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第1篇：集團公司精益管理方案范文

一、指導思想和目標

指導思想：以“科學發展觀”為指導，以集團公司創建“三化一型”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞分公司中心工作，運用科學適

當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續發展。

二、活動內容

（一）精細化管理

實施精細化管理，是針對分公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。

1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法

精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。

精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。

精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。

2、精細化管理的主要內容

一是制定并細化落實發展戰略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發展規劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據集團公司“十二五”發展規劃，完善分公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。

二是完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。4月底前，將現有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內網公布。

三是細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。

四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立ohsas18000職業健康安全管理體系、iso14000環境管理體系和sa8000社會責任體系。在生產、辦公等現場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，提高效率，保證質量，保障安全，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。

六是加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在道路運營管理過程中的應用，提高生產效率和服務能力。

（二）創新活動

創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。

3、科技創新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具等方面的創新，推廣與開發相關的新技術、新材料、新工藝、新設備。

三、實施步驟

1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發動，全面部署。充分利用網站、內部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細化管理與創新年”活動的重要意義、好經驗、好典型，積極營造良好的氛圍。

2、查找問題與方案

制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細化管理方案，明確精細化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創新課題方向、題目、內容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。

3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細化管理和創新工作，把活動貫穿到日常管理與經營中去。活動采取自上而下、自下而上或上下結合等多種方式進行。每兩個月召開一次調度交流會，分析情況，交流經驗，及時改進。

4、總結考核階段。12月份，對“精細化管理與創新年”活動進行全面總結，要形成相應規章制度、標準規范、科研課題、創新成果、信息化系統等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入

年度績效考核體系。

5、鞏固深化階段。2011年，要按照精益求精、持續改進的要求，對活動形成的規章制度、管理體系、信息系統、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態化，把精細化與創新精神作為分公司的價值觀，提升到企業文化的范疇。

四、保障措施

1、加強組織領導。分公司成立“精細化管理與創新年”活動領導小組及辦公室，負責活動的發動、組織、監督和考核等工作。主要負責人親自抓，抽調精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。

第2篇：集團公司精益管理方案范文

作為中國最大的特殊鋼企業和全球最大的不銹鋼企業，太原鋼鐵（集團）有限公司（簡稱太鋼）亦進入了這樣的一個改革窗口期。面對這樣一個擁有雄厚的特鋼生產經驗和技術儲備、有著一流工藝技術裝備和強大科技團隊的集團公司，它有著怎樣的一個財務轉型路徑，尤為值得關注。

經過對太鋼總會計師韓珍堂的專訪，我們可以得出他的一個較為清晰的財務變革思路，即以轉型發展為主線，以科技創新為動力，以能力建設為核心，以隊伍建設為保障，緊緊抓住價值管理，通過倡導精益管理和提高預算執行力，優化財務管理，同時進一步推進集團資本運作，實現集團轉型目標。

深化對標挖潛

為平穩、安全地度過各種嚴峻形勢的考驗，一方面，韓珍堂通過組織細化挖潛四項增效措施來強化管控職能，確保集團全面預算目標的實現。這些具體內容包括，第一，強化創新意識，以創新驅動發展。對內，太鋼大力倡導“鼓勵創新、寬容失敗、反對守成”的創新文化，不斷優化創新環境，引導員工“聞新則喜、聞新則動、以新制勝”，全面推進產品、工藝、質量、工程、信息與自動化控制等各領域的技術創新，開創更多的“藍海”產品；對外，太鋼加強企業間合作，創新經營模式，不斷拓展新市場。第二，以市場為導向，優化品種結構，創新營銷模式，提升產品盈利能力。通過實施差異化戰略，瞄準高端市場，依靠科技創新來增加高附加值、高技術含量產品比例，減少同質化產品，走創新驅動的特色精品之路。第三，貫徹“質量是企業生命”的理念，加強質量管理。太鋼通過強化質量教育、增強質量意識，樹立了全面質量管理思想，進一步完善了嚴格的、可追溯的質量管理保證體系。第四，深化對標挖潛，組織各單位梳理提報競爭力對標指標，分鋼鐵主業和其他產業選擇對標單位，同時以“系統效益最優”為原則進行資源配置、質量提升及工藝優化，各工序要做到合理有效銜接，高效推進全系統降本增效。

另一方面，為了提高預算執行力，太鋼成立了預算動態控制考評組。在韓珍堂看來，動態控制考評的特殊之處在于：一是通過定期動態評價，管理者對預算執行情況與預算的差異適時進行確認，及時糾正資源管理上的浪費與執行中的偏差，為預算目標的順利實現提供可靠的保障。二是預算考評將工作業績與獎懲制度掛鉤，勢必增強管理者的成就感與組織歸屬感，從而進一步激發管理者的工作能動性。

此外，韓珍堂通過加強制度建設，推動精細化管理。在建立現代化管理的財務管理模式的同時，制定信息化工作方案，積極推進子公司信息化工作進度，對集團公司財務人員進行SAP集中培訓，引入并不斷完善5S管理、六西格瑪管理等精細化管理制度，用制度規范行為，靠制度管人，按制度辦事，利用制度推進精細化管理。

財務創新驅動

面對當前需求不振、全行業市場萎縮的異常艱難的經營形勢，創新顯得尤為重要。在集團積極的改革創新文化環境下，太鋼以降本增效和加強財務監督為重點，充分發揮財務部門“參謀、服務、監督、管理”職能，有效地實行了財務管理創新。

一是在金融貨幣政策偏緊環境下的融資創新。太鋼集團不僅僅依賴銀行借款，其他融資工具亦包括企業債券、中期票據、私募債券、短期融資券等，值得肯定的是，太鋼通過積極跟蹤債券市場利率變動情況，多次以較低的發行利率融得了資金；二是開展非控股股權資產的保值增值研究。通過主動積極地對股權進行管理，實現股權管理的精細化，對滿足集團公司效益和資金需求以及不符合集團公司多元投資戰略、長期無投資收益的投資適時提出處置建議；三是開展礦山系統成本持續改善方案研究，以持續改善為指導思想，以對標為基本方法，通過低成本、小規模的持續投入改善，降低各項消耗，優化各項設備參數，提高產量，實現持續進步。

向價值經營轉變

三中全會提出的一系列改革的舉措，雖然存在一定程度上的不確定性，然而并不能低估國家對于國企改革的決心。在加快改革創新、加快國有企業發展混合所有制經濟的趨勢下，太鋼集團也將利用這次的改革機遇深化企業內部改革。韓珍堂表示，太鋼將從三個方面來加快創新以促進集團提質增效。首先，推進經營機制的市場化改革，加快由生產經營型向價值經營型轉變。一是全面變革經濟責任制考核，引入市場倒逼機制，對各單位的收入分配由考核內部利潤模式改進為考核市場利潤或市場成本，以此推動全面預算的有效執行。二是加快外協回歸，提高勞動生產率。三是深化品種質量管理變革。四是對營銷機制進行變革，特別重視和加強技術營銷和服務營銷，實現用戶價值最大化。五是要做好生產組織變革，要把每個單位是否將全面預算認真分解落實到崗位作為否決項來嚴格考核。

其次，全面深化“三項制度”改革。深化干部人事制度改革、收入分配制度改革、勞動用工制度改革，實現能上能下、能多能少、能進能出。充分調動職工積極性、增強企業市場競爭力，構建充滿活力的人力資源管理運行機制。

再次，太鋼集團正在考慮引入更加多元化的股東，促進企業的戰略發展和科學管理。

然而，在引入市場化改革機制的進程中，集團也遇到市場壓力傳遞不到位的情況，如各單位存在收入分配與產品市場效益相脫節的問題，存在二級廠與公司利潤關聯度不大的不正常現象。對此，韓珍堂表示集團將通過進一步的改革措施切實解決這些問題，通過引導各單位轉變觀念，扎實推進以市場為導向、以效益為中心的管理機制和流程變革，逐級落實經濟責任制，實施精益管理，加快向價值經營型的轉變和升級 。

