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第1篇：集團公司的財務管理方案范文

關(guān)鍵詞：國有集團公司；財務管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團公司財務管控的最終目的在于在集團公司各項財務經(jīng)管活動穩(wěn)定有效運行的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)整個集團公司經(jīng)濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團公司作為各個子公司經(jīng)營管理目標的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應在財務管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰(zhàn)略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務管控工作存在何種問題？國有集團公司財務管控模式的構(gòu)建應采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，就這些問題談談自己的看法與體會。

一、集團財務管控類型的理論分析

大量的實踐研究結(jié)果向我們證實了：集團公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導致整個企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權(quán)會使得整個公司財務管控方式無法適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展需求；另一方面，集團公司過分的散權(quán)會使得集團公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應的強制性與約束性。據(jù)此，如何對集團公司財務管控加以分類與制定已成為當前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團公司”是當前市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時期國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財務特性。我們需要明確一點：集團公司的財務管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復雜的系統(tǒng)工程，集團公司財務組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團公司的財務管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。

(一)財務管理集權(quán)體制

集團公司這種財務管理體制最大的特點在于財務管理層次比較簡單，財務管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務，子公司需要在財務管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務管理活動均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財務管理集權(quán)能夠使整個集團公司的各項財務資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團公司整體經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財務管理集權(quán)體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應用與體現(xiàn)。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實施，集團公司下屬各個業(yè)務單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應的指揮與規(guī)劃下進行實施。集團公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責在財務管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務管理目標與計劃的制定，而集團公司事業(yè)部則需要肩負起各種財務管理計劃的執(zhí)行與實施任務。可以說，在財務管理集權(quán)體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關(guān)系。

(二)財務管理分權(quán)體制

財務管理分權(quán)體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關(guān)系。在財務管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經(jīng)營行為活動當中，母公司關(guān)于各項財務活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務管理分權(quán)體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會促使各個子公司以短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發(fā)展。這也正是我們在財務管理分權(quán)式集團公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財務管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財務管理體制會使整個企業(yè)的財務運行無法順應社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財務管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經(jīng)濟效益目標的追求下對整個集團公司的經(jīng)濟效益造成損害。而財務管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當?shù)慕鉀Q了這一矛盾。可以說，集權(quán)分權(quán)相融合的財務管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團子公司在財務管理活動中的積極性與創(chuàng)造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應用，是我們應當加以深入研究的財務管控體制之一。

二、國有集團公司財務管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計劃式經(jīng)營管理模式，這種計劃經(jīng)濟形勢的經(jīng)驗管理模式使得國有集團公司在財務管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務管控工作雖然在計劃經(jīng)濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團公司財務管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團公司財務管理方式的落后性方面。具體而言，當前經(jīng)濟形勢下國有集團公司財務管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。

(一)國有集團公司對于預算管理的認識不夠深入，預算工作僅僅局限與財務管理表面

在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。

(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態(tài)的宏觀認識，子公司各項經(jīng)營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區(qū)的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發(fā)展的方方面面；再次，當前相關(guān)政府部門對于國有集團公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產(chǎn)的流動性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統(tǒng)一的信息化平臺，國有集團公司在各項經(jīng)營管理活動中所涉及到的資金資產(chǎn)指標數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務、資金狀態(tài)建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實施受阻。

(三)國有集團公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應整個國有集團公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會反映到國有集團公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當中，對整個國有集團公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財務監(jiān)控機制，整個集團公司的財務監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督與內(nèi)部審計作業(yè)無法得到全面的貫徹落實，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國有集團公司風險管理與風險預警工作沒有得到全面且深入的落實

當前大部分國有集團公司對于風險預警指標體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應當配備的專業(yè)風險預警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關(guān)機構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風險管理意識、風險預警體系、風險控制技術(shù)的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經(jīng)濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應著企業(yè)各項財務管理行為活動的執(zhí)行。

三、國有集團公司財務管控模式的強化措施分析

針對上文有關(guān)國有集團公司財務管控工作在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團公司財務管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團公司財務管控與集團公司資金資產(chǎn)、與預算管理以及與財務監(jiān)控之間的關(guān)系。總之，高質(zhì)量的國有集團公司財務管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團公司財務管控模式的過程中應當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進行差異性的權(quán)屬管理。國有集團母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財務調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動國有集團子公司在各類型經(jīng)營活動中的創(chuàng)造性與積極性的同時合理的規(guī)避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當前高端科學技術(shù)的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團公司各項經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團公司在財務管理方面應做到分權(quán)化管理。國有集團公司下屬各單位機構(gòu)負責人需要直接交由集團財務總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務管理獨立性的董事，充分發(fā)揮其財務監(jiān)督及管理職能。

(二)預算管理方面

國有集團公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預算管理方面狠下功夫。業(yè)務預算、財務預算以及投資籌資預算是當前國有集團公司預算管理的三大基本構(gòu)成元素。預算編制應當充分遵循國有集團公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據(jù)集團公司的發(fā)展實際，制定出合理財務管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預算方案的編制依據(jù)。預算委員會匯總各部門預算草案并編制總體預算方案，總體預算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預算方案。

(三)財務監(jiān)控方面

筆者認為，大部分國有集團公司財務集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設(shè)力度；另一方面則需要進一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計控制工作以及全面預算管理工作再被的財務集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務管控體系就好比這座城市的交通運輸調(diào)度中心。國有集團公司財務管控體系的高效運轉(zhuǎn)能夠確保公司各項資產(chǎn)資金的高效應用，集團公司所制定的各項經(jīng)營管理計劃才能夠在一個健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運行。本文對國有集團公司財務管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關(guān)研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

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第2篇：集團公司的財務管理方案范文

根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部成員的聯(lián)合程度，可將企業(yè)集團的內(nèi)部成員分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層企業(yè)實力雄厚，是企業(yè)集團的核心，為控股公司或者母公司、集團公司；緊密、半緊密層企業(yè)是與核心層相互持股，或者被核心層持股的子公司、孫公司；松散層可理解為協(xié)作企業(yè)，很多時候集團公司很少甚至沒有掌握松散層企業(yè)的股票，資金紐帶較弱，兩者主要通過契約來建立協(xié)作關(guān)系，但它仍屬于集團公司的勢力范圍。從核心層到松散層，成員之間的資金關(guān)系逐漸弱化，這也使得企業(yè)集團沒有一個非常清晰的界線。

