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第1篇：利潤考核方案范文

股權激勵的目的在于激勵高管、骨干人員等為提升上市公司業績不懈地努力，也是上市公司回報激勵對象的一種方式。當然，如果激勵的門檻太低，條件過于寬松，在激勵對象領受巨額“紅包”的同時，一方面會打擊上市公司其他員工的積極性，另一方面也將對二級市場投資者的信心形成沖擊，所謂的股權激勵，將會變成裸的利益輸送，因此激勵對象與時機如何選擇、激勵門檻如何設定，將關系到股權激勵的效果。

根據以往的經驗分析，股市周期低點、股價低估或者所屬行業處于周期低點時，上市公司推出股權激勵方案最為積極，此時也最有利于激勵對象實現利益最大化。

這樣的例子有很多。2013年9月18日，創業板公司安諾其公布了股權激勵方案。行權條件為：2013-2015年凈利潤增長率分別不低于60%、80%、100%；2013-2015年凈資產收益率分別不低于4.5%、5%和5.5%。僅從數字上分析，相對于2012年，三年之后上市公司的凈利潤將實現翻番，但2013-2015年安諾其的逐年增長率則分別為60%、12.5%和11%。因此，安諾其激勵方案在業績的成長性方面明顯“后勁不足”。也正因為如此，股權激勵方案公布的當天，安諾其遭遇投資者的用“腳”投票，尾盤報跌1.76%。

其實，對于股權激勵行權指標設定問題，監管部門的《股權激勵有關事項備忘錄1號》規定，上市公司設定的行權指標須考慮公司的業績情況，原則上實行股權激勵后的業績指標（如：每股收益、加權凈資產收益率和凈利潤增長率等）不低于歷史水平。2008-2012年五年間，安諾其實現的凈利潤呈現出上下跳躍的態勢，2009年-2012年其凈利潤同比增長率分別為38.13%、-41.47%、17.97%、-28.40%。因此，公司設定的考核指標符合規定。但是，合規并不意味著合理，也不意味著會被市場接受。特別是，在其行權條件如此寬松的情形下，更難逃以股權激勵方式實施利益輸送的嫌疑。

據統計，截至9月底，2013年以來有高達136家上市公司推出股權激勵方案，數量與公布激勵方案最多的2011年基本持平。如果四季度仍然保持這一趨勢，則今年上市公司推出股權激勵的家數將創出新高。然而值得注意的是，136家公司中，2012年度業績同比下滑的達到90家，顯然這些公司今后行權的難度會降低。

一些上市公司推出股權激勵，并非是為了“激勵”業績的提升，更不是為了回報廣大投資者，而是為了“激勵”其高管與技術骨干等，進而實施利益輸送，最終導致股權激勵變了味。鑒于股權激勵推出以來頻頻出現的弊端，有必要對其進行規范。

第2篇：利潤考核方案范文

銷售績效方案如同企業的其它管理制度一樣，沒有統一的標準，也沒有絕對的“好”與“壞”。績效方案優劣的判斷標準，應看其是否適合于特定企業發展的需要。由于企業所處的行業、發展階段、營銷策略、市場目標等不同，銷售績效方案的設計也應有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設計所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經驗所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營銷界的朋友交流參考。

一、企業所處的發展階段

企業所處的發展階段不同，銷售人員在企業發揮的作用是不同的。通常，一個企業處于發展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰能力。隨著企業的發展壯大，企業的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發與維護工作，銷售人員個體對銷售實現的重要性逐漸降低。

1、對于處于發展初期階段的企業

在設計銷售績效方案時，應突出個人業績對企業的貢獻，激勵個人創造更多的業績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式。績效考核的計算辦法，應盡量的簡單直接，弱化利潤、產品結構、團隊等指標，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設的過底，至少應滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業

在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業的策略導向、團隊配合、執行力等指標，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成，包括結果性指標和過程性標。結果性指標，如銷售額指標、利潤額指標等；過程性指標，如客戶開發數量、市場占有率、銷售執行力等衡量指標。特別獎金，是為了引導銷售人員按照公司戰略與策略目標方向努力，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

二、企業所處行業的銷售模式

不同的行業銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業銷售模式有：針對行業客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業用品、集成系統解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產品等），針對服務、金融等行業的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓、保險公司等）。

