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第1篇：業主項目部總結范文

業主單位（建設管理單位）要編制“工程建設管理大綱”，監理單位要編制“監理大綱”，施工單位要編制“施工組織設計”，這些重要文件是業主項目部、監理項目部、施工項目部對施工進行管理的依據。

一、業主項目部的技術管理工作

1.由建設單位主要領導出任主任、相關部門領導任副主任、各專業人員任委員的工程安全委員會，對本工程進行領導集體和指揮，密切關注本工程的大略方針。安委會例會記錄等資料及領導同志對工程的指導意見、指示等對工程的管理至關重要。

2.業主單位（建設管理單位）組建業主項目部的文件和項目經理的任命文件時，編制《工程建設管理大綱》、《創優規劃》、《基建工程管理制度匯編》等相關指導工程施工的一般性文件，牽頭下發《設計施工圖紙及圖紙會審紀要》、《分部工程安全技術交底》（包括基礎、組塔、架線三部分）工程的重要指導性技術文件。

3.提出《處置電網建設突發事件總體應急預案》、《處置電網建設水災事故應急處理預案》、《質量通病防治任務書》、《工程創優規劃》（220千伏及以上單線長：50Km，66千伏線路亙長：20Km）或《達標投產規劃》。

4.受理工程監理項目部報審文件。設計單位的《設計變更》、《工程聯系單》、《工程聯絡單》及往來信函、工程進度周報、半月報、月報、組塔前、架線前、投運前省級質量監督檢查報告、工程竣工總結及各參建單位提報的《工程總結》及應歸檔的其他重要文件。

二、設計單位的技術管理工作

1.根據《工程可行性研究報告》及《工程初步設計報告》，施工現場終勘交樁，編制工程相關文件，為工程適時提供完整的《設計施工圖紙》；設計出圖前，根據業主的《質量通病防治任務書》，編制《設計質量通病防治措施》，編制工程設計創優、強制性條文、工代服務等相關文件，竣工前填報《工程質量通病防治工作總結》、《工程質量通病防治工作評估報告》。

2.基礎、組塔、架線分部工程設計技術交底紀要及會簽單；做好設計跟蹤服務，并負責任地給予回復；竣工時提報《工程總結》、《設計竣工圖紙》；業主項目部要求提報的相關文件。

三、監理項目部向業主項目部報審的文件

1.監理公司根據業主項目部的《工程建設管理大綱》編制《監理大綱》，提交監理項目部指導全部監理工作的文件并具體實施。依據《監理大綱》和業主項目部《工程建設管理大綱》及《設計施工圖》編制監理規劃，經報審批準后予以貫徹實施。

2.監理項目部根據工程實際和特點編制切實可行的監理實施細則（按三個分部工程編制），編制《強制性條文執行計劃》，并根據工程進度填寫《強條執行記錄》，竣工前填寫《強條執行匯總表》、依據建設單位下達的工程創優規劃編寫《工程創優實施細則》（220千伏單線亙長：50Km及以上，雙回線或部分雙回線線路折單后長：70Km及以上，66千伏線路亙長：20Km及以上）。

3.編制《達標投產實施細則》（不具備創優工程者）、安全監理工作方案、監理制度匯編、安全文明施工二次策劃方案控制措施、施工進度二次網絡計劃圖表、施工驗評項目劃分表，依據業主《質量通病防治任務書》編制《質量通病防治控制措施》，竣工前填報《工程質量通病防治工作總結》及《工程質量通病防治工作評估報告》、按照《電力建設監理規范》和建設管理單位檔案管理要求認真填寫、整理相關記錄、報表、簽證、總結、評估報告等。

四、施工項目部向監理項目部報審的文件及相關記錄資料

1.基礎工程開工前及施工中：工程開工報告報審（報業主單位審批）；基礎工程、接地工程開工報告報審及三級交底記錄；施工組織設計報審及交底紀要；創優規劃（或達標細則）及交底記錄安全措施方案報審；應急救援預案報審；安全文明施工二次策劃方案報審；安全措施補助費及安全文明施工措施費用計劃報審；工程預付款計劃報審；施工進度計劃報審；施工進度調整計劃報審；停復報審工報審，因故需停工時應報《工程停工申請表》、監理部下達《工程暫停令》，復工前報審《復工申請表》；承包商資質報審（監理部、建設部審批）；分包商資質報審及分包商管理情況；項目部施工管理人員資質；特殊工種人員資格報審；主要施工機械、工器具、安全用具報審及主要施工機械、工器具、安全用具臺賬；主要測量、計量器具檢驗；線路復測記錄報審；試驗單位資質報審；按要求提供砂、石、水、水泥實驗報告及混凝土配合比報告；鋼材廠商資質及鋼筋檢測報告報審，鋼材60噸以上的復試報告報審、焊接點超過300個點以上的復試報告；基礎工程、接地工程施工作業指導書報審；圖紙會審紀要報審；接地電阻檢測結果報告報審；混凝土抗壓強度試驗報告報審；灌注樁基礎的檢測報告報審；《設計變更》的規范管理；基礎工程中間質量驗收申請；強制性條文執行計劃、執行記錄及匯總表；質量通病防治措施及記錄、質量通病臺賬；安全通病防治措施及記錄、安全通病臺賬；基礎施工材料開箱檢查申請表及監理檢查結論；上述材料報審表；上述材料供應商資質報審表；工程創優實施細則；月工地例會記錄及周會記錄；安全檢查記錄（檢查提綱、檢查記錄、整改通知單、復檢報告）；質監站的組塔前質量監督檢查報告。

2.鐵塔組立工程開工前及施工中：鐵塔組立施工圖會審紀要；鐵塔組立工程開工報告報審、組塔施工機械、工器具、安全用具報審及三級交底記錄；鐵塔組立施工作業指導書報審；鐵塔組立施工安全保證措施；特殊作業方案報審；特殊工種人員資格報審；儀器儀表報審；組塔施工材料開箱檢查申請表；上述材料報審表；上述材料供應商資質報審表；鐵塔工程中間質量驗收申請；質監站的架線前質量監督檢查報告。

第2篇：業主項目部總結范文

【關鍵詞】PDCA循環理論；電力基建項目管理；深入研究

電網是國民經濟發展的基礎也是我國重要的公用事業。由于近年來出現的地震災害以及冰災等自然災害，給電力設施造成了嚴重破壞。電網構成中輸變電工程是重點工程，是災后重建的過程中對電網進行加固和提高的重點。為保證國民經濟能夠持續發展，電力部門需要在較短工期內建成質量較高的電網工程。所以目前電網建設工作中首要任務就是對電力基建工程進行強化。

1PDCA循環管理的基本內容和概念

PDCA是由Plan、Do、Check、Action這四個英文單詞的首字母構成，而PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查、處理這四個順序進行工作管理的，在管理過程中無限循環的進行的科學程序。

1.1PDCA循環管理的計劃階段

PDCA循環管理的計劃階段主要工作任務是科學制定活動計劃、管理目標以及對管理項目進行具體實施的計劃措施。

1.2PDCA循環管理的執行階段

執行階段的工作目標是將第一階段制定的計劃，全面組織各個方面的力量按不同的方向去執行。

1.3PDCA循環管理的檢查階段

在檢查階段的工作目標是對上一步的執行的效果與預先目標進行對比，以此來檢查執行是否到位。

1.4 PDCA循環管理的處理階段

循環管理的處理階段是對上一步的檢查的結果進行處理和總結，將處理不了的問題轉移給下個PDCA循環管理系統中進行，以此來達到預期目標。

2PDCA循環在電力基建項目管理中的實際運用

對電力基建項目的管理是依據項目全壽命的周期理論，主要針對電力基建項目在實施階段的管理，從工程的初步設計一直到工程完工投入使用為止。鑒于項目在實施的過程中主觀條件和客觀條件的不變因素是相對的，變化因素是絕對的。所以在項目的實施過程中必須因地制宜的選擇進行對項目目標的動態控制。對于工程的實施階段，由于參建方的工作任務、工作性質、利益目標各不相同，也就形成了不同性質的項目管理。業主方是整個工程在施工過程中的總組織者和總集成者，所以一般形成以業主方為中心的項目管理。本文以業主項目部為出發點，對PDCA的全面質量管理的循環理論在安全管理、項目進度等實施過程中的運用分別進行論述。

2.1 有關PDCA在項目進度管理中的實際運用

2.1.1 計劃階段

在項目開始之前，要設計出科學的工程進度計劃。電力基建項目中業主項目部對整個工程的進度計劃是以項目里程碑計劃作為基礎，在實施過程中將不打破里程碑計劃為施工原則，從而編制成內控進度計劃，該計劃是在項目實施過程中所需要的。業主方一般要求整個項目的設計環節、施工環節、物流等環節的各單位都能按照內控進度計劃所列舉的要求，進一步編制以各單位為主體的項目進度的實施計劃，會同監理單位將各單位所編制的計劃進行嚴格審查，一般審查的內容包括：

（1）對各單位設計的物資需求計劃、出圖計劃是否與整個工程的進度計劃相符合。尤其是對關鍵環節的審查，如在變電工程中組合電氣設備、主變壓器的貨到時間與土建工程的完工時間是否一致；