企業(yè)集團財務管理體制的基本結(jié)構(gòu)是處理核心企業(yè)與其它成員企業(yè)財務關(guān)系的基本原則。影響該結(jié)構(gòu)的主要因素是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，或核心企業(yè)與其他成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)方式。因此，雖然企業(yè)集團財務管理體制沒有固定統(tǒng)一的模式，但可以從集團組織結(jié)構(gòu)分析出集團財務管理的基本模式。以此模式為基礎(chǔ)，再考慮除產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)外的其它影響財務權(quán)限分配的因素，就可以制定出特定企業(yè)集團財務管理體制的具體內(nèi)容。

一、企業(yè)集團的基本財務管理模式

1對核心層成員實行集中型的財務管理模式

核心層企業(yè)由集團總部或者集團總部與一個或若干個分公司組成。但這些只是集團公司內(nèi)部的非獨立經(jīng)營單位，不具有法人地位，整個集團公司才是一個法人。這種情況下，作為核心層的集團公司內(nèi)部財務管理應采取完全高度集中的管理模式。核心層企業(yè)內(nèi)的所有財務決策都由集團公司作出，它管理著財務工作的各個方面，包括財務戰(zhàn)略的制定和實施、資金的籌集與投放、成本核算和控制、利潤的歸集與分配，甚至日常會計核算都統(tǒng)一進行；對內(nèi)部各單位的人、財、物和產(chǎn)、供、銷實行統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一決策和集中核算，以確保核心層企業(yè)目標的一致性和核心層企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

2對緊密層成員實行適度分散的集中型財務管理模式

由于緊密層企業(yè)一般是被控股成員，往往以集團公司的子公司的形式出現(xiàn)，它們與母公司共同處于企業(yè)集團這個大系統(tǒng)之下，故出資者的意愿也必須體現(xiàn)在整個集團的財務管理體制之中，這就是對子公司采取統(tǒng)一領(lǐng)導即集權(quán)的原因。另一方面，由于子公司的獨立法人地位和信息不對稱、管理者能力等問題，也應當適當分權(quán)。集團公司對所屬成員企業(yè)實行較嚴格的集權(quán)，包括：掌握投資決策權(quán)、嚴格控制資金籌放權(quán)、利潤分配權(quán)、內(nèi)部價格制定等方向性、戰(zhàn)略性問題。另外，財務經(jīng)理任免等重要事項可由母公司財務管理機構(gòu)集中統(tǒng)一管理。而具體的，戰(zhàn)術(shù)性的問題、如成本管理、費用管理、營運資金管理、組織實施母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資方案等一級財務決策，可由子公司運作管理，集團公司僅起協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導作用。

但是，這種模式雖然降低了子公司的風險，但壓力集中在了母公司身上，一旦決策失誤，損失極大，并且集權(quán)和分權(quán)的度也不太容易把握。

3對半緊密層成員實行適度集中的分散型財務管理模式

核心層企業(yè)對參股企業(yè)的財務控制程度顯然比母公司對全資子公司、控股公司的控制弱。它不能完全決定參股成員的重大經(jīng)營事項，而只能按所持股份的比例參與決策。因此，參股企業(yè)所擁有的決策權(quán)是受一定制約的，同時，核心層企業(yè)的財務管理權(quán)在這個層面上也是受到限制的，不像在前兩個層次上隨心所欲，分權(quán)的程度大。參股公司實行獨立核算，其財務報表也不納入核心層企業(yè)的合并報表范圍之內(nèi)。

4對松散層成員實行完全分散型的財務管理模式

核心層企業(yè)沒有對松散層企業(yè)實行財務控制的產(chǎn)權(quán)依據(jù)，因此除非雙方的契約中有所規(guī)定，松散層企業(yè)的所有財務決策不受核心層企業(yè)干預，實行分散管理、獨立核算。其財務報表當然也不需要被納入核心層企業(yè)的合并報表中。

二、企業(yè)集團的財務機構(gòu)設(shè)置

財務機構(gòu)的設(shè)置及其分工具體體現(xiàn)了企業(yè)集團的財務管理體制，根據(jù)前面提到的幾種基本的財務管理模式，筆者試著提出企業(yè)集團的基本的財務機構(gòu)。

集團公司作為整個集團的權(quán)力中心，集團財務管理工作中資金的籌集、分配、使用、回收等都由集團公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃。總會計師或財務部負責人直接領(lǐng)導集團公司財務部的工作。在財務部下設(shè)立會計核算機構(gòu)和財務管理機構(gòu)，各個機構(gòu)之間的職責要分明，同時還要根據(jù)情況的變動來對機構(gòu)增加或刪減。

第3篇：集團公司的財務管理方案范文

［關(guān)鍵詞］ 建筑企業(yè)集團；財務管理；信息化；建設(shè)

一直以來，建筑行業(yè)都是采取粗放經(jīng)營，信息化技術(shù)相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產(chǎn)活動，這些都決定它將比其他行業(yè)更需要信息系統(tǒng)的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業(yè)的運作成本，如何同國際規(guī)范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業(yè)務水平及響應速度，根本的問題就是在新環(huán)境下進行財務管理信息化建設(shè)，提高企業(yè)的核心競爭力。因此，建筑企業(yè)集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統(tǒng)是十分必要的。

1 建筑企業(yè)集團公司財務管理信息化現(xiàn)狀及存在的問題

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團在我國日益呈現(xiàn)出規(guī)模，企業(yè)發(fā)展越快規(guī)模越大，在當前企業(yè)財務管理模式的問題也日益表現(xiàn)突出。突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下

當前施工企業(yè)集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現(xiàn)行的財務管理未實現(xiàn)集成和統(tǒng)一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經(jīng)營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難等問題。

大多數(shù)建筑企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態(tài)的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。

1.2 財務管理信息化基礎(chǔ)薄弱

目前大多數(shù)的建筑企業(yè)集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業(yè)總體角度對財務工作進行網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網(wǎng)絡(luò)也基本上局限于財務部門內(nèi)部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯(lián)系，沒有真正實行財務業(yè)務一體化，更沒有實現(xiàn)財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的預算控制體系

