原來由企業內部完成的工作，從而達到降低成本、提高效率、提升企業對市場環境迅速應變能力并優化企業核心競爭力的一種服務模式。由于服務外包產業具有附加值高、資源消耗低、環境污染少、吸納就業多等特點，因此成為推動國家或地區經濟增長的“綠色引擎”和經濟結構調整的有效途徑。

呼叫產業又稱為客戶信息服務產業，從學術上說，呼叫產業就是由客戶服務、市場營銷、技術支持和其他的特定商業活動而接收和發出呼叫的系列服務實體組成的產業鏈，即呼叫產業是通過客戶信息服務的企業載體而發展的。通俗而言，客戶信息服務實體或客戶信息服務中心，就是在一個相對集中的場所，由一批服務營銷人員組成的服務營銷機構。客戶信息服務通常會利用計算機通訊技術，處理來自企業顧客的電話垂詢，尤其具備同時處理大量來話的能力，還具備主叫號碼顯示功能，可將來電自動分配給具備相應技能的人員處理，并能記錄和儲存所有來話信息。一個典型的以客戶服務為主的客戶信息服務實體可以兼具呼入與呼出功能，在處理顧客的信息查詢、咨詢、投訴等業務的同時，可以進行顧客回訪、滿意度調查等呼出業務。服務外包的快速發展，呼叫產業很快成為產業升級的熱點，與此同時，呼叫產業的人才需求出現了很大的缺口。

國外服務外包――呼叫產業的發展

呼叫產業源自美國，美國也是呼叫產業最為發達的國家。作為當前世界范圍內企業客戶服務和營銷的主要工具，呼叫產業最初是從航空旅游服務行業演變而來的，因為該行業擁有集中式的電話預訂系統和預訂中心。當一個大規模、高容量的電話程控交換機誕生后，隨之而來的是客戶信息服務在金融業、電信業以及電話營銷公司的廣泛應用，并由此迅速形成了新興的呼叫產業。

服務外包與呼叫產業作為現代高端服務業的重要組成部分，具有信息技術承載度高、附加值大、資源消耗低、環境污染少、吸納就業、國際化水平高的特點，是真正的綠色朝陽產業。隨著中國產業升級進程的加速，服務外包與客戶信息服務中心產業發展迅速，成為低碳發展、科學發展的路徑選擇。

關于呼叫產業，組織管理專家Tom Peters有一句至理名言――“做你最擅長的，其余的交給外包客戶信息服務中心”。企業競爭的加快，越來越多企業的人員招聘、保留和培訓等一系列基本業務活動，都逐步轉向使用外包客戶信息服務中心，這就是服務外包產業發展的基礎。2002年的一項調查表明，在世界500強中，超過90%的企業利用外包客戶信息服務中心從事至少一項主要的商務活動，85%的企業比以前更加注重應用外包客戶信息服務中心，從事更多的關鍵性市場銷售。直到今天，這個數字仍然在以可觀的速度遞增，可見，客戶信息服務中心外包服務市場已經具備了成為一個具有獨特優勢快速增長的市場條件。

我國服務外包――呼叫產業的發展

我國呼叫產業發展軌跡與國外相似，幾十年前的110和119，是我們接觸到的最早的呼叫服務。1998年以前我國的呼叫產業主要集中在電信業，112、114、170、189等眾多特服號碼以及尋呼中心的背后就是呼叫產業的雛形。隨著電信業務的增長，1998年也就是電信“九七”工程之后的1000號客戶服務可以說是中國現代呼叫產業的先鋒。上世紀90年代后期，由于國外呼叫服務產品提供商紛紛進入國內呼叫市場，推行客戶信息服務中心概念，其他行業，如金融、政府及公共事業等行業和部門也開始大規模應用客戶信息服務中心提供各種服務。

