前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應商風險管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應商風險管理方案范文

【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制

一、風險管理與內部控制

風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。

全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。

在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環境下的采購業務流程

ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。

ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。

無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。

ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。

（五）對采購發票的處理

通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。

（六）對付款業務的處理

通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。

（一）采購業務流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：

（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。

（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。

（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。

（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。

（二）采購技術架構方面的風險

ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：

1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。

2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大

綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。

【參考文獻】

[1] 常靜.ERP環境下的采購流程與應付賬款的核算及控制——基于A企業集團實施ERP的思考[J].西安財經學院學報，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP環境的采購業務流程控制[J].財務與會計，2007（11）：53-54.

[3] 孫月紅.探析企業實施ERP項目成敗的因由[J].黑龍江科技信息，2009（5）：71.

[4] 陳林峰.ERP系統下購貨與付款業務的內部控制設計[J].財務與會計，2009（1）：27-28.

第2篇：供應商風險管理方案范文

本文研究了政府采購決策風險識別的過程,按照政府采購決策的程序指出了政府采購決策過程中存在的風險因素,對其誘因進行了全面分析,并給出了政府采購決策風險的防控策略。

一、政府采購決策的風險識別

政府采購決策風險是指在政府采購決策過程中,由于決策方法和程序的缺乏科學性,導致某些風險因素的發生,從而導致決策結果相對預期效果的不利變化。風險識別是確定可能發生的風險的類型,目的是為風險分析提供素材和框架。政府采購決策風險識別重點考察政府采購決策過程可能存在的各種風險因素,特別要找出決定政府采購成敗的關鍵風險因素,為政府采購的正確決策提供堅實的基礎。為了便于對政府采購決策風險實施有針對性的風險管理,我們可以依據政府采購決策過程來對決策風險分類。

1.審批階段風險因素(1)違反國家或地方的法律法規:政府采購的程序違背國家或地方法律法規。(2)決策目標選取不當:政府采購的決策目標選取不當,甚至是錯誤的,不符合國家相關法律和政策的要求。(3)項目多目標處理不當:政府采購是多目標的,多目標不能全面兼顧,或遺漏重大決策。(4)超出采購單位權限:含有不屬于采購單位權限內的采購項目。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:主要是政府采購的工程項目,市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞。

2.方案擬訂階段風險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:在政府采購的決策前和決策過程中市場信息收集不全面或重大信息被遺漏或忽略。(2)智力缺乏:進行政府采購決策的技術人員、專業人員缺乏,不能進行方案設計。(3)采購模式選擇錯誤:對集中采購和分散采購的選擇不當。(4)采購方式選擇不當:對五種采購方式的選擇錯誤,不能根據實際情況選擇合適的采購方式,發揮各種采購方式的優點。(5)供應商選擇不當:選擇的供應商缺乏實力或者不符合要求。(6)重大方案遺漏:在擬訂方案的過程中可選方案設計過少。(7)研究分析的方法選取不當:方案可行性分析方法選擇錯誤。(8)應變措施不力:環境發生變化后的應變措施缺乏或者處理不了。(9)合同條款制定不當:合同條款制定不當,包括不平等條款或是對己方不利的條款。

3.評估與優選階段風險因素(1)評估標準本論文由整理提供和方法錯誤:政府采購方案評價標準選擇錯誤或遺漏,評估方法不適用。(2)評估計算錯誤:評估計算由于人為因素發生錯誤。(3)風險排序錯誤:由于方案優選的標準和方法不當,造成方案排序錯誤。(4)決策信息可靠程度低:政府采購方案設計過程中的信息來源、質量可靠度比較低。(5)決策環境發生變化:政府采購決策環境發生改變造成風險。(6)以往被忽略因素的影響:在方案設計過程中被忽略的信息變得重要。(7)優選方案中應變措施不可行:應變措施根據不足。(8)權重選擇不當:評價標準權重分配不合理。

4.實施階段風險因素(1)決策執行與決策計劃存在較大差距:進度延緩、資金超預算、資金不能及時到位等。(2)項目管理不到位:采購中的管理不到位,采購人員責任心不強,尤其是工程采購。(3)其他以外風險:自然災害等。

5.全程性決策風險(1)決策主體結構不合理:政府采購決策機構組織混亂。(2)專家顧問組成結構不合理:政府采購決策團體組成人員智力不能互補等。(3)環境急劇變化:包括自然、經濟、政治等環境的變化。(4)法律風險:政府采購行為違反國家法律,如本應該采購國內貨物而采購國外貨物等。

二、政府采購決策風險的誘因分析

本文對政府采購決策風險的誘因分析如下:

1.審批階段風險因素

(1)違反國家或地方的法律法規:受時間限制或是其他原因,在審批報批程序上存在錯誤,出現采購先行,審批滯后;或者采購本身存在違反國家或地方法律法規。(2)決策目標選取不當:采購決策人員無視國家法律對政府采購宗旨的規定,或者對政府采購的宗旨理解不夠深刻。(3)項目多目標處理不當:如何處理多目標之間的關系,他們之間的權重如何分配,首位目標如何確定等都關系到政府采購項目決策的質量。(4)超出采購單位權限:有些采購超出了采購申報單位的權限,或者是無須采購,或者不在國家或地方頒布的采購目錄之內。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:缺乏調查研究或者研究方法的錯誤都可能導致這種風險。

2.方案擬訂階段風險因素

(1)市場信息不全或重大信息遺漏:了解市場信息不夠全面,包括各潛在供應商提品的型號、質量、價格和服務等各方面的情況。(2)智力缺乏:政府采購決策人員的素質、能力和專業人才缺乏的限制,所擬定的方案過少,不能實現方案的優選。(3)采購模式選擇錯誤:決策主體為了私利,避免集中采購而將采購項目化整為零。(4)采購方式選擇不當:對各種采購方式的優劣分析不合理,對項目的情況分析不全面,導致采購方式選擇錯誤。(5)供應商選擇不當:決策主體對供應商資格審查不嚴格,未能認真評估供應商可能的履約能力和誠意。(6)重大方案遺漏:信息不全,或者激勵因素不到位,導致人員積極性缺乏。(7)研究分析的方法選取不當:方法選擇錯誤,或者選取方法單一。(8)應變措施不力:政府采購的方案擬定主要是基于環境的特定假設,如果環境發生重大變化后,卻沒有應變措施或應變措施考慮不全面,則無法應對和處理環境變化。(9)合同條款制定不當:合同條款不明確,考慮問題不全面,存在不公平的條款。

3.評估與優選階段風險因素(1)評估標準和方法錯誤:對各種方法的適用條件理解不正確,評估標準制定不當。(2)評估計算錯誤:人員責任心不強,計算過程過于復雜,或者所需要的計算技術是決策主體單位所不能勝任的。(3)風險排序錯誤:政府采購方案選優的標準不同,或者相關計算人員的失誤造成。決策主體單位對影響決策結果的關注點面不同,管理者的心理狀態也直接影響排序結果,樂觀者和悲觀者對決策的排序也可能會有所不同。(4)決策信息可靠程度低:決策單位沒有對決策信息的可靠性進行甄別。(5)決策環境發生變化:政府采購決策中的每種設計方案都是在特定環境下,為實現決策目標而設計出來的。一旦決策環境發生改變,則方案制定的依據不復存在。(6)以往被忽略因素的影響:在擬定方案過程中某個信息因素對決策目標的結果影響不大,往往被忽略不計,隨著環境變化,該因素的重要性可能會變得舉足輕重,直接影響方案的選擇。(7)優選方案中應變措施不可行:應變措施只是針對環境可能發生變化才發揮作用。在實際中,決策單位只是提出一個應變措施的框架,沒有具體的實施細則。一旦環境真的發生了改變,這種粗框架的應變措施可能會因為缺乏具體步驟和方法而導致采購失敗。(8)權重選擇不當:目標的權重分配不當,方案的評價方法上不當;采取專家意見法來評估方案是,對每個專家意見給予的權重不

同。

4.實施階段風險因素(1)決策執行與決策計劃存在較大差距:政府采購人員的管理能力較差,沒有建立良好的規章制度和流程安排,或者沒有足夠的動力激勵各部門和人員。(2)項目管理不到位:管理人員缺乏經驗、或責任心不強。(3)其他以外風險:事前沒有估計到或估計不充分的風險。

5.全程性決策風險(1)決策主體結構不合理:政府采購決策組織機制存在嚴重缺陷,投資決策背離了科學化、民豐化、合理化的原則,存在著嚴重的隨意性、主觀性、盲目性、獨斷性的弊端。(2)專家顧問組成結構不合理:專家顧問的組成在經驗、能力、專業、年齡上不能互補。(3)環境急劇變化:環境的急劇變化可能發生在政府采購的任何階段,對采購的成功自始至終起著決定性影響。(4)法律風險:采購人用不當的方式阻撓或限制供應商自由進入本地區本行業;采購人的招標文件中約定強制易條款;采購人本應該采購本國貨物或服務而采購國外的貨物或服務;采購人應回避而不回避;采購人采購信息選擇媒體不當。

