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第1篇：咖啡廳日常工作計劃范文

越來越多的企業深刻地認識到：人才是企業取之不盡、用之不竭的資源。人是企業最大的資產，它是應用自身的知識和技能，把生產資料作用于勞動對象，因此，現代企業的管理理論認為，現代企業管理的主體是人，人是帳單上看不到的資產，在整個生產力諸要素中，人是第一生產要素（生產力要素包括勞動者、管理手段、勞動對象以及科學技術、組織、管理等）；一切物質因素只有通過人的因素才能加以開發利用。那就是“人力資源是企業最珍貴的資產”。現在，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一“動態的資產”。所謂人力資源管理，就是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足當前及未來發展的需要，保證組織目標的實現與成員發展的最大化。

一個企業，無論是土地，還是設備、流動資金，他們的實質都是靜態資產。人們認為財務管理首要的是講“管好錢”。其實錢是屬于靜態資產，錢是不會跑的，它又沒有長腳。如果說錢會跑，是因為有人去動他，所以不是錢的問題，仍然是人的問題。錢是不能主動創造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態的；只有人的行為才能創造價值。企業是一種人的組織，他由人而組合，也由人而破壞。中國字里的“企”字，就是由“人”和“止”構成，把“人”拿掉，企業就終止了。也是這句話的意思。

“三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力，現代管理學家陳安之說：一個企業，它不是產品品質的競爭，不是價格、也不是服務的競爭，唯一的競爭是人才的競爭。

既然人力資源管理工作在企業中是至關重要的，那么人力資源管理工作如何在企業中發揮其重要作用呢？我認為有以下幾個方面：

一、首先做好企業人力資源的開發工作。

人力資源是所有資源中最寶貴的資源。企業的各項生產活動和經營管理工作都要靠人來完成，因此怎樣把人的潛力充分挖掘出來，把人才開發出來，是辦好企業的首要任務。人才開發應注意以下幾點：

第一、企業人力資源開發應著眼于智能型人才的開發。在知識經濟社會里，企業經濟生產活動中最重要的戰略資源是信息、知識、科技和創造力，而這些資源的生產者只能是智能型人才，企業成敗的關鍵依賴于既掌握高深專業知識，又能利用資訊科技進步獲取寶貴的前沿信息當作決策依據。為順應這種未來趨勢，企業必須首先著眼于智能型人才的開發，著重于人的思維方式的再造和創造性才能的培養，更重視職工整體、系統、權變思維方式的訓練，培養職工的洞察力、創造力、判斷力，形成職工“整合式創新才能”，使職工能運用資訊科技、信息、知識和自己的判斷力來對企業面臨的復雜問題作出正確決策，以創造性地解決面臨的“動態性復雜問題”。

第二、企業人力資源的開發應著眼于人的健康人格的培養，包括持久工作熱情；堅韌不拔的意志力；人際關系的協調和團隊合作精神等。

第三、從企業發展戰略、產品生命周期和產業發展規律制定人力資源開發的動態策略和政策及企業自身發展戰略事前規劃與之適應的人力資源需求的總體計劃，使人才供給緊隨企業發展步驟。同時依據產品生命周期和產業發展不同階段人才需求的不同特點，進行有針對性的人力資源開發培訓。

第四、重視人才的選拔和培養與人才的招聘。人才的招聘、選拔、培養，必須采用科學方法和途徑；人才競爭取勝的關鍵是人才是否為“真才”，應采用科學的測量工具和手段；如智能測量、人格測量、情境模擬測驗、評價中心等科學方法，當成我國企業人才資源開發的選錄手段。

二、做好人員的配置和培訓工作。

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。如果沒有合適的人去從事各種崗位的工作，一切都將是虛無的。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯而易見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。

第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，例如，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。

第三、開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區別。就能力而言，我們將它分為現實能力和潛在能力。現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。選對一個人可以為企業帶來巨大的經濟效益，選錯一個人也可能使企業損失慘重。對招聘回來的人進行必要的培訓，才能使他們完全融入到企業之中，成為企業真正需要的人才。

在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。員工培訓是企業解決人才需求不足的重要途徑。特別是中小企業，由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

科學的培訓規劃，在具體操作中，企業應定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預測可能出現的職務空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面進行系統培訓，確保未來用人需求；這樣做的另外一個好處就是，能夠調動員工的積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