未來的“成績單”

第3篇：集團公司精益管理方案范文

年初，面對減虧增效、股份重組和項目建設的艱巨任務，陳團柱董事長在干部大會上指出，興化保生存求發展已經到了最關鍵的時刻，我們必須抱著背水一戰和破釜沉舟的勇氣迎難而上。2016年，要以生產經營為根本，以完成股份重組為抓手，以項目建設為推動，全面完成生產經營、股份重組和項目建設三大任務，以打大仗、打硬仗、打勝仗的信心和決心，打贏企業發展的翻身仗，向全體職工發出了動員令。公司上下信心大振，咬定目標、決戰決勝，擂響了沖鋒的戰鼓。

生產經營鍥而不舍、厚積薄發

2016年，公司的生產組織經受住了考驗，年初，興化利用春節銷售淡季，不失時機，對運行了五年之久的化工公司裝置進行了首次系統大檢修。又通過實施一系列的技術改革和技術革新，使生產裝置的潛力得到充分挖掘，系統運行更加經濟高效，為全年的穩產、高產和長周期運行奠定了堅實的基礎。從二季度后，生產運行不斷刷新歷史記錄。三季度開始，在煤價大幅上漲、工藝煤質量不穩定、老系統天然氣限量提前諸多困難面前，興化信心堅定、逆勢而為。通過不斷優化工藝、實施技改技措，使關鍵設備氣化爐的運行周期從40天提升到60天以上，確保了生產的長周期運行。特別是新系統，氨醇總量創造了新的歷史記錄，在安全生產的前提下，超出了設計能力的17.5%，各種產品產量全部超額完成年度目標任務。四季度，面對市場走出的一波令人意外的普漲行情，生產系統狠抓生產管理和設備管理，厚積薄發，以高產穩定運行保證了企業效益最大化。特別是甲胺車間，以全年的穩產高產好效益獨占鰲頭，還有農肥，不管是生產組織和產品結構調整以及銷售，在四季度強勁發力。銷售部門緊緊抓住化工產品價格全面回升的機遇，產品銷售量價齊升、清欠工作也卓有成效。2016年的煤價，從年初的沒有最低到年末的只有更高，一幅驚異的V型走勢令人措手不及。面對煤價變化猶如過山車一般瘋狂的市場，供部門千方百計降低采供成本，保障生產供給；安全生產運行平穩，有力地保證了生產經營正常進行；環保工作解決了廠外周邊儲渣的歷史難題，經受住了各種檢查考驗。多項技改技措成效顯著，爭取國家政策資金支持成績突出。公司上下的團結拼搏和攻堅克難，確保了全年經營任務的圓滿完成。

2016年興化實現營業收入31.63億元，同比增長6.7%；較年度考核目標多減虧1200萬；資產負債率為51.64%，較年度考核目標下降1.96個百分點，圓滿完成了延長石油集團公司下達的各項目標任務。

股份公司重組一波三折、浴火重生

2015年5月，面對興化股份生產經營遇到的困難，延長石油集團公司決定對興化股份進行資產重組。為了確保重組順利進行，保障置入資產的質量，興化做了大量艱苦細致的工作，積極爭取集團公司的鼎力支持。2015年底，集團公司向興化化工公司注資29億元，大幅降低了化工公司的負債，不僅確保了興化化工公司的盈利能力，而且使興化新老系統同時虧損的局面得到扭轉。然而，2016年上半年，由于原方案中置入的LNG公司業績虧損，已不具備置入上市公司條件，6月初決定重組方案由LNG和興化化工公司雙主業置換改為由興化化工公司單主業置換。由于時間限制以及重組的苛刻要求，這個方案，不僅是無奈之舉，更是一場與時間的賽跑、一場孤注一擲的風險搏殺。在不到五個月的時間內，該方案在關聯股東回避表決的條件下，必須獲得三分之二以上有效表決股權數才可通過。而在此之前，全國超過150家上市公司的重組方案已被證監會和股東會否決，難度可想而知。對此，公司重組領導小組高度重視，為了確保新方案通過股東大會，公司領導和證券部門同志在耐心細致做好省內主要股東工作的同時，又先后奔赴上海、北京、廣州、深圳、常州等地，對主要股東逐一上門走訪，獲得他們的信任和支持。興化還千方百計爭取到陜西省政府和興平市政府財政補貼4000多萬。精誠所至、金石為開，艱難困苦、玉汝于成，7月27日，興化股份重組方案以74.08%的贊成票獲得股東大會通過。無歷史完整業績、方案中間調整、股權處置、特別是投資者對新置入資產存疑，這個在很多人看來幾乎不可能通過的方案，在延長石油集團公司的大力支持和指導下，在中介機構和券商的大力協作下，在公司證券和財務等部門的辛勤工作下、經過公司上下艱苦卓絕的努力，克服了諸多難以想象的困難，于9月28日，通過證監會重組審核委員會無條件通過。12月23日，興化股份新增資產在深交所上市交易。從而標志著興化股份重組勝利完成。

興化股份的重組成功，被外界稱為上市公司重組的經典之作，也堪稱資本運作的典型范例。通過債權融資和股權融資，不僅使化工公司脫胎換骨，步入良性發展的軌道，也使興化股份保殼成功、起死回生，必將成為興化整體發展轉危為機的歷史拐點。股份公司重組的成功，不僅為企業在后危機時代如何利用資本市場實現新的發展積累了寶貴的經驗，也必將對興化股份和興化集團實現持續發展產生現實而深遠的影響。

乙醇項目建設朝夕只爭、優質高效

年產10萬噸合成氣制乙醇科技示范項目，是延長石油集團公司與大連化物所聯合研發、形成自主知識產權的全球首套合成氣制乙醇工業示范項目，也是陜西省科技統籌計劃和延長石油集團公司產業結構調整的重點項目。

作為全球首套合成氣制乙醇項目，該項目的建成投產，對煤化工產業技術突破、實現乙醇工業化合成具有劃時代的意義，對延長石油集團的產業結構調整和轉型升級、為陜西省能化產業高端開發乃至全球煤炭清潔高效轉化都具有重要的示范意義。作為科技示范項目，該項目技術復雜、很多關鍵環節無成熟經驗可以借鑒，面對延長石油集團公司的充分信任和實現企業轉型發展的歷史責任，興化拼了。集聚技術、管理優勢力量，自我加壓、科學組織、全力以赴、高效推進。在延長石油集團公司的堅強領導和大力支持下，在大連化物所、延長化建公司、北京工程公司等參建單位的全力配合和支持下，經過興化干部職工團結拼搏，攻堅克難，只爭朝夕，連續奮戰， 2016年11 月18 日，加熱爐點火一次成功啟動試車，一路凱歌高奏，2017年1月11日上午9時，生產出純度為99.7%的合格無水乙醇產品，從而標志著延長石油集團10萬噸合成氣制乙醇科技示范項目取得圓滿成功。作為全球首套合成氣制乙醇科技示范項目，從2015年10月開工建設，到2017年1月生產出合格產品，在如此短的時間內，能如此高速度、高質量完成，堪稱奇跡！在該項目的建設和試車過程中，興化人精湛的業務水平和無私奉獻的敬業精神得到了充分展示，領導干部、項目管理團隊和試車團隊表現出的忠于職守、精益求精、連續奮戰的工作作風令人敬佩。這是一個長興化人志氣的工程，這是興化創新發展的一大喜事，這更是一場延長發展戰略的重大勝利！

第4篇：集團公司精益管理方案范文

關鍵詞： 集團企業； 資金； 運籌模式； 集中管理

中圖分類號： F275文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）07-0068-02

當前，一些集團企業通過以資金管理為主線，以價值管理為目標，建立和完善資金管理運行機制和信息網絡，構建集中、統一、精益、高效的資金集約化管理體系，深化資金集中運作，創新資金管理體制，實現對資金的集中管理和動態監控，增強了集團對下屬單位的財務監控力度，盤活了沉淀資金，促進貨幣資金良性循環，最大限度地提高資金運營效能，科學合理的降低了資金使用成本。