1、針對行業客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術復雜、決策鏈復雜、項目管理復雜等特點，在設計銷售績效方案時，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應項目周期長的特點，同時吸引、留住優秀的專業人才。第二、在設計績效考核方案時，除了以銷售業績為主要考核指標外，還應考慮：（1）項目的過程性推進指標，引導銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標，銷售人員的努力不同，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區域的競爭差異性、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節性差異也很大（如，啤酒行業）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區域性、季節性等差異造成的員工績效獎金的不平衡。績效考核指標以銷售額為主，再輔以終端開發與維護、生動化達標率等過程性指標。為了促進公司階段性營銷目標的達成，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發而制定的特別激勵制度。

3、針對服務、金融等行業的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標，可以設定銷售底線、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側重點也應有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結果性指標為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區域經理），主要推動公司的整體銷售策略在區域的執行落地、研究區域的銷售策略及具體戰術、區域團隊的管理與銷售指導等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設、市場開發等過程性指標考核。

3、對于基層銷售人員（如，業務代表），主要是銷售策略具體執行和實施。績效考核應以業績為導向，力求簡單明了，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂；在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執行、跨年度績效獎金兌現等內容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標考核，銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。

第3篇：利潤考核方案范文

隨著我國改革的逐步深化，服務日益規范，外資銀行陸續進入市場，銀行之間的競爭不斷加劇。而商業銀行，特別是國有商業銀行，由于原因，在財務管理方面一般沒有工商那樣完善。國有商業銀行要在市場中求生存，就必須順應復雜激烈的市場環境，運用管理的與方法，加強財務管理工作。

一、網點效益測評的理論基礎

管理會計是以化管理為基礎，運用一系列專門方法向企業內部管理人員提供與管理決策有關信息的會計學分支。它使會計的作用不僅僅局限于簡單的提供會計信息和單純的核算（記錄、反映），而是進一步利用會計信息進行財務預測、決策，對經濟活動進行控制、及業績評價。

量一本一利分析是“業務量一成本一利潤分析”的簡稱，是企業在一定期間內的業務量、成本、利潤三者之間變量關系的一種專門方法，其核心是確定“盈虧平衡點”。“盈虧平衡點”是指企業在這一點上正好處于不盈不虧的狀態，即“所得”等于“所費”，收入等于成本，亦稱為保本點。對于商業銀行來講，可以利用量一本一利分析測算各網點存款盈虧平衡點，即存款達到多少時，剛好收支相抵；超過盈虧平衡點的存款就可以給銀行帶來利潤。

網點效益測評主要運用量一本一利分析，對商業銀行各網點的盈虧平衡點、預期利潤等指標進行測算，為合理規劃網點布局、客觀評價網點效益、科學決策網點撤并，提供相關、可靠的會計信息。

二、網點效益測評方法

財務會計通常是對過去已發生的經濟業務予以核算和反映，要求信息客觀、真實、力求準確。管理會計的工作重點著眼于未來，不確定性因素較多，故其所提供的數據不要求絕對精確，只要做到盡量合理即可。下面的利潤和盈虧平衡點公式中收入僅指利息收入，支出僅指利息支出、業務管理費和折舊，略去了手續費收支和稅費等因素。

（一）兩個基本公式。我們的目標是測算網點的預期利潤、盈虧平衡點，其公式為：

設：1一存貸比一準備金率一備付率=A（A為資金余缺率）

利潤=存款×[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率〕一業務管理費一折舊

存款盈虧平衡點=（業務管理費十折舊）/[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率）

式中：IF（A＞0，為A×內部資金利率；A＜0，為A×借款利率）

可以看出，利潤、盈虧平衡點這兩個指標與存款額、折舊、業務管理兼、各項資金運用比率、利率等因素密切相關。

1、資金運用比率、利率的選擇。資金運用比率指各種資金運用方式占資金總量的比率，包括存貸比、準備金串、備付金率和資金余缺率A.所涉及的利率有：貸款實收平均利率、準備金利率（備付金利率同準備金利率）、內部資金利率（若資金短缺，則為短期借款利率入