三、政府采購決策風險的防控策略

政府采購決策風險防控是指在識別和評估的基礎上,針對風險發生的概率和風險損失后果,采取有效的防控策略,即采取一定的防范和控制措施,來防止風險的發生或將風險損失控制在一定的范圍之內,使之對決策不造成重大影響,保證決策順利實施的過程。可以從以下幾個方面來進行政府采購決策風險的防控:

1.樹立正確的風險意識和風險態度。決策主體在進行政府采購決策時要充分認識到風險對決策的重大影響,提高風險防范的意識和警惕性;同時,還不能懼怕風險而不敢決策,應當既敢于正視風險又不盲目冒險。

2.建立科學的政府采購決策程序,并嚴格按照程序進行政府采購決策工作,不允許人為地隨意破壞和刪改決策程序。

3.建立政府采購決策聽證、決策評估和決策責任制度,保障決策的正確性和有效性,從而避免較大的風險發生。

4.建立政府采購風險管理機構,強化政府采購決策風險管理的職能,對決策風險問題進行系統的、科學的統一管理。

5.加強政府采購信息管理。政府采購的信息管理包括信息的獲取、處理、辨偽、存儲和推斷等。加強信息管理對于風險預警防控極為重要。

6.加強政府采購決策風險評估工作,并根據風險評估的結果來指導和確定決策風險防控的對策和措施。

具體的政府采購決策風險的防控策略措施如下:

1.審批階段風險因素(1)違反國家或地方的法律法規:收集與項目相關的法律法規,聘請法律顧問或專門進行法律咨詢,加強相關人員的法律教育。(2)決策目標選取不當:建立聽證制度,聽取專家和利益相關者的意見。(3)項目多目標處理不當:加強政策學習,通過專家論證、復查復議等方式解決。(4)超出采購單位權限:加強教育,建立監管制度和懲罰措施。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:聽取專家論證意見和相關部門的建議,實事求是,認真分析。

2.方案擬訂階段風險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:組織決策風險管理人員復查,檢查項目決策信息的準確性,必要時進行實地調查。(2)智力缺乏:聘請外專家,引入外部智力,或委托其他單位幫助提供方案。(3)采購模式選擇錯誤:嚴格審批制度,加強采購人員教育。(4)采購方式選擇不當:聘請專家和專業人員咨詢,加強調研工作。(5)供應商選擇不當:嚴格審查供應商資格、能力,加強招投標的管理。(6)重大方案遺漏:集思廣益,對方案進行廣泛討論,制定多種方案。(7)研究分析的方法選取不當:聘請專家或專業人員利用多種方法進行驗證。(8)應變措施不力:建立應變措施計劃或備選方案。(9)合同條款制定不當:聘請法律顧問或專門進行法律咨詢,加強教育。

3.評估與優選階段風險因素(1)評估標準和方法錯誤:建立專家聽證制度和復查制度。(2)評估計算錯誤:多次反復驗證計算過程。(3)風險排序錯誤:加強風險管理人員責任心,設立復查驗證環節。(4)決策信息可靠程度低:驗證信息的真實性,去偽存真,加強信息管理。(5)決策環境發生變化:建立和加強風險檢測預警工作,快速反應環境變化。(6)以往被忽略因素的影響:進行決策方案復查和例外管理。(7)優選方案中應變措施不可行:通過專家聽證制度和復查制度來及時發現和處理。(8)權重選擇不當:聘請外部專家,采用德爾菲法確定權重,多聽取專業人員意見。4.實施階段風險因素(1)決策執行與決策計劃存在較大差距:制定風險防控計劃,建立風險核對表,及時發現,及時調整,制定良好的激勵措施。(2)項目管理不到位:建立規章制度,加強對管理人員的技能培訓等。(3)其他以外風險:例外管理或啟用應變措施。超級秘書網

5.全程性決策風險(1)決策主體結構不合理:制定決策主體結構的最低標準和規章。(2)專家顧問組成結構不合理:通過聘請所需專業的專家,并根據專業和權威專家意見附加權重來彌補。(3)環境急劇變化:啟用備用方案或終止項目決策。(4)法律風險:加強教育和監督,聘請法律顧問或專業咨詢人員。

四、結束語

政府采購作為政府投資和維持日常政務的手段,是公共財政管理的重要組成部分,也是實現公共資源優化配置的一種機制,所以倍受社會各界的普遍關注,有著深遠的社會意義和經濟意義。將風險管理的科學分析方法應用于政府采購決策過程,有了科學的研究方法,可以讓政府采購工作者對采購決策過程的風險有一個客觀全面的認識,對于各種實際風險因素的影響有理性的分析,得出科學結論,輔助政府采購的組織者和管理者進行正確決策,可以最大限度地防止和控制風險發生。本文對政府采購人員進行決策風險的管理有一定的作用。

參考文獻:

[1]中華人民共和國政府采購法.本論文由整理提供

[2]蘇明主.政府采購[M].北京:中國財政經濟出版社,2003:28.

[3]2005年全國政府采購信息統計分析.

第3篇：供應商風險管理方案范文

“營改增”即以前繳納營業稅的應稅項目改成繳納增值稅，而增值稅只對產品或服務增的增值部分納稅。2016年5月1日開始，我國開始全面實施“營改增”，這標志著我國財務稅收管理進入了一個新的階段。從長遠發展角度來看，“營改增”的實施對各行各業的發展必然是有益的。[1]實施“營改增”能夠加快國家財稅體制改革步伐，有利于降低企業稅負，特別是對于中小企業而言能夠有效減小其運營壓力，對中小企業發展具有積極的推動作用，同時，“營改增”的實施有利于從側面促進消費升級及產業升級，為產業發展提供新的動能。總體上來看，實施“營改增”能夠進一步規范我國稅收管理，在稅金方面能夠為多數企業節省費用，從而降低企業運營成本，有利于提升企業整體營業能力，讓企業獲得更大的發展空間。

二、“營改增”對供電企業的影響作用

供電企業屬于綜合性企業，其業務除了電網運營、電網工程投資、送變電施工等，還會涉及培訓、資產管理等業務。“營改增”背景下，供電企業稅收產生的主要變化包括：送變電施工方面，主收支基本上由營業稅轉變為增值稅；電網運營業務方面，高可靠供電收入、小區配套收費、新增不動產及輸配電成本等由營業稅轉變為增值稅；建筑服務增值稅方面，增值稅專用發票可用來抵扣增值稅銷項稅額，對于不動產在建工程及新增不動產可分兩年從銷項稅額當中抵扣；資產管理、培訓等業務由5%的營業稅轉變為6%的法人增值稅。[2]

“營改增”對供電企業的影響是全方位的。以往小區配套工程費以收入額3%繳納營業稅，“營改增”后則轉變為按照不含稅收入的11%來繳納稅額。“營改增”前，高可靠電費收入營業稅按收入額5%繳納，“營改增”后轉變為不含稅收入的11%來計算應納稅額。不動產方面，若納稅人所出租的不動產是在2016年5月1日前獲得，所繳納稅額可按租賃收入的5%計算；若不動產是在2016年5月1日后獲得，納稅額則按照租賃收入的11%計算。以上業務采取適用稅率計提增值稅銷項稅額后，與規定相符的進項稅可用于抵扣。[3]

電網工程投資方面，相關建筑服務均被納入到增值稅范圍當中。與電網工程投資相關的安裝服務、工程服務、維護服務等，所獲得的對應的增值稅專用發票可用來抵扣當期增值稅銷項稅額。在上述情況下，所實施項目整體工程造價將有所下降，稅款資金流出也會有所下降。也就是說，“營改增”實施后，短期內會造成施工單位收入下降，稅負會有所上升，整體利潤會受到壓縮。“營改增”之前，送變電公司所繳納的營業稅為價內稅，合同收入已經涵蓋了營業稅；“營改增”之后，送變電公司所繳納的增值稅屬于價外稅。如果按照過渡方案取費標準進行測算，送變電公司的不含稅報價，會比“營改增”之前下降5%，即收入、利潤同時下降5%。“營改增”實施后的一段時間內，與建筑施工相關的人工費、賠償費、財務費等無法實現抵扣，人工成本必然會有所上升。[4]固定資產抵扣率及自購材料抵扣率相對偏低，所能夠進行抵扣的款項極其有限，整體利潤必然會受到限制。