1現代化集團企業實施資金集中管理的必要性

1.1推行資金集中管理是集團化運作的需要

結合集團企業現金流量大、管理鏈條長、融資需求高的特點，站在提升企業集團化管控能力的高度，就要主動適應管理變革，積極探索資金集中管理的方法，促使其安全高效運轉。以集團企業戰略為基礎實施資金集中管理，發揮其輔助戰略目標實現的作用，為集團戰略目標實現提供財務資源的支持和保障作用，促進資金管理由財務控制向戰略保障轉型。

1.2推行資金集中管理是集約化發展的需要

實施資金集中管理是集團企業增強財務管控能力，防范資金風險，提升資金效率的內在需要。集團企業應結合制度建設和機制創新的推進，通過部署集團賬戶系統和銀企互聯等手段，實現資金統一集中管理。通過建立縱向到基層、橫向到部門、滲透到項目、動態跟蹤控制的現金流量預算體系，妥善處理靜態預算與動態調控、總量平衡與結構優化的資金關系，優化貸款結構，控制提貸節奏，防范資金風險，提高資金效益，促進資金管理由經驗管理向標準管理轉型，逐步實現資金管理的科學化和規范化。

1.3推行資金集中管理是精益化管理的需要

集團企業應以年度財務預算和綜合計劃為基礎，完善現金流量預算機制，提升資金管理精益化水平。重點加強項目管理部門對工程項目的過程管理，動態掌握工程實施進度，不斷提高現金流量與工程項目的匹配度，準確編制現金流量預算，為企業融資決策提供科學的依據。通過深化資金例會制度，促使集團內各部門橫向之間、集團與基層縱向之間的信息溝通，真正形成全方位、全過程、縱橫結合的立體式資金管理模式，促進資金管理由指標考核向綜合評價轉型。

1.4推行資金集中管理是標準化建設的需要

集團企業通過推進資金標準化管理進程，提高資金集中管控能力，探索實現資金集中管理的新模式。以現代信息技術為支撐，發揮資金集中的規模優勢，提升資金標準化、集約化運作水平。通過推進資金集中支付和資金在線監控，加強大額資金流向監管，充分挖掘資金潛力，發揮資金綜合效益，逐步實現現金流量預算與業務預算和評價工作的有機銜接，促進資金管理由目標管理向過程管理轉型，真正實現全員、全方位、全過程的資金管理。

2當前集團企業資金管理中普遍存在的問題

2.1銀行開戶管理混亂，資金存放分散

銀行賬戶是資金管理工作的基礎，也是資金管理的重要載體。當前，企業集團內普遍存在著銀行開戶混亂，賬戶數量冗余，管理不規范。由于下級單位多頭開戶，資金被分散存放于數量眾多的賬戶，難以形成規模優勢，傳統的資金調度手段單一，資金調度往往遭遇企業內外部諸多障礙。企業內集團企業對子公司、分公司的資金運動普遍存在監控不力的現象，有時還發生下級單位擅自轉移、挪用，甚至侵吞資金等問題。

2.2管理手段匱乏，資金使用效率低下

由于企業信息化工作尚不成熟，資金管理手段受限，對銷售回籠資金只能采取按月或旬歸集、手工匯劃的上繳方式。企業內部各部門對賬工作量大，由于信息不對稱造成的差異難以徹底消除，有時甚至存在銷售、財務數據“兩張皮”的現象。由于管控力量薄弱造成資金分散沉淀嚴重，資金管理效率低下，嚴重影響著企業的創新發展。

2.3資金管理的預（決）算制度缺失，資金籌措基礎不實

雖然一些企業也建立了預算管理制度，但預算覆蓋尚不全面，預算觀念還未深入人心，無法成為企業組織生產經營活動的法定依據，現金流量預算編制更為隨意，在認識上更多地體現為預算體系中的“擺設”。在資金的籌集和使用上缺乏科學的評估決策方法，生產經營中到底需要多少資金？現有資金應該投向哪里？如何去投，效益如何，資金能否充分利用？由于缺乏一整套科學的措施和制度，許多環節往往憑經驗、憑感覺進行管理和決策，致使現金流量匹配不平衡，往往造成資金的無效使用和大量浪費。

2.4不同程度存在著存貸“雙高”的現象

一方面，由于缺乏有效的資金歸集方式，對回籠資金采取傳統手工的歸集方式，資金歸集路徑冗長、工作量大且效率低。造成大量的資金分散沉淀在基層單位，時常表現為期末貨幣資金余額居高不下；另一方面，隨著企業投資規模的迅速擴張，必然帶來融資需求的攀升，又不得不借來大量的銀行貸款，需要承擔數量可觀的財務費用。

3現代化集團企業實施資金集中管理的具體措施

3.1整合會計主體，壓縮核算層級，構建扁平化的財務組織架構

按照集中、統一、精益、高效的資金管理目標，通過制定財務集中管理方案，開展整合財務資源工作，適度壓縮核算層級，結合地域特點、管理幅度對集團公司所屬三級或四級以下的會計核算機構予以撤銷，采取“報賬制”的方式完成三級或四級以下單位的會計核算工作。按照統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一業務流程、統一組織體系的目標，整合會計主體，縮短核算鏈條，發揮財務集中管理的優勢，積極探索建立以集團企業為主體的“一本賬”財務管理新體系。

3.2清理撤并銀行賬戶，構建全面集中、統一管控集團賬戶體系

針對銀行賬戶數量冗余、管理不規范的狀況，開展銀行賬戶的撤并清理工作，建立賬戶審批備案的管理制度，將賬戶開立、變更、撤銷的審批權限統一上劃，對集團內所有銀行賬戶均辦理監控授權，全面納入賬戶監控體系，確保賬戶管理工作監控到位、規范有序。按照集團“資金池”賬戶體系建設要求，結合企業實際情況，制定統一的賬戶設置管控標準，本著既精簡高效、有效縮短資金歸集路徑，又兼顧各方利益的原則下，采取橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級遞次的集團賬戶設計規則，充分利用金融機構資源平臺，實現各類資金自動實時歸集、安全高效運作。

3.3優化資金歸撥方式，建立高效快捷的集團“資金池”管控體系

建設集團企業資金歸集、資金運作、賬戶監控等一體化資金管理系統，全面實現資金的集約化管理。按照統一歸集、統一結算、統一監控的要求，完善銀企直聯接口，優化資金歸集路徑，理順內部撥款流程，實現財務、銷售、銀行系統的一體化對接，從源頭上解決企業內部的集中對賬問題，為財務與業務協同一致創造條件，有效解決財務、銷售數據“兩張皮”的現象。全面運用集團賬戶金融工具，構建集團企業級“資金池”賬戶管控體系，發揮資金集中管理優勢。

3.4依靠信息技術，建立資金預算制度，實現融資決策精益化

加強企業信息化建設，助推資金集中管理，依托金融機構打造資金管理信息平臺，借助信息系統優勢，以“月度”為管控周期，基于“預算管控－資金支付－在線監控－分析考評”的閉環管理模式，將編審流程、取數關系、控制分析方法固化植入財務信息系統，從編審流程上更加突出業務預算的主導作用，從而實現資金預算的集約化管理。轉變傳統的資金預算理念和認識，由傳統的預算編制向充分發揮戰略決策導向作用的預算編制轉變，由單一的財務預算向綜合預算、投資預算、財務預算“三位一體”的預算新機制轉變。以現金流量控制為重點，建立縱橫結合、有效制衡的現金流量預算制度，滾動編制月、旬或日現金流量預算，為集團企業統一融資提供科學的依據。通過統籌資金調度、借短還長、提前還貸、盤活存量資金、推遲提貸等措施，優化企業債務結構，有效控制財務費用，提升資金預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。