我國呼叫服務外包產業起步晚，發展快。截至2009年底，中國外包客戶信息服務中心擁有的實際運營坐席總數量約為400 000多個，累計市場規模約為500億元。其市場規模占整個客戶信息服務中心市場的23.44%，坐席數量占整個客戶信息服務中心市場坐席數量的8.33%。

中國呼叫服務中心與中國呼叫產業同步發展。總體市場規模僅占整個服務外包市場的23.44%，遠遠少于國際上2/3的比例。從這個比例看，中國呼叫服務市場不僅目前發展迅速而且仍然有較大的增長空間。

河南省的呼叫產業基本都集中在洛陽。洛陽呼叫產業園區用地面積2 500余畝，規劃坐席3-4萬個，從業人員7-10萬人。園區按照“產業社區”的標準和“商務公園”的理念進行規劃建設，建立了心理咨詢平臺、人力資源供應平臺等。隨著3G的全面實現，逐步將語音、視頻、Web、WAP等資源整合起來，構建無線移動互聯呼叫中心。2011年園區入駐河南移動洛陽客服中心項目等10家，從業人員3 000人，營業收入達3億元，努力打造中部地區“聲訊硅谷”品牌。

服務外包――呼叫產業的人才需求分析

1.與發達國家服務外包相比我國呼叫產業的人才數量差距巨大

我國現代信息服務業近幾年有了突飛猛進的發展，按照2009年底中國人口13.36億計算，截止到2009年底，中國每萬人擁有的客戶信息服務中心坐席數為3.59個。但我國信息服務業與發達國家相比，仍然有較大的差距。西方發達國家的信息服務業產值占GNP的比重超過3%， 美國已達6%，而我國比例還很低。我國目前只占據全球信息服務業份額的2%，人均信息資源占有率與發達國家和地區差距更大。美國是世界上客戶信息服務中心產業最發達的地區，總客戶信息服務中心坐席數量在250萬以上，每萬人擁有的客戶信息服務中心坐席數在100個以上。澳大利亞為80個左右，新加坡為35個左右，臺灣為25個左右，香港為17個左右。不難看出，我國與發達國家和地區之間的差距在5倍到50倍之間。足以可見，中國呼叫產業人才需求非常緊缺。

我國還沒有完整的呼叫產業人才培訓體系，可喜的是教育部于2010年開設的客戶信息服務專業（呼叫中心專業）新專業，這為提升專業設置培養呼叫中心專業剛起了步。

2.中國呼叫產業人才流失率高

雖然中國急需客戶信息服務人才，業內平均30%以上的員工離職率，更使我國客戶信息服務產業發展蒙上一層陰影，居高不下的流失率讓很多企業倍感困惑。一個剛入職的新人，要經過培訓、試用到能勝任工作一般需要3個月，要想達到熟練、靈活，至少6個月到一年。在這磨合的一年內，新人會犯老員工三倍多的錯誤，工作效率只有老員工的80%，服務品質、客戶滿意度只有老員工的70%，以及巨大的招聘培訓成本，因此一個員工的流失對于企業的損失是巨大的，這種損失往往無法直接從數據中體現出來。

以上可以看出，目前呼叫產業人員大多來自社會招聘，不僅成本高、培養周期長，而且極不穩定。另一方面，呼叫產業急需專業化、高素質、具備熟練技能的人才。這對作為人才培養基地的各院校是一種機遇也是一個挑戰。綜上所述，客戶信息服務中心產業未來發展空間巨大，專業化、高素質的客戶信息服務領域人才緊缺，并且這種需求將持續性增長。

3.服務外包――呼叫產業人才的從業特點

大城市就業。客戶信息服務一般要求在人員相對集中，產業基礎發展條件優越，基礎配套服務環境良好的地方發展，因此，客戶信息服務中心多數選擇在大中城市或區域性的中心城市，這就決定了客戶信息服務專業的大城市特點。