三、供電企業應對“營改增”相關管理策略分析

“營改增”的全面實施對于供電企業長遠發展顯然是有利的，但供電企業在短期內還需要適應新的稅收環境及稅收政策。這就要求供電企業在部分環節上調整管理策略。

（一）加強招投標管理

在供應商競標過程中，含稅價格高低只是決定中標結果的一部分。除此之外，還要充分考慮不同?型發票所涵蓋的無稅單價、抵扣進項稅、采購成本等因素的影響。通過綜合衡量來篩選合適、可靠的供應商。若供應商能夠提供增值稅扣稅憑證，招標商務核算則可以不含稅價作為依據（需考慮附加稅影響）；若項目屬于增值稅不可抵扣范疇，招標商務核算則以含稅作為依據。[5]同時，招標過程中應關注無稅價格。“營改增”背景下，需要對現行投標方式進行調整，由之前的含稅價格比較轉變為成本與進項稅的比較。在制定投標方案的過程中，需要指派專人進行全面性的稅務風險評估，并且密切關注市場環境及政策變化。若存在政策執行時間不確定的情況，供電企業則需要對投標報價策略進行動態性調整，讓報價方案與政策環境及市場環境相契合。在篩選分包商方面，要嚴格實施分包商準入制度，對納稅人身份、資質等要進行審核。防止出現因為分包方資質不夠而無法開取增值稅發票的情況。

（二）加強發票管理

“營改增”對發票管理提出了更高的要求。一方面，要準確劃分用票納稅人類型。根據稅收征管法、發票管理辦法等相關法規，對納稅人進行合理劃分，分為自開票納稅人與代開票納稅人。這樣有利于明確納稅人的權力及義務，讓發票管理流程更加清晰。在發票管理過程中，使用發票的個人及單位要妥善管理好發票。一旦發現發票遺失的情況，應該及時向稅務機關提交相關書面報告。執行簡易征收法的單位可要求供應商開具增值稅普通發票；而執行一般計稅方法的單位可要求供應商在“營改增”實施后開具增值稅專用發票。另一方面，在管理供應商過程中，要求供應商月底結算時按照合同約定開具出相應的增值稅發票。同時，要對發票內容進行核實，保證發票的真實性及有效性。

（三）加強稅務風險管理

稅務風險管理過程中，要求相關人員對財稅政策進行細致研究，及時掌握最新的政策及法規，并不斷增強稅務風險管理意識。同時，供電企業要與稅收管理部門保持良好的往來關系，以便在第一時間掌握稅務政策動態，及時調整稅務管理策略。通過建立內部會商機制，逐步實現業務、財務管理與稅收管理聯動，讓企業稅務管理滲透到財務及業務環節當中，實現事先控制。通過制定內部稅務管理手冊，進一步規定業務、財務責任及相關操作流程，為稅務風險管理創造一個良好的環境。在此基礎上，要建立反饋機制，制定漏洞整改計劃，以此來加強內控管理。對涉稅風險問題進行全面梳理，并設置相關的風險管理條目，對不同類型的涉稅風險問題采取針對性策略控制，進一步降低稅務風險發生率。

四、結語

第4篇：供應商風險管理方案范文

關鍵詞：供應鏈融資；商業銀行；風險管理

中圖分類號：F832.2文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2008)09-0061-02

一、供應鏈融資的概念和特點

所謂供應鏈融資，是指對一個產業供應鏈中的單個企業或上下游多個企業提供全面金融服務，以促進供應鏈核心企業及上下游配套企業“產―供―銷”鏈條的穩固和流轉暢順，并通過金融資本與實業經濟的協作，構筑銀行、企業和商品供應鏈互利共存、持續發展的產業生態。

與傳統的貿易融資業務相比較，供應鏈融資的最大特點就是在供應鏈中尋找出一個大的核心企業，以核心企業為出發點，為供應鏈提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業，解決中小企業融資難和供應鏈失衡的問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業的購銷行為，增強其商業信用，促進中小企業與核心企業建立長期戰略協同關系，提升供應鏈的競爭能力。

從操作上看，供應鏈融資業務的特點可總結為“封閉運行，單筆操作”。銀行圍繞貿易本身進行程序設置和尋求還款保證，提供信貸時，著重關注的是融資鏈流程是否符合“封閉性、自償性和可控性”三原則。銀行對資金流向和物流信息進行監控，跟蹤融資的使用和進出口結算情況從而能夠有效的控制資金流向，大大降低融資的風險。同時銀行對于授信企業的考量不再強調企業所處的行業、企業規模、固定資產價值、財務指標、擔保方式等的考量，而是強調企業的單筆貿易真實背景和供應鏈主導企業的實力和信用水平，從而使一些難以獲得信貸的中小企業可以通過貿易融資或的銀行的支持。將物流、資金流和信息流三者統一起來控制管理，這就是商業銀行貿易融資業務發展的新階段。

二、我國供應鏈融資市場的發展現狀

在國際上，不管是作為供應鏈核心的大型制造企業，或是承擔供應鏈整體物流業務的大型物流企業以及承擔供應鏈資金流服務的金融企業，都在積極參與供應鏈金融活動，全球供應鏈融資理念已經形成。而我國供應鏈融資業務的發展起步較晚。

（一）國內商業銀行供應鏈融資的主要模式

國內商業銀行基于中小企業的供應鏈融資模式主要包括三種方式：（1）應收賬款融資。這種模式一般是為處于供應鏈上游的債權企業融資，下游的債務企業在整個運行中起著反擔保作用。即一旦融資企業出現問題，債務企業將承擔彌補銀行損失的責任；（2）存貨融資。當企業處于支付現金至賣出存貨的業務流程期間時，可以以存貨作為質押向金融企業辦理融資。銀行重點考察企業是否有穩定的存貨以及長期合作的交易對象和整合供應鏈的綜合運作狀況作為授信決策的依據。（3）預付賬款融資。這種模式一般是銀行為下游企業提供短期信貸支持。供應鏈中的下游企業往往需要向上游供應商預付貨款，才能獲得所需的原材料、產成品等，這種業務適用于供應商承諾回購條件下的采購融資。

（二）國內商業銀行供應鏈融資的開展狀況

與歐美企業相比，供應鏈融資在我國的發展處于起步階段，但其發展非常迅速。

2005年，深圳發展銀行先后與國內三大物流巨頭――中外運、中儲和中遠簽署了“總對總”戰略合作協議，正式拉開了我國供應鏈金融活動的序幕，短短一年多時間，已經有數百家企業分享到了供應鏈融資平臺帶來的便利。

中國工商銀行的供應鏈融資主要體現在“沃爾瑪供應商融資解決方案”中，利用沃爾瑪公司的優良信用，對其供貨商提供從原材料采購、產品生產到銷售的全過程融資支持。

上海浦東發展銀行推出的“企業供應鏈融資解決方案”中，根據不同的服務對象和服務范圍創新推出了在線賬款管理方案、采購商支持方案、供應商支持方案、區內企業貿易融資方案、船舶出口服務方案和工程承包信用支持方案的六大業務方案，針對企業供應鏈管理的各環節需求精心設計而成，為企業的供應鏈管理提供了一整套全面、專業的銀行支持服務，力爭實現銀企雙贏。

中國銀行于2007年7月也推出了其供應鏈融資產品“融易達”通過利用“核心企業”授信資源向作為供應商的中小企業服務提供資金融通，幫助其加速資金周轉、擴大生產規模、降低單位成本，強化上游鏈條的力度，提升供應鏈整體競爭實力。

在外貿政策導向轉變為要“積極擴大進口”的新形勢下，2007年7月，深發展供應鏈金融再創新品，推出名為“進口全程貨權質押授信業務”，該行基于進口貿易過程中的“在途貨物”以及到港“倉儲貨物”設定質押，給予大宗商品進口企業授信。與傳統“貨押”業務不同的是，該業務既可以現貨質押融資，還可以“未來貨權”質押融資。

三、商業銀行供應鏈融資業務的意義

供應鏈融資業務的推出在一定程度上為中小企業開辟了新渠道，促進了整個供應鏈的健康發展。在商業銀行紛紛思考并推進戰略轉型的大背景下，供應鏈融資也同樣具有積極意義，表現在以下幾點：（1）開展供應鏈融資業務可以增加商業銀行交叉銷售機會，有效帶動中間業務、結算業務和低成本結算性業務的發展，有助于優化業務結構，與我國商業銀行向先進的交易性銀行轉型的目標相適應。（2）可以調整商業銀行以大客戶為主的客戶結構，分散客戶集中度的風險。為上下游企業提供資金支持還可以對整個供應鏈上的企業進行挖掘和開發，使得生產商、物流企業、零售商或最終消費者的資金流在銀行體系內部實現良性循環。（3）根據《巴塞爾協議Ⅱ》對銀行風險資產管理的要求，風險資產權重的大小直接關系到銀行的成本和收益。由于貿易融資比一般貸款風險低且該業務有自償性的特點，所以開展此業務有利于突破資本約束的限制，改變中國商業銀行一直以來在傳統發展模式下，風險資產規模擴張過快、信貸結構不盡合理和不良資產比率較高的現狀，改善商業銀行的盈利模式，擴大中間業務收入，增加收益。