3.5加強企銀合作，實現銀企接口直聯，推行大額資金集中支付

加強與金融機構的合作，開發建設資金管理集成系統，實現銀企系統接口直聯。按照統一預算、分級支付的資金集約化管控目標，強化資金收支“兩條線”管理，制定資金集中支付標準，積極探索電子支付業務，穩步推行大額資金集中支付，拓寬集中支付范圍，有效縮短資金流動路徑，減少資金分散沉淀量，提高企業集團級“資金池”備付能力，充分挖掘存量資金利用效率。

3.6創新匯票管理模式，建設匯票“資金池”，實現銀行匯票資源集中管理

針對票據的安全性、流動性、風險控制、集中管理等一系列新課題，借助強大的金融網絡和資金管理平臺，將票據實物流通過銀行賬戶集中托管，開發建設票據管理系統，將票據收取、傳遞、貼現、解付等信息流通過電子指令傳遞實現集中管理。通過制定票據集中托管方案，在各方達成共識的基礎上，簽署票據托管合作協議，創新票據資金管理手段，控制票據管理風險，加速票據轉讓速度，降低資金運作成本，全面提高集團企業資金運作效益。

參考文獻：

[1] 王小瑜.淺析資金集中管理在集團企業中的應用[J].時代金融，2008（6）.

[2] 閻振華.強化集團企業資金集中管理[J].合作經濟與科技，2008（5）.

第5篇：集團公司精益管理方案范文

關鍵詞：火電工程；基建；生產；無縫對接；管理模式 文獻標識碼：A

中圖分類號：F230 文章編號：1009-2374（2016）36-0139-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.069

1 概述

隨著電力市場的加速改革，其競爭更加激烈，火電廠的生存與發展越來越受市場環境、服務質量、電力品質、上下游價格機制和人才素質等方面的影響，越來越受安全、健康、環保因素的制約。要想在未來電力市場競爭中處于有利位置、取得優勢，就要依據全壽命周期管理理論，從項目建設前期規劃抓起，加強基建全過程管控，實現基建和生產的無縫對接。

本文以華電江蘇能源有限公司（以下簡稱江蘇公司）為例，說明實現基建和生產無縫對接的管理策略。

2 基建和生產的主要管理模式

2.1 基建管理模式

江蘇公司基建管理分為三級管理層次，集團公司、江蘇公司（二級單位）和項目公司，集團公司從宏觀層面管理，負責項目的立項審批、開工許可及達標投產驗收，江蘇公司則依據“抓住兩頭（開工和竣工），監督中間，控制概算”管控，項目公司是實施工程建設和管理的責任主體，通過“四控、兩管、一協調”管理工程，具體表現為采購管理、安全管理、質量管理、造價管理、進度管理、檔案管理、合同管理、人資管理等方面，各參建單位根據建設單位的目標和要求開展工程建設。

2.2 生產管理模式

基建移交生產后，機組進入正常運營，新建電廠和擴建電廠的管理模式存在細微差異，但整體服從于華電江蘇能源有限公司管控模式。新建電廠由于人員較少，機組投產后根據華電集團公司要求，管理模式多數采用點檢定修制，維護單位外包，目前部分新建電廠正在進行管理模式的創新，采取混合管理制；擴建電廠建成后移交原建設單位，生產管理延續原公司生產管理方式，主要包括設備管理、安全管理、生產管理、技術管理、人資管理等方面。

現階段，江蘇公司基建和生產的管理隸屬于兩個職能部門，基建屬于工程管理部管理，生產屬于安全生產部管理，兩個部門具有相對的獨立性。

3 管理模式存在的問題

機組建成試運合格后移交生產，由生產人員開始接手管理，這個移交過程存在一定弊端，基建以通過168小時（或者96小時）試運為目標，將一些不好解決或者來不及解決的問題留給了生產，造成了基建結束之日就是生產技改的開始，嚴重影響移交后機組的穩定運行，這在我國火電工程基本建設過程中很普遍，在江蘇公司基建工程中也存在，以下從管理方面來分析：

3.1 基建和生產的管理脫節

對于擴建電廠，管理體制存在基建、生產隸屬于兩個行政主體的管理弱點。基建管理部以機組建成移交為責任終點，想方設法盡早將機組移交，轉移壓力，對電廠長周期安全運行和盈利能力關注較少，生產準備人員介入時間較遲，沒有依據設備全壽命管理理念實施管控，在技術規范書審定、設備選項、招投標、監造、安裝、調試等方面不參與或者參與深度不夠，錯過了基建階段對電廠設備及參數配置與安裝情況的詳細掌握與管控的最佳時機，致使雙方存在管理盲區，即存在有縫管理的問題；對于新建電廠，生產準備人員大都來自江蘇公司系統內老廠運行人員或者新進大學生，對設備管理及生產管理理論涉及或者理解不深，和老廠生產管理水平存在明顯差距，所以新建和擴建電廠的基建和生產的管理都存在著管理脫節的基礎，機組完成移交生產后，設備必然會出現各種缺陷和故障，許多可在基建解決的問題移交到生產處理，重復建設。目前華電集團公司規定新建機組三年內不能技術改造，導致一些基建遺留缺陷不能短時間通過技術改造消除，致使給機組移交生產后安全經濟運行帶來極大隱患和風險。

3.2 人力資源管理不能滿足要求

基建管理需要的是責任心強、思想素質高、既懂技術又善溝通和學習的管理人員，目前從各項目公司來看，許多公司的機構設置和人員配置不滿足華電集團公司要求。有些項目公司的基建管理人員來自老廠生產崗位，沒有基建經歷，對基建管理基本程序都不是太懂，可以說不能勝任基建管理崗位，其管理水平的欠缺必然導致他們不能夠發現基建和生產之間的關聯及如何解決問題，讓各參建單位拖著鼻子走，致使機組不能夠無縫移交。江蘇公司基建管理人才很多，有些電廠一直在擴建，培養了大批基建管理人才，但是沒有相關制度和政策的保障，致使有些優秀管理人員基建結束后不再從事基建管理工作，有些新建單位嚴重缺乏基建管理人才，雖然目前通過系統內外招聘解決了部分問題，但是缺少優秀基建管理人員尤其缺少既懂生產又懂基建管理人才的矛盾仍很突出。

因此，必須加大基建和生產重疊度及人力資源配置管理，確保在基建期就解決所存在的問題，高水平移交生產，實現基建和生產的無縫對接。

4 解決問題的管理策略

4.1 樹立“工程全壽命周期”管理理念

在火電工程建設價值鏈過程中，前期規劃是龍頭，基建是基礎，保證生產安全經濟運行是目的，為此要樹立“大生產”管理理念，構建“一切皆為生產服鍘鋇墓芾硤逑擔依據“基建為生產，生產為經營”的管理原則，做好基建和生產的雙邊延伸，基建管理者在方案選擇、設備選型、系統流程確定上應考慮生產管理的安全、實用、可靠，要以生產運營的角度去考慮電廠的建設問題，通過基建方式予以落實；生產管理人員要參與火電建設的全過程，在參與過程中要有前瞻性，不僅要考慮移交生產后的安全性、可靠性，同時要考慮投資的有效性，技術選擇、設備選型應考慮經濟、適用，要用投產后技術指標約束基建行為，做到項目全壽命周期的投資效益最大化，在基建管理與生產管理不一致時，基建要服從生產。

4.2 調整組織機構的適應性

4.2.1 要從根本上解決上述問題，必須解決人的問題。各項目公司所設置的組織機構和人員配置必須符合華電集團公司的《中國華電集團公司火電工程建設期機構設置和人員配置管理辦法》，必須將人員按照要求配置到位，杜絕由于人的問題造成規劃設計、設備選項、安裝調試等方面出現問題。江蘇公司工程管理部要將機構設置是否合理和人員配置是否到位作為項目開工條件之一，安全生產部必須將生產準備人員的配置到位作為督辦項目落實。