資金運用比率、利率可以選用各支行數據，也可選用分行平均數據。支行測算自己所屬各網點的效益時，選用支行數據可以更切合實際地反映支行各網點的經營效益情況，并實現網點間效益的橫向比較。但站在分行角度，為使所有支行各網點置于同一水平上予以客觀公正的考核，應采用分行資金運用平均水平。

2、業務管理費、折舊的計算。業務管理費一般劃分為人員費用、辦公費用和基礎設施費三項；折舊包括設備折舊和房屋折舊。如果人員費用、辦公費用、其他基礎設施費（指扣除房屋租金、裝修費用）和設備折舊在各支行統一核算，可按支行人均數與該網點人數的乘積計算。房屋折舊、房屋租金、裝修費用，不同網點間相差較大，可根據各網點的實際列支數計算。

（二）具體計算步驟。

（1）存款；指日均一般性存款余額。如果首次開展該工作，可按上半年月均余額為準。

（2）利息收入=存款×［存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十A×內部資金利率〕

（3）利息支出=存款×存款平均利率

（4）業務管理費：個人費用=正式職工人數×支行人均個人費用；辦公費用=全部職工人數×支行人均辦公費用；其他基礎設施費=全部職工人數×支行人均基礎設施費用；基礎設施費用=房屋租賃費十裝修費（遞延資產攤銷）十其他基礎設施費

（5）折舊一房屋折舊十設備折舊

設備折舊=全部職工人數×支行人均設備折舊房屋折舊按各網點房屋實際計提折舊數

（6）利潤和盈虧平衡點：

利潤=利息收入一利息支出一業務管理費一折舊

盈虧平衡點=（業務管理費十折舊）/[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率]

（三）關干網點撤并方案的機會成本。機會成本是指在決策時，從多種可供選擇的方案中選取某個最優方案而放棄次優方案或其他方案的可計量價值。也就是說，如果選擇了一個方案，則必須放棄其他可供選擇的方案，其他方案可能取得的收益是實行本方案的一種代價，也就是機會成本。在網點保留或撤銷的決策中，該網點如繼續保留可獲得的收益（即撤銷前利潤）與撤銷后的收益之差構成了撤銷方案的機會成本。

撤銷后收益=保留存款×[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十A×內部資金利率]一尚未攤銷的裝修費用一正式職工個人費用

如果撤銷某網點的機會成本很大，則需考慮是否予以撤銷該網點。同樣道理，可以計算網點遷址的機會成本。

三、網點效益測評的現實意義和啟示

（一）網點效益測評的現實意義。網點是銀行系統的基層單位，網點效益的好壞直接關系到各商業銀行的效益，加強網點經濟效益測評具有以下三個方面的積極意義：

1、為網點的新設、遷址、合并方案提供可行性投入產出，使商業銀行基層機構的設、撤、并、遷等決策建立在量化分析的基礎上，促進商業銀行決策化、程序化、規范化。

2、優化網點布局，著眼于提高網點利潤水平，實現我國商業銀行在網點設置方面從量的擴張轉為追求質的提高。

3、加強對各網點存款、費用和利潤的數據調查，可及時評價各網點的經濟效益，為實施國有商業銀行以績效為基礎的激勵約束機制提供科學依據。同時，通過對利潤增減因素的計算分析，有利于挖掘開源節流潛力，實現國有商業銀行“效益最大化”的財務管理目標。

（二）網點效益測評的啟示。

第4篇：利潤考核方案范文

關鍵詞：業績；考核；獎勵

引言

黨的十六屆三中全會《決定》明確指出：“國有資產管理機構對授權監管的國有資本依法履行出資人職責，維護所有者權益，維護企業作為市場主體依法享有的各項權利，督促企業實現國有資本保值增值，防止國有資產流失。建立國有資本經營預算制度和企業經營業績考核體系。”總理在2004年中央經濟工作會議上進一步強調指出：“建立和完善激勵、約束機制，在中央企業全面實行年度經營業績責任制和任期經營業績考核責任制，各地也都要對所監管的國有企業實行嚴格的經營考核制度。”自2003年始，在國務院國有資產監督管理委員會（簡稱國資委）的領導下，經營業績考核這一管理手段在各大國有企業得到了很好的運用，據2004年快報數統計數據，181戶中央企業實現利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。