四、商業銀行開展供應鏈融資業務應注意的問題

（一）突出特色、提升功能，加快產品線再造

國際貿易融資競爭主要體現在金融產品和服務功能的競爭，當前國內商業銀行貿易融資類新產品雖不斷推出，但整體缺乏特色，引進的復制品較多，同外資銀行相比還有一定的差距。另外當前國內多家銀行都推出了供應鏈解決的整體方案，但在實踐中仍然只針對供應鏈單一環節進行融資，因此服務能力還有待于進一步提升。針對這些問題，商業銀行應該根據供應鏈各個環節的金融需求及風險特點，進行產品創新，大力研發給予存貨即應收賬款的融資產品，尤其要積極關注匯款結算的融資需求。另一方面，要結合供應鏈金融的特點，簡化業務流程，提高業務處理效率。

（二）建立科學的管理模式，加強風險管理

在商業銀行對供應鏈上的企業提供融資的過程中，伴隨著資金、商品、單證的流動，涉及到客戶、銀行及物流企業等多方面的利益，也必然存在著一定的風險，主要表現形式有：信用風險、市場風險、法律政策風險、行為風險等，因此供應鏈上的參與各方應結合風險來源加強相應的風險管理。對此提出的建議是：（1）商業銀行應加強與物流企業的充分合作，并加快建立信息技術平臺，管理客戶信息及時跟蹤評估核心企業的經營狀況，進行貸后管理的動態分析。（2）加快建立快速靈活的市場商品收集信息和反饋機制。物流企業和銀行應及時收集商品的價格信息，監控產品的銷售狀況和價格變化趨勢，根據市場行情選擇質押物，設置合理的質押率，避免因信息不對稱引起對質押貨物的評估失真，控制并規避產品市場風險。（3）商業銀行應建立完善內控機制。要建立嚴密有效的組織結構，加強自律，嚴禁有章不循、執紀不嚴等失控行為發生；其次要遵循內控的有效性、審慎性、全面性、及時性和獨立性原則，任何人不得擁有超越制度或違反規章的權力。（4）積極呼吁立法部門在這方面盡快建立與國際接軌的法律法規，同時盡可能完善合同文本，明確各方的權利義務，降低法律風險。（5）加快培養建立一支高素質，覆蓋前、中、后臺的專業化隊伍。通過引進人才，在職培訓等方式開展針對性的學習，提升從業人員的業務素質。另外要注意在實際工作中不斷總結積累經驗，密切關注市場動態，完善對供應鏈融資的風險管理，增強風險識別能力。

（三）建立應急處理機制

由于供應鏈融資是多環節、多通道的一種復雜系統，很容易發生一些突發事件。因此，必須建立相應的預警應急系統，通過信息平臺、流程制定、人員配備等對突發事件的發生要有充分的準備。一旦發生意外事件，能夠不慌不亂，按照相應的措施快速處理。同時，商業銀行要加快建立一整套預警評價指標體系，當其中一項以上的指標偏離正常水平并超過某一臨界值時，預警系統必須發出預警信號，以便應急系統處理緊急、突發的事件，避免整體業務或組織帶來嚴重后果。

參考文獻：

[1]鄒輝霞.供應鏈物流管理[M].北京:清華大學出版社,2004:1-6.

[2]吳瑕.融資有道[M].北京:中國經濟出版社,2007: 243-245.

[3]劉士寧.供應鏈金融的發展現狀與風險防范[J].中國物流與采購,2007,(7):68-69.

[4]馮瑤.供應鏈金融：實現多方共贏的金融創新服務[J].新金融,2008,(2):60-63.

[5]楊晏忠.論商業銀行供應鏈金融的風險防范[J].金融論壇,2007,(10):42-45.

[6]閆俊宏,許祥秦.基于供應鏈金融的中小企業融資模式分析[J].上海金融,2007,(2): 14-16.

The new development of the Commercial Bank’s trade finance

―― Supply Chain Finance

TAN Min1，2

（1.Central University of Finance and Economics,Beijing 100081；2.ShanXi Aviation Professional Technical Institute,Hanzhong723102,China）

第5篇：供應商風險管理方案范文

L、采購的含義

采購最早被看作一種生產作業活動，企業的生存決定了采購的存在。對于企業戰略管理，采購是一個關鍵環節。從傳統意義的采購到現在的發展，采購正在經歷著轉變，既包含了運作型職能也包括采購戰略職能方面的轉變，這種轉變極大的改善了企業各個部門和采購部門之間的關系，也增加了企業外部多個供應商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業來說，合理科學的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數量和質量要求，三是獲得相應的服務、設備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護整個供應鏈并且管理企業之間信息交換的作用，

企業采購在供應鏈環境下具有更廣泛的含義，供應鏈環境下軍工企業采購體現了資源配置在供應鏈環境下的本質要求，揭示了在供應鏈環境下軍工企業內外部資源整合所經歷的過程。所以處于供應鏈條件下的企業，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導向，聯系外部供應商，獲取知識、能力、技術、服務和物質等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業實現互惠共贏的目的，也有利于發展合作企業之間的合作伙伴關系。

2、供應鏈條下的軍工企業采購管理

20世紀90年代以來，物流環境發生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應用的快速反映系統、不斷升級的顧客需求、經濟全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應這些變化，所以供應鏈管理越來越受到重視。更有專家認為供應鏈之間的競爭將是21世紀的企業之間的競爭的重要部分。供應鏈的職能涉及對供應鏈中信息流、資金流、物流進行全面規劃，計劃、協調、組織和控制。供應鏈管理主要包括四個領域，分別為生產計劃、物流、需求和供應。這樣就能以最小成本和最低費用為前提來提高最好的服務和最大的價值，這也是供應鏈管理的總體目標。供應鏈管理是管理模式的一種新的整體優化方式，對物流系統管理采用系統管理的觀點和方法進行，拋棄傳統的局部管理的思想。其基本思想包括：

軍工企業采購是一個完整的系統。它和一般的采購不同的是：軍工企業的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產資料，也不是一般的消費資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調控，例如，負責對重要軍用裝備的計劃、經費的預算、資源的配置等環節進行嚴格的審批和監督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰爭、防暴等緊要關頭，為保障軍隊戰備、作戰等特殊的需要，在依照一般市場規則無法完成采購任務的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強制有關軍工企業按照軍隊特定要求，組織生產和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權單方面中止軍用裝備采購合同。

而在供應鏈下，軍工企業采購活動將供應商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應鏈過程中的一個有機整體，而不是將供應鏈中的各個企業看成孤立的節點；供應鏈得以存在、延續和發展，是因為有共同的目標、最終能創造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業與企業之間逐步轉變為新型的企業與企業之間的關系，在這個過程中，通過供應商數目的減少，對業務伙伴的仔細選擇，形成更為緊密合作的業務伙伴關系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現；同時供應鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。

二、供應鏈下的軍工企業采購風險來源與分析

1軍工企業企業采購風險成因

軍工企業在采購中有很多風險，這主要是由于外部環境的不確定性和復雜性造成的，包括產品質量不穩定、采購管理成本不斷提升、財務風險等各種問題。這種不確定性和復雜性主要是軍工企業采購過程出現的一些意外情況，包括經濟風險、人為風險和自然風險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產、財務、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產本身技術的復雜性、專業性，軍方受人力和技術水平所限制，難以深入掌握企業關于軍用裝備研制生產關鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業更清楚關于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風險的來源。

軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內部不確定性和外部不確定性。內部不確定性是由技術上的未知數所引發的，它在設計階段較強。然而，即使在生產開始之后，產品仍然要適應技術的進步以及為修正未預料到的問題而做出改進。因此，關于成本和設計的大量不確定性在生產過程中依然存在。外部不確定性是關于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。

2軍工企業企業采購風險分類

軍工企業企業采購過程中有些風險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風險不能。因此按照風險的可控與否可以將采購風險分為可控風險和不可控風險。