4.2.2 適時建立生產專項診斷組。將江蘇公司有經驗的各專業生產技術人員組成指導組，定期和專項進行基建現場的督查和診斷，用生產的眼界來審視和提前介入基建管理，實現基建全過程的有效監督和管控；將生產中出現的問題和隱患舉一反三，及時在基建過程中就加以解決。

4.2.3 強化基建和生產的延續性。江蘇公司要出臺相關管理制度，將基建管理責任延續到生產管理，基建管理及技術專業人員在機組投產后即轉為生產技術管理人員，并明確至少一年時間不能轉崗。通過這種管理責任的強制延續，可有效地激發和強化基建管理人員的生產責任意識。

4.3 推進生產管理方式的關口前移

火工程建設周期較長，過程復雜和繁瑣，需經歷由前期準備到項目立項、核準，設計施工、安裝調試、試運行、合規移交生產等階段，在這一系列的管理價值鏈過程中，前面各種管理流程最終是為生產服務，我們可以打破常規，將生產管理的某些方式關口前移，利于提高整個價值鏈的管理效率。

4.3.1 技術監督。基建過程中，國家通過政府機構或者委派相關部門強化質量監督，具有強制性，而技術監督由于無強制性，在機組投產后項目公司通過和地方電科院簽訂技術協議后才開展相應活動，故很少有基建單位在基建期間就簽訂技術監督協議，開始對設備的健康水平及與安全、質量、經濟、環保運行有關的重要參數、性能、指標進行檢測與控制；從目前實際工作來看，項目公司專業技術人員配置不齊，技術監督組織機構和網絡不健全，技術監督在基建過程中幾乎發揮不了作用。

為更好地發揮技術監督作用，各項目公司在開工前就要和相關電科院商談，簽訂技術協議，借助外來技術力量開展相關活動，使技術監督貫穿于設計、設備、施工、調試等工程建設全過程，將技術管理和質量管理、技術監督和質量監督緊密結合，從體系、制度和程序上把好基建質量控制關。

4.3.2 設備全壽命管理。根據全壽命周期管理要求，設備管理要早謀劃、早參與、早落實。在基建過程中強化并落實生產準備人員在設備管理中的核心主人意識和地位，讓他們深度參與到設備的調研選型、設計、招標、監造、安裝及調試等全過程，將設備管理工作從項目前期一直延伸至生產期，真正實現設備的全壽命管理。

4.3.3 7S管理、精益化管理等。目前江蘇公司在生產管理中推行7S管理、提質增效、精益化管理、標準化管理、對標管理等管理方式，取得明顯成效，具有很好的推廣價值，可借鑒用于基建管理。例如：通過7S管理，可提高基建現場定置管理、安全文明管理水平，調試期間就將設備巡檢點、測試點、巡檢路線圖示化，將各種設備、工器具等按照要求定置管理，通過精益化管理，在調試過程中實施深度調試，優化調試參數，提高系統運行效率。

生產管理方式關口前移，可使管理人員生產和基建管理意識融合，能夠在基建期就進入到生產管理狀態，更快適應移交后生產管理模式，起到事半功倍效果。

5 結語

“基建、生產實現無縫對接”使新建電廠的生產準備和運行管理工作更加規范，及時解決基建中存在的問題，為新機組投產安全穩定運行打下良好基礎，確保機組生產經營、環境功能、社會影響的可續性強，盈利能力保持相對較高競爭力水平，將基建、生產的目標統一到綜合經濟效益最大化。

參考文獻

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第6篇：集團公司精益管理方案范文

王大壯總經理具有“少帥”，之稱，1997年，35歲時就擔任了沈陽市一家4000多名職工的國有大型企業廠長，36歲時還兼任另一家國有大型企業廠長，一副嫩肩挑起了兩家大企業的重擔。

從基層一線摸爬滾打成長起來的王大壯，潛心鉆研企業發展規律，他認為：企業的主要職能是創造經濟效益，銷售是企業的龍頭，價格是經營的關鍵環節。一家企業要在激烈的市場競爭中生存發展，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產品品質的前提下銷售的產品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業應當重點圍繞“三個必須”下功夫。

沈化集團圍繞“三個必須”加強價格體系建設，陸續走出了成立價格處隸屬總經理直管、價格處配備精兵強將、固化運行程序、賦予價格處特殊職權、每天定價等到一步步好棋。他們已將客戶結構、行業結構、運輸結構、回款結構納入考核內容，精益管理在沈化集團落地生根。

讀者將會在本文中，獲取價格體系建設的秘笈。

管理提升是企業永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團公司強管理、增效益之年。系統內各企業根據各自實際，創新了具有特色的管理體系和管理方法，為應對后金融危機時代的沖擊發揮了積極作用。

2012年4月，我們前往沈陽化工集團公司（簡稱：沈化集團）調研。我們在調研中了解到，在王大壯總經理為首的班子成員帶領下，沈化集團在夯實基礎管理的同時，大力引進全球最佳實踐，積極推進ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現代管理方法，對降本增效，提高效益發揮了積極作用。

下面就沈化集團價格體系建設的主要做法和取得的成果做一個重點介紹。

沈化集團簡介

沈化集團原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍星公司。在王大壯總經理的帶領下，沈化集團到2011年，營業收入由19個億增至100個億，資產總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴產了年產50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產裝置，并且將資產負債率控制在58%以下。現有職工4000多名。

沈化集團價格體系建設的主要做法

沈化集團勇于探索，不斷創新，在價格體系建設中主要有以下做法。

第一，把價格體系建設作為企業經營的關鍵環節。王大壯有著20多年的大型企業管理經驗，2002年擔任沈化集團總經理以來，一直潛心研究企業管理方法。在2008年遭受國際金融危機沖擊之后，他對銷售管理尤其是價格管理進行了更加深入的思考。王大壯認為：企業的主要職能是創造經濟效益，銷售是企業的龍頭，價格是經營的關鍵環節。以前雖然很重視銷售工作，但在價格管理方面仍然很粗放。企業要想提高市場競爭能力，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產品品質的前提下銷售的產品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業應當重點圍繞“三個必須”下功夫。隨著沈化集團企業規模的擴大和市場話語權的增強，為落實“三個必須”提供了可能。

沈化集團圍繞“三個必須”，從2009年開始，應用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現代與傳統管理方法，進行了專題研討，認為價格管理是一個系統工程，需要統籌安排，重點突破，最終形成了建設價格管理體系的思路，將價格管理體系建設列入企業經營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統一了思想認識之后，他們突破傳統思維模式，出臺了一系列超常舉措。

第二，成立價格處，為落實價格管理和監督職能提供組織保障。沈化集團這些年一直在通過管理變革，精簡機構和職能管理人員。2010年卻成立了價格管理處，定編為7人。價格管理處處長邵長偉是一位具有生產、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強、思維敏銳、堅持原則的年輕干部。其他人員均為供應、銷售、信息和生產管理部門業務骨干。

王大壯等領導對為何要設立價格管理處是這樣解釋的：沈化集團和許多企業一樣，早已設立了集團價格管理委員會，其成員由公司領導和銷售、供應、生產等部門領導組成，是集團公司價格管理的最高決策機構。但是，這些領導都屬于兼職，由于本職任務繁忙，他們很難有充足的時間和精力調研市場、關注客戶、了解價格。價格管理委員會的決策依據主要來自市場一線供應和銷售人員。而根據“經濟人”理論，銷售人員的天職是把產品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴峻，希望價格越低越好；而采購人員的職責是把生產所需原材料買進來，保證生產順利進行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價格越高越好。價格管理委員會通常是將供應和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業的無疑是致命的傷害。

沈化集團下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價格處，配備精干人員，作為價格管理委員會的執行機構，進一步強化價格管理和監督職能。

第三，賦予價格處特殊職權，保障價格管理和監督職能落到實處。價格處的主要職責是在價格管理體系中行使“參謀”職能，負責收集信息、分析數據、預測市場，為營銷策略和價格調整提供決策依據；在營銷管理體系中行使“監管”職能。