目前各類建筑業(yè)集團公司預算管理現(xiàn)狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構(gòu)，編制了年度預算，可預算實際執(zhí)行實際效果難以檢驗，預算僅為生產(chǎn)經(jīng)營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現(xiàn)。既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業(yè)務部門由于對業(yè)績評估差異導致的矛盾。

2 建筑企業(yè)集團公司財務管理信息化建設(shè)的整體思路

2.1 指導思想

企業(yè)財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎(chǔ)和出發(fā)點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統(tǒng)，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。

2.2 信息化的目標

信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構(gòu)建一個集中管理或控制下的分權(quán)管理的集成化管理平臺，實現(xiàn)財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業(yè)、某一個系統(tǒng)、某一項目甚至某一環(huán)節(jié)處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，財務各自為戰(zhàn)，管理數(shù)據(jù)支離破碎的局面，實現(xiàn)集團財務資源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是對信息化的規(guī)劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規(guī)定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權(quán)型、相對分權(quán)型、相對平衡型。財務決策管理權(quán)限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

2.4 信息化環(huán)境

信息化環(huán)境是對建筑企業(yè)集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業(yè)管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，整個集團及下屬企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)信息技術(shù)水平、社會信息化程度等等都是信息化環(huán)境的重要內(nèi)容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環(huán)境上的。

2.5 關(guān)鍵技術(shù)

建筑集團公司要實現(xiàn)財務管理信息化需要技術(shù)的支持，計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）技術(shù)，計算機網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)、電子商務（EC），電子數(shù)據(jù)交換（EDI），數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘，中間件技術(shù)都是構(gòu)建信息化平臺必不可少的技術(shù)基礎(chǔ)。

3 建筑企業(yè)集團公司財務管理信息化建設(shè)的解決方案

3.1 總體規(guī)劃，科學決策，有序?qū)嵤?/p>

財務管理信息化規(guī)劃是集團企業(yè)財務信息化的指導綱領(lǐng)，是對集團企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團競爭力的戰(zhàn)略思考 。對集團企業(yè)當前形勢進行分析的基礎(chǔ)上，制定信息化的指導綱領(lǐng)，力爭以適當?shù)囊?guī)模、成本做最合適的信息化建設(shè)，進一步設(shè)計財務管理信息化的總體架構(gòu)，擬定集團企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)實施標準，統(tǒng)籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優(yōu)先順序，確定具體實施子系統(tǒng)。

3.2 建立集團企業(yè)財務管理信息平臺

按照現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式要求，集團企業(yè)財務管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團企業(yè)財務管理信息平臺。用友NC集團財務管理方案可供參考。其總體架構(gòu)如圖1。

3.2.1 建立集團企業(yè)資金管理體系

集團企業(yè)資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)集中管理，對下屬單位資金進行全面監(jiān)控，實行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應以賬戶管理為核心，實現(xiàn)與財務會計系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務。采取結(jié)算中心的管理模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分（子）公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。根據(jù)建筑業(yè)分散的特點可以考慮依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)“虛擬結(jié)算中心”。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：

（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（2）為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金成本，集團公司劃定區(qū)域?qū)Ω鞣郑ㄗ樱┕镜默F(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。如某集團公司在長沙地區(qū)項目實行統(tǒng)一結(jié)算，資金集中管理。這種管理職權(quán)賦予子公司來管理。在其他地區(qū)也實行集中，管理職權(quán)在結(jié)算中心。通過結(jié)算網(wǎng)絡(luò)實時將資金動態(tài)反饋到結(jié)算中心數(shù)據(jù)庫。結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到總部，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（3）應用流程。這樣可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上交易系統(tǒng)，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以在最短時間內(nèi)籌集到必須資金，緩解突發(fā)事件對集團公司壓力。發(fā)生應收、應付款項后，按正常結(jié)算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到集團財務結(jié)算中心。

3.2.2 建立集團企業(yè)財務核算體系

集團企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數(shù)據(jù)及實時生成母公司的匯總報表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算平臺。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務協(xié)同處理、經(jīng)營實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質(zhì)量。

3.2.3 建立集團企業(yè)全面預算管理體系

集團企業(yè)全面預算管理體系應支持預算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執(zhí)行性、可以加強預算的執(zhí)行控制與管理、可以方便預算的執(zhí)行情況反饋與分析。

3.2.4 建立集團企業(yè)財務分析體系

該體系應根據(jù)集團企業(yè)關(guān)心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風險、財務狀況、獲利能力、經(jīng)營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務收入分析、業(yè)務費用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計劃執(zhí)行情況分析等。

3.3 財務、業(yè)務一體化，實現(xiàn)信息集成

財務管理的最高層次是業(yè)務和財務的完美結(jié)合，即財務和業(yè)務的一體化。因此，用統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設(shè)有效的信息系統(tǒng)。逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的ERP系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。通過建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)財務管理工作規(guī)范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享，真正為決策服務。

4 結(jié) 語

建筑企業(yè)集團財務管理信息化建設(shè)是一項非常艱巨的系統(tǒng)工程， 建設(shè)時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內(nèi)控環(huán)境，加強內(nèi)部審計的作用，建立良好的企業(yè)文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構(gòu)建財務管理信息化的安全保障體系。

主要參考文獻

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［2］張明明.企業(yè)的信息化建設(shè)對內(nèi)部控制的影響［C］//企業(yè)內(nèi)部控制高層研討會論文集. 北京：中國財政經(jīng)出版社，2003．

［3］高秀蘭，張香霞.企業(yè)集團財務信息系統(tǒng)建設(shè)與會計流程再造［J］.沿海企業(yè)與科技，2008（2）.

［4］劉玉廷.論我國會計信息化發(fā)展戰(zhàn)略［J］.會計研究，2009（6）.