大公司就業。客戶信息服務企業具有現代服務業和現代信息產業的雙重要求，同時對企業規模性要求也很高。因此，客戶信息服務進入門檻高，只有擁有一定規模資源的大型企業才能進該市場，一般的中小企業缺乏競爭力。我國目前的客戶信息服務中心都是中國移動、平安保險等大型企業創辦，注定了就業的大公司性。

邁入白領階層。由于客戶信息服務企業具有現代服務業和現代信息產業雙重要求，以及大城市、大企業的基本實際，以及該專業對工作環境和從業人員素質要求的高標準，決定了從業人員能夠很快進入白領階層，收入水平比一般的企業相對較高。

4.服務外包與呼叫產業的人才能力要求

第8篇：客戶服務市場范文

關鍵詞：服務管理 服務定位

在國際經濟的推動下，我國經濟在工業經濟形成規模之后，即刻進入了信息化社會，帶來的服務業的極大發展，商業銀行的發展是經濟發展的必然，特別是中小型商業銀行，以其資金規模小、靈活性高的特點進入了金融服務業，推動著金融服務競爭格局的多樣化和多層次化，使人們不斷認識到服務業巨大的潛力，也滿足了不同層次人們的服務需求。在企業和用戶服務意識不斷加強的情況下，對于客戶的管理成為服務企業管理中的一個重要部分。各企業利用先進的服務理念和現代化的服務手段，將客戶資源整合，形成了各企業獨有的競爭力。

一、我國中小型商業銀行客戶關系管理的現狀

金融業在國民經濟中的地位特殊，受到國家政策的影響很大，中小型商業銀行更是如此，其發展空間直接與外部經濟環境相關。而我國目前的經濟環境較為復雜，受到國際金融危機和國內經濟轉型的雙重影響，銀行業總體的發展受阻，中小型商業銀行的利益和利潤空間進一步受到沖擊。

1.中低端客戶服務市場的競爭激烈，服務產品同質化現象嚴重。中小型商業銀行的主要服務對象是中低端市場，由于進入壁壘低，這一市場的競爭會越來越激烈，這一消費群體受到極大沖擊，對服務方面提出了更高的要求。

2.缺乏有效的客戶關系管理策略，難以準確把握客戶需求。由于中小型商業銀行進入的是細分的服務市場，在客戶群體中人口規模、年齡分布、教育水平，社會購買力、自然環境、科學技術平、政治環境、文化背景等存在著很多的不同，導致了客戶在同一產品需求存在著很大的差異。

3.中小型商業銀行客戶管理模式相對落后，客戶流失率高。由于中小型商業銀行形成的時間短，在資金、技術、人才、管理水平、服務理念等方面與先進的大銀行存在很大差距，企業的管理能力較低，沒有專門的客戶關系管理體系，造成服務管理對象不明確，服務意識不強，管理和服務對象不明確，無法與顧客進行有效的溝通，更不用說使用CRM這些先進的企業管理理念與技術。這樣面對激烈的市場競爭，客戶的獲取與保持也越來越難，導致客戶關系管理工作的缺矢。

4.企業文化建設的缺失。企業文化作為一個企業形成發展過程中思想意識、價值觀和行為習慣的體現，是一個企業的靈魂，也是客戶服務的基礎。目前在許多的中小型商業銀行由于規模小、資金短缺，沒有精力顧及企業文化建設，沒有意識到企業文化對企業的重要性。因此形成業務管理混亂、人員流動性大、工作積極性不高、服務行為不規范、服務糾紛不斷、企業創收困難等問題。

中小型商業銀行的發展處于起步階段，這些現狀使其發展中的現實問題，有些問題還會長期存在。

二、中小型商業銀行客戶管理中存在的問題及原因分析

我國金融服務業的發展還處于起步階段，由于行業內法律法規的欠缺，市場運行很不規范，大部分中小型商業銀行的內部管理體系尚未形成，各項制度有待完善，專業人才亟待培養，對客戶關系的管理也剛剛起步。