一、經營業績考核產生的背景

20世紀80年代，在長期計劃經濟體制的影響下，大部分國有企業一直處于重安全輕效益、重生產輕管理、重外延擴張輕內部強化，普遍將安全和生產作為首要經營目標，而忽視了企業內部管理。在改革開放初期，長時間的買方市場和企業生產盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識淡薄；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經濟體制改革進一步加深，市場逐步轉變為賣方市場，價格機制開放，行業內與行業間的競爭都開始加劇，生產力被大量投入，甚至出現過剩，部分行業開始出現巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業同時還面臨與國外企業的激烈競爭。國有企業如何走出負盈利的泥潭，轉變增長方式，實現進一步的發展成為經營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進效益和效率同比提高的道路勢在必行。也就是說要實現從粗放經營向集約經營的轉變，走“安全、生產、效益型”的發展路子。

在危機的壓力下，開創經營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對外抓市場，對內抓管理”的機制，作為企業戰略管理手段之一的經營業績考核管理，開始被推行。科學靈活地運用考核機制，來有效地控制成本，增加收益，成為經營管理者思考的新課題。隨著部分企業應用的成功，經營業績考核開始引起國家企業管理部門的重視，2003年國家頒布實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業中全面實施這種管理模式。

二、經營業績考核管理的基本內涵

經營業績考核管理的基本內涵是，根據企業在一定時期的經營總方針，確定經營總目標；然后將總目標層層分解，逐級展開；通過上下協商，制訂出各層次、各部門以至每個人的分目標；并使總目標指導分目標，分目標保證總目標，從而建立起一個自上而下層層展開，自下而上層層保護的目標體系。最終把目標完成的情況，作為考核經營業績的依據。

經營業績考核是一種以經營目標為指導的管理體系。它將企業要達到的經營目標，借助目標自身的作用來激發人們的正確動機；通過強調成果，煥發成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，充分發揮每個人的內在潛力，齊心協力共同實現整體目標。它是一種全員參與、全程管理、全面負責和全面落實的管理機制。

三、經營業績考核的主要內容和做法

1.建立組織機構，為經營業績考核的實施提供組織保障

以國資委控股的大型企業A為例，該企業實施經營業績考核時，成立了以總經理為組長，主管經營和生產的副總經理、總會計師為副組長的考核領導小組，成員包括財務、規劃、市場、人力資源等部門的主管領導；設立專門的考核機構，機構人員從規劃、財務、人力資源、市場等部門抽調精干人員組成，明確機構工作職責，確定機構工作指標思想；要求企業總部機關協助考核的相關單位與被考核單位統一思想，高度重視經營業績考核工作，支持該機構正確行使職責，樹立機構權威性。企業下屬各級被考核部門都相應要求成立考核領導小組，確保下達目標的層層分解與落實。

2.科學設置經營業績考核體系，發揮考核導向作用

業績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標具有經營行為導向功能，會引導經營單位的行為朝著一定的方向發展，因此，不同考核體系會導向經營單位的不同的經營行為和結果。企業A在確定經營業績考核體系時非常慎重，特別注意發揮目標的導向作用。1999年該企業為了增收節支，減虧增盈，按企業當年“條塊結合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對下屬公司和部門采用了由“主營業務收入、成本費用、凈利潤”為主體指標構成的考核體系，并對各指標設立權重，平衡各指標間的關系；2000年在進一步體現向集中管理過渡，在保持三個主體指標的基礎上，加大“收入”指標的權重，調低“利潤”權重；2001年為了推進“集中管理”，落實企業營銷總思路，對指標體系做了重點調整，實行了以“生產、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標。該企業經過3年的結構調整，將企業管理權進行了“集中控制”，在實現這一控制后，企業經營者為體現企業經營的最終目標――盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標的考核在整個指標體系中都因企業各年度發展目標各有側重，2008年，對各被考核單位的“利潤”指標更新為企業總利潤值，不再是各個下屬公司各自的利潤值，高度體現了“集中管理”的思 路。