第4篇：集團公司的財務管理方案范文

xx年是集團公司推進行業(yè)改革、拓展市場、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財務審計部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財務審計部堅持“以市場為導向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團公司整體工作部署和財務審計工作重點，團結(jié)奮進，真抓實干，完成了部門職責和公司領(lǐng)導交辦的任務，取得一定的成績。為了總結(jié)經(jīng)驗教訓，更好的完成xx年的各項工作任務，我部就財務、審計方面的個人工作總結(jié)報告如下：

1、增強財務服務意識

xx年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。

為了適應新形勢下的發(fā)展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司)的財務制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了集團的財務制度。

為了更好的發(fā)揮財務職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整;強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

2、做好會計工作計劃，預算管理得到穩(wěn)步推進

一是細化預算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司xx年及xx年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的xx年全面預算奠定基礎(chǔ);二是提高預算透明度。預算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度;三是增加預算的剛性。我們注重了預算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好xx年全面預算工作積累了經(jīng)驗。

3、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了**物流公司、**運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予**物流公司、**運輸公司減免xx年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復以及xx年度**物流公司、**運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質(zhì)性經(jīng)濟收益。

4、切實加強財務管理

根據(jù)集團公司規(guī)范財務管理、優(yōu)化財務審核程序、提升財務服務質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務審計部將財務集權(quán)管理調(diào)整為財務人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產(chǎn)的財務監(jiān)督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務，充分發(fā)揮財務審計部的職能作用。

5、強力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局(公司)財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導思想，嚴格按照市局(公司)的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列)成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

第5篇：集團公司的財務管理方案范文

集團會計信息慣性失真主要體現(xiàn)在以下三個層面：

一、核算層面信息失真：集團財務往往因集團規(guī)模大、行業(yè)多元化、地域廣和財務人員素質(zhì)參差等原因，造成集團內(nèi)各成員單位在會計核算上不能做到統(tǒng)一、規(guī)范，時間上不能及時，在資金、債權(quán)債務、資產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的核算與管理上和財務管理要求不符，造成核算層面的數(shù)據(jù)失真；

二、控制層面信息失真：集團財務在資金管理、預算管理環(huán)節(jié)，在如何控制、監(jiān)督、反映資金和預算執(zhí)行情況方面，在分散管理模式下，根本無法快速、及時、準確地獲得資金、預算的執(zhí)行情況信息，信息失真又怎可避免？

三、財務報告層面信息失真：在原有的財務報告編制體系中，數(shù)據(jù)采集方式、報告編制體系不規(guī)范、不統(tǒng)一、不及時，也會造成財務報告信息失真。

為防止、解決上面三個層面的會計信息失真，我們必須從問題的根源處找出解決問題的辦法，我們能否通過任何的方法或途徑去全面反映和實時控制集團公司在會計核算、資金管理、預算管理、財務報告編制等各方面信息，以求達到真實、及時、完整、準確之目的？金蝶集團財務管理解決方案能很好地、針對性地解決了這些問題。

在會計核算層面，金蝶集團財務解決方案打破傳統(tǒng)分散式財務管理模式，順應集團企業(yè)財務集中管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內(nèi)實現(xiàn)合并賬務，進行統(tǒng)一集中的財務管理核算。金蝶集團財務解決方案中的合并賬務首先從集團公司組織機構(gòu)、會計科目、核算項目等基礎(chǔ)資料著手，通過合并賬務建立一套賬，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現(xiàn)集團財務集中，在集團公司的合并賬套中，通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工處理、合成賬套數(shù)據(jù)。合并賬務實現(xiàn)數(shù)據(jù)流程模式和帶來的影響效果如下：

采用先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)保證會計信息完整實時

采用web模式，實現(xiàn)會計核算數(shù)據(jù)集中存放、直接采集，集中處理整合；

支持集團企業(yè)內(nèi)跨單位、合并查詢多單位數(shù)據(jù)，直接查到原始業(yè)務單據(jù)；

提供集團級、公司級多種參數(shù)選擇控制，集中管理同時滿足個性化需求；

支持多幣種核算，支持單主幣、主輔幣兩種核算體系，滿足跨國經(jīng)營需要；

科學合理的核算數(shù)據(jù)流程，確保核算數(shù)據(jù)真實準確

最低層會計核算數(shù)據(jù)向上層直接匯總，數(shù)據(jù)信息不經(jīng)過任何中間層的加工處理；

自動生成會計憑證，減少人工干預，確保會計信息質(zhì)量，同時提高會計工作效率

建立完善的數(shù)據(jù)級別的內(nèi)控制度

會計信息、業(yè)務信息數(shù)據(jù)動態(tài)、實時查詢，便于及時監(jiān)控；

通過嚴格的權(quán)限管理及系統(tǒng)控制參數(shù)設(shè)置，界定操作員及下屬單位的操作權(quán)限和范圍，加強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控；

自定義審批流程，界定審批權(quán)限，明確崗位、人員的權(quán)責；

預警機制便于企業(yè)及時對關(guān)鍵業(yè)務做出響應。

在集團統(tǒng)一的核算標準和規(guī)則下，同時加強對下級單位的約束，實現(xiàn)對下級單位財務數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，使集團財務核算變得高度集成，可實現(xiàn)動態(tài)的、實時的業(yè)務財務一體化，保證業(yè)務信息與財務信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集團會計核算信息無論是資金、債權(quán)債務核算，還是資產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)的核算，都不會因地域、時空、行業(yè)多元化影響而造成數(shù)據(jù)失真。

在集團資金執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的資金集中管理方案，可以滿足集團企業(yè)資金集中管理的不同組織形式，報賬中心、結(jié)算中心、財務公司對資金管理的要求。根據(jù)集團公司自身的實際情況，如行業(yè)架構(gòu)、地域因素等，度身訂做地設(shè)計集團的內(nèi)部資金流程，集團內(nèi)公司可統(tǒng)一賬戶、資金按“一個漏斗”支出，加強監(jiān)控，防止違規(guī)；統(tǒng)一對外結(jié)算，掌握資金的流量、流向；集團公司統(tǒng)一進行籌資、融資，統(tǒng)一進行資金調(diào)劑和內(nèi)外投資；對集團資金交易進行實時跟蹤、檢查，監(jiān)督整個交易流程的完成情況，實現(xiàn)整個集團對資金業(yè)務的統(tǒng)一、規(guī)范、實時的處理及資金運作的統(tǒng)一高效管理，對集團資金管理實現(xiàn)跨越時空的全面掌控，確保集團資金在業(yè)務結(jié)算、融資及投資等各方面活動的信息及時真實、完整準確。

在預算執(zhí)行情況的反映與控制方面，金蝶集團財務管理解決方案中的預算管理方案，可應集團管理要求建立集團全面的預算管理體系，以滿足集團企業(yè)多角度、多層次的、全面的預算管理的需要，提供全面、規(guī)范、科學、及時的預算方案，并在集團的預算管理上提供流程控制。主要體現(xiàn)在：