（1）可控風險

可控風險是采購商降低或避免其所面臨的某些風險，使得風險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內。方法主要包括提高自身管理水平、加強合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風險：一是供應風險，其中包括供應市場壟斷風險、缺貨風險、供應商產品質量風險、庫存風險等，這些風險主要來自供應商和上游市場；二是管理風險。采購團隊管理水平底下會造成采購決策風險、成本風險、計劃風險、財務風險、責任風險、信任缺失風險、驗收風險等；三是商業機密泄露風險。企業在相互合作過程可能會出現涉及企業核心技術、項目創新內容、項目進度和計劃等商業機密泄漏的風險；四是合作風險，包括合作伙伴的選擇、供應商壟斷、關系維護投入等風險。每個企業都是以追求利益最大化為最終目的，所以當合作企業的某方面利益遭到損害時，具有發生合作伙伴關系終止的風險；五是信息傳遞風險。信息在供應鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當，這就會發生供貨不及時的現象，造成采購商的采購策略不能適應信息變化，嚴重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關系；六是技術進步風險。企業因技術進步使原有原材料改變導致被丟棄，還有可能由于縮短新產品開發周期而引發部分采購物資不再符合新產品要求而被淘汰。

（2）不可控風險

不可控風險一般由外部環境因素引起，企業不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風險。企業采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災害以及火災、交通事故等意外造成采購風險，這些意外會導致企業采購物資蒙受損失。(2)經濟風險。經濟政策變動、經濟危機、投資風險、金融風險等都可能為企業帶來不可控風險。(3)欺詐風險。企業在運作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據，以仿造、假造票據或其他產權證明做合同擔保被騙貨款、財產而蒙受損失。(4)市場需求波動風險。市場需求波動造成影響供應和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質量、價格、宏觀政策、消費觀念等因素的變化而產生波動，進而導致采購效率和質量的降低。(5)其他不可控風險。

綜上所述，可控風險與不可控風險具有相對性。對于任何一種不可控風險，如市場需求波動風險，采購商可以不斷探索需求波動的規律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風險帶來的不利影響最小化。

三、軍工企業采購管理的目的和作用

對于軍工企業來說，它的采購職能和任務范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應該包括以下幾點：

①保持軍工企業企業運營的連續性。采購計劃的制定要根據市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應。

②管理供應商。為了保障采購源的穩定，軍工企業采購部門必須加強對評估和管理優秀供應商的能力，這樣，才能高效準確地從應商那里獲得價格合理、具有穩定質量的服務和商品；由于質量或服務水平不達標而造成的額外支出成本就可以減少。

③控制和降低與采購有關的成本。在服務水準和質量完全保證的前提條件下，軍工企業采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務成本等由供應商提供的服務和產品的總成本（TOC）能夠達到采購商接受的最優價格。

④降低企業的采購風險。在軍工企業采購過程中會遇到來自供應商方面各種風險，例如：延期交貨風險、產品質量風險、供應商的失信風險等，所以要盡可能預防和減少各類風險，同時降低自身管理環節的風險

⑤積極引入新的科學技術和管理方法。軍工企業獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業的生產和經營活動能夠融入新的原材料、新技術、半成品等，從而創造更大的價值，這也是采購行為對于企業的最大貢獻，今天技迅猛發展，企業涉足該行業中的每一個環節很不現實，所以軍工企業應該對一個或幾個環節重視起來，在軍工企業與其他企業合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業核心競爭力，從而取得最終成功。

供應鏈管理不同于傳統管理，供應鏈管理在對供應鏈管理各個功能進行統籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應鏈管理圍繞整體物流目標而建立，是一種在各企業之間具有高度適應性的合作——競爭模式，它對供應鏈每個節點采取統一整體的一部分的管理方式，而不是傳統的橫向或縱向聯合管理模式；對整個供應鏈進行動態戰略決策是供應鏈管理的最終要求和依靠；供應鏈管理要實現“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強調最大化的整體利益，而不是追求對企業經濟效益最大的某一節點利益，其作為跨行業跨企業管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網絡技術的發展，為供應鏈管理提供了技術支撐，所以供應鏈管理的一個重要特征就是以互聯網技術為依托。

三、軍工企業采購價格體系存在的問題

我國現行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發的《軍品格管理辦法》為依據，沿襲著計劃經濟體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費用和財務費用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關生產單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業分布不均勻，尤其是導彈、核潛艇等生產企業，基本上是獨家生產，極少有平均定價成本；而且專項費、期間費用計算公式均與工廠自身以前的經營狀況密切相關，因此實際操作中仍是按照個別企業的實際成本制定價格，這樣無法體現“商品的價格由生產商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產成本或個別勞動時間構成了裝備的定價成本，制造費用、管理費用和財務費用不論高低統統可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補償，裝備的生產成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業沒有降低軍用裝備研制和生產費用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當軍品價格制定之后，原則上根據市場物價情況和軍用裝備現行成本情況每隔三年進行一次調整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。

此外，隨著時間的推移，改革發展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應國防科技工業改革發展的需要，如企業自主投入的軍品科研經費無法通過軍品價格得到補償，軍品知識產權的有償轉讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業的科技創新和技術進步；而軍品技術改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業負擔，妨礙了軍品科研生產能力的改造升級和振興裝備制造業措施的落實。

四、軍工企業采購價格管理

采購價格是考量采購成本的主要構成部分，因為軍工企業節約采購資金，降低生產成本，增加經濟效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內容。

1、明晰采購價格管理的內容

從軍工企業的實際出發來看，采購價格應該包括以下幾個方面的內容：

(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；另一方面分析軍工供應商價格構成、定價動機、了解供應商價格體系比如出廠價和批發價等。這些分析都能為談判或招標制定適當的價格提供合理的依據

(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調整提出適當的指導意見；二是根據軍工企業控制成本的要求，制定采購價格當期比上期控制幅度；三是對軍工企業內部產品明確是否實行內部保護政策等。

(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執行過程的管理。

(4)采購價格的監督和審查。

2、建立公平合理的價格管理體系

(l)、建立采購價格信息庫。

確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業采購部門可以根據歷史價格或者招(議)標價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關的專業媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應商、商、批發商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯網國內外主要物資交易場所鏈接上網絡查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據系統的物資采購網絡，一方面在廣泛收集信息的基礎上，建立軍工企業物資采購價格的信息庫，在同行業查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據軍工企業物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。

(2)、確定公平合理的采購價格。

對軍工企業采購部門和供應商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業采購部門的角度來看，貨物供應商應當能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續供應具有合格質量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統上供應商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經決定的價格。但是采購部門也可以找到規避這種價格的方法。而成本法是根據商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應商。在供應商的選擇上，要注意尋找采購替代產品或愿意提供非價格激勵的供應商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據軍工企業采購價格的相關政策來確定一個合適的目標價格；通過與貨物供應商的談判或者招(議)標來確定采購價格。

（3）、招(議)標確定價格

在采購活動中，招(議)標確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標程序的規范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關鍵因素。

要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團隊或小組。根據預測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團隊，根據需要也可邀請相關方面專家參加；其次是做好談判前的準備工作，知己知彼，百戰不殆。要了解掌握供應商價格體系、談判對手個人情況、定價動機等，制定適當的談判方案；然后是進行談判。運用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應商進行公平談判；最后是雙方達成采購價格協議。

另外招（議）標確定價格首先要確定標的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標，在對商品價格充分分析的基礎上，依據招標價格、歷史價格和掛牌價格進行測算。其次是確定標的價格的價格評價標準和控制幅度。從多年來軍工企業的招標經驗來看，采購部門在采用招(議)標確定商品采購價格時，應事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準的商品價格評價標準更有利于采購部門選擇合適的供應商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標書的供應商。但是信息表明有時開出最低價格投標書的供應商也許是不可靠的，或是采購人員與供應商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應商參與。參與投標的供應商通常要求在3家以上。依靠與供應商建立長期的協作關系和集中采購貨物，讓供應商提供具有競爭優勢的貨物采購價格。競爭性價格優勢主要體現在一是供應商能夠提供比商、批發商更為優惠的價格，二是供應商可以給予折扣政策。

3、盡快建立軍工企業采購價格管理目錄。

通過建立軍工企業采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規范統一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業采購價格管理目錄的主要內容應包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業價格決策的指南和依據，應注意保密，防止泄密。

4、加強對采購價格審查監督，充分發揮專業審查和價格效能監察的作用。

日常的采購價格審核是物資交易中心要認真切實做好的重要工作，軍工企業紀檢察部門要對采購價格進行定期效能監察，及時發現價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環節中出現不規范甚至不道德的行為。

五、實施采購價格監管

采購價格管理是物資采購管理中的重要內容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業增加經濟效益具有關鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監管、實施力度。

（一）建立價格管控體系

(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應該包括當時采購的計劃信息、市場信息、各供應商報價以及合同談判過程中與價格相關的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應該與歸檔的歷史價格進行比較，積極分析、調查差異原因[l41。對當下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進行收集，如通過供應商、商、批發商、零售商報價，通過相關行業的專業媒體，通過互聯網，通過同行或相關行業專業人員等方式進行最新市場價格的了解。在此基礎上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據。

(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進行定期的價格評價，評價的依據可以參考價格檔案、價格目錄并結合當時的市場信息、采購環境等給出評價結論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規范化，提高公司采購價格管理水平。