目標設置階段的主要工作程序如下：

(1)設置年度經營目標，確定公司年度經營目標管理總體方案。年度經營目標設置包括總目標和分目標。每年第四季度，考核機構組織企業財務、規劃、市場等部門，根據企業的發展戰略，預測客觀環境帶來的機會和挑戰，分析市場的優劣，擬訂企業下一年度的經營總目標，并將總目標分解到各個被考核單位，即制定分目標。分目標的制定主要以往年統計數據為基本，根據各下屬單位在企業戰略發展中的地位、所扮演的角色、生產計劃以及管理職能、管理基礎等要素設定相對應的分指標體系，確保分目標合理性和可執行性。與此同時，考核機構還須組織人員到被考核單位抽查、調研，將所收集到的信息資料進行分析測算，結合當年度經營情況及存在的問題，草擬出企業下一年度經營業績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標、分目標的測定后，隨即召開系統性研討會，分總方案、總目標、分目標組織研討，征求企業領導及有關部門的意見，再根據各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經營業績考核方案呈企業經營業績考核領導小組及企業領導班子辦公會審核通過。

(2)簽訂《經營業績考核責任書》。企業經營業績考核總體方案被批準實施后，考核機構根據總方案制訂出各

被考核單位的《經營業績考核責任書》及其《經營業績考核辦法》，提交考核領導小組審核，由企業總經理在企業年度工作會議上下達，并與被考核單位的主管負責人簽訂《經營業績考核責任書》。

(3)《經營業績考核責任書》的二級展開。《經營業績考核責任書》簽訂后，將其下達到各單位，由各單位結合自身實際情況進行二級展開，制訂本單位的業績考核方案，確定出下一級單位的分目標。

二級展開確定的下一級分目標一般都應具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰性，又有實現的可能，并可支付企業總的經營目標的實現，最終形成一個“自上而下層層分解，自下而上逐級保證”的目標鏈和目標體系。

如：企業A確定了“抓安全，增效益，加強成本費用控制，確保完成500億元生產收入，實現‘安全、質量、效益年’”的經營總目標，其中，分解給某分公司的分目標是：實現主營生產收入50億元，成本費用控制在46億元以內、完成利潤5000萬元。該被考核單位對以上目標進行展開，在內部層層分解，在節約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標是“在上年維修成本的基礎上再降低2000萬元”，對此，維修廠又將這一目標分解到各級車間、廠辦、室，各級單位又根據分得的目標數，制定措施逐項細化到各工段、工種、崗位、個人。

企業根據自身特點，制訂切實可行的年度經營業績考核方案時，還須考慮量化指標（定量指標）和非量化指標（定性指標）的平衡。企業經營中，一些定性指標，如安全、服務、社會效應、精神文明建設等，除行業標準要求的外，也還須進一步的內部控制；與促進企業發展的生產、經營產品建設相關的輔助指標也必不可少；以上兩類指標或企業對下屬單位有另行規定的要求，都可作為考核體系中的修正指標，對業績結果進行修正。所有相關的考核指標都必須在總目標的基礎上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業生產的協調統一，又發揮各經營單位在企業既定政策和控制下發揮自身的能動性、積極性。

3.對考核過程進行跟蹤管理，確保目標實現

企業為確保經營業績考核管理工作的順利實施與經營總目標的實現，企業也相應要求建立經營業績考核程序，并在實踐中不斷予以完善。在考核方案實施過程中通過以下措施，對經營目標的實施過程進行監控，隨時掌握經營目標的完成進度，及時發現問題、解決問題，防止偏差的出現。

一方面，要明確考核領導小組是經營業績考核管理工作中最高決策機構，在其領導下，考核機構負責對整個企業經營目標的實施過程進行日常的動態跟蹤管理，每月按時收集、匯總和統計各被考核單位的目標完成情況，并據此按責任書中簽訂的考核辦法進行考核，核定考核當月與業績相對應的獎勵；對考核工作中出現的問題進行協調，處理好被考核單位與企業間的分總關系；及時幫助解決相關單位或部門出現的困難和問題，當出現不可預測或不可抗力事件影響目標的實現時，通過既定程序（如動態調整或補充協定），修改原定的目標；對各單位的考核管理工作進行定期抽查，以保證企業經營業績考核管理工作能夠平衡發展，避免“牽一發而動全身”。