（2）嚴格審查各單位安排的建設進度、關鍵線路的建設工期是否合理。如對基建工程的接入時間所安排的計劃在設計之初是否結合整體電網的穩定運行、安全性能等因素，主體工程的建設計劃與配套工程的建設計劃是否合理等；

（3）對于各分項的工程進度計劃與總體進度計劃是否協調一致、在邏輯上是否合理。

對業主項目部審定之后的實施計劃將運行與整個工程，再經由各層分解為月計劃和周計劃，業主項目部依據逐層計劃，對工程施工、物資供應、項目設計的進度和實施情況進行動態跟蹤。

2.1.2 實施階段

待項目轉入實施階段之后，各單位按照制定的計劃和工序進行分頭施工。但在實際施工過程中，受到設計變更、外部協調、物資投入情況的各種因素的影響，其實際的施工工序、施工進度或多或少會產生一定變化，這些情況的出現需要業主項目部和監理單位對產生影響的因素及時發現、及時處理，并加強對施工進度的控制。具體控制的辦法是：

（1）加強與工程所在地政府的溝通，發揮地方供電局的資源優勢，對外部環境加大協調力度，努力創造和諧的施工環境，幫助施工單位排除干擾因素，保證正常施工秩序的進行；

（2）監理公司要對施工場地加大監督巡查的力度，保證施工能夠按進度、按計劃的進行；

（3）對甲供設備的協調工作力度要加大。要求業主項目部要安排專人負責甲供設備的協調工作，確保物資供應能夠更得上工程進度；

（4）對申請延長工期的施工的單位嚴格把關；

（5）為了確保施工單位的資金周轉，要及時對合理的工程款的支付憑證進行處理。

2.1.3 檢查階段

通過對每個工程的進展情況進行分析和跟蹤，業主項目部可以及時了解整個進度計劃的執行情況，及時發現和解決工程施工遇到的問題。

（1）要求施工單位按周報告施工進展情況，編制《施工周報》，并按月上報設計進度，編制《設計月報》,方便業主項目部及時掌握和了解工程進度情況，及時對出現的問題進行解決；

（2）要求各個施工單位對施工現場以現場視頻或者照片的形式進行記錄，以便掌控到多個施工現場的實際進度情況；

（3）嚴格督促設計單位和施工單位按照合同所規定的要求提供充足的物力和人力；

（4）對工工程的物資需求情況進行跟蹤檢查，為確保主要物資的及時供應，要求物資單位編制《物資供應月表》;

業主項目部通過上述的資料與進度的實際計劃進行對比,就可以了解工程的實際進度情況,及時判斷出滯后項目對整個工程可能造成的影響。

2.1.4 處理階段

對工程施工的階段，如果出現如上所述的因素而導致工期發生改變，業主項目部必須及時采取措施，盡可能的排除或降低這些因素對整個工期造成的影響。

（1）通過檢查階段，及時發現問題或者預防可能出現的問題，及時采取措施，確保工程順利進行。例如假設由于一些原因導致鐵塔不能按計劃送達施工現場，為了防止因為這種情況而影響真個工期，業主項目部要盡早對施工單位提出整改方案，及時調整機械設備、人力的資源配置，將影響力降到最低；

（2）在施工進行過程中，一旦出現對工程的進度影響很大的設計變更，這時業主要與設計單位進行協調并及時設計變更通知，嚴格督促施工的單位盡快設計對應的出施工方案。如果出現工期不可調整的情況，可以采取趕工措施，在合同允許范圍內給施工單位合理的補償；

（3）業務主管部可以規定在某一個固定時間召開月會或者周會，及時對工程的月計劃和周計劃進行協調，確保工程的順利執行。

3 結束語

在電力基建項目管理中引入PDCA循環理論，并對PDCA在項目進度中的實際運用進行了探討。PDCA循環理論在電力基建項目管理中進行運用可使整個項目的進度處于動態監測中，每經過一次循環都能及時發現問題并解決問題，從很大程度上保證了整個施工項目和進度都處于可控狀態，提高了管理的有效性和科學性。

參考文獻：

第3篇：業主項目部總結范文

電力是國家的基礎產業，電力工程與國計民生息息相關。電力工程項目建設具有規模大、建設周期長、結構復雜、專業性強、涉及面廣及相關單位多等特點，是一個多因素、多環節、多階段的復雜過程，科學管理對工程的成功實施起關鍵性的作用。工程項目管理是以進度管理為主線，通過計劃、組織、控制與協調等管理手段，有序推動工程建設，全面實現項目建設目標的過程。在項目管理的進度、安全、質量、投資4方面控制中，進度控制是導向旗幟的管理觀念，是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。建設工程進度控制是指對工程項目建設各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系根據進度總目標及資源優化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進度計劃的實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現偏差的情況進行分析，采取補救措施或調整、修改原計劃后再付諸實施，如此循環，直到建設工程竣工驗收交付使用。電力建設工程進度管理應遵循項目建設的客觀規律和基本程序，科學編制工程建設進度計劃，開展進度計劃全過程管理，采取有效的管理措施，實現基建工程依法開工、有序推進、合理工期、均衡投產的總體控制目標。業主是工程建設的主體，是工程項目管理的總策劃者、總組織者和總集成者。業主方的項目進度管理是工程項目進度管理的核心，涉及項目實施階段的全過程。電力建設工程中基建部門行使管理職能，業主項目部負責具體工程項目建設過程管理和參建隊伍管控，實現工程建設的進度、安全、質量、造價、技術管控目標。

2電網建設進度計劃的編制

電網建設進度計劃是指各級基建管理部門組織，相關管理部門協同，根據職責分工，對輸變電工程項目前期、工程前期、工程建設、總結評價4個階段關鍵節點的時間安排。

2.1進度計劃的編制要點及措施

編制進度計劃時，基建管理部門需掌握所有可能影響工程進度的如土地許可、穿跨重要設施許可、停電計劃、物資供應等項目信息，從項目實施難度、地方支持程度、負荷緊急程度等方面提出計劃安排的建議，合理制定節點計劃，確保計劃的可實施性。建設管理單位應積極同政府相關部門和單位溝通，了解電網建設項目依托的市政配套工程、遠景規劃工程、政府承諾事項的進展和后續建設計劃；重點關注處于政策處理敏感區的變電站站址和線路通道，提前明確政策導向；土地性質不符或用地指標未落實的，要積極同國土部門溝通，明確土地手續辦理時間；站址及附屬物存在拆遷的，要考慮相關手續和費用情況。建立橫向溝通機制，基建管理部門要與發展、財務、物資、運檢、調控、營銷等部門建立定期溝通機制，及時掌握可研批復、項目核準、項目預算安排、采購供應計劃、電網運行方式、停電計劃安排、業擴工程進度等情況，及時通報工程前期進展、可研批復方案復核、站址路徑落實，以及對電網方式影響較大的停電方案和工程過渡方案等情況，涉及電網安全運行、迎峰度夏、用戶接入受限等項目要安排好開工、投產時序，協同做好進度計劃編制工作。

2.2重點工程的進度要求及計劃編制

對于電網加強工程、新增城農網工程、“低電壓”治理等配電網工程，要會同物資、運檢部門，進一步細化物資供應計劃、調度停電計劃；對于電鐵配套工程，要深入掌握鐵路調試、通車用電時間要求，及時了解有關動態，合理安排投產計劃；對于重要電廠送出、新能源送出工程，要加強與電源建設方溝通，掌握送電計劃需求，加強建設協調，確保送出工程先期投產，滿足電源送出需求。重點工程的開工、投產時間計劃，要盡量滿足外部需要（社會需要、電網需要、客戶需要）；抓好工程建設進度計劃與投資計劃、年度預算安排的緊密銜接，抓好工程前期計劃與項目前期計劃、招標采購計劃的緊密銜接，抓好工程建設進度計劃與物資供應計劃、停送電計劃的緊密銜接，做到工程前期各環節有效銜接，計劃編制嚴絲合縫；配套工程進展緩慢的，要提高關注，及時溝通，了解對側項目建設難點及推進情況；民事問題復雜、跨越協調困難的，要合理安排協調時間。

3電力建設工程進度計劃的執行

建設管理單位細化下發工程建設進度計劃，業主項目部編制工程進度實施計劃，確定關鍵節點計劃并嚴格執行，建設管理單位負責監督實施。

3.1落實標準化開工條件，履行相關開工手續，依法開工建設

工程開工前必須完成項目核準等相關手續辦理。已下達投資計劃；已取得初步設計批復，完成施工招標，與中標單位簽訂合同；已組建施工項目部，項目管理實施規劃已審批；施工圖已交底與會檢；變電工程已完成“四通一平”、線路工程已完成復測及滿足連續施工條件；施工人力和機械設備已進場。基建管理部門應嚴格執行工程建設進度計劃，推進工程前期工作，督促發展部門盡早取得國家有關部門核準電網建設項目所需的用地預審、水保、環保、規劃選址及項目建設等方面的支持性文件，并做好項目前期成果移交接收。在開工之前，業主要切實做好自己應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創造有利條件，保證施工活動得以順利進行。如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續，請城市規劃部門現場實測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準點交給施工單位進行測量放線，準備開工。