無數歷史經驗證明，一個興旺發達的企業，一定聚集著一批優秀的人才。哪個企業有效地利用了人才，哪個企業就會在競爭中立于不敗之地，在一些經濟發達的國家許多世界聞名的企業，不論是在創業初期，還是發展狀大之后，都不惜巨資來開發人才，如日本著名的松下電器公司的培訓中心建筑面積達1980平方米，年培訓員工135000人，當然不是所有的企業都可以巨資培養人才，但作為企業經營者，在頭腦中必須牢固樹立人才第一的觀念，只有這樣才能隨時發現人才，有效地培訓和使用企業現有人才，想盡辦法去利用企業外的人才為企業服務。

三、激勵，人力資源管理的核心功能

配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。企業應盡可能激發引導員工高級需要的實現，才能使企業獲得更大的發展。

激勵的三種層次：在激發人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵的最大目的就是調動被激勵者的積極性和創造性，從而使組織向既定目標前進。一般來說，有三種層次的激勵：一、懲罰激勵，即體現在績效考核體系當中，能夠懲罰低績效員工的硬指標；二、獎賞激勵，通過公開地獎勵先進、贊揚優秀從而提升高績效員工的成就感；三、精神激勵，也是最高層次的激勵，管理者能使員工調整心態、自我激勵，從“我能做”變成“我要做”。對于管理者來說，在與員工的日常溝通中應該多運用后兩種激勵，讓員工在快樂中流汗，而不是在悠閑中流淚。

1、與績效掛鉤的薪酬福利

薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，其內容包括工資獎金養老保險和各種福利待遇等。企業不光要以“多勞多得”為依據建立薪酬機制，更主要的是要以“高績效、高獎勵”為標桿，因為“多勞”并不意味著以“好的結果”為導向。

員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來并激發他們的潛力。但，對于某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——

2、成長空間

在森林里，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆里，十年后的變化不會很大。為什么？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。

是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但并非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力并獲得成就感。

所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

3、尊重與贊揚

尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。加強與員工的感情溝通、尊重員工、關心員工。從而激發員工“以廠為家”的感情，讓員工不同層次的參與企業的決策與管理，事實證明充分尊重員工并給予適時的贊揚能使員工更有認同感和歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。

4、目標激勵

大多數人都有成就感，希望不斷獲得成功。成功的標志就是達到預定目標，有目標才有奔頭，才能產生動力。因此，目標是一個重要的激勵因素。為那些工作能力較強的員工設定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰。這種做法可以激發員工的斗志，激勵員工更出色的完成任務。這種工作目標挑戰如果能結合一定的物質刺激效果會更好。一般來說，可以產生激勵作用的目標包括兩類：一類是組織目標，如企業產品質量評比，提前一個月完成年度計劃等；另一類是個人目標，如掌握某種工作技能、節約了消耗指標等。應當充分應用這兩類目標的激勵作用。

5、舒適的工作環境和人文環境

優秀的管理者必須能夠創建有利于人才成長的平臺，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的工作環境，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會最努力地奉獻出自己的全部智慧和力量。

在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，例如一個大型的生產型企業，擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在如家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、托兒所、電影院等等，管理者還會為表現突出的員工家里寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強，一定能夠激勵員工發揮其潛能。

四、做好人才的使用與管理工作。

人才是什么呢？當我們使用“人才”這個詞的時候，我們是指這樣的員工：他們有能力并能夠運用能力高標準地完成組織的工作；他們對組織的發展能夠出謀劃策；他們能在組織的各個部門發揮積極的作用。

艾柯卡指出，領導者在工作中要設法尋找那些有才能、有干勁、有創造精神的人，這樣的人不僅可以有效地幫助領導者實現領導目標，而且常常能起到以一當十、事半功倍的效果。

在對人才的使用過程中一定要注意以下幾點：

一是加強管理，善于引導，不能因為是人才就放任自流。要嚴格要求，大膽管理，同時給人才以正確的引導，以免偏離方向和目標。

二是給人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾經說過：“我見過許多比我精明的人和許多對汽車行業懂得比我更多的人。然而，我已經超過他們。為什么？因為我厲害嗎？不，待人粗暴而輕率的人成功的日子是不長的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，對他們以誠相待，平等相處，從而和下級在感情上產生了共鳴，以至于他到哪里，這些人就跟到哪里。