另一方面，定期召集考核領導小組碰頭會，溝通經營中存在的問題；定期召開企業生產經營分析例會，會議由考核機構組織，企業主管經營的總經理主持，出席會議的人員應是與經營業績考核工作息息相關的總部機關領導或負責人，被考核單位負責人；會議的主要任務是：分析上一段考核期的企業生產經營形勢，研究制定相關的政策措施，部署安排企業近期經營工作；分別從生產狀況、財務收支、市場營銷、安全與服務、人力管理、業績考核、重大事件等方面進行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應的解決辦法；通過會議，各相關單位或部門互通經營方面的信息，及時反映情況，協調處理有關的重大事件；利用各方面面對面接觸的機會，總部機關幫助下屬被考核單位解決經營工作中出現的困難和問題。

4.考核經營目標完成情況，總結與評估經營業績，獎優罰劣

企業與下屬單位簽訂的《經營業績考核責任書》中，每個單位都有與其相應的考核指標和考核辦法，被考核單位的人員獎金或獎勵均與經營目標完成情況掛鉤。《經營業績考核責任書》中的指標一般設定為年度指標，被考核單位在總指標的指導下根據當地市場及自身實際情況將年度指標分解到月，形成分月指標。企業對被考核單位實施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對被考核單位月目標完成情況進行業績評估，由考核機構確定其業績完成情況，據此核定其月度獎勵比例；年度考核是指對被考核單位各項目標年度總體完成情況進行業績評估，核定其年度獎勵總比例；考核機構在完成年度的考核總結工作后，向企業領導班子匯報考核結果。如：設業績考核結果值為K，則

K＝Σ項目指標完成情況×權重±修正值

為確保當年經營目標的完成，獎勵方式采用“月度預提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎勵基數設為預提獎勵基數，只為實際獎勵總額的60%或70%，未提獎勵留作“風險基金”，待年度考核完成后再核發。核發獎勵時，除部分重要指標，如：安全指標對獎勵兌現有重大影響外，月度考核中，對月度業績完成情況較低的可否決當月獎勵；年度考核中，對年度總業績完成情況較低的，也可否決當年獎勵總額。在實際考核時，考核辦法應對各項指標的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。

考核期滿后，被考核單位首先進行自我評估，提交書面報告；考核機構根據總部機關相關職能部門提供的企業經營核實數據計算被考核單位的經營業績，按考核辦法中獎罰規定向企業要求對被考核單位兌現獎勵，并對企業總的經營目標完成情況和業績考核管理結果進行總結和評估，并通報評估結果。同時，被考核單位對本單位的下屬各單位就各自的目標完成情況，同樣進行獎優罰劣的考核。

四、經營業績考核管理內部應用的效果

1．降低單位生產成本，主營業務收入穩步增長

對企業各項目標進行業績考核管理，可使下屬單位注重各指標的執行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經營成果。如：對成本費用的考核，對實現企業財務成本管理從粗放化管理到精細化管理的轉變，企業單位變動成本受控高，呈現逐年下降的趨勢；對收入的考核，可實現主營業務收入的穩步增長；對利潤進行考核，可實現營業利潤率的穩步提高。下表為企業A在2003年至2007年間三大指標的完成情況：

2.經濟效益顯著提高

以收入、成本為主的經營業績考核體系，使企業經濟效益得到了顯著的提高。不但實現扭虧為盈，亦使企業各層員工在面對近年各種經濟壓力，市場壓力，環境壓力下，都能保持信心與動力，爭取最大業績評估結果。除了企業自身受益外，股東也受益。企業A每年的少數股東權益在2007年都達到24.59億元。

3.完善了管理機制，提高了整體管理水平

運用激勵機制，對經營目標的完成情況進行業績考核，激發各階層員工的正面行為，調動主動性、積極性和創造性，不僅為企業經營總目標的實現提供人力保障，而且完善了企業的管理機制，提高了企業整體管理水平，輔助企業戰略發展的有效實施，使各項管理工作都能取得較好的成績。在企業文化建設方面，能有效地推行企業文化在員工中的建立，并普及到生產或銷售的產品中去；在企業品牌建設方面，能有效地輔助各項品牌的推廣和實施，使企業的各種特色品牌有形化、實行化，而不會成為廣告片中的一紙空言；在技術創新方面，鼓勵自主創新能力，在企業內部形成技術創新氛圍，同時也有利于提高企業競爭力；在社會責任方面，能有效地按照國家節能減排的要求，為建立資源節約型、環境友好型社會作出積極的貢 獻。