3.2建立“一口對外”“統籌資源、屬地協調”工作機制，營造良好外部環境

成立以公司領導任組長的“一口對外”協調領導小組，充分發揮公司整體優勢，統籌協調電網前期、建設中的涉外相關事宜，與地方政府重點部門（發改委）、鐵路局、高速管理局建立協商機制，積極爭取政府支持，協調電網建設的受阻情況，優化外部環境。統籌資源，建立工程建設外部協調屬地化工作機制，充分發揮基層供電公司及供電所的作用，提高建設協調效率，確保工程按計劃實施。

3.3強化專業部門協同，實現橫向專業無縫銜接

加強基建管理部門與各相關專業部門的協調溝通與工作銜接。建設部門應與物資部門開展物資招標、非物資招標計劃上報協調工作，聯系物資部門與物資供應商開展設計確認、物資交貨等協調工作，特別是對于影響項目進度的物資催交工作協調；與調度部門開展停電計劃協調工作，統籌合理安排基建工程停電計劃；與運檢部門開展項目驗收安排等協調工作，對于進度安排較緊的項目，與運檢部門協調開展隨工驗收。利用基建月度協調會機制，加強內部協調，重點解決工程建設共性問題和重點工程協調問題。對內部協調存在困難的工程提前梳理、預警，在協調會上及時反映，確保公司各部門間協調暢通，問題得到及時解決。

3.4以工程為中心，推進不同計劃、不同專業、不同階段之間有序銜接

根據工程建設進度計劃，業主項目部組織有關參建單位編制施工進度計劃、招標需求計劃、設計進度計劃、物資到貨計劃、停電計劃等，實現各項計劃有效銜接，按計劃有序推進工程建設。業主項目部重點審查施工單位編制的施工進度計劃，審查施工工期與合同、施工順序與施工工藝，保證資源供應均衡，各單位工程施工進度計劃相互協調，專業分工與計劃銜接、業主負責提供的施工條件（包括資金、施工圖紙、施工場地、供應的物資等）在施工進度計劃中有明確合理的安排。工程項目建設是一個多專業、多方面協調合作的復雜過程，業主項目部應做好日常協調工作，及時解決施工過程中出現的各類問題。對電力基建工程中土建、電氣等各施工專業交叉作業、各工序交接的管理，可采用行政干預法，它更多地強調對設計、施工、監理各參建單位的協作管理。業主方在工程整體的立場上，本著公正合理的原則，利用各種行政方式對不同單位、不同專業、不同工序間的問題、矛盾予以協調、解決，實現不同專業之間的有序銜接，保證工程整體的順利進行。業主項目部應加強工程現場過程管理，將進度計劃執行的責任落實到各參建單位，加強各階段和節點的進度管控，推進不同階段工作的有序銜接。明確設計工代，做好設計交底和施工圖會審；物資協調聯系人動態跟蹤設備、材料的生產進度和供貨情況；授權監理“四控二管一協調”；施工項目經理加強施工組織設計，嚴格落實施工進度計劃；業主方加強關鍵節點管控，如投產送電前倒排工期時間節點，督促各參建單位嚴格參照執行，確保順利啟動投產送電。

3.5分析進度偏差，采取有效的糾偏措施

業主方通過收集進度報表資料、現場實地檢查工程進度、定期如開現場會議，及時統計分析所轄工程的建設進度計劃執行情況，當項目進度偏離計劃進度時，分析進度偏差是否影響到其后續工作和總工期，采取調整工作順序、縮短某些工作的持續時間等有效的糾偏措施。

4結語

第4篇：業主項目部總結范文

1.1強化招標管理，提升工程量清單應用效果

1.1.1執行施工圖招標，確保工程量清單編制深度。招標文件中的工程量清單是招投標活動中對招標人和投標人都有約束力的重要文件，是招投標活動的依據，完整準確的工程量清單是規避投標單位不平衡報價、擴大索賠等風險的有效措施，施工圖又是編制工程量清單及投標報價的依據。為減少招標工程量清單的風險，要求工程全部采用施工圖招標，使清單盡可能準確、完備，減少事后變更，降低工程量變化導致經濟風險。

1.1.2實行“三步走”制度，確保工程量清單編制質量。為確保工程量清單的準確性，實施“預審、編制、終審”三步走制度“：預審”是在編制過程中先組織施工圖預審，針對影響清單編制、計價的問題進行充分討論，并予以明確“；編制”是委托兩家單位“背靠背”編制，進行交叉審核，相互咨詢審查，找出差異，完善清單“；終審”是在兩家咨詢單位互相核查一致后，再次組織技術及造價專家對清單進行終審，最終確定招標工程量清單。

1.1.3建立工程量清單模版，提高工程量清單編審效率。由于招標環節時間安排比較緊湊，清單編制時間相對較緊張，容易造成工程量清單漏項、清單項目特征描述不嚴謹、工程量計算錯誤等問題，投標單位鉆清單不準確的空子，采用不平衡報價，使業主承擔了很大的風險；并且由于清單描述存在歧義，結算時糾紛很多，嚴重影響結算進度。為此通過對工程結算階段的爭議糾紛進行梳理、分析，以清單計價規范為基礎，結合輸變電工程通用設計，工程量清單模板對項目劃分、工作內容和編制說明進行統一，對結算容易引起糾紛的內容進行詳細描述，確保了清單質量，提高了編制效率，工程編制時間由原來的兩周縮短至一周。

1.2加強過程管控，深化工程量管理及造價精益化控制

1.2.1加強工程量全過程管理。推進工程建設過程造價控制，大力加強工程量管理，切實發揮業主項目部在工程建設過程造價控制中的責任主體作用，設計、施工、監理項目部全面參與工程過程管理，在規定時間內及時對工程量進行核對確認，實現工程“工完量清”，為工程結算“量準價實”奠定基礎。開工前，核實設計工程量，確定量的基礎；過程中，核實施工工程量，確定量的變更；投產后，核實竣工工程量，確定量的閉環。把工程量管理與全過程造價管理相結合，以工程量管理作為造價管理工作載體，隨時掌控工程造價的動態變化，使造價控制實現由粗放化向精益化、由滯后性向超前性的轉變，實現精益化管理。

1.2.2強化設計變更實時閉環。工程建設中，業主項目部、設計、監理、施工以及咨詢單位共同做好設計變更管理，實現變更內容符合工程實際、審批流程符合規范、費用調整實現閉環。實施過程閉環控制的好處是：①有效避免了由于設計變更及簽證單內容表述不清、意見簽署不明確等引起的結算糾紛，進一步促進了設計變更及簽證的規范管理。②審價單位跟蹤工程進展，全面掌握工程施工實際情況，進一步提高工程量計算的準確性，尤其是隱蔽工程。③將結算管理關口前移，變事后控制為事前和事中控制，業主、審價單位實時掌握費用調整及工程投資情況，及時提出造價控制的合理化建議，對降低工程減少成本，甚至對施工工期、質量控制都起到促進作用。④使參建各方動態、清晰地掌握工程結算信息，降低管理成本，提高結算工作的時效性。

1.2.3積極推行分部結算。全面總結全過程造價管理經驗，將建筑、電氣安裝、送電線路工程結合清單內容進行劃分，明確分部結算階段、結算內容及結算時間。要求參建單位根據施工工程量及時進行計價實施分部結算，將結算關口前移至工程建設過程中，使參建各方動態、清晰地掌握實際成本及進度情況，有效控制工程投資，及時解決矛盾和爭議，降低管理成本，提高結算效率。

2結束語

第5篇：業主項目部總結范文

Abstract： In recent years， with the increase of investment on the network and increasing demand for standardization management， the quality and security management pressure of infrastructure distribution network is also growing due to more point and extensive space. In order further to achieve the "lean" management， this paper discussed the management measures of infrastructure distribution network project from safety management and quality control aspects.