金蝶集團財務解決方案全面預算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務等企業(yè)經(jīng)營活動等各個環(huán)節(jié)，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和損益預算，體現(xiàn)其全面性；預算管理工作始于預算的編制，結(jié)束于預算的執(zhí)行分析，預算管理系統(tǒng)為企業(yè)預算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺；設(shè)置預警平臺，提供計劃預算的預警功能，自動檢測，生成預警信息自動通過網(wǎng)絡(luò)傳給相關(guān)負責人；進行多角度、多層次的預算分析，提供了及時、靈活的預算分析，分析內(nèi)容包括預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預算數(shù)多個版本之間的比較分析等，上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執(zhí)行情況，進行分析。從而有效促使集團企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行，確保預算執(zhí)行情況信息質(zhì)量。

集團財務報告實現(xiàn)層面，金蝶集團財務管理解決方案提供的合并報表方案，建立和完善了集團財務報告編制體系。

標準、規(guī)范的合并報表處理流程，確保數(shù)據(jù)處理流程的一致性

金蝶集團財務管理解決方案中的合并報表系統(tǒng)，按企業(yè)會計制度規(guī)定的合并報表處理準則定義了標準、規(guī)范的處理流程，從集團組織架構(gòu)、股權(quán)關(guān)系、合并方案定義到數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)核對、抵銷調(diào)整、合并歸檔都已由系統(tǒng)明確地、規(guī)范地設(shè)定，任何合并報表執(zhí)行的處理流程都是標準的和一致的。

利用先進網(wǎng)絡(luò)技術(shù)采集數(shù)據(jù)，確保報表數(shù)據(jù)真實及時

合并報表系統(tǒng)通過系統(tǒng)客戶端，可直接從集團公司中的子公司賬套采集數(shù)據(jù)，編制子公司的報表，使子公司的財務報表信息不被篡改，保證報表信息的真實性。

統(tǒng)一的報表模板格式，保證報表信息采集的一致性

合并報表系統(tǒng)中對需上報合并的各子公司個別報表統(tǒng)一定義報表模板，各子公司只可按統(tǒng)一的報表模板編制財務報表，使集團公司中所有個別報表上所表達的信息內(nèi)容保持一致，使編制的合并報表信息具有真實性。

完善的外幣折算功能，跨國數(shù)據(jù)實時采集成為可能，保證數(shù)據(jù)采集的一致性

基于集團存在跨國下屬公司的個別公司報表，在合并報表處理系統(tǒng)中，對外幣報表提供了完善的外幣折算功能，將外幣報表折為合并規(guī)定的統(tǒng)一的本位幣財務報表，或者將本位幣報表折成外幣報表，靈活輕松的折算功能，將原本煩雜的工作變得簡單化，提高了合并報表工作效率，使提供的財務報表信息變得及時、準確。

內(nèi)部事項的自動抵銷，完善的表間、表內(nèi)溝稽關(guān)系，高自動性保證合并工作及時準確

第6篇：集團公司的財務管理方案范文

關(guān)鍵詞 發(fā)電企業(yè)集團財務管理財務模式

一、財務集權(quán)管理與分權(quán)管理優(yōu)劣分析

(一)財務集權(quán)管理

優(yōu)點:(1)便于集團公司指揮和安排統(tǒng)一的財務政策,降低行政管理成本;(2)有利于集團公司發(fā)揮財務調(diào)控功能,完成集團統(tǒng)一財務目標;(3)有利于發(fā)揮集團公司財務專家的作用,降低了公司財務風險和經(jīng)營風險;(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金,保證資金頭寸,降低資金成本。

缺陷:(1)財務管理權(quán)限高度集中于集團公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風險,但決策壓力集中于集團公司,一旦決策失誤,將產(chǎn)生巨大損失。

(二)財務分權(quán)管理

優(yōu)點;(1)子公司有充分的積極性,決策快捷;(2)減輕集團公司的決策壓力,減少集團公司直接干預的負面效應。

缺陷:(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化集團公司財務調(diào)控功能,不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題;(3)難以有效約束子公司經(jīng)營者。

二、發(fā)電企業(yè)集團財務集權(quán)管理模式構(gòu)建

采用財務集權(quán)管理模式,集團公司的財務管理決策權(quán),包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、資金管理權(quán)、預算管理權(quán)、稅收籌劃、和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財務管理的權(quán)限,全部集中于集團公司。集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務,做出財務決策,而子公司必須嚴格執(zhí)行集團公司的決議,各子公司僅僅進行短期財務規(guī)劃、日常財務管理和會計核算。

(一)統(tǒng)一集團標準體系

統(tǒng)一集團財務核算制度、報告制度和管理制度,充分發(fā)揮集團化管理優(yōu)勢,建立起公司內(nèi)部一體化的財務運作模式,從而對財務集約化管理各項工作措施的落實提供有力保障。

1.統(tǒng)一會計政策

按照國家頒布的財會法律、法規(guī)、制度,結(jié)合集團公司的實際情況,制定和執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計政策,增強集團公司會計信息的真實性、可比性、合規(guī)性。

2.統(tǒng)一會計科目

集團公司制定統(tǒng)一的會計科目體系,并與標準成本體系、預算科目體系相銜接,提升會計科目對經(jīng)濟業(yè)務的反映和管控能力。

3.統(tǒng)一信息標準

集團公司制定統(tǒng)一的財務信息分類標準,對業(yè)務類型、會計科目、預算項目、固定資產(chǎn)等內(nèi)容進行統(tǒng)一編碼,并與物資、設(shè)備等系統(tǒng)信息代碼標準相銜接,滿足橫向集成、縱向管控的需要,促進集團公司各類信息的互相融合。

4.統(tǒng)一成本標準

以作業(yè)標準成本和項目標準成本為基礎(chǔ),建立標準成本庫,統(tǒng)一集團公司大修項目、材料消耗及管理費用的支出標準。

5.統(tǒng)一業(yè)務流程

統(tǒng)一業(yè)務的審批流程,包括統(tǒng)一在會計政策、科目體系以及信息標準的制定和調(diào)整上的職責權(quán)限;統(tǒng)一資金管理、資本運作、投融資、資產(chǎn)處置、預算批準、調(diào)整等業(yè)務的審批流程及權(quán)限。