1.沒有真正確立以客戶為中心的思想。盡管“以客戶為中心”的思想得到了廣泛的認可，但在CRM具體實踐中，客戶關系管理中存在的許多問題。例如，CRM解決方案的部署應當首先從用戶角度出發，而非單純著眼于解決企業的內部問題，但現實中中小型商業銀行由于生存和發展的壓力較大，仍然堅持從自身的利益出發考慮問題。

2.沒有實現與企業文化進行“無縫整合”。企業文化是企業員工長期形成的一種共同的價值觀。影響著企業能否有效地與客戶之間建立良好的關系。但在許多中小型商業銀行的管理文化中，利潤導向管理的地位相當牢固，有關“以客戶為中心”的企業文化更是無從談起，一些企業在引入CRM時，只將其看作Tl工具，沒有意識到企業必須從重視內部資源轉向重視外部資源。

3.忽視了情感因素。客戶關系管理實施中存在的問題分析客戶需要的是一種心理滿足感，正如馬斯洛的需求層次論所言，人的高層次需求有受到關注、尊重和自我實現，因此要想真正搞好企業與客戶的關系是離不開情感的。但是許多中小型商業銀行在試圖改善客戶關系的時候，首先想到的改善現有系統的性能，而最容易忽視人性化的東西。

4.忽視流程的改進和系統的集成。許多中小型商業銀行CRM簡單地替代落伍的公司政策，沒有持續地改造流程，建立“以客戶為中心”的業務流程，所以客戶并沒有感受到真正的客戶服務。

5.忽視團隊和員工的作用。CRM項目是一個很龐大的工程。因此，要想真正地做好CRM項目，必須得有一個完整的開發隊伍。而許多中小型商業銀行在實施CRM項目時，并沒有太嚴格的角色分配，只將其交給IT部門，或借助于軟件供應商，而沒有針對性就CRM項目組成項目團隊。因此，在實施的過程中，沒有相關部門各員工的配合，導致CRM的作用沒有按照設計要求發揮。

這些原因造成使得中小型商業銀行的客戶管理中的問題，也使中低端金融服務市場管理進入了困境。為了使中小型商業銀行這一新型管理服務主體健康發展起來，我們可以通過積極運用客戶管理中的核心理論，提高中小型商業銀行服務水平，促進其發展。

三、客戶關系管理的理論分析

客戶關系管理（CRM）的概念是服務管理中研究的一個專門問題。GartnerGroup給出的定義是:“客戶關系管理是企業的一項商業策略，它按照客戶的分割情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心的經營行為以及實施以客戶為中心的業務流程，并以此為手段來提高企業的獲利能力、收入以及客戶滿意度”。麥肯錫咨詢公司給出的定義是:“客戶關系管理指透過深入分析客戶及相關資料，為客戶提供量身定做的產品及服務，以深耕及拓展客戶關系。” 美國營銷學會（AMA）對CRM的定義很簡單―是協助企業與顧客良好關系、使雙方都得利的管理模式。在企業的實際管理中，CRM是企業整體服務管理的一部分，它利用先進的數據庫和其他信息技術來獲取顧客數據，分析顧客需求特征和行為偏好，積累和共享顧客知識，有針對性地為顧客提品或服務，發展和管理顧客關系，培養顧客長期的忠誠度。CRM主要包含顧客價值、關系價值及信息技術支持三個層面。它是一種企業商務戰略，目的是對客戶分段進行重組，強化使客戶滿意的行為并聯接客戶與供應商之間的關系而優化企業的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。

1.CRM是一種新的營銷管理理念。企業正在經歷著以產品為中心向以客戶為中心的經營理念轉變，這也是市場必然結果。市場競爭的焦點在于客戶的競爭，企業獲取客戶，擁有客戶，就生存和發展，否則，企業就會走向滅亡。每個企業現在都比以前更加重視客戶