(3)加強采購價格的審批、監管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強采購價格的審批、監管力度。管理人員要進行把關，執行管理職，責，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現。

六、采購風險的回避

通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風險規避方案，以控制和降低軍工企業采購過程中的各類風險。

(l)建立采購風險管理和評估機制

采購風險管理是企業采購管理的重要內容，軍工企業應該建立有效的采購風險管理和評估機制，有效的采購風險管理可以減少和控制采購給企業帶來的各種風險。第一，樹立正確的風險控制意識，從經濟上、法律上明確風險管理人員的職責；第二，給與風險承擔者適當的采購資金籌措權、決策權、利益分配權，讓決策者在行使權利時，充分考慮日益變化的企業內、外部環境，謹慎決策；第三，實施獎勵制度，調動風險承擔者的積極性。第四，應明確風險損失賠償的方式，有效的進行風險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風險評估機制，全方位評估戰術層、戰略層和運作層上軍工企業采購風險可能帶來的，包括預期風險、中期風險和后期風險的評估等。

(2)維護和開發良好的合作伙伴關系

采購商控制產品質量、交貨期、售后服務、價格、技術等方面的采購風險的最有力保障是良好的合作伙伴關系。建立良好的合作伙伴關系有利于采購商協調對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關系發展評估體系，加強合作伙伴關系開發力度，對優秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術研發和創新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。

(3)建立分類別、分階段采購策略

軍工企業不同的發展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應一需求”波動引發的采購風險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風險。依照所要采購商品的特征、數量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應商等進行分門別類，建立可選供應商資料和企業采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業能夠從優秀的、高技術水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質量、高管理水平的供應服務，可以對供應商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平臺、加強溝通交流

為了方便企業選擇合適的供應商和產品，應當建立專業化的采購信息平臺，及時地與供應商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業更準確、更方便地管理“供應一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風險，及時的溝通也有利于采購企業實施應急措施，防止意外發生。還能得到來自供應商對產品應用和技術革新方面的建設性建議。

(5)加強合同管理，建立信任保障機制

采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業化、實用性、有效性、責任明確等原則，符合國家法律規定，還需加強合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發生。另外，軍工企業之間也要建立相互信任的保障機制，誠信為本，通過加強信任程度來保證合同的準確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風險。

(6)降低采購商的過分依賴性

采購商在產品質量和技術方面往往容易對個別供應商產生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發的供應風險。一方面，軍工企業制定采購備選方案及備選供應商，盡可能分散采購風險；另一方面，軍工企業對重要供應商派遣專職工作人員進行監督管理。

(7)縮短采購供應鏈的長度

為了降低供應鏈各個環節在交互過程中發生風險的幾率，可以通過縮短采購供應鏈的長度來減少風險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發的一系列的難以預料的風險。還應增強采購供應鏈的有效性，去除不必要環節，從而大大降低采購管理風險。

(8)實施采購外包策略

采購外包策略是軍工企業將部分或全部采購業務外包給第三方采購服務公司或其他企業，間接獲取外界資源，以提升企業核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉移軍工企業的采購管理成本，以突出和加強核心業務的管理，這種方式對一些中小型企業作用非常巨大。

(9)提高采購從業人員的專業管理水平。

第6篇：供應商風險管理方案范文

關鍵詞 通信工程 項目采購 風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-01

一、采購風險的類別

（一）采購質量風險

采購過程面臨的首要風險是采購質量風險，采購質量風險包括：（1）產品質量缺陷風險，物資質量不滿足合同或規范的要求，無法滿足項目需求。（2）檢驗和試驗風險，檢驗和試驗的范圍包括生產前的原材料和外購件的質量、生產中各工序半成品的質量狀況、生產后產品的整體質量狀況及包裝等情況。（3）監造風險，即因總包商沒有派專職人員到供應商生產現場從事監造活動，或監造人員失職，導致產品不滿足設計要求，進而不得不返工或修正。

（二）采購進度風險

工程項目的實施準備過于倉促、設計不夠深入、各項資源供應不連續等都很容易引起工程進度的延期，采購進度風險包括：（1）生產延期風險，即供應商因種種原因未能按規定時間完成產品的生產制造，進而無法按時交貨，導致工程處于暫時停工狀態。（2）運輸風險，設備或物資運輸過程中，因意外事件的發生而導致貨物延期送達施工現場，或造成設備或物資的損壞或損毀。（3）進度計劃變更風險，即工程項目的進度計劃發生變更，而采購活動未能及時進行相應調整，從而導致采購的設備或物資的交貨時間與工程需要發生沖突。（4）設計方遞延風險，在項目設計階段，業主可能對設計方案多次提出修改意見，設計變更必然會增加采購工作量，延長采購時間。

（三）采購成本風險

成本風險包括：（1）資金變動風險，設備物資采購過程中，由于某些設備物資采購周期較長，用于采購的資金在采購運作過程中因匯率變化而引發的風險。（2）圍標串標風險，圍標、串標限制競爭，排擠其他的投標人，損害總承包商的利益。（3）預付款風險，如供應商沒有能力履行合同，將合同分包、轉包，造成總承包商面臨損失預付款的風險。（4）庫存風險，大多數情況下，采購物資根據項目進度實時到場，但為了應對物資提前到場或安裝延后的情況，項目方預留了一定的倉庫，如果進度偏差過大，就會增加庫存成本。

二、通信工程項目降低采購風險管理的措施

（一）加強采購隊伍管理，提高采購隊伍素質

1.加強對采購人員的管理和培訓工作。工程采購需要大量的專業性復合型人才。通常來講，采購人員一般要具有以下素質：（1）要懂采購的相關政策和采購的具體程序；（2）不僅要懂經濟知識，還要具備工程技術等方面的專業知識；（3）熟悉市場環境和企業內部資源環境；（4）不僅要掌握采購技巧，還要善于解決采購過程中出現的各種問題。

2.加強職業道德建設。在采購工作中形成一種誠信、公正、公平的環境，通過道德的力量約束每個人，使每個人具有良好的踴和思想，努力鉆研業務知識，樹立采購人員的良好形象。

（二）加強采購信息管理

在采購領域中，薄弱的信息管理不利于采購工作的推廣與發展，直接影響到采購活動的效率與質量。加強采購信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不對稱性，讓更多對采購工作感興趣、能滿足采購要求的供應商參與到采購工作中來，也給采購方提供更多的選擇機會。

（三）充分利用采購環境

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求，了解并熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的。

（四）根據采購物資特性，選擇恰當的采購方式

采購方式在原則上應該以公開招標為主，但工程類項目材料設備采購方式的選擇更應該遵循實事求是、具體情況具體分析的原則。對于工期比較緊張、價格難以確定、編制的采購文件暫時無法明確等情況，比較適合采用競爭性談判的方式進行采購。這種采購方式比較靈活，在談判的過程中可以進一步明確并完善采購方的具體要求。采用競爭性談判的采購方式可以彌補招標方式的缺陷和不足，可以解決因材料設備品目的繁雜性、技術的復雜性、設計的不充分性、價格的多樣性、時間的不確定性等原因造成的緊急采購需求，滿足采購方不同的采購要求，提高采購工作效率，規避采購風險，提高財政資金的使用效率。

三、結語

綜上所述，在通信工程項目的建設與管理中，應時刻重視項目采購風險管理的重要地位，對于項目采購過程中可能出現的各類風險應有一個正確的認識，并采取相關措施，以此來不斷降低通信工程項目采購風險。

參考文獻：

[1] 胡楊亞.通信工程項目風險管理探討[J].企業技術開發，2015（01）.