關鍵詞： 配網工程；安全管理；質量管理

Key words： distribution network project；security management；quality management

中圖分類號：TM7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）34-0102-03

1 基建配網工程安全管理

“安全第一、預防為主”，安全生產是電力企業一項長期的基礎工作，安全生產的基礎管理實質是對人的管理，對隱患的預防。然而隨著近年來電網建設規模越來越大，施工難度也越來越大，安全風險也越來越大，施工單位良莠不齊、管理粗放對電力施工企業安全管理也提出了新的挑戰，安全管理容不得半點馬虎，工程管理單位、施工單位要避免和控制傷亡事故的發生，就必須認清當前形勢，摸清施工規律，找出影響安全的根本原因。

1.1 全面開展承包商工程風險辨析和預控措施

①加強《安全基準風險指南》、《施工作業票》的宣貫培訓。

②結合重大風險工作指引，梳理基建項目重大風險，開展全年的風險評估與控制工作。

③深入開展危害辨識與控制，結合以防止人身安全事故為重點的安全隱患排查治理，通過評價危險危害因素控制安全風險。嚴格執行網公司《電網建設安全施工作業票》、《電網建設風險指南》，加強識別危害名稱、風險種類和風險等級能力，并提出相應風險措施。

④以班站會結合《電網建設安全施工作業票》為載體落實作業任務安全風險辨析與預控，提升施工人員自我保護意識。

⑤持續推進承包商安全風險管理體系建設，促進承包商安全管理水平持續提升。

1.2 規范分包管理

①嚴格審查分包計劃、分包申請及分包商的資質，分包單位必須經過承包商、監理和業主項目部審核后才能實施。

②規范分包合同管理，杜絕基建工程違規轉包和分包。

③各業主項目部必須每月使用基建工程安全管理“五個嚴禁”檢查表進行“五個嚴禁”執行情況檢查、特別要加強對現場施工單位及人員的歸屬檢查。對分包商的施工能力進行核查，發現問題及時提出整改要求并實施閉環管理。

④每月開展承包商扣分檢查，將扣分結果和承包商投標資格掛鉤，切實提高承包商安全管控意識。

1.3 開展承包商施工人員培訓與教育

①增強基建配網工程作業人員的安全意識，是樹立安全第一的思想保證。配網工程作業人員人數眾多，流動性大，文化水平參差不齊。如果安全意識淡薄、掌握安全知識不夠的話，就很容易出現違章指揮、違章作業的現象，勢必造成各種事故頻頻發生，事故發生率居高不下。通過經常性的安全教育活動，一是要幫助他們正確認識和學習國家有關安全生產方針、政策、法律法規及行業有關規章、規程、規范、標準等。二是要普及和提高配網工程作業人員安全技術知識，使其了解相關的安全管理制度，增強安全操作技能、掌握作業場所和工作崗位存在的危險因素及防護措施、應急措施等。

②選取關鍵作業（指頻度高、安全風險高、對質量影響大、技術難度高以及近年來發生過人身傷亡事故的作業項）作為基建施工作業人員培訓內容。凡從事該項關鍵作業的技工或技術人員必須100%經過培訓，并且考試合格。

1.4 加強施工現場管理

①進一步發揮安全生產保證體系保障作用和安監體系的監督作用。各級生產技術、管理人員要工作到位，重心下移，做好施工方案、危險點預防控制措施實施的監管檢查，要認真落實安全組織措施和技術措施，并加強應急救援處理工作。

②引入第三方評價機制，強化承包商管理。在工程實施階段，定期對施工單位工程完成情況進行通報，同時還引入第三方中介機構，按照安全風險管理體系的要求，對施工單位的安全、質量、進度等方面實施全面督查，形成評價報告，作為承包商年度資信考核的重要依據，從而選擇一批管理良好、整體素質高的施工隊伍參與工程建設。

③“三位一體”聯動督查，推動安全文明施工。要求所有施工現場嚴格按照規范化要求設置現場安健環，現場物料堆放有序、整齊，做到 “工完、料盡、場地清”，減少建筑遺留物對附近居民造成影響。定期對施工現場進行安全文明檢查，及時發現問題并督促整改。通過定期、不定期檢查施工現場，約束施工單位安全行為。

④簽訂安全合同，利用經濟手段約束承包商行為。利用經濟手段加大對施工單位安全管理力度。

2 工程項目質量管理

“百年大計，質量第一”，加強基建工程質量管理就是落實全過程質量管理工作。基建工程質量對電網安全運行起到至關重要的意義，小小的質量缺陷都可能對日后電網運行帶來很多隱患，甚至直接威脅到電網安全運行。因此基建工程管理人員必須樹立強烈質量意識，全面貫徹網公司“缺陷管理”和“質量追溯”制度，強化驗收管理，從制度上確保質量問題早發現、早關閉、可追溯，努力實現基建工程的“零缺陷”。

2.1 施工圖設計階段質量控制

2.1.1 提高施工圖設計深度

①抓好設計源頭，強化圖紙設計管理，推進標準設計和典型造價應用，認真開展圖紙設計審查工作，設計單位做細前期工作，設計圖紙充分考慮實施過程的具體情況，如結構情況、地理位置、氣候、環境情況等，同時要求設計單位轉變設計思路，由“畫了算”轉變為“算了畫”，嚴控施工圖預算超可研估算的現象發生。將設計質量納入考核評估機制，促進設計單位水平提高。

②關注設計類質量通病防治，重點審查施工圖設計階段設計通病防治措施落實情況。把好工程設計強制性條文執行檢查關，通過現場實體檢查、施工圖抽檢等手段，檢查設計單位強條計劃制定落實情況。

③設計單位做好現場勘查工作，掌握第一手設計資料，做細做實設計工作，提高設計深度，合理選擇設計方案，最大限度減少后續設計變更，確保工程造價控制。

④規范招投標管理，選擇有實力、信譽好的設計單位，提高施工圖設計深度。

2.1.2 嚴把施工圖設計審查關 加大對施工圖設計預算的審核工作，各配網業主項目部（縣、區局計劃建設部）組織生產、調度等開展圖紙會審，基建部組織第三方評審單位進行施工圖紙評審。對于設計評審工作加強過程管控，采用PDCA閉環管理模式，對于存在的問題限期完成整改并經基建部、評審單位完成驗收，實現施工圖設計預算由設計單位、業主項目部、評審單位、基建部四級審查制度，確保工程造價合理。同時完善設計圖紙交底。交底之前要求業主項目部、施工、監理單位詳細審圖，對審圖解結果形成紀要保存，以便進行責任追溯。

2.2 施工過程質量控制

①充分運用廣東電網公司承包商處罰管理規定的處罰手段，做好飛行檢查計劃，定人員、定時間、定次數。強化施工作業指導書和WHS質量控制作業標準現場使用，規范驗評標準、監理典型表式和監理項目部工作手冊應用。確保施工作業指導書100%應用于工程現場，施工現場100%應用WHS作業標準和驗評標準。

②引入“缺陷管理”理念，加強質量追溯，杜絕 “兩張皮”現象，提升基建工程質量管理水平。

③督促施工單位健全管理體系、質保體系、技術管理體系。具體內容包括：質量管理、技術管理和質量保證的組織機構；質量管理、技術管理制度。

④加強對工程關鍵工序的質量管控。著重抓工程質量通病的防治管理，提高工程實體質量，通過強化建設質量管理，定期開展質量評比，實施工程質量定期評比排序，營造“比、趕、超”的電網建設氛圍，促進電網建設質量整體提升。

⑤深化應用《精細化設計施工工藝標準》成果，各施工項目部必須按照《廣東電網公司變電站精細化設計施工工藝》、《江門供電局變電站精細化設計施工工藝標準》要求設置現場標準化工藝流程牌，堅持工藝創新和美觀實用相結合，提高標準化工藝應用水平。同時，各施工單位要結合實際應用情況對“標準工藝庫”提出補充完善意見。開展施工工藝示范培訓使各施工單位熟悉并掌握工程質量、安全關鍵點控制。安全技術交底工作要體現精細化施工工藝要求。

2.3 驗收階段質量控制

施工質量驗收是工程建設質量控制的一個重要環節，它包括工程施工質量的中間驗收和工程的竣工驗收兩個方面。通過對工程建設中間產出品和最終產品的質量驗收，從過程控制和終端把關兩個方面進行工程項目的質量控制，以確保達到設計所要求的功能和使用價值，實現建設投資的經濟效益和社會效益。工程項目的竣工驗收，是項目建設程序的最后一個環節，是全面考核項目建設成果，檢查設計與施工質量，確認項目能否投入使用的重要步驟。竣工驗收的順利完成，標志著項目建設階段的結束和生產使用階段的開始。盡快完成竣工驗收工作，對促進項目的早日投產使用，發揮投資效益，有著非常重要的意義。

配網工程質量驗收與等級評定標準按照南網公司10kV～500kV輸變電及配電工程質量驗收與評定標準執行。配網工程質量驗收與評定范圍劃分為單位工程、分部工程、分項工程、檢驗項目。施工單位內部質量驗收檢驗應采用三級檢驗制度，施工隊對所施工的的分項工程應進行100%的質量自檢，工程項目部對所負責施工的分項工程、分部工程、單位工程組織質量檢查，復檢比例不低于50%。施工單位（質檢部）負責施工的分部工程、單位工程組織檢查，抽檢比例不低于20%。監理單位是質量驗評的監控主體，負責審核施工單位的質量驗收計劃，督促施工單位按照本標準要求及時履行質量驗收與評定職責。

2.4 竣工投產后質量控制 工程項目在竣工驗收交付使用后，按照合同和有關的規定，在一定的期限，即保修期內（一般為一年時間）由施工單位項目經理部組織原項目人員主動對交付使用的竣工工程進行回訪，聽取用戶對工程質量的意見，填寫質量回訪表，報有關技術與生產部門備案處理。工程交付以后，使用過程也是考驗工程實際質量的過程，它是企業內部質量管理的繼續，也是全面質量管理的出發點和歸宿。這一過程質量管理的基本任務是開展質量回訪和檢查，即一年后到現場檢查和聽取新建、改建工程的運行情況和存在問題，對存在問題進行分析，并限期整改。同時要對工程在使用過程中暴露出的共性問題進行分析總結，提出相應的應對措施。

3 結束語

電網基建工程管理是一項綜合性的安全、質量技術管理工作，需要管理人員具有高度的責任感、專業的安全、質量技術水平以及較高的管理素質，在WHS質量體系的運行中，可以結合安全風險體系進行內審和外審，合理利用資源，在實際的工程管理中合理的規避各種風險，確保工程建設的安全與質量，提高配網投資效益。

參考文獻：

[1]中國南方電網有限責任公司企業標準（Q/CSG411001-2012）.