(二)業(yè)務集中管控

1.資金集中管理

成立資金結(jié)算中心或財務公司集中、統(tǒng)一管理整個集團的資金。在銀行賬戶開立方面,統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶;在財務收支上,實行收支兩條線的管理模式,并依托金融機構(gòu)的資金結(jié)算和歸集平臺,對集團公司資金采用虛擬歸集方式,集中到集團公司賬戶,實現(xiàn)子公司銀行賬戶“零余額”管理,形成集團公司全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”,調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺,提高資金使用效率。

2.資本集中運作

集團母子公司增減注冊資本、資產(chǎn)重組、重要資產(chǎn)處置、利潤分配方案、對外投資、對外融資、提供擔保及子公司內(nèi)部技改、大修項目計劃等資本運行過程及資本經(jīng)營活動由集團公司決策。

3.預算集中管控

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理,集團公司的預算管理體制建設(shè)、預算制度的建立、集團及子公司的資產(chǎn)經(jīng)營目標由集團公司負責制定并組織實施。各子公司作為集團的成本中心管理,僅負責執(zhí)行集團公司下達的預算。

4.財務會計集中管理

集團負責財務會計管理體系的運行,主要從事財務與會計的業(yè)務管理、集團內(nèi)部財務人員的管理等工作,以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。在制度上,集團集團公司負責建立健全集團內(nèi)部會計制度;在人員管理上,集團公司的會計人員實行集中管理,子公司的財務人員由集團公司委派。

第7篇：集團公司的財務管理方案范文

關(guān)鍵詞：財務管理 集團公司 不足 有效建議

對于集團公司來說，其生存發(fā)展的整個過程都是圍繞著資本展開的，母公司為其主體，同時，它是一個聯(lián)合體，一個由企業(yè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，但是，這些企業(yè)法人必須將集團總章程視為自己的行為規(guī)范。集團公司中一般包含母、子公司，參與股份的公司，還包括其他的成員公司.據(jù)調(diào)查分析，集團公司經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模是十分龐大的，同時，其管轄范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營單位繁多，這就決定了其財務管理的復雜性，不僅決策的層次分類較多，產(chǎn)權(quán)關(guān)系和關(guān)聯(lián)交易方式也較為復雜，同時也決定了管理模式向著多樣化發(fā)展。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，導致集團公司面臨著愈來愈嚴峻的挑戰(zhàn)，倘若集團公司能夠把握好機遇，迎接挑戰(zhàn)并能成功，可直接推動集團公司的發(fā)展。

一、目前我國集團公司內(nèi)部財務管理中存在的不足

（一）未建立健全預算機制

集團公司內(nèi)部開展的預算管理工作說到底就是一種對未來進行預測并控制的管理行為，其控制的目的就是針對集團公司所有的經(jīng)濟業(yè)務活動，預算管理的內(nèi)容同樣十分豐富，不僅包括整個集團公司整體制度的制定，編制預算、執(zhí)行預算，還包括預算管理工作之后的分析評價。在集團公司中，由于成員公司和部門都較為繁多，致使層級呈現(xiàn)出復雜化，這樣各部門之間多多少少會存在矛盾，在集團中，預算管理無論是在理論上還是工作開展過程中，整個集團各公司部門之間很難達成共識。由于多數(shù)集團公司未能完善相關(guān)預算管理機制，未設(shè)立專門執(zhí)行預算管理工作的部門，相關(guān)管理制度也未健全，導致預算工作的開展沒有制度支撐，舉步維艱。

（二）不能及時反饋財務信息

我國集團公司普遍存在一種現(xiàn)象，其子、母公司工作地點并非安置在一處，同時，二者的會計工作開展形式，會計核算的工具都存在一定的差異，當然其財務信息的反饋方式亦是如此。在集團公司中，財務信息的反饋工作需要通過財會報表報送來實現(xiàn)，但由于各公司或部門之間都存在較大的差異，報送工作很難實現(xiàn)完全一致，甚至存在嚴重滯緩現(xiàn)象。同時，一般情況下，多數(shù)成員公司都將當?shù)毓芾韺拥男枨笠暈楣ぷ髂繕耍茨芤约瘓F公司的最終需求為目標，導致財務信息報表的報送方案幾乎不同，最后上報到集團公司的時間各不相同。以上種種現(xiàn)象都不利于公司總部接受財務信息及反饋工作的開展，導致任意成員公司的任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)的任何問題，真正反饋到集團公司總部需要長達兩個多月，一方面，給決策人員的工作帶來不便，另一方面，不能及時的解決問題，嚴重阻礙集團公司的整體發(fā)展。

（三）風險繁多，監(jiān)督管理不到位

目前來看。我國大多數(shù)集團公司的實際工作成果基本能夠達到預算的效果，整體的發(fā)展態(tài)勢處于不斷的上升階段，且發(fā)展迅速，但這并不代表集團公司發(fā)展就十分完美，其內(nèi)部仍然有風險和不足存在。集團公司中，各成員公司的利益需求各不相同，于是存在部分成員公司為了自身的利益，其管理者要求財會人員按照自己要求執(zhí)行核算工作，違背相關(guān)法律法規(guī)的要求，直接加大了集團公司整體控制風險的難度，除此之外，由于集團公司未能建立健全財務監(jiān)督管理控制機制，不能有效的開展監(jiān)督管理工作，會計的核算工作得不到監(jiān)督，導致會計信息失真，同時，管理層權(quán)力制衡工作的開展沒有制度保障，加大風險發(fā)生率。

（四）資金管理不力

集團公司的法人并不是單一的，這就決定了子公司和控股公司它們都有各自獨立的賬戶，同時，集團公司在資金管理方面未能開展全面預算管理，未建立健全資金監(jiān)督管理制度，致使資金方面漏洞百出，存在少數(shù)子公司和控股公司頻繁開設(shè)賬戶，為了自身發(fā)展利益，忽視集團整體利益，導致集團資金嚴重分散，資金閑置現(xiàn)象十分嚴重，但當需要使用資金時，卻很難實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)用，同時造成資金的使用效率也不斷下降的局面。資金管理不力給集團公司正常運營帶來較大的阻力，導致運營過程中頻繁的出現(xiàn)問題，其成員公司更加盲目追求一己私利，忽視集團公司整體利益，肆意投資，浪費資源。