第7篇：供應商風險管理方案范文

【關鍵詞】海外；EPC；總承包；項目；風險；管理；

隨著我國經濟發展步伐的加快，對資源的需求也在不斷擴張.國內的資源已經遠遠不能滿足經濟發展的需求。除了進口國外資源之外，進軍國外資源開發行業也是一個必然的趨勢。事實證明。近年來我國國有大型企業已經越來越多地介入到國外資源開發中，國外工程項目越來越多，越來越廣泛。

一、海外EPC項目風險管理重要性

自上世紀 80 年代以來我國對外承包工程規模逐步擴大，并隨著投資方和業主對工程項目設計-采購-施工（EPC）總承包模式需求的增大，我國工程建設企業開始承接越來越多的EPC總承包項目并逐漸與國際接軌。EPC項目建設規模大、系統繁雜、涉及的專業技術面廣、參與項目建設的利益相關方較多且關系復雜，導致項目的各個階段都存在著巨大的風險，尤其是實施階段的風險更為復雜。有效地對項目風險進行管理策劃成為成功實現EPC項目目標的關鍵。EPC工程總承包項目具有利益相關者多，社會關系錯綜交織，工程環境復雜以及工期長和合同金額高等特點，因此EPC工程總承包市場不僅是風險發生頻率較高的一個領域，而且，一旦風險發生可能將帶來巨大的損失，有時甚至因為連鎖反應會影響到企業的經營活動。在任何一項EPC工程總承包項目中，利潤和風險總是潛在并存的，正是由于風險的存在，一方面帶來了獲取利潤的機會，另一方面也構筑了不具備控制風險能力的企業進入的障礙。換言之，EPC工程總承包項目是機遇和挑戰并存，只要成功地預防和控制了EPC工程總承包項目中的風險，就能夠為企業賺取較大的利潤，提高企業工程總承包能力。

二、項目風險

1.合同風險。作為連接業主和供方的組織，EPC總承包商涉及的合同方較多，包括業主、施工分包、設備供應商、調試分包、運行分包、監理咨詢公司等眾多的單位。總承包商與相關各方建立在合同關系基礎上，這就決定了總承包商承擔的合同風險復雜繁多。

2.設計風險。EPC是融設計、采購和施工為一體的項目總承包模式，設計具有龍頭地位，由于EPC項目的業主將項目的絕大部分風險轉嫁給了EPC總承包商，如地質水文條件風險、氣候條件風險、不可預見風險、漲價風險、經濟風險和工程質量風險等一般都要求EPC總承包商來承擔，如果發生工期延誤、費用超支，總承包商具有不可推卸的責任。

3.采購風險。采購風險是指工程物資、材料、設備采購影響工期、質量及價格方面的風險。這方面的風險主要包括三個方面：首先，無論是從國內組織物資、材料、設備到海外，還是在當地采購，價格的不確定因素很多，可能導致采購成本增加。

4.施工風險。施工是工程項目建設過程中的實質性階段。對EPC項目而言，施工風險主要包括施工管理風險和技術風險兩類：

（1）施工管理風險。包括材料設備管理風險和質量、安全、職業健康與環境管理風險等，如在工程施工過程中，不按照規范的要求進行安裝、操作，存在設備安全隱患。

（2）技術風險。包括施工方案和施工組織設計不當產生的風險，施工方案未能合理制定的風險；未能合理組織施工所產生的風險；未能采取合理的措施而產生的對周邊環境及建筑物的破壞而產生風險；未能準確預見施工過程中可能發生的各種經濟環境變化而帶來的風險；其他各種意外風險等。

三、項目風險管理

1.投標和組織策劃。有經驗的EPC總承包商在確定項目后就開始對項目進行較長期的跟蹤，收集大量的基礎資料，這樣在有限的投標期限內就能對項目風險做出盡可能充分的分析。要健全合同會審機制，對業主招標文件和合同要仔細研究，對業主提出的各種指標進行審核，重視并力爭避免“霸王條款”，不能輕率地對沒有把握的指標向業主做出承諾，而應該邀請各方面專家進行評審后與業主進行合理協商。還要深入研究招標文件，對實現項目目標包含的工作任務進行合理分解，并建立與之相配套的項目組織機構，使工作任務分解落實完備，確保項目組織成員能夠完成所有工作任務。

2.供方選擇和采購策劃。EPC項目設計、采購、施工、調試、試運行各階段都涉及到供方的選擇，正確選擇設計單位、施工單位、設備材料供應商、調試單位和運檢單位，對順利實施EPC項目起著決定性作用。對于采購和分包而言，應重視對供應商和分包商的篩選和評級，慎重選擇供應商和分包商，應減少對個別供應商大戶和分包商的過分依賴，應有備選方案及備選供應商和分包商，貨比三家，以分散相應風險；并拓寬信息渠道，保持信息流順暢；加強過程跟蹤和控制，發現問題及時采取處理措施以減低風險。要執行合理的采購計劃，實施陽光采購，加強采購合同的會審與動態管理。

3.設計管理策劃。EPC項目的設計是與采購、施工及調試一體化的設計，是優化設計、是效益設計、同時也是風險設計。EPC項目規避設計風險的根本措施在于健全和完善圖紙會審機制，實行動態設計，要求設計效率高，并充分考慮設計的可實施性。對設計風險的應對策劃要做到如下兩個方面：一是嚴格的圖紙會審和技術交底。在圖紙送達業主或業主代表之前，總承包要及時組織技術、采購和施工等部門進行圖紙會審，對圖紙存在的錯誤和不合理之處進行及時修改，并與設計供方有效溝通交流，將設計中存在的各種問題消滅在萌芽狀態，使設計方案更加安全可靠、經濟合理，避免造成各種材料浪費以及重復施工的發生。二是以優化設計規避設計風險。EPC工程總承包“最大的潛力在設計”，工程總承包中的設計與采購、施工是一家人，因而設計時不僅要為業主著想，還要為采購、施工的可行、優化和降低成本考慮。設計部門在出圖之前聽取采購、施工等部門的合理性建議，而不是在圖紙提交業主和監理之后再考慮采購、施工的意見，以引起業主、監理不必要的猜疑和不必要的麻煩。

4.項目實施過程策劃。在項目建設初期就應組建有經驗、有責任感的管理團隊，建立各項過程管控制度，確保現場規范管理。目前國際先進的工程承包企業都有科學的QHSE體系，涵蓋了質量管理、職業健康安全與環境管理體系。針對各種工作任務的實現，要制定合理的實現程序，如設計管理程序、采購管理程序、施工組織設計、調試方案、項目移交程序等。施工前期必須執行科學的施工組織設計和技術方案，并實施嚴格的審批手續。

總結：在整個對EPC工程總承包項目風險管理中最重要的是防范和規避風險的發生，建立系統、科學的EPC工程總承包項目風險防控體系、流程，加強風險管理，保證項目的順利實施。EPC總承包商的風險管理策劃應及早開始，越早越細越好，事前管理是關鍵，只有這樣工程承包企業才能充分發揮EPC總承包的管理優勢和潛力，贏得客戶、獲得市場并取得效益。

參考文獻：

[1] 強琬青. 國際電力總承包項目承攬策略分析研究[J]. 技術與創新管理. 2013（02）

[2] 陳巖，戴芳. 淺析公路施工企業總承包項目財務管理面臨的主要問題及對策[J]. 交通財會. 2011（10）

第8篇：供應商風險管理方案范文

供應鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

二、供應鏈管理的目標

供應鏈管理的目標—供應鏈增值最大化，主要體現在以下幾個方面：

（1）滿足顧客要求——“八個合適”。合適的產品、合適的質量、合適的地點、合適的時間、合適的形式、合適的價格、合適的包裝、合適的信息。

（2）提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）；

（3）提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往沒有沖突）；

（4）提高用戶服務水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）；

（5）提高用戶服務水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往沒有沖突）。

三、供應鏈管理主要內容

（1）供應鏈成員的選擇（供應商、生產商、物流商、銷售商）

選擇供應商要考慮的主要因素：價格、質量、服務（交貨準時性、提前期、批量）、存貨政策、柔性、成本構成分析。

供應鏈銷售渠道的選擇：銷售范圍與規模、下線的客戶規模、預測能力、廣告、市場占有率、投訴處理能力、渠道相關位置、信息技術、市場口碑好。

（2）供應鏈成員間的信息共享

在供應鏈成員間的信息共享中，管理主要解決與誰共享、共享什么、怎樣共享。

（3）供應鏈成員利益分配

在供應鏈管理中，要進行利益分別，主要遵循一些原則：堅持風險與利益相平衡、堅持個人合理利益、堅持多勞多得、供應鏈總體規律（供應商獲取利益

（4）供應鏈風險承擔與管理

在供應鏈運作過程中，加強風險管理，分好成員的責任。在風險管理中，建立好的風險管理流程：風險識別、風險衡量、風險控制、風險管理實施與評價。運用一些方法進行控制與管理：運用期貨與期權、訂完善的合同、建立好的利益分配機制、建立戰略合作伙伴關系、加強信息交流與共享，優化決策過程、加強對供應鏈企業的激勵、柔性化設計、風險的日常管理、建立應急處理機制等。

（5）供應鏈的整合與供應鏈協調

供應鏈的整合是企業和它的供應鏈伙伴之間戰略性合作的程度。通過協調管理組織內部和組織之間的業務流程，實現有效果、高效率的下列幾個流的管理：物流、信息流（資訊流）、資金流、價值流和業務流目標：以低成本和高速度提供最大的價值給客戶。主要分為內部整合與外部整合。

供應鏈協調是在企業的決策和計劃系統中應用流程管理的方法，產生一個協調市場、銷售、生產、采購、物流的有效的管理機制。同時，通過滾動和整合的計劃方法進行市場目標、財務目標、庫存目標、服務目標和生產目標的適時和合理的調整，從而提高企業整體的運營效率。供應鏈的協調包括了生產計劃協調、物流的協調、價格協調、銷售協調等。