第6篇：業主項目部總結范文

關健詞 送電線路 ， 施工安全，監理和管理，重點

Abstract: combining with engineering construction site transmission lines safety supervision and management work practice, from supervision work procedure, management system, education training, safety (for) the check, construction process management and problems and so on, this paper summarized the supervision and rectification on-site safety supervision work experience, this paper expounds the construction site transmission lines engineering safety supervision and management of the methods and key.

Key word transmission lines, construction safety supervision and management, mainly

中圖分類號： TU714文獻標識碼：A文章編號：

前言

《建設工程安全生產管理條例》的實施，明確了工程監理單位的主要安全責任，為安全監理提供了法律依據，安全控制和管理成為了監理工作一項重要任務。“安全責任重于泰山”，讓我們在工程監理過程中深感安全監督管理的責任重大，尤其是送電線工程，建設條件難苦，地理環境復雜，施工點多線長面廣，施工隊伍的安全意識低下，不安全因素極多，如高處作業、交叉跨越作業、帶電作業等高危作業極為普遍，作為送電線路的工程監理應如何做好的安全監理和管理工作呢？現結合本人工作實踐，就這個問題談一些自己看法。

1、明確安全工作要求，規范安全工作程序

在工程開工前和準備階段，監理項目部應根據承包單位進場準備情況，根據施工承包合同、監理合同及相關的安全規定和要求，發出關于對施工項目部必備的安全資料和安全檢查要求方面的監理工作聯系單，要求各施工項目部認真做好各項技術措施、各類管理制度（包括安全技術措施、安全管理制度、辦法）編制工作，并要求按程序上報監理項目部、業主項目部審查（核）或審批。同時，監理項目部也應編制相應《安全與環保監理細則》和安全監理工作制度、安全監理工作流程等，對危險點/源進行分析，對重大危險源進行辨識和預控，制定標準化的安全檢查表式等，并在監理內部進行安全工作交底，讓全體監理人員熟悉安全監理工作內容和工作程序。

2、成立安全管理組織機構，確保安全保證體系和安全監督體系正常運作

項目進場后，監理項目部應協助建設單位（業主項目部）組織成立工程安委會，由業主主管人員任主任，項目總監理師任副主任，監理項目部則由安全監理工程師，全面負責安全監理工作，各標段監理組長負責現場具體安全工作。督促承包單位相應成立了安全管理組織機構，健全完善了安全保證體系和安全監督體系，建立并健全各項安全管理制度等。安委會應每月召開一次安全例會，由安全委員會主任主持會議，總監、安全監理工程師和施工項目部項目經理、總工、安全專責參加，內容主要是由總結一個月來的安全狀況，針對安全狀況和存在的問題，提出改進意見，布置下月的安全管理工作任務，明確工作重點和責任人。監理項目部也應每月召開一次內部例會，監理項目部還要督促施工項目部堅持每月召開安全例會。

3、組織安全教育培訓和學習，提高管理水平和安全意識

項目進場前，監理公司的安全主管部門應對本工程總監和主要監理人員進行了安全交底。開工前，監理項目部組織全體監理人員進行安全教育培訓和崗前安全考試，并做到人手一本《安規》和《安全監理細則》。在工程建設過程中，監理項目部應不定期、分階段組織監理人員有針對性的學習《安規》、學習上級安全文件和線路工程各階段的危險點辨識和預防措施，并進行安全工作經驗交流，不斷提高安全監理工作水平和管理效果，不斷提高自身安全意識。

4、做好安全審（檢）查和監督整改工作，履行安全監理義務

4.1審查施工組織設計和安全技術措施

施工組織設計應由承包單位項目經理組織編制，公司職能部門審核，公司技術負責人批準。重點審查現場施工組織機構設置是否滿足工程需要，人員配置是否與投標文件一致；內容是否完整，施工總進度計劃是否滿足合同工期，是否能夠保證施工的連續性、緊湊性、均衡性；安全文明施工、環保措施是否得當，是否符合工程建設強制性標準；施工現場平面布置是否合理，是否符合工程安全文明施工總體策劃，是否與施工總進度計劃相適應，是否考慮了施工機具、材料之間在空間和時間上的協調；資源供應計劃是否與施工總進度計劃和施工方案相一致。

各分部工程專項安全措施重點審查的周密性、針對性及是否符合工程建設強制性標準。

4.2審查、審核施工管理人員和特種作業人員的資格

主要施工管理人員包括項目經理、專職質檢員、專職安全員、施工員等，特殊工種、特種作業人員主要包括電工、焊工、機械操作工、爆破作業工、壓接工、登高架設工等人員，按有關規定必須經過相關培訓，持證上崗。重點審查主要施工管理人員是否與投標文件一致，人員數量是否滿足工程施工管理需要，更換項目經理是否經建設單位書面同意，應持證上崗的人員所持證件是否有效。

4.3審查、審核施工分包單位的資質、資格

在工程開工前，承包單位應就擬分包行為向監理項目部報審。分包事項在施工承包合同中無約定的，分包必須經建設單位書面同意。承包單位應說明分包工程名稱（部位）、分包性質（工程分包或勞務分包）、工程數量、擬分包工程合同額、分包工程占全部工程的百分比，并附擬分包單位營業執照、資質等級證書、有關許可證、企業概況、歷年承擔的主要工程介紹、項目負責人及主要管理人員的資格和工作簡介、與分包工程有關的特種作業人員資格證明等證明該分包單位能夠勝任此項分包工程所需要的文件和擬分包合同（包括安全施工協議）。重點審查分包單位資質是否符合要求，是否具備承擔分包項目的能力，分包范圍是否符合國家法律法規、電網公司有關規定和工程承包合同約定（或建設單位書面同意）以及承包單位在投標書中的承諾。

4.4審查和檢查主要施工機械、工器具、安全用具

承包單位在進行開工準備時，或擬補充進場主要施工機械或工器具或安全用具時，應將機械、工器具、安全用具的清單及檢驗、試驗報告、安全準用證等報監理項目部查驗。需報審的主要施工機械包括起重機械、張牽設備、電焊機、鋼筋切斷機、彎曲機、調直機、攪拌機、木工機械等；工器具主要有抱桿、鋼絲繩和繩套、鏈條葫蘆、卡線器、放線滑車、起重滑車、導線連接網套、抗彎（或旋轉）連接器、壓接工具等，安全防護用品、用具主要有安全帶(繩)、安全帽、驗電器、三 腳 板、腳 扣 的等。重點審查主要施工機械設備、工器具、安全用具的數量、規格、型號是否滿足施工組織設計及本階段工程施工需要，機械設備定檢報告是否合格，起重機械的安全準用證是否符合要求，安全用具的試驗報告是否合格。

監理工程師要對承包單位進場的施工機械、工器具、安全用具進行嚴格的檢查，凡是不合格，超過試驗周期的，破損的一律不準進入施工現場，凡是發現損傷嚴重的（特別是影響到人身安全的）堅決不允許使用，該報廢的報廢，要退回項目部重新領用符合要求、能保證安全的工器具。現場監理人員對工器具檢查，發現現場使用不符合規定的設備（工器具），必須責令承包單位將其清除施工現場。

5、加強施工過程的安全監督管理、日常安全檢查和整改，嚴防事故發生

施工過程中，監理項目部應將主要精力放在安全施工的過程監控，投入相應的現場監理人，分別駐在各施工隊，跟班在施工現場進行日常安全監督檢查，監督施工項目部按照已審批的安全措施組織施工，落實安全交底、站班會、工票制度，督促施工項目部配齊相應的安全設施和安全防護用品和安全用具。重點檢查施工危險點、安全隱患，發現問題及時提出，當場糾正整改，如當場不能及時整改，下達整改通知單，限期整改，整改結果經復查確認，進行閉環管理。發現重大問題或承包單位拒絕整改的，應當要求承包單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。

總監、安全監理工程師應經常深入現場進行安全檢查，對特別重要的施工場所（如土石方爆破施工、高塔或臨近電力線的鐵塔組立、帶電跨越處）進行重點檢查，并安排監理人員實施安全旁站監理。根據工程施工進展情況及時以書面通知的形式，提出防范意見和要求，如在架線過程中，對防止放線過程的落線，防止緊線過程的跑線，防止高空作業過程中的高空墜落、物體打擊以，防止帶電跨越架的搭設與拆除觸電等，提出加強人身安全的防護，避免高空墜落、觸電事故的發生等監理意見。