二、集團公司加強財務管理的有效建議

（一）強化全面預算，實現(xiàn)科學預算管理

處于日益激烈的市場競爭中，集團公司面臨著巨大的發(fā)展壓力，為了真正實現(xiàn)集團公司的最終戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)大發(fā)展大繁榮，在集團公司內(nèi)部強化全面預算管理，一方面有利于管理效率的提高，集團公司內(nèi)部的資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，另一方面，有利于母子公司職責明確，義務分明。所謂的全面預算，指的就是集團公司的所有，主要可以概括為三個方面：所有任職人員、發(fā)展運營中的所有資金、運營的整個過程，將預算管理工作明細化，切實落實到集團中每個階層、每個部門甚至每一個人，同時，需要努力實現(xiàn)預算管理的科學性、合理性及有效性，使集團公司內(nèi)部整體的資源配置實現(xiàn)優(yōu)化。需要將資本、業(yè)務、財務預算科學的結(jié)合起來，在集團發(fā)展經(jīng)營中，通過預算的執(zhí)行工作和一系列的監(jiān)督管理工作起著一定的導向性作用。因此，集團公司可設(shè)立預算管理機構(gòu)，全權(quán)負責預算的編制工作、預算的執(zhí)行工作及監(jiān)督管理工作。當預算處于編制階段時，集團總部提出相關(guān)方案，然后征集各成員公司的意見，經(jīng)協(xié)商意見統(tǒng)一后再確定下來；在全面預算管理的實施階段，集團可以通過完善相關(guān)獎懲制度，一定程度的提高相關(guān)工作人員的工作積極性并能使他們的行為受到一定的限制，為實現(xiàn)集團公司的最終戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）財務實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化管理

在集團公司中，會計的核算工作就是財務管理的核心和關(guān)鍵，當今世界，科技水平十分發(fā)達，利用先進的網(wǎng)絡(luò)信息化管理模式開展財務管理工作，有利于信息不能及時反饋的問題從根本上解決。其管理內(nèi)容可大致概括為兩點，其一是利用內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，加強集團內(nèi)部各個部門之間的聯(lián)系；其二是在外部環(huán)境影響下，集團公司與成員公司之間聯(lián)系。通過實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化的財務管理模式，使財會信息的反饋工作得到保障，從而使決策的及時性和準確性得到保障。

（三）強化內(nèi)部審計

目前，集團公司為提高自身競爭優(yōu)勢，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部審計勢在必行。通過強化內(nèi)部審計，有利于問題的全面分析，有利于加強集團內(nèi)部控制，有利于風險控制，推動集團發(fā)展。當今世界，內(nèi)部審計不再是以往傳統(tǒng)的控制模式，其工作重心已經(jīng)轉(zhuǎn)向了風險控制和集團公司內(nèi)部的治理方面。因此，集團公司可通過不斷強化內(nèi)部審計，提升其審計的水平，創(chuàng)新審計模式，促使內(nèi)部審計能夠為集團公司發(fā)展發(fā)揮較大的推動作用。

（四）強化現(xiàn)金流控制

伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，顯而易見，在企業(yè)財務管理中，現(xiàn)金流的管理控制勢必會越來越集中，強化現(xiàn)金流控制管理，能夠有效避免資金浪費和貪污現(xiàn)象，能夠有效的提高資金的利用效率。對于集團公司來說，需要盡可能的減少開戶，盡量實現(xiàn)資金賬戶的統(tǒng)一，將成員公司的資金引入集團總賬戶中，加強的流動，不僅有利于節(jié)約成本，提高集團信譽度，還可有效的控制風險。

三、結(jié)束語

財務管理在集團公司的生產(chǎn)運營中占據(jù)著重要地位，直接影響到集團公司的整體經(jīng)濟效益和社會效益，對其發(fā)展產(chǎn)生著重大影響。雖然，目前我國多數(shù)集團公司中財務管理工作仍然有些許不足存在，但通過落實本文有效建議，必定能夠一定程度的推動我國集團公司的發(fā)展。

第8篇：集團公司的財務管理方案范文

一、年財務審計工作的簡要回顧

（一）財務方面的工作

1、切實加強財務管理

根據(jù)集團公司規(guī)范財務管理、優(yōu)化財務審核程序、提升財務服務質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務審計部將財務集權(quán)管理調(diào)整為財務人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產(chǎn)的財務監(jiān)督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務，充分發(fā)揮財務審計部的職能作用。

2、強力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強資金管理的作用

為了規(guī)范集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發(fā)展。集團公司從年月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經(jīng)營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。

4、增強財務服務意識

年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。

為了適應新形勢下的發(fā)展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了集團的財務制度。

為了更好的發(fā)揮財務職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預算管理得到穩(wěn)步推進

一是細化預算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司年及年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的年全面預算奠定基礎(chǔ)；二是提高預算透明度。預算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好年全面預算工作積累了經(jīng)驗。

6、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了物流公司、運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予物流公司、運輸公司減免年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復以及年度物流公司、運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質(zhì)性的經(jīng)濟收益。

（二）審計方面的工作

1、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對年至年月日的財務收支進行了復查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務的監(jiān)督和服務職能，及時為集團公司領(lǐng)導提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。

2、財務的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經(jīng)驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。

3、制定并學習了《財務審(本文章來源于計部崗位責任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。

4、根據(jù)市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發(fā)揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用更多的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為年目標考核的主要指標來考核。

（2）全員樹立財務管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努力提高自身素質(zhì)，適應新形勢下財務工作的要求。

（3）加強內(nèi)部審計工作力度，發(fā)揮專項審計工作的作用，從而降低經(jīng)營風險。隨著集團公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費，嚴格遵守國家和集團的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強內(nèi)部管理，降低成本費用，提高資產(chǎn)運行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實現(xiàn)集團內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：

一是需要加大制度建設(shè)的力度；

二是加強對分、子公司的財務管理；

三是財會人員的整體業(yè)務水平仍有待提高；

四是財會人員政治素質(zhì)和工作作風尚需改進。

三、年財務審計部工作的初步思路

年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財務管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，對我司的長遠發(fā)展至關(guān)重要。從財務審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：