2.CRM是一種旨在改善企業和客戶之間關系的新型管理機制。CRM實施于企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的一方面通過對信息共享及業務流程的全面管理來優化企業的資源配置和降低成本；另一方面，通過提供更快捷的服務和更優質的產品來提高客戶的滿意度，服務更多的客戶，使企業獲得更多的市場份額和利潤。

3.CRM是管理和IT結合的產物。CRM必須以信息技術為手段，才能從設計、銷售和服務整個過程給客戶無縫隙的全套優質服務。CRM的實施離不開企業信息管理系統的建設，離不計算機、Intemet、通訊技術的支持。同時，CRM也是一種管理理念，它涉及到企業生產經營過程的管理，需要對企業原有的與客戶相關的業務運作流程進行重組。

四、建立中小型商業銀行客戶關系管理模式

中小型商業銀行是從事金融服務工作，從業人員是運用自己的服務，通過服務客戶的過程取得企業利潤，即服務是利潤的源泉。這樣，在中小型商業銀行的發展過程中，可以建立和形成有特色的服務管理體系，通過提高服務質量來實現利潤的增長。

（一）中小型商業銀行客戶關系管理模式的建立

在服務業蓬勃發展的今天，客戶越來越注重服務所帶來的心情和心靈上的充實或滿足，更追求購買與消費過程中的滿足感，價值選擇標準演變為“滿意”和“不滿意”。對于中小型商業銀行來講，雖然在服務規模上不能滿足顧客的需求，但是可以建立一個靈活的客戶管理模式，提高客戶滿意度。

中小型商業銀行客戶關系管理模式（圖1）

1.中小型商業銀行客戶關系管理模式設計的標準和依據。為了體現服務的整體性和完美性，以物業服務包的形式呈現給顧客。克里斯蒂?格魯諾斯在《服務市場營銷管理》中認為服務包有兩個主要內容，一是主服務，被稱為“核心服務”或“本質服務” ；二是輔助服務或附加服務，通常被稱為“服務”或“便利”。針對目前中小金融市場的發展階段，中小型商業銀行應當著重建設核心服務。把顯制度化、規范化，讓顧客可以認可服務體系，在核心服務的基礎上，加強服務的建設，提高服務的增值內容，最終形成完善的服務體系。

2.中小型商業銀行客戶關系管理模式設計的依據是顧客的需求。中小型商業銀行服務的顧客類型差異性大，要盡量把握顧客在使用金融服務時追求的主要目標。通過對顧客需要的深入調查和詳細分析，制定一套多數顧客認同的服務體系。在服務體系規范的制度下，做好內部運行服務管理，這樣才能最大限度地滿足顧客需要，形成進一步發展的基礎。

3.中小型商業銀行客戶關系管理模式設計的流程體系。這套服務體系的開端首先是顧客需求分析，運用行業內通用的規則，結合本行的特點，分析整理出顧客需求的大綱。然后，將需求大綱整理成為銀行的工作規范和流程草案，即需求大綱的細化和實施。同時建立起完整的事后管理體系，進一步與顧客溝通，及時解決工作中存在的問題。這就是中小型商業銀行服務產品設計的基本流程體系。

（二）中小型商業銀行客戶關系管理信息系統的構成

1.客戶關系管理信息系統。在客戶關系管理信息系統中，主要實現了客戶信息的獲取、傳遞、共享和應用；支持電話服務、web服務、電子郵件、傳真等多種聯系渠道的緊密集成；支持客戶與企業的充分互動，實現客戶協作管理分類系統的管理。

2.業務分類處理。在這個系統中，主要實現客戶服務與支持的優化，及時便捷地完成客戶服務。

3.分析歸類系統。主要涉及如下工作：客戶數據庫建設、數據挖掘，知識庫建設等，在此基礎上實現客戶數據分析。

4.服務中心(CallCenter)。呼叫中心由計算機電話集成技術，來為客戶提供智能化服務。通過此系統，客服人員能夠處理顧客的各類投訴。在迅速解決完顧客的服務咨詢后，將數據歸類。