為了保障價格管理和監督職能落實到位，沈化集團賦予價格處特殊職權：獨立于銷售、供應之外，不歸經營副總經理分管，而是直接歸總經理主管。從制度上固化了價格處的監督機制。

沈化集團的產品銷售和物資采購價格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價格管理體系確定價格，價格處在這套體系中起著重要作用。經過近兩年的運行，沈化的銷售、采購管理不斷強化，已將客戶結構、行業結構、運輸結構、回款結構納入了銷售人員的考核內容。比如對每個銷售員手中的大中小客戶規定了一定的比例，因為大客戶銷量大，一般價格會比較低，中小客戶銷量小，價格會高一些，禁止銷售人員將產品都賣給大客戶，因為這樣會降低企業利潤；引導銷售人員減少夕陽產業銷量，鼓勵銷售人員擴大具有發展前景的朝陽產業的銷量；鼓勵水路運輸，降低運輸成本；銷售回款不以月為核算單元。而是細化到了旬，規定每月上、中、下旬回款比例。

價格處通過ERP手段，監控著每個銷售、供應人員的客戶信息，一旦出現異動，就會啟動查詢程序，掌握真實情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價前大量銷貨，市場跌價前減少銷貨的違規現象。

第四，健全運行機制，確保價格管理體系正常運行。沈化集團經過近兩年的運行，進一步健全了價格管理機制和體系。

每單審批。采購人員的每一單采購價格，銷售人員的每一單銷售價格必須通過ERP系統報價格處審批后才可實施交易，未經價格處審批，交易流程無法進行。

每日定價。沈化集團產品定價周期不斷縮短，由原來的每月定價到每周定價，再由每周定價到每日定價，使產品價格更加適應市場變化。

每周例會。沈化集團每周召開一次價格管理專題會議，由總經理主持，分管經營副總經理以及生產、供應、銷售、價格等部門領導參加。根據購銷情況，圍繞區域結構、客戶結構、物流結構等，全面分析評價本周量價組合是否合理，并以此為依據，結合外部市場信息預測市場走勢，提出下一周營銷策略和價格框架。

另外，價格處每天第一時間匯總分析國內外宏觀經濟形勢、上下游行業市場信息、大宗原材料價格走勢以及企業內部ERP系統中的產、銷、存數據，提出原料產品購銷價格建議。價格管理委員會不定期召開會議，就價格管理方面的重大問題進行及時決策。

第五，實施價格承包機制，充分調動營銷人員積極性。沈化集團先后制訂并實施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實踐證明，這些措施雖然對調動銷售人員積極性、促進銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個人收入受市場客觀因素影響等實質問題，銷售人員的潛能沒有被激發出來。近年來實施了價格承包機制后，有效地化解了棘手問題。

所謂的價格承包，是在年初對市場做好預測的基礎上，根據產品產量先期確定好用戶、區域、行業銷量，然后企業與每名銷售人員直接簽訂承包協議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進度、承兌等指標，銷售人員完成這些指標能夠拿到基礎薪酬，但額外收入需要在完成各項指標的基礎上，加價銷售產品才能得到。

價格承包機制的主要特點是圍繞賣高價，細化了銷售經濟責任考核內容，不但將原有的銷量、回款指標進一步細化，而且增加了價格、庫存、客戶數量、客戶結構、區域結構、行業結構、物流結構等考核指標，同時將副產品、銷售費用、基礎管理工作也納入到考核范疇。

沈化集團給每名銷售人員制定的銷量指標，不僅僅是賣出了多少產品，而是細化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個區域占多少比例，每個行業占多少比例，客戶數量要達到多少，汽運、船運、火車運輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標都完成了，才算實現了賣高價的目標。

沈化集團價格體系建設取得的成效

一是提高了企業經濟效益。沈化集團體格管理體系建設對提高企業經濟效益發揮了積極作用。

通過事前訂單審核，實時監控銷售過程，有效杜絕了產品漲價前“開大票”的銷售行為，減少了低價位銷量，增加了高價位銷量，達到了“過程”控制“結果”的管理目的，實現了效益最大化。以丙烯酸T酯為例，2010年以來，通過運用價格杠桿調控銷售節奏，為沈化集團增加效益3000余萬元。沈化集團的聚氯乙烯糊樹脂產品的平均價格高于同行業135元/噸，每年多創效益1500余萬元；醚后碳4價格高于山東地區500元/噸，每年多創效益1000余萬元。

二是調動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務，因此每簽訂一筆合同，就已經知道自己應得多少報酬。這種激勵政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價賣產品才能獲得更高的個人收入。

沈化集團對銷售人員每月考核，每季兌現，上不封頂。2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標是4300噸，基礎薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標的同時，通過加價銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎勵2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標的銷售人員，年底只拿到了保底工資。

三是增強了營銷人員效益意識。沈化集團通過價格管理體系建設，健全了一系列價格管理機制，既調動了營銷人員積極性，也增強了營銷人員效益意識。

價格處的同志介紹了一個2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價格處報來一單大額采購乙醇申請單，價格處業務員沒有立即批準，因為根據他們對乙醇產品市場的研究分析，預測乙醇產品近期存在降價趨勢。并且與生產分廠核實每日消耗量和庫存量，認為這單采購可以延期到降價后下單，可為企業節省可觀采購費用，價格處的建議得到總經理批準。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓、勤奮敬業、研究市場，努力增強效益意識，為提高企業經濟效益多作貢獻。

沈化集團價格體系建設給我們帶來的啟迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業經濟效益有很多路途，從沈化集團的做法來看，抓好銷售尤其是建設價格管理體系，精益管理，實現賣得高，買得低的目標，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我們有些企業的營銷管理還很粗放，應該得到的效益流失了，影響了經濟效益的提高。應該向沈化集團學習，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設價格管理體系，促進經濟效益提高。

第二，組織建設要為企業目標服務。企業機構設置必須要為實現企業目標服務。沈化集團在精簡機構和人員的背景下成立價格處，充實精干人員的做法可謂是創新之舉。實踐證明，他們看得準、有力度、出成效。

第7篇：集團公司精益管理方案范文

生產班組年終總結

一、班組簡介

合成班成立于1998年,班組現有組員15人，女工3人，大專以上文化程度5人。班組中有團員6人,黨員1人。平均年齡約29歲。班組作業對象主要是車廂的組拼合成.近六年來,班組在不斷的加強自身建設和提升班組的科學管理水平，目的是想通過這種手段提升全體組員的學習能力、分析能力、判斷能力、問題的解決能力，從而使班組更具生機與活力。

經過班組全體組員的不懈努力，連續6年獲公司“質量信得過班組”稱號，連續3年獲集團“安全生產優秀班組”稱號及集團公司“優秀班組”、“安徽省模范班組”等稱號，qc成果也屢次在公司和專業廠獲獎。

2004年，班組圍繞專業廠和車間年度方策，結合班組工作重點和目標，進行了方策分解，并根據方策制定每月工作計劃實施各項工作的提升活動。

隨著公司的創精益班組活動開展，班組認真學習精益班組的各項工作要求，結合方策和質量信得過內容制定了創優的活動計劃并細化逐月進行實施。

二、現場5s與物流

1、現場提升

全年班組按照5s管理的要求，持續不斷的對現場進行改善和提升。

①班組現場圍板由于流動性大，不易控制，為此，班組全月利用業余時間每月至少2次以上的整頓現場;

②制作各種適宜的標語，美化現場環境;

③實施班組管理板的更新，更具實效性;

④根據物料的使用性質不同，對現場所有物品進行定置，編寫了5s模板;

⑤合成線操作區無明確范圍，外單位人員易走進操作區，影響組員操作和現場安全，因此，畫定操作區域，設定明顯標識。

2、物流與產能提升

①2004年，班組圍繞生產能力提升，首先對工位布局進行了調整，將原3個各工位細化為4個工位，對生產現場物流進行了改善，隨著品種的變換，不斷對物料定置進行適應性調整，一定程度上降低了翻料的浪費時間，提高了工效。通過多方面的努力，拼廂能力已達到當班日產150~160臺的目標;