三是想方設法調動部下的積極性和創造性。艾柯卡的書面表揚、電話批評的方法很值得領導者借鑒。工作中，領導者對小事冒火，能讓下屬提高警惕，以免出大錯；一旦真出了大錯，領導者反倒要更加冷靜，因為事已發生，發火斥責于事無補，深究其因，努力改正，避免悲劇重演才是當務之急。

怎樣做好人才管理工作？大前提是一個人一定要有發展潛力。首先針對個人的潛力和興趣把他放在最合適的位置上，再去主動發展這個人才。在給予物質激勵或者獎勵的時候，表現突出與表現平庸的差距一定要拉開。公司最高領導真心參與人才管理。對人才的重視不能停留在口號里，最好將管理人員的業績考核和薪酬與人才管理指標直接掛鉤。

國外人才管理的有效途徑：

一是要讓員工能夠感覺到自己所從事的工作很有意義；

二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他、重視他；

三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；

四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；

五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

五、要全方位、全員性地留住人才：

企業人才是一個群體性的概念，不是僅指某一個個體；留住人才，不是說留住了某一個人才，就稱其為留住人才了。留住人才要從有利于企業發展、有利于企業全體員工素質的提高和人力資源利用、有利于企業經營、生產管理、工作效率等全方位、全過程去研究、實施，主要宜從以下幾個方面著手：

1、注重意識的合流：人才進入企業，首要的是流動進來的人才的思想意識流要盡快與企業的文化、企業員工的思想等相融合、同流合進，防止人才的思想意識流與企業員工的總體思想意識流存在逆流現象而給企業的發展帶來旋渦、阻力。

2、加強內部的交流，增進招聘的員工之間的協調性：人才對企業或企業老板感興趣并慕名而來，也許企業老板也認可、需要，但是這些人才之間是否能和諧相處就不一定了。企業環境是由多方面的因素構成的，其中員工之間的協調性是較為重要的一個因素，而且這種協調性往往不只是僅限于工作中協調性，工作之外的因素如個人性格、生活習慣、個人信仰、朋友圈等也會影響到工作中的溝通、協調。

3、靜態的、孤立的思路與方法的是很難留住人才的，需有動態的、全面的思路與方法去留住人才。人才是來源于社會的，人才首先是社會的，然后才是企業的；企業是開放的，企業的人才是與社會相同而時刻會受社會影響的。而且，社會在變，企業的環境在變、人才也在變，如果企業不因人而宜采取不同的方法，只用一種靜態、孤立、封閉的思路與方法去對時刻處于社會范圍內動態的對象——人才來做人才的管理工作，不難想象其效果將是事與愿違而留不住人才的。留住人才不是單靠企業老板、人力資源部就能做好的，是受社會、企業多方面的人和事影響來促成的。

4、在使用中留住人才，合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要時刻注重人才群體或個體進行心理分析，在掌握員工心態的基礎上應用適當的方法進行調節作用，做到留人先留心；同時要將企業的發展、崗位的需求與企業人才群體和個體的素質、技能相結合，知人善任；在應用中還要注重績效考評對員工的激勵、促進作用，良好的激勵手段也能刺激人才在企業與崗位上實現個人價值，從而起到一種留人的作用。

5、發展留人，如果一個人明確了自己的行業選擇，他還是希望能長久地在某個公司出類拔萃，很難想像一個沒有發展前途的公司會留住人才。建立共同愿景，規劃發展范圍，明確個人與企業利益，讓上下同心是非常有效的留人途徑。

六、打造人力資源管理新模式，為企業創造經濟價值

人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現的。人力資源管理工作，只有與企業的戰略目標相結合，并將日常工作融合到業務中去，才能創造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業的增值服務，為直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。

其主要思想是，通過員工個人的優化工作和組織團隊的優化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業的勞動效率（勞動生產率）。

所謂員工個人的優化，是指通過吸引、保留、激勵、發展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態，使業績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（人員招聘和調配）、使用（績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（培訓培養與職業發展）、保留（報酬和獎勵）、行為管理（員工行為規范與員工信息系統）、企業文化建設（員工關系和員工激勵）。而組織團隊的優化，是指通過參與企業的業務決策、組織決策，企業文化設計和變革，使企業總體組織高度優化，從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現，也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容為：人力資源方針制訂、高績效組織建設、工作流程改進、企業文化建設與變革。