第7篇：業主項目部總結范文

【關鍵詞】住宅；全裝修；總承包；控制

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質量的好壞，不僅關系到國家社會經濟的持續健康發展，而且直接關系到民生問題。隨住宅產業化的發展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質量問題也已成為一個重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產行業推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產改革措施與市場發展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環節復雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調控力度，出臺相關規范、導則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發展期。所以全裝修住宅的質量控制也就成為一個緊迫課題。

3. 正文

理論和國外發達國家的成功發展經驗證明，“全裝修”是住宅產業現代化的最終要求，是住宅開發轉向集約式服務、集成式采購和集中式施工的方向創新。特別是從裝修自身質量和裝修工作對結構質量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質量最好的保證措施。

在全裝修住宅發展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發，出于對全裝修住宅“質量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學術界還沒有嚴格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質量過程控制中去，是值得我們認真探討的問題。根據住宅工程全裝修總包管理特點，結合大多房產公司的部門設置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設計部、施工管理配套部、后期物業維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協調，交付后的物業跟蹤服務，實現總承包方和開發商、小業主的全程互動，利于住宅工程質量的控制和改進。

3.1.1設計工作的深化。

能否深刻的解讀設計理念，直接決定施工質量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設計部，從施工角度理解設計意圖，將設計圖轉化為現場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現設計工作的前置，確保作出的產品滿足住宅質量的適用性要求。

對于新開發的樓盤，選擇便捷的地理位置，進行樣板房1：1的實物放樣，給設計和施工方一個真實的發揮平臺。借用這個平臺，無論是設計師反復揣摩的設計細節，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發揮和真實體現。特別是經常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結構的頻繁開鑿帶來的質量隱患。通過這些設計的前置、優化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。

對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優化通常是在結構做到8層（以30層為例）開始，到結構封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設計深化，可以根據實際情況進一步發現問題，深化節點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環境污染，達到提高全裝修住宅工程質量的目的。

3.1.2計劃的分層面編制：

合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進行的必要保障。根據全裝修過程的特點，通常將總進度計劃分三個層面編制――設計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。

因為住宅裝修設計相對靈活，主觀性因素大，開發商經常要求裝修設計頻繁修改，這也就容易導致設計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。

根據全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應的特點，作為總承包方必須做好材料的進場計劃，以此計劃安排相應材料及時進場，特別是督促甲供材料的按時到位。

全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據工程特點和施工經驗，列出關鍵節點的實現時間，再根據每道工序需要的合理時間，編制網絡圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進行細化，保證各階段計劃節點的實現。

全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現項目進度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質量控制。

3.1.3施工過程的協調與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協調和各環節的質量控制是總承包現場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協調牽扯到更多層面，更多裝修專業分包隊伍，更多的施工環節。所以，在主體結構設計與施工中，總承包方須認真作好裝修工程前的各項準備工作，及時完成裝修圖紙的深化設計和翻樣設計；嚴格施工，確保主體結構的層高、開間、進深、預留洞口等尺寸標準化、模數化，便于裝修施工順利開展。在結構施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預埋工作；始終堅持設計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質量一次成優，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現象。

到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質量為重點，由甲方、監理和總包三方的專業人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質量驗收規范》和《全裝修住宅逐套驗收導則》為依據，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛浴、家具設備等各個環節進行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細節都需進行全數檢查，發現任何一點問題都要及時處理，直到每個細節整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現與物業部門的交接，進入后期的跟蹤服務階段。

3.1.4交付后的物業跟蹤服務：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環節的復雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質量再好的住宅工程也需要后期的物業跟蹤服務。

總承包方的物業部應在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業角度出發，查改問題，驗收備案后再正式移交。

為了彌補住宅工程建設過程中遺留的少量質量通病問題，總承包方應實現物業的全程化管理服務，成立由管理人員和技術工人組成的專業維修部門，積極配合物業公司，做好竣工小區的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規范化的服務方式，良好的服務態度，專業的服務水平，既可以為企業帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現的問題，尋找好的預防辦法，做好“PDCA”循環中的“改進”工作，為日后全裝修住宅的質量提高提供事實依據。

3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質量控制其實現重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業，要提高全裝修住宅的工程質量，提高自身的總承包管理水平是首要任務。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經驗總結，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細說明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協作方法。

3.2.1.1與業主之間的協調。

（1）總包項目部核心人員應理解總目標和業主開發意圖，反復研究合同和項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點、目標設計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業主做好設計圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業主的觀點，尊重業主，隨時向業主報告情況，在業主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預見性，做到雙方充分的了解。

（3）及時向業主提供有關的生產計劃、統計資料等。負責轉發甲方與指定分包間與施工有關的來往函件，做好備案工作。

（4）認真配合業主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協調。

（1）總包項目部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系、正確處理項目進度控制、項目質量控制、安全控制、成本控制、生產管理要素管理和現場管理中的協作關系。對分包單位的工作進行監督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發現問題及時處理，加大預控監管力度，避免問題復雜化和擴大化。

（2）任何分包單位均須執行本公司項目經理部編制的項目質量計劃及安全保證計劃，落實到責任人，對任何違背項目質量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴厲的經濟處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細的施工方案，用于指導施工。施工方案對所承包分項工程的施工進度安排、對相關專業的要求等內容作為重點，詳細論述。

（4）總包方根據各分包方提供的方案施工進度等內容進行審核，對不符合總體進度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務創造條件。

（5）在總包合同中明確規定總分包方的職責范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關專業規范的同時，能按照本工程施工組織設計的各項技術質量要求來組織施工。如對原材料的質量要求，對工程技術資料的要求等。

（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應組織驗收，以保證各道工序的施工質量。對發現的質量問題，及時通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進度款支付時，必須要得到總包有關工程質量，工程進度或甲供材料設備的數量、質量、供貨期的書面確認，對不服從總包管理的供應商分包單位，總包有權拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。

3.2.2總承包管理項目的組織分工。

在項目經理的領導下，各職能部門和執行部門分工明確、各負其責。

（1）總包項目經理部：對裝修的質量負總責；總包配套管理協議簽訂；協助業主對分包隊伍的最終確定。

（2）技術管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進度計劃，材料進場計劃；負責解決防滲、防裂節點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術交底。

（3）預算部：核實分包報價，結合分包過程特點向業主進行分包工程的最終報價；負責與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術、質量要求及總、分包各自的責、權、利；核實分包工程量，進行工程款的結算。

（4）安全科：對進場人員的資質，上崗證等相關資料進行審核；簽定安全協議，辦理保證金；對分包進行安全交底。

（5）資料科：負責各專業分包企業、人員資質等資料管理；工作函件、施工圖的分發；與業主項目部的技術及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規劃進場材料驗收、堆放、保管工作；協調各分包單位做好領料、發料工作。

（7）綜合科辦理進出場手續、胸卡制作；安排、落實進場人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進場管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進場準備，以熟悉總包管理流程和現場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉：（見附表流轉單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團雅賓利項目部：

雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負責施工（供應），請給予安排。

甲方項目部經理簽字：

**項目部

年 月日

委托書

龍信集團雅賓利項目部：

由我公司委托任現場項目經理，全權處理我公司在現場的各項事務，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內 部 流 轉 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關手續。

總包項目經理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協議，已進行交底，已領取進度計劃表。

技術負責人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關資料，已簽定安全協議，已辦理保證金，已進行安全交底。

安全負責人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負責人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進場的相關工作。

施工員負責人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場手續。

后勤負責人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負責人處，工程結束后從后勤辦理退場手續領取該單，項目經理憑此單給予分包單位（供應單位）簽證結算單。

3.2.3.2進場后相關手續。

（1）簽訂總包與分包協議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務，分包單位在其工程施工前，應和總承包方簽訂總分包工程管理協議，業主項目部代表作為監督方共同簽署。待分包工程管理協議簽訂雙方蓋章并且分包工程質量管理保證金到達總承包帳戶后，才能進入工地施工，工程質量管理保證金在雙方承受范圍之內約定形成。

（2）材料申報、驗收。

分包單位所有的進場材料和設備(指定品牌指定型號)先由總包專職負責人驗收后再和總包負責人共同參與報監理代表驗收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進場前向總包、業主項目部、監理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進場施工后必須要嚴格按照施工方案來施工。

（4）進場安全教育及有關手續。

分包單位進場后到總包安全科進行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執行“三檢制度”。

分部、分項工程完成后，各施工班組進行自檢，自檢合格后報總包復驗，復驗合格后簽字確認；然后由監理、甲方進行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。

實行專職質檢人員進行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質量隱患。

裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現的質量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發現的質量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護。

高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：

現場成品保護巡檢制度：對現場成品保護的工程進行巡視檢查，發現有損壞現象的必須追查到底，責任到人，并及時與廠家協商對產品修復。

室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。

通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質量，促進了住宅產業的發展。

4. 結束語

企業在多年實踐發展中總結形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質量，解決民生問題，推進住宅產業的健康和可持續發展。

參考文獻

［1］建設部住宅產業化促進中心 編著 《中國住宅工程質量》中國建筑工業出版社 第一版.

［2］全裝修住宅逐套驗收導則 編著 《全裝修住宅逐套驗收導則》中國建筑工業出版社 第一版.