（6）供應鏈成本控制

供應鏈三個層次的成本：直接成本（指生產每一單位產品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動力和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定）、作業成本（指管理產品生產及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結構而生）、交易成本（包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本）。

交易成本的控制主要方法有：建立以電子計算機為中心的網絡信息系統，解決供應鏈中企業間的信息交互問題；采用ERP系統可實現對供應鏈的有效管理，降低交易成本。作業成本的控制主要方法：一是：消除不增值的作業。二是：改善低效的增值作業以降低成本。三是：改變作業之間的聯系以及通過作業再造降低成本。

（7）供應鏈契約管理

供應鏈契約是指通過提供合適的信息和激勵措施，保證買賣雙方協調，優化銷售渠道績效的有關條款。供應鏈的契約主要包括：定價決策契約、訂貨決策契約、供應商持股與零售商售股的激勵契約、批發價格契約\協調契約、收入共享契約、利潤共享契約、收益共享契約、回購契約、退貨契約、期權型契約、批發價格契約、數量柔性契約、數量折扣契約、數量彈性契約、價格補貼契約。

（8）供應鏈戰略伙伴關系管理

供應鏈企業間戰略合作伙伴關系本質上要求各伙伴企業在共同利益目標下相互信任、信息共享，以達到“雙贏”(win-win)。企業基于相互信任、互惠互利、信息共享、風險共擔、協同工作等一些基本原則。企業之間以協議或者契約方式聯系起來，借以保障交易活動的順利進行。供應鏈戰略合作伙伴關系是一種競爭性的合作關系。供應鏈戰略合作伙伴關系具有相對穩定性。運作協調性是供應鏈管理持續追求的目標，同時也是供應鏈企業關系最重要、最本質的特征。

（9）供應鏈成員激勵

對供應鏈中的成員，必須用一些不同的激勵方式進行：價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、投資激勵、信息激勵、淘汰激勵、新產品或新技術的共同開發、組織激勵等。

（10）供應鏈的客戶需求管理

企業必須以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標，所有的資源和流程都需要進行優化以更好和更快的服務于顧客，結果是產品和服務的高質量，低成本，迅速地流向市場，最大限度地把滿足客戶的需求同提高企業的經營效益統一起來。可從如下幾個方面體現：發覺潛在客戶，不斷開拓市場。企業在為顧客提供個性化需求的高附加值的產品和服務后，還要跟蹤客戶需求，傾聽市場的需求信息，進而找到具有類似特征、有足夠多人數或有相當的需求數量且目前尚未購買你的產品或服務的其他群體或企業，這些新的群體或企業就構成了你最好的潛在客戶。通過營銷努力，他們將轉化為你的最佳客戶。提供個性化服務，建立良好的顧客關系。現在消費者大多要求提品和服務的前置時間越短越好，為此供應鏈管理要圍繞“以客戶為中心”的理念，根據顧客的需求特點進行產品的設計和服務，讓顧客參與產品方案設計，并通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作，大大縮短產品的流通周期，從而將客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。

四、小結

通過對供應鏈管理的概念與內容的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新產品技術的傳統管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發點的供應鏈管理的確具有多方面的優勢。

參考文獻：

[1]馬士華,林用.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2005年8月.

[2][美]鮑爾索克斯等.供應鏈物流管理[M].機械工業出版社,2004年1月.

[3][英]泰勒.全球物流與供應鏈管理案例[M].中信出版社,2003年11月.

[4]沈厚才.供應鏈管理理論和方法[J].中國管理科學,2000(1).

第9篇：供應商風險管理方案范文

該公司主要從事家庭娛樂音像產品研發業務，是某集團在我國設立的分公司之一，也是該集團我國設立的唯一產品研發中心。集團總部在新加坡，主要產品是家庭娛樂產品，例如音響、VCD、DVD等，生產基地主要集中在南中國地區，包括幾十家OEM供應商，以及幾百家相關物料供應商。其音像產品銷往全球，且所有產品都是在南中國的生產基地制造，相關產品開發及生產活動由該分公司和香港分公司來統一協調。目前，該公司有200多人的產品開發團隊，100多人的生產管理人員，負責對珠三角地區的供應商進行供應鏈管理、品質管理及生產管理等。該公司主要研發業務操作流程是：從國內外購買物料和零部件，通過產品開發(包括機械、電子及軟件設計)組裝成部件、半成品或工作樣機以論證新設計，然后將方案及手制樣機交給OEM生產供應商進行試生產(或加工)，之后又從OEM裝配線上按批抽取樣品，運入保稅區內利用我國現有專門儀器進行品質檢測。最終上述物料和樣機或被退還給供應商，或被寄到海外市場部，或需要就地銷毀。

從圖1的業務流程可知，該公司日常運營中客觀上需要有成品、半成品及料件在該公司及其國內外供應商(或客戶)之間進行交流。這是一種小物流需求，特點是時間緊，次數頻繁，品種多，數量少，來源分散。由于目前我國現行保稅區內企業監管辦法主要是針對倉儲、運輸、貿易及簡單加工等業務性質而設立，不能進行實質性加工，更難以滿足研發企業的特殊需求，而且外出物流監管車是標準的大車型，不適合小物料運輸。因此，該公司在過去幾年的運行中感覺到物流十分不便：時間長，成本高，甚至有些需求沒有合法解決方案。究其原因，主要是政策層面上的滯后，導致相關部門無法可依；另外不同政府部門(海關、商檢局、經貿局等)之間的關聯度與協調效率也是原因之一。具體來說，該公司遇到以下操作困難：

1、無法讓研發過程中的半成品及料件在該公司及其國內外供應商(或客戶)之間合法，高效的進行交流。

2、無法將該公司在世界各地市場招回的故障機及時運達福稅天保區內的產品研發中心進行故障診斷及分析；或者將樣品快遞到世界各地市場。

3、無法將研發測試后的物料及樣機在海關監管下就地銷毀。

4、無法將該公司從不同關區0EM供應商調來的物料／樣機進行合并報關及運輸，以降低操作費用。

5、無法將該公司的專用設備進行有效應用(即在不同的作業現場之間進行共享)。

6、由于該公司是非獨立法人分公司，依照海關規定無權作為主體向海關申請免稅進口設備，因而無法享受免征關稅和進口增值稅的待遇。

7、無法有效利用本地供應商或本地資源降低運作成本。

同樣的業務流程，在國外，比如歐盟，該公司可以享受到非常優惠的海關監管政策。由于該公司國外信譽好，產品品質有保障，歐盟海關在該公司有專門的海關官員監管，實際上是將國境線延伸到企業內部。海關借助該公司自身管理平臺對企業進行監管，以做到集中在一地申報，可在歐盟內任何關點清關。因此，歐盟海關目前普遍采用風險控制手段來管理企業，既海關對企業差別對待：對有資信的企業，海關敦促企業建立起非常清晰透明的管理平臺(包括財務的，庫寸的以及生產的)進行自管，只要企業做到自管自糾，風險也就不復存在；而海關則集中精力對付那些他們認為風險最大的企業和行為。這其中優點在于：海關不可能對每一件進出境貨物進行檢查，而風險管理可以使海關將有限資源用在對結果產生影響最大的薄弱環節上。對海關來說，監管是否有效取決于其預期風險和發現不法行為的能力，而守法經營者則不需要海關過多關注。這種模式將海關監管行為由簡單系統操作轉向風險防范，鼓勵企業守法經營。而且，現在歐盟普遍采用簡化海關申報程序：

一是非完整申報(如果資料不全，企業可以先遞交一部分材料，先行通關，余下的材料在一個月內補齊)。

二是簡化申報(海關減免部分報關文件，允許企業只提交一些簡單材料諸如發票，海關申報表等就可以通關)。

三是公司內清關程序(企業通過更新自己的記錄完成清關，不必提交報關申請，也不必把貨物拿到海關檢查。企業只要定期向海關提交總結報告即可，海關是基于企業自身的管理記錄來對企業進行管理。當然海關事先會對企業進行資格鑒定)。

同時，歐盟還有一種比較先進的海關監管倉――D型和E型倉庫，它們有幾大好處：一是為企業提供最大的靈活性；二是避免海關在貨物分撥中的介入；三是允許海關使用公司內已有的信息(財務數據，庫存量)來對企業的實際物流進行管理。

目前，我國海關已經逐步推進風險管理體制，借鑒歐盟經驗，建議海關可否根據下述條件來評估企業風險并進行等級劃分，以完善風險管理模式：

一是企業的管理流程是否完善，尤其是否有完善的交易記錄和內部控制機制；

二是企業內部的控制機制一定要確保任何記錄錯誤都可以及時被發現并且糾正；