5.信息反饋系統。問題反饋機制是服務管理中的一個重要方面，能夠充分體現金融服務企業的服務宗旨和服務內容。中小型商業銀行對于在管理中發生的問題要及時解決反饋。這樣，才能形成一個有效的問題解決的機制，促進企業與顧客的良性溝通。如果發生服務問題不及時解決的話，會導致顧客與企業的矛盾升級。

對于中小型商業銀行來講，建立有效的客戶關系管理信息系統，可以彌補服務的失敗，避免造成不利的影響，有效及時地解決服務問題會提高顧客滿意度、忠誠度，解決了問題的顧客會比沒有發生問題的顧客更忠誠，這種忠誠會轉化為企業的利潤。隨著經濟的發展，居民生活水平不斷提高，人們對于金融服務的需求越來越顯示出差異化，每個人對于服務的要求不同。中小型商業銀行應當在深入調查的基礎上，按照顧客的需求，設計滿足顧客的要求客戶關系管理服務體系，提高服務質量，形成有特色、差異化的中小型商業銀行。

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第9篇：客戶服務市場范文

關鍵詞： 電網電力營銷優質服務

中圖分類號：U665.12 文獻標識碼：A 文章編號：

優質服務是電網企業服務客戶，促進經濟發展，實現電企共贏的有效舉措。優質服務的對象是用電客戶，優質服務的內容是滿足客戶用電需求，優質服務的目的是實現電企共贏。隨著社會經濟的高速發展，客戶對電能的依賴性越來越強，對電能質量和可靠性的要求也越來越高，這就要求我們的優質服務工作不能僅停留在倒一杯水、送一個微笑、遞一副老花鏡上，滿足客戶電力使用便捷、高效、低成本的要求才是根本。因此要細化、量化服務內容，考核、兌現服務結果，創新服務手段，豐富服務內涵，實現優質服務的深層次發展。目前客戶服務工作還存在許多問題，主要體現在以下幾個方面：

1、員工對優質服務的認識有局限性

供電企業在長期高度集中的計劃經濟體制和政企不分的管理模式下,形成了發展靠國家、效益靠政策、管理靠行政手段的經營意識,職工受傳統觀念束縛較深,對市場經濟的基本規律和電力生產的特殊規律缺乏全面系統的認識。市場經濟的核心是客戶至上,對電力企業來講,為客戶服務是電力企業員工的宗旨,要樹立優質的服務是一種長期投資的思想,以優質滿意的服務贏得市場競爭優勢。職工對當前供電形勢認識不清,對企業參與市場競爭的風險估計不足,企業內部大部分職工未受到待崗、下崗、工資減少等沖擊,直接經濟利益未受損失,僥幸心理仍然存在,缺乏緊迫感、危機感，存在厭倦和懈怠情緒。

2、供電企業員工服務本領有待加強

有服務意識沒有服務本領只能是“紙上談兵”,電力員工只有具備一定的業務知識、崗位技能,才能打好優質服務“主動仗”。“優質服務”就是“好的服務態度”加“過硬的服務本領”產生“好的服務質量”,“過硬的服務本領”是員工通過行動展現服務成果客戶會從員工的服務本領中感受服務質量。在電力營銷管理上,整體隊伍的素質較低。未來的供電企業在服務市場上贏得并捍衛自己的一席之地,意味著在多層面上與他人競爭。而電力營銷人員不能完全正確的認識自己企業的生存狀態和市場變化,將會給企業顧客群造成一定的損失。因此,必須把不斷提高優質服務水平作為促進電力的市場營銷的自覺行為,體現在整個生產經營的全過程和各個環節,使每一個電力營銷人員都為企業的社會形象負責,真正樹立全員營銷的觀點。

由于供電企業存在員工轉崗現象普遍、新進員工理論水平高技能水平低、以及老職工學習積極性較低等現象，致使這部分員工的知識、技能水平有待進一步加強；另外，一直以來員工的職稱與工資、績效不掛鉤，缺乏相應的激勵政策，致使廣大員工提升職稱的積極性明顯較低。