②對班組各工序實施了動作研究，降低動作浪費，年提高生產能力約3000臺;

③為了生產能力提升的長遠規劃，我們提出了合成線兩頭對裝的方案，經過專業廠研究，進行了確認，目前所有設備改造已全部完成(安裝了一部懸臂吊、合成線改造、所需工具存備)，班組對物料存儲的策劃也已完成。通過實驗,單臺生產時間約為10分20秒,方案如果實行,每天的生產能力將提升40臺左右。

三、成本控制與改善

1、成本管理改善

㈠對各項成本指標進行了修訂。為了讓成本更具可控化，班組將成本指標分解到個人，讓組員都參與到成本管理中去，建立了成本目視管理看板，實施崗位成本投入產出報表。

㈡制定了全年降耗減廢計劃，對前板防劃傷、廢銷再利用及跑、冒、滴、漏進行了改善和整治。

㈢開展經濟運行分析，對領料單回收進行了改善，根據班組標準件、小附件品種較多的現象，為了規范管理，對每一個品種進行產品標識標注。

2、消耗控制

班組全年共完成拼廂37443臺，成本消耗1352377.30元，定額1353709.70元，比值為99.902%，單臺消耗36.12元，單臺生產成本比2003年36.33元下降了0.21元。

對在產品，班組實行崗位責任制，填報投入產出報表，每周對庫存數字和實物進行抽驗.

3、工作改善

班組全年提出工作改善94條，經班組篩選有52條認可上報，實施47項，有效改善實施率90.4%，人均提交改善6條，參與率100%。

四、產品質量與工藝管理

1、質量管理

①班組iso9000體系符合率100%，wsl達標無不合格項目。

②一年來，班組不斷加強崗位自控建設，達到缺陷件有標識，建立缺陷信息反饋機制，嚴格執行“三自一控”，信息基本能夠反饋到班組質量員和班長處。

③全年共實現qc成果4個，獲廠評比第一名2個、第二名1個、第三名1個。

④全年無批量性或重大質量質量事故發生。

⑤不斷深入spc在過程管理中的運用，依靠數據了解現象，為解決質量問題發揮了重要作用，同時在spc運用的基礎上，堅持開展“工序診斷”活動。

⑥修訂顧客鏈結構圖及承諾，堅持每月一次顧客鏈走訪和一次質量(工藝、案例)教育。

2、工藝管理

①為適應生產的需要，在技術科的安排下，更換了工藝作業指導卡。

②班組明晰工藝流程，開展工序間質量承諾和服務活動。

③建立崗位作業報表制度，深入反饋生產線上的問題。

④班組根據工藝要求，自主編寫了《標準作業指導書》。

五、安全生產與設備維護

1、安全管理

班組在不斷鞏固“特安評”成果的基礎上，全年無安全事故發生。

班組全年安全工作的重心放在了加強人的安全意識上，目的是想以此杜絕人的不安全行為、環境的不安全因素、物的不安全狀態，以避免安全事故的發生，為此，班組開展了形式多樣的安全活動，讓組員廣泛的親身參與：組織了安全測試、開展了當一天安全員活動、讀安全文章、寫安全心得、隱患自查互查。堅持每天晨會說安全，班組所有新員工100%進行了安全教育，同時不斷創新安全教育藝術。

班組10月份代表公司參加了在黃山舉行的集團安全生產優秀班組交流會，并獲得“安全生產優秀班組”稱號。

2、設備、工裝管理

①完成班組所有設備tpm模板的編寫并上墻。

②班組設備、工具兩次校對性造冊。

③為配合生產能力提升，班組與維修班共同設計完成合成線改造。

④完成日常預防性維修和生產線油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

六、組織建設

1、制度完善

圍繞精益創建的含蓋內容，建立健全班組各項管理制度，形成班組制度文件匯編。設定明確的質量、安全目標和信得過內容

2、民主管理

04年，班組推行班委負責制，用團隊的智慧進行班組管理。晨會進行“大家談、再總結”的方法，鼓勵人人發表意見，班組堅持每月至少一次的民主生活會制度，讓大家為班組管理想辦法出點子。進行了班委工作民主評議，并將評議結果與各班委見面，提高班委的工作和服務水平。

第8篇：集團公司精益管理方案范文

“雖然從總量上仍然會保持較快增長，但從企業自身角度來說，我們對內將更深入地推行精細化管理，過去的兩年在精細化管理方面已經奠定了一定的基礎，在經濟放緩這個大環境下，精細化管理的空間仍然很大。”總部位于呼和浩特的萬銘實業財務總監白彩霞表示。

精細入微

力求擺脫單一經濟結構風險的內蒙古，在促進現代服務業發展上也開始釋放政策紅利。2013年內蒙古廣告業準入門檻大幅降低，3萬元就能注冊廣告公司。在政府今年上半年出臺的“關于促進廣告產業發展的實施意見”中，要求各地取消不利于廣告業健康發展的準入限制。“意見”提出，今年起，允許印刷、打字等與廣告業相關的個體工商戶兼營廣告設計、加工、制作業務，不再進行廣告單項前置審批；在注冊資本上，對以廣告創意設計、廣告策劃等智力型廣告服務為主要經營業務的廣告公司，公司注冊資本可降低到3萬元。

面對政策東風，白彩霞的樂觀情緒溢于言表，“萬銘實業文化傳媒處于轉型跨越發展階段，我們將充分利用地方政府的利好決策，符合公司的發展實際，公司借此東風，進一步學好政策，用足政策，以新思路謀劃大發展，以大手筆推動新跨越，盡快把政策轉化為企業產業效益。面對新挑戰，公司在轉型過程中堅守集團的主營和強項，同時促進新型項目的有序實施，通過內生與外延兩條腿走路的方式拓展新領域與儲備新技術。”

發端于呼和浩特市，現已形成立足呼和浩特、輻射北京及全內蒙古其他盟市發展格局的萬銘實業也在悄悄轉型，除了早期立身之本的廣告業，如今形成以房地產開發為主業，以金融產業、風險投資、物業管理等并重的多元化經營發展模式，而精細化管理也在悄然展開。

2012年以來隨著萬銘實業的精細化管理大方向的鎖定，白彩霞率領財務團隊開始進行整體的精益財務落地工作，從財務工作的崗位職責開始、制定各種財務制度、精化各種審批、支付流程、制定并不斷完善會計工作指引、完善集團公司與財務有關的通用的各種工作模版等。

目前，萬銘實業的財務管理和服務職能幾乎已經擴展至經營管理并融合到企業生產經營的各個環節，以財務管理為核心帶動企業總體管理的每一個角落，并且收效很好。企業的任何一項經濟活動都有其財務意義，財務的精細化管理，就是通過優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域，促進企業效益穩步增長。精細化財務管理是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業務，都建立起一套相應的工作流程和業務規范，在實踐中狠抓落實，并將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，通過行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，挖掘財務活動的潛在價值。

在白彩霞看來，精益財務的核心就是通過實現“三個轉變”來促進財務管理水平的提高——即財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變；財務工作領域從事后的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變；財務工作作風從機關型向服務型轉變。這樣一來，可以使財務管理與生產經營管理融合在一起，各部門圍繞企業的效益目標協同作戰，提高企業經營的靈活性和戰斗力。建立嚴格細致、切實可行的工作規范和督察機制，細化崗位職責和健全內部管理制度，實現從人治向法治過渡。