第8篇：業主項目部總結范文

【關鍵詞】中轉站；竣工資料；秦沈線

秦皇島—沈陽天然氣管道工程包括1條干線和3條支線，即秦皇島—沈陽輸氣干線、葫蘆島支線、盤錦支線和沈陽支線。

秦沈EPC項目部成立采辦部，負責EPC項目的采辦管理工作；為滿足工程物資調撥，沿線設立4個中轉站，遼陽中轉站、友誼中轉站、葫蘆島中轉站、秦皇島中轉站。

秦沈線2011年3月全線投產，2012年12月完成秦沈線甲供物資結算、乙供物資組卷等工作，經過2年的收尾工作，對EPC采辦管理總結如下：

1中轉站物資管理

1.1　物資到貨管理

秦沈線物資分為甲供物資，管道項目經理部提供的設備、材料；乙供物資為秦沈EPC項目部自購物資。

甲供物資到貨后，根據甲供物資技術要求及規格的復雜程度，分別采用聯合驗收和雙方驗收兩種組織方式進行驗收。聯合驗收物資為過濾分離器、旋風分離器（或組合式過濾器）、流量計量系統、壓力控制系統、體積管標定系統、自用氣撬等8類物資，其他物資為雙方驗收。

驗收中應注意如下細節：

（1）有無到貨清單，到貨清單有無廠家簽字、蓋章；按照到貨清單與實際到貨進行清點，廠家發貨前，通知廠家到貨清單上應明確標注物資為施工使用、投產使用、2年備品備件。不同使用情況物資應該分箱包裝，便于不同領用單位領用。

（2）有無產品合格證、質量證明書、檢驗報告、圖紙、產品說明書等技術質量資料文件是否齊全、準確。若無及時反饋業主項目部，協調解決。

（3）檢查物資外觀質量是否完好，有無部件脫落、變形、損傷、銹蝕、掉漆等現象。

（4）物資是否按照站場、閥室等施工地點分別包裝，秦沈線分為7個站場，20個閥室，多家施工單位同時參與施工，物資到貨應分站場、閥室包裝，并在箱體外明確表明使用站場、閥室地點，便于不同施工單位領用，避免物資串領。

（5）驗收過程照片、錄像影視資料留存。

（6）秦沈線甲供物資為管道項目經理部根據初設單位的設計文件進行采購，實際到貨情況與施工圖設計一般情況下相同，但有時有偏差，采辦部可根據到貨物資與實際施工圖等設計文件進行對比，與設計人員、施工人員、廠家代表積極溝通，盡早發現實際到貨物資是否滿足實際安裝需要，或施工圖設計是否有考慮不周處。

甲供物資現場驗收合格后，核對物資名稱、規格、型號、數量、廠家等信息，辦理物資平臺驗收。工程進行中，常發現部分甲供物資到貨后，管道項目經理部常常未將物資錄入平臺，造成我方不能及時驗收，時間一長，部分物資就一直未驗收，造成后期補辦工作等很多不必要的工作，鑒于此情況，在中轉站日報表中填寫物資驗收單號，無驗收單號，表明原因。表明那些物資為驗收。便于后期管理。

1.2　物資調撥管理

物資調撥中應注意如下細節：

（1）廠家裝貨時混裝不同施工站場物資，調撥前予以區分，明確提醒；

（2）部分未錄入平臺物資，施工急需已經發貨調撥，應明確填寫物資為未錄入平臺物資，及時提醒北京采辦處辦理手續。

（3）出庫物資的合格證應由中轉站及時收集，借于施工單位得應簽字登記，便于后期索要，鑒于后期竣工資料要求，合格證必須為原件，中轉站在合格證保管上應分廠家分盒保存管理。

（4）平臺上及時辦理調撥手冊。

1.3　物資臺賬管理

做到賬實一致，每月一次到現場盤點；平臺上及時檢查物資剩余情況與日報表是否一致。

2　竣工資料管理

按照北京管道項目經理部下發的《建設項目竣工檔案編制管理規定》，進行乙供物資組卷。

資料注意如下：

（1）其中線路彎管等加工類物資、彎管防腐等防腐類物資資料組卷，需要廠家配合EPC項目部完成，鑒于組卷時間是個反復、漫長的過程，EPC在廠家結算上應留下足夠的尾款，避免廠家后期不配合，竣工資料在此環節上嚴重滯后或者交不上。

（2）物資合格證等文件必須為原件，一方面中轉站資料保管上應格外重視，督促中轉站及時保管，將重要文件掃描備份；二是盡早告知廠家其應保持一套或多套完整的合格證、檢測報告、復檢報告等文件。

（3）按照管材類別、設備的種類保管好物資的合格證，鑒于線路管材、甲供設備一般在工程結束時均有剩余，管材合格證、甲供材合格證均需要保管妥當，在物資退庫中是重要的手續，若缺失物資將不予退庫，造成重大損失。

3　結語

采辦工作是支撐工程質量的重要組成部分，不斷在實踐中總結經驗，來完善自身，打造遼河品牌。

第9篇：業主項目部總結范文

[關鍵詞]涉外；電力工程；檔案管理

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉，科學銜接，并對工程質量、安全、工期、造價等全面負責。

項目文件資料管理是工程項目管理的一項重要工作。對此，做好國際工程總承包項目文件資料管理，對各類文件資料進行分析歸類，系統整理，優化組織，使之成為準確翔實地反映國際工程總承包項目真實面貌和有價值的信息，從中總結出有利于項目順利實施的做法和經驗，使我們的項目管理逐步與國際接軌，符合國際標準。自我國入世以后，我國經濟逐步融入國際經濟，越來越多的企業進入了國際市場。近幾年來，中電投電力工程有限公司在國外的工程業務增長較快，先后承接了土耳其阿特拉斯項目，越南項目，巴基斯坦等火電項目，采用國際慣用的通用方式，對工程建設項目的勘察設計、設備和材料的采購供應、建筑安裝施工、指導試車和生產考核等實行全過程的總承包或部分承包。由于各環節的多樣性，檔案管理仍按過去僅在資料、圖紙外發時留存歸檔，已不能保證工程檔案文件材料的齊全完整，反映不出工程總承包過程，檔案材料的不完整性，將影響企業在市場的競爭優勢；一旦涉及工程糾紛，提供不了檔案原件，則將會給企業帶來不必要的損失。筆者就土耳其阿特拉斯項目總包工程的檔案管理問題，進行粗淺的探討。

1國際工程總承包項目文件資料形成的特點

第一，語言特點。國際工程總承包項目文件以國際通用語言英語為主。英語是國際工程總承包項目的工作語言，如招投標、合同文件、設計圖紙、設備安裝運行維護手冊、各類檢測試驗報告、重大節點完成證明文件以及與業主之間的來往信函、電子郵件、傳真、會議紀要等。第二，文本特點。由于承接國外總包工程，除在工程前期、設計階段產生大量紙質合同文本、技術資料及圖紙等，隨著工程的進行，業主與總承包方、分包方、供貨方等各方面相互之間利用網絡傳輸電子信息，還產生大量的電子郵件、光盤、U盤等。

此外一些設計變更問題，出現同一名稱、同一件號、同一圖紙的多次修改，造成不同版次的圖紙多份存在，修改次數越多，這種現象越來越嚴重，形成替換頻率高的特點。

2做好國際工程總承包項目文件材料歸檔前的必要準備工作

第一，人員要求。首先要求企業檔案人員了解合同歸檔內容，形成文件的特點，學習新的知識。從國際工程總承包項目形成的文件材料文本的特殊性看，國際工程總承包技術文件、圖紙多以英文為主，對檔案人員綜合素質提出了較高要求。檔案人員需要學習國際工程總承包項目專用術語，了解技術資料、圖紙規范格式。了解學習國際工程總承包項目流程，掌握技術資料、圖紙的特征等。同時還要了解掌握與國際接軌的工程總承包內涵，了解本企業開展工程總承包構架的新的管理體系；了解文件信息流程，即項目文件資料，包括從項目投標報價、合同簽訂到工程竣工驗收整個過程中形成的各種文件、圖紙、數據、表格、音像資料等，了解項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力資源管理、機械設備管理、資金管理、技術管理、組織協調、竣工驗收、考核評價等各方面狀況的真實記錄，為做好各類文件材料的分析歸類、系統整理打好基礎。

第二，制度保證。制定國際工程總承包項目檔案管理細則《包括歸檔范圍、歸檔要求、歸檔時間等》，是確保歸檔文件材料完整性的保證。建立規范的管理系統，明確責任制，促使文件材料形成者重視歸檔工作。將檔案工作納入程序管理，監督、指導各承包單位（分包單位）將項目檔案工作與工程建設同步進行。