3、供電企業客戶服務體系存在欠缺

1）客戶業務受理。通過電話人工應答和營業廳，能夠受理永久、臨時用戶的各類新裝、增容等用電業務，并將該業務直接進入電力營銷管理信息系統流程，由電子傳票形成閉環流程處理。逐步實現同城異地業務受理。但目前，客戶受理的機制還不健全，業務解決速度較慢，處理不及時等問題仍然很突出。

2）信息查詢。通過電話人工應答、自動語音應答、因特網上瀏覽、營業廳咨詢等方式，客戶能夠查詢所需用電信息等數據資料。由于大同市供電服務在網絡方面的投入不足，導致電力用戶信息查詢的不便，影響了供電服務整體水平的提高。

3）電力故障報修。目前，大同供電分公司95598客服電話，通過電話工人應答，受理各類電力故障報修并做出反應。根據故障地點、性質以及通過多種方式通知相關搶修部門或個人進行報修。故障處理完畢后將恢復供電信息反饋給客戶并接受客戶監督。但由于許多客戶在農村或城市偏遠區，車輛及人員配置不足，無法進行當即搶修和處理工作，客觀影響了服務的質量。

4）客戶欠費提示。通過電話自動呼出、傳真、電子郵件等方式，按計算機流程控制對欠費客戶進行自動、定時呼出，并播放催交電費語音提示信息。大同市在這方面還存在許多問題，特別是農村，這方面更是欠缺。

5）繳費方式。目前，大同供電分公司雖然也先后增加了營業網點，引進了自助繳費終端，但是與南方的一些發達省市相比，繳費方式不夠多樣化，營業網點布點不足，功能不健全，部分區域客戶繳費困難。

4、供電企業內部各部門之間有待于進一步協調、溝通

溝通是信息傳遞的重要方式，通過溝通，信息在部門、員工之間得以傳播。供電服務工作的開展在很大程度上是通過從上到下的層層溝通進行的。部門與部門之間通過有效溝通，能及時消除部門之間由于缺乏溝通造成的協調性問題，理順工作流程，增強部門之間協同作戰的能力，提高公司整體工作效率；反之，無效的部門溝通，只能使部門之間徒生交流障礙、溝通不暢，各個部門單獨作戰，結果必然造成組織的任務無法得到及時完成。供電企業要增加面向客戶的服務部門的力量,要合理劃分各部門的職能,突出服務與營銷的功能,在企業建立一個圍繞客戶服務的信息通暢、反應靈敏的聯動機制。

5、電網建設有待于進一步加強

隨著電力市場的開拓,供電量不斷增加,電網改造建設就顯得尤其重要。建設一個堅強的供電網架是優質服務的物質基礎。大同供電分公司緊緊抓住城、農網改造這一難得的機遇,加大對城鄉電網的改造力度,初步解決了地區電網設備陳舊老化、自動化水平低、供電質量差等問題。

6、服務標準不規范，應當繼續完善。

供電企業出臺了一系列的服務標準，但均為“試用”本，其中一些標準尚存在爭議，而國網公司也沒有一套權威的標準可依。

7、一個壟斷的企業沒有競爭、沒有比較、沒有壓力，何談發展。員工沒有積極性，坐在國家的利益上享受者優厚的待遇，何談進步。

企業只注重文憑，有文憑一定有水平嗎？這樣導致大部分員工沒有上進心，又如何做好客戶的優質服務呢？

總之，供電企業的客戶服務工作有待進一步的提高。在這樣的體制下客戶服務必須下猛藥，不然國家打破壟斷后，我們的企業可能不堪一擊。

參考文獻：譚健 電力營銷精細化策略的探索與實踐電力需求側管理

謝群 優質服務是電力營銷永恒的主題 供電企業管理