360度考核

中國6萬多家廣告公司中，前10家廣告公司只包攬了15%的市場份額，外資廣告公司位居營業額排名前列，前20家外資廣告公司包攬了1/5以上的份額。外資廣告公司最初為跨國企業在華業務服務，在為跨國公司服務的基礎上，如今外資廣告公司又以其領先本土公司的專業能力和資源占據了中國一線品牌市場，并進一步向二、三線市場進軍。中國本土廣告公司只有極少數能夠爭得一線品牌，絕大多數在為二、三線品牌提供服務，還有一部分依靠在某一領域的專業能力為外資廣告公司提供專業服務。因此，隨著中國經濟的轉型，中國廣告業的結構性洗牌不可避免。

作為萬銘實業發端之源的內蒙古萬銘廣告有限公司成立于2004年，先后買斷了呼和浩特市如意經濟開發區、呼和浩特市機場連接線的戶外廣告經營權。服務范圍包括媒體、品牌營銷、VI視覺設計、活動策劃等內容。多元化的自有主營媒體，包括投影廣告、機場高速單立柱、大型網架、公交車站亭、道旗、燈箱等戶外廣告資源。2012年9月集團公司再次注資傳媒子公司500萬人民幣資質升級為內蒙古萬銘文化傳媒股份有限公司，并成立媒介事業中心、品牌設計中心、地產經紀中心、網絡平臺中心等四大主營業務平臺，2013年4月榮獲“中國戶外媒體百強”供應商稱號。

第9篇：集團公司精益管理方案范文

信息化作為助推企業發展的一個強勁手段，被玉柴靈活運用于生產經營各處。迄今為止，公司已建成光纖骨干環網，各匯聚點以多個千兆鏈路接入骨干環網；建有以ERP系統（SAPR/3）為核心的信息、研發、數字化制造、車間信息化、供應商管理、客戶關系管理、工作流和內容管理平臺等專業板塊；建設有“數據中心”、“玉柴私有云”，實現“二地三中心”容災應用中心。公司發動機一廠副廠長吳凱說，“信息化在其中起到不可替代的支撐作用，信息平臺建設大大推進了精細高效管理。”

信息化建設歷程

經歷見證了公司信息化建設20年的信息技術部經理韋革少介紹，玉柴的信息化之路起步較早，早在“八五”期間就自籌資金600萬元，建立起了自己的計算機中心。“九五”和“十五”期間又分別投入1000萬元和5400萬元，建設和推廣了計算機輔助設計、計算機輔助制造以及計算機集成制造系統等先進技術。“十一五”期間，玉柴拿出7500萬元投入信息化的建設，以提升公司的整體管理水平。

談及信息化的經驗，韋革少認為：“討論信息化怎么才能成功，怎么選型，我覺得沒有什么實際意義。關鍵是信息化要給企業帶來效益，幫助企業成功。以前企業要達到某個目標需要3年5年，現在通過信息技術縮短到1年2年，這就是成功。產量增加多少、庫存減少多少，效益提升多少，這些不是IT的功能，是業務部門努力創新的結果，IT部門不過是提供給他們一個支撐創新的工具。業務部門的需求就是IT部門的價值，如果業務部門不用，IT還有什么價值？雙方都主動是成功、快樂實施信息化的基礎。”

如今，信息化已經融入了玉柴的每一個領域和每一個普通崗位中，并以其獨特的魅力改變著玉柴人的生活和工作質量。

MES連通上下 變革管理觀念

鑒于1994年實施建設的MRP已經無法適應玉柴快速發展的管理需求，2003年公司上線了SAP的ERP解決方案，這項工程的實施卻成為信息技術部的惡夢，一面是先進的自動化生產線產生大量數據無法收集上傳，一面是企業資源管理系統存在大量的期待實時更新的無效數據，按照吳凱的說法，上下兩套系統各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的專家曾經很形象地說，ERP是企業信息化的上面一橫，底層自動化是下面一橫，只有實施MES連通上下，信息化才能成為王者。

在需求驅動下，2007年玉柴攜手西門子開始王道之旅。作為柴油機行業第一個用MES的企業，務實的玉柴人事先考慮到了國內外企業生產現場、環境上的差異，引進MES系統必將是對傳統觀念的革命。曾作為發動機一廠副廠長現調任玉柴企業管理部副經理吳南說：“從2005年到2008年，我們先后到雅馬哈、奔馳、依維柯、雷諾考察，他們工廠就是機器人加上信息化平臺，自動化程度非常高，這與前期產品設計嚴謹密不可分。而我們設計研發速度不能太慢，否則無法跟上中國汽車工業的發展步伐，但快導致產品不能很好地應用自動化，在產品設計沒有很成熟的情況下設計生產線，制造過程中要改這改那，裝配就出問題了，數據采集自然也會出現問題。在實現MES的過程中，玉柴和西門子雙方的工程師共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上線。”

觀念革命首先從項目組成員開始，時任一發廠技術質量副廠長的吳南呼吁管理人員必須要適應MES帶來的變化，在適應這種變化的情況下，才能夠適應企業的發展。才能提升整個企業的管理水平。事實證明，有意去改變自己的人，能夠保留自己很好的崗位，不進步的人，崗位可能有一天就丟失了。MES系統同樣引發了重機車間工人的觀念革命，如果不適應系統的要求，不能掌握系統，就根本沒法上崗。“這套系統不是給工人帶來麻煩，而是簡約了工人的操作。以前的很多工序，現在只要按一個按鈕，以前怕寫錯了，現在變成了掃描。項目的開始，就標志這觀念革命的開始，從管理人員到操作工人的觀念革命。”吳南說。

說到MES帶來的好處，一個最直接的數據是，以往一臺發動機的下線節拍需要210秒，現在降到180秒。“這僅僅是一個方面，MES帶來的功效說是一個質變一點也不為過。它是管理觀念的革命，大力提升了玉柴管理品質。”在一發廠從事過技術、質量、工藝、技改等管理工作的吳南深有體會地說：“MES啟動源于企業快速發展的強烈需求。隨著市場需求不斷提高，產量從原來的每天一兩百臺，快速增加到突破一千臺，現在一發廠的產量每天已達一千三百臺。產量在急劇增加的過程中，靠傳統手工操作的管理模式，已經不能適應企業發展的要求。員工在生產線要靠手工在流轉單記錄大量信息，包括技術狀態信息、質量信息、生產的信息、物料信息，以及員工信息、是否合格信息，然后需要一批輸單員錄入信息，一是記錄存在不準確性，錄入也可能造成錯漏，還造成信息滯后性。現在如此大的產量要實現細致的管理，沒有一種自動化的手段去配合、支持管理將非常難。如果制造的信息化程度得不到改變，得不到技術上的支持，會嚴重的制約企業的發展，拖質量管理的后腿。”

精益供應鏈繼續深化

“用卓越和領先滿足公眾的動力需求”，成為玉柴新的使命；“打造全球最具競爭力的專業動力供應商”，凸顯玉柴新的愿景。“十二五”開局，玉柴專注于發動機領域，向國際化邁進，確定走精益發展之路。公司企業管理部精益管理科科長逯志昆介紹，玉柴的精益項目包括精益生產、精益供應鏈、精益研發、精益營銷和精益管理五大支柱板塊。玉柴踐行精益，就是要讓玉柴產品質量更卓越、管理運營更高效。

2011年10月，精益制造項目在玉柴正式啟動。至2012年4月，精益一期項目全部完成，改善效果顯著，玉柴員工對精益思想和精益理念也有了初步的認識，參加試點項目的部門和工廠開始形成濃厚的精益氛圍。精益一期項目結束后，各樣板線產能提升幅度在16%以上，最高達35.3%；各樣板線人均小時產出提升幅度在15%以上，最高達34.56%。各樣板線設備故障率下降幅度23%以上，最高達72.2%。

2012年4月，精益二期項目啟動。該項目以精益一期試點為基礎，范圍上擴展到了玉柴的三發廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術部等3個相關部門；領域由精益一期的生產效率，擴展到質量、成本和物流等多個相關領域。精益二期成果顯著：玉柴初步構建起由標桿管理、項目管理、人才培養和文化建設四大板塊組成的精益管理體系。樣板線質量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設備故障率平均下降幅度達29%。