（一）增強服務。一是加強對各分、子公司的服務。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對財務要求既有統(tǒng)一性，又有獨特性，作為財務審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務，逐步實現(xiàn)財務管理個性化。二是加強對集團公司領(lǐng)導服務。集團公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財務審計部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團公司領(lǐng)導服好務，發(fā)揮財務板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務審計信息，為領(lǐng)導決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務管理信息，為上級部門掌握我司財務運行狀況作好必要的服務。四是加強對相關(guān)職能部門的服務。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關(guān)部門。特別是業(yè)務部門提供及時可靠的信息。

一是加強制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報總公司財務部審批，加強制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強對資金管理。作為市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對資金的有效管理，財務審計部首先就是要切實履行職責，管理好各個環(huán)節(jié)，并堅持靈活運用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時間價值。

三是加強財產(chǎn)管理。堅持每季度清查一次，清查結(jié)果報公司總經(jīng)理審閱，對財產(chǎn)的購置、用途、維修和報廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實現(xiàn)財務審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產(chǎn)的不流失。

四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務審計部應積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強對預算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財務人員分散到相應的公司進行辦公后，集團公司財務部應對其進行的經(jīng)濟業(yè)務活動進行監(jiān)督，確保經(jīng)濟運行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財務制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執(zhí)行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現(xiàn)財務制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務進行審核，保證財務數(shù)據(jù)的真實、合法。

第9篇：集團公司的財務管理方案范文

目前總公司系統(tǒng)財務管理面臨的問題。綜觀近幾年總公司系統(tǒng)財務管理工作，取得了很大的成績，財務關(guān)系已基本理順，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行提供了有力的保障，大大促進了企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展。總公司在完成產(chǎn)值、實現(xiàn)利潤等方面連續(xù)創(chuàng)歷史紀錄，財務管理規(guī)章制度日臻完善，為企業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。但是，企業(yè)財務管理仍然存在很多問題。

1、財務信息透明度不足、實效性差，集團公司的財務監(jiān)管力度不夠。改制后各集團公司均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自主權(quán)，均按照《公司法》獨立運作。但是，集團公司在財務控制能力上力度不夠，存在財務信息不透明、不對稱、不及時和不集成的情況，部分企業(yè)的會計核算，決算報表不準確，出現(xiàn)潛虧、潛盈，此次清產(chǎn)核資出現(xiàn)大量損失就是例證。母公司難以全面及時準確地掌握整個企業(yè)集團的財務狀況和資金變動情況，單純依靠報表了解企業(yè)財務狀況的模式已經(jīng)無法適應管理的需要。

2、資金管理松散，使用效率低下。資金的節(jié)約是最大的節(jié)約，資金的浪費是最大的浪費。目前集團公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾已成為集團公司資金管理最突出的問題。一方面，下屬企業(yè)多頭開戶，投資隨意性大，貸款難以控制；另一方面，存在一部分企業(yè)資金短缺，一味向集團公司要錢，而一部分企業(yè)資金閑置，得不到充分利用的現(xiàn)象，而集團公司又難以準確掌握下屬企業(yè)的資金狀況，報上來的數(shù)據(jù)早已成為現(xiàn)實。這些情況無疑加大了集團公司的資金運作負擔和經(jīng)營風險，影響了集團公司整體利益的發(fā)揮。

3、預算管理薄弱且執(zhí)行困難。預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作，近幾年財政部、國資委都對此提出了要求。但是由于企業(yè)在管理當中沒有給予足夠的重視，出現(xiàn)了沒有預算或者沒有統(tǒng)一的預算管理體系，有簡單預算管理或者有預算無法落實等類似粗放的、低效的預算管理方式。在無法建立有效的集團預算體系下，往往會出現(xiàn)事前缺乏計劃、事中缺乏監(jiān)控、事后缺少審計的現(xiàn)象，這將給集團財務管理帶來一定的難度和風險。

財務集中管理的重要意義。財務控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團以資本控制為核心，通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制使得企業(yè)集團內(nèi)部形成的聯(lián)結(jié)紐帶，從而實現(xiàn)集團財務控制。

企業(yè)集團的財務控制從總體上要解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)力分配的兩種對立的措施，集團既要有一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，同時還要遵循法律上的相對獨立，創(chuàng)造寬松的氣氛以利于創(chuàng)新。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。建立強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)的直接體現(xiàn)。設(shè)置合理的集團財務組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務職能和其他牽制財務職能的組織結(jié)構(gòu)，這是高效管理的需要。健全有效的集團財務監(jiān)管體系，是落實集團公司政策的重要保障。集團總部通過對成員企業(yè)財務機構(gòu)和財務人員的設(shè)置，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經(jīng)理的財務人員，從而達到財務監(jiān)督的目的。

實行財務集中管理的重點。實施財務集中管理，目的是通過集團集中核算，實現(xiàn)集團財務權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)成員之間的利益提供有力保障，這也是當前國內(nèi)集團企業(yè)實現(xiàn)財務控制的基本出發(fā)點。表面上看是財務管理問題，實質(zhì)上是將集團管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進行了集約化處理，是集團管理能力的重要體現(xiàn)。實行財務集中管理的重點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

領(lǐng)導重視是關(guān)鍵。財務集中管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面，需要單位的人力、物力、財力等多項資源，必須由單位領(lǐng)導或總會計師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，合理安排單位的資源，積極推動本企業(yè)財務集中管理的開展。

財務政策統(tǒng)一是前提。集團公司必須有統(tǒng)一的財務政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法，否則，集中管理將難以進行。

資金集中是重點。資金的集中管理是財務集中管理的重點，也是難點，財務集中管理的重要意義和現(xiàn)實意義不言而喻，但是在具體到每個單位是存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段，集團公司只有根據(jù)自己的特點和實際情況，明確資金管理的集權(quán)程度，達到集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

內(nèi)控制度是保障。財務管理內(nèi)控制度是企業(yè)多年來財務管理經(jīng)驗的總結(jié)，是管理的深化，內(nèi)部要有章可循，“有法可依”，內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個企業(yè)的基礎(chǔ)工作和管理水平，是當今集團公司管理的最重要手段之一。

網(wǎng)上銀行配合，做到實時監(jiān)控。財務集中管理要做到母公司對子公司的財務狀況的及時有效監(jiān)控，通過erp-nc系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行使對子公司的財務監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實。母公司可以隨時查看子公司的財務信息，掌握子公司的財務狀況和資金流向，為領(lǐng)導的正確決策提供適時的可靠的依據(jù)，減少人為編造數(shù)據(jù)。