第三，重視現場。重視完善項目在安裝、調試、生產考核過程中形成的各種文件材料，包括一些具有法律效力的現場記錄、來往文電，以及財務支付憑證等重要材料。如會議紀要、承包單位與業主、國內外分包單位之間往來的各類文件、供貨商提供的產品設備文件資料、動態反映項目實施進度的日報周報月報、施工技術程序文件、技術檢查文件、項目管理文件、驗收文件、變更索賠談判文件等。施工現場文件材料和圖紙需明確專人保管，按照一定程序，定期向檔案主管部門歸檔，避免工程完工，檔案管理滯后，檔案材料無法補救的局面。借閱文件材料和圖紙等須嚴格履行簽批手續，管理人員應按期收回借閱的文檔，并檢查其完好性和真實性。

第四，網絡安全。國外總包工程將形成大量的電子文件，有必要設定現場專人管理電子文件。加強網絡電子文件傳輸、動態信息的補充、存儲管理。注意文件管理的憑據性、嚴肅性和服務性，保證文件管理真實、可靠、保證對內對外網絡信息安全。

3檔案管理的具體實施

土耳其阿特拉斯項目是中電投電力工程有限公司貫徹落實中電投集團公司“走出去”戰略第一個海外EPC總承包項目，2011年11月23日，土耳其阿特拉斯項目正式開工，在工程檔案管理方面，緊緊依托工程建設節點進度，本著服從和服務于施工生產，進行了積極的探索與實踐，現將涉外檔案管理進行分析，思考和總結涉外總承包項目檔案管理特點。

3.1招標文件管理

阿特拉斯項目雖然是海外項目，作為中電投電力工程公司EPC總承包項目，所有設備均由中國進口。因此，招標工作在國內進行。

3.2合同管理方面

所有設備合同、工程合同、物資及材料采購合同、服務性合同、技術協議、補充協議由PAP軟件進行管理，電子版已上傳ATLAS項目PAP合同管理模塊中，便于項目部人員查詢及利用。每份合同均進行了合同評審及會簽。分公司設備、材料采購合同、代簽合同須有委托書才予以代簽，流程與國內相同。

3.3施工圖紙管理方面

根據業主要求，每份圖紙出圖前由設計院項目經理上傳服務器，在服務器中建立并上傳初步樣圖。經業主項目負責人批準同意后，再由項目設計經理在服務器中上傳并建立施工圖，最后出版發至施工現場。需要查閱圖紙既能通過紙質版查詢，也能通過電子版進行查詢。

3.4設備圖紙管理方面

項目設備圖紙與設備都是通過海運同時到達現場，并經EPC物資部門清關，組織施工單位物資部及EPC相關專業人員進行開箱驗收，由施工單位物資部按照裝箱清單所提供資料填寫《設備資料移交申請單》移交EPC物資部門，EPC物資部門清點后移交資料室，經專業技術人員及資料室根據合同核對無誤后，資料室方可接收設備資料。如發現缺件，由物資部門負責聯系廠家補供。

由于海外項目PAP網絡版剛開發，存在網絡差、開發不全，導致現場資料管理困難。經與各單位溝通，達成一致意見。EPC收到設備圖紙資料后，運用Excel制作分發單，制作的分發單要求寫明設備名稱、生產廠家、分發份數、具體的圖紙資料名稱、設備型號及編號，同時須有中英文對照，經主管領導簽發同意后，方可發送至各相關單位，同時將電子版上傳至服務器中。

3.5文檔管理方面

目前，文檔管理沒有軟件，表格由EPC統一，施工單位將須報審文件送至EPC，經EPC專業人員及領導簽字同意后，返施工單位。簽字單位須留存原件至少1份，EPC資料室將處理完成的文檔進行掃描，發至相關專業人員及領導，將電子掃描件按文種、專業進行分類保存，通過Excel制作文檔目錄，便于查找和利用。施工單位管理相同。

3.6設計變更管理

第一，設計方提出的變更。由設計院進行變更，將變更的通知單發至EPC總承包領導及相關專業和業主項目經理及相關專業，經業主項目經理同意批復后，設計院打印紙版，EPC總承包商專業人員及業主技術負責人簽字確認后，發至施工單位進行。第二，施工單位提出的變更申請。經設計院同意后打印紙版送至EPC總承包并簽字后，再由業主技術負責人簽字確認后，發至施工單位進行。

3.7供貨商資質

內容與國內要求一致。因大多數材料在國內采購，供貨商資質幾乎通過電子郵件傳遞到現場。因此，只有采購部門一個公章，而無供貨商（鮮）公章。

3.8驗評資料

雖然管理也是根據DL/T 5210《電力建設施工質量驗收及評價規程》，焊接執行美國ASME 標準，施工單位分專業報送ITP計劃清單，即《施工質量檢驗項目劃分表》。

3.9竣工檔案的質量及歸檔要求、組卷原則與移交

第一，竣工資料的質量要求：比國內要求少些，所有資料幾乎無印章，一般工程文件郵件由業主項目經理批準，紙質文件由項目現場主管經理一人簽字即可。第二，工程檔案的組卷原則。根據EPC總承包合同，需要移交業主的資料為：已批準的圖紙電子版，進度，技術要求和其他文件，已批準的圖紙，測試過程報告，設備測試證書，運行維護手冊，竣工圖，合格證及檢驗報告、試驗報告、質量證明。需要移交業主的文件為：需與業主進行溝通：凡中英文對照聯系單、報業主的供貨商資質、設計變更單、設計修改單、TIP清單、施工記錄、調試記錄、部分驗評記錄、施工圖、竣工圖、設備廠家說明書、圖紙、合格證、試驗報告、檢驗報告、質量證明文件等。第三，竣工檔案裝訂形式：竣工檔案為活頁式裝訂，既簡單，又適用。第四，竣工檔案的移交：設備資料隨到隨移交，工程資料為機組發電后一個月內按專業進行移交，調試檔案應在工程竣工時，乙方應對該部分負責，應使該部分符合合同規定要達到的目標；以及竣工試驗開始前，乙方應按照規范要求向甲方提交竣工文件及操作和維護手冊。

3.10現場驗收情況

并網發電驗收。現場驗收只產生驗收記錄及簽證。與國內相比，無驗收記錄，整套啟動后，由國家能源部組織驗收，驗收合格后方可上網發電，國外項目不太看重168小時試運。

3.11軟件管理

統一使用服務器“FileZilla”，上傳文件特別快，只要有網絡，隨時隨地上傳、下載。所有圖紙、檔案全部在服務器中生成，簡單、直觀，不限制上傳文件大小。

3.12竣工圖要求

竣工圖應按合同約定出圖，竣工圖編制深度應與施工圖的編制深度一致，有變更內容的竣工圖，應用云線圖圈出更改部位，并標明變更依據文件號，竣工圖章使用紅色印泥，蓋在圖標欄上方空白處，編制竣工圖總說明及分冊說明，敘述竣工圖編制原則、各專業目錄及編制情況，竣工圖應按GB/T 10609.3的規定折疊，圖紙折疊圖幅向里，圖標欄應外露，在正式出版竣工圖之前，需分冊發一套竣工圖電子版給工程公司，由工程公司組織審核確認后正式出版竣工圖。

4存在的問題及建議

第一，由于海外項目沒有PAP統一管理軟件，無法實現資源共享，資料管理工作難度加大，建議開發海外統一管理軟件。第二，現場設備幾乎都由中國進口，導致部分廠家提供的安裝維護說明書、合格證、圖紙全是中文，或者翻譯不準確，業主不認識也無法接收，來回催繳給我們工作帶來很大困難。第三，設備廠家的外購件資料份數幾乎不按合同要求提供，無法滿足業主需求。第四，廠家提供的電子光盤資料內容少于紙質文件內容，有的廠家甚至未提供電子文件，提供的電子文件格式不統一，比較亂。第五，有些廠家提供的說明書深度不能服務于現場。第六，根據目前到達現場的設備資料情況，根本不適宜過程移交，因為設備資料到達現場比較凌亂，比較分散，同一廠家設備開箱時間不一致，過程移交導致不專業的業主資料管理混亂，如成套設備儀器儀表、鍋爐補給水設備、斗輪機設備、帶式輸送機等，由于設備購件多，資料也比較復雜，這些資料到達現場后，資料人員都要經過3～4天時間才能清點出來，電子文件提供也不全，比較凌亂，難核對，清理出來的資料大小尺寸不一，較難保管。因此，建議公司對設備招標時，一定要嚴格要求廠家提供完整、準確的資料，付上目錄清單，除鍋爐和汽機兩大主機圖紙外，其余要求全部裝訂成套成冊（即活頁夾），如主變、起備變、保變等說明書及圖紙管理方便，便于查找。同時提供電子與紙質文件對應的PDF電子版本，才能適應國際化發展的需要。第七，業主要求移交竣工資料份數過多，根據現場實際產生文件份數根本滿足不了合同要求。

5結論

通過對涉外電力工程項目檔案管理實踐，順利完成項目檔案移交和歸檔。同時，面對總承包項目存在的問題和困難，有待繼續探索解決，我們愿與項目參建部門單位共同努力，推動涉外總承包項目檔案管理更加規范化、科學化、標準化和程序化。

參考文獻：

[1]土耳其阿特拉斯項目合同[Z].中電投電力工程有限公司.

[2]國家能源局.火電建設項目文件收集及檔案整理規范（DL/T 241-2012）[M].北京：中國電力出版社，2012.