五、經營業績考核管理的發展方向

目前，國資委正在向各大中央企業推廣一種新的業績考核工具――經濟增加值。由于經濟增加值能真實反映企業價值創造，協調股東和管理人利益，所以能成為企業全面價值管理體系的基礎和核心。它不僅能成為“有效的業績考核和績效管理方法，還是投資決策和經營管理的核心工具，在指導企業目標設定、戰略評估、財務計劃及核算、資源分配、薪酬設計、兼并收購、價值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優勢”。在企業推行經濟增加值業績考核與激勵方案掛鉤，將更有效地推動企業樹立全面價值管理體系意識，對提高內部管理水平發揮積極的指導作 用。

作者單位：黑龍江科技學院經濟管理學院

參考文獻:

第5篇：利潤考核方案范文

近四年來業績不佳

武漢健民從事中成藥的研發、生產和銷售，重點開發小兒用藥、老年用藥，主打產品有龍牡壯骨顆粒、健民咽喉片、健脾生血顆粒等。按常理，醫藥行業過去五年是黃金發展時間，全行業整體營收增長及凈利潤增長都接近20%的水平。但《股市動態分析》周刊記者發現，近四年來，公司的業績表現欠佳，從營業收入增長、凈利潤同比增長來看，成長性不如醫藥行業的平均水平，若從凈資產收益率來看，股東權益的增速極低（參見表1），與醫藥行業的優秀上市公司比如云南白藥等相距甚遠。

從上表數據可知，凈利潤的增長掩蓋了公司營業收入增長疲軟的現實，而凈資產收益率停滯不前的事實又表明公司為股東創造的價值增量有限，缺乏可持續增長的一面體現得很明顯。

業績門檻及解鎖條件不高

公司在股權激勵計劃中將業績條件設定為2個條件，即各考核年度的凈利潤與凈資產收益率達到目標值（參見表2）。若僅從凈利潤來看，2013年至2016年間，凈利潤同比增長速均有望達到20%以上，貌似成長性不錯，深圳某私募資深投資總監石先生告訴記者，當前醫藥行業表現低迷，公司畫的這個凈利潤大餅或許是本周二當天股價異動的重要原因之一。

若從凈資產收益率來看，公司的增長幅度相當緩慢。特別的是，公司2012年凈資產收益率已達到9.57%，今年前三季度該數據是9.07%，今年有望達到9.8%左右。換句話說，2014年、2015年、2016年要完成這個目標沒什么難度。但是，就財務指標的本質意義而言，相對凈利潤增長率，凈資產收益率更加能夠體現一家公司的盈利能力，畢竟凈利潤可來自于非經營性損益等。值得一提的是，公司今年上半年以767萬元轉讓了廣東諾爾康藥業有限公司51%的股權，占上半年凈利潤的比重超過10%。

同時，《股市動態分析》周刊記者發現，該方案設計的鎖定期均為一年，比如，2014年授予的股份滿一年后全部解鎖，意味著相關受益者能夠“快速脫身”，也與很多上市公司分期解鎖的做法很不一樣。某上市公司資深董秘告訴記者，大部分上市在做股權激勵時通常會考慮到管理團隊的穩定性，即在股權解鎖時注重分期進行。

基本期望股價成股權激勵的中樞

資料顯示，公司在股權激勵方案第四章中，按照2014-2016年的觸發凈利潤數額，結合醫藥行業平均市盈率35倍，計算出對應2014-2016年的期望股價分別為25.2元、30.1元、36.75元（參見表3）。假如二級市場股價高于期望股價，則公司將補提購股資金，如二級市場股價低于期望股價，則公司將減提購股資金。具體計算公式如下：標的股票數量（各期擬授予權益總量）=（各考核年度公司第一次提取購股資金+激勵對象等額配比資金）/各考核年度期望股價。換言之，公司提取購股資金的額度調整與股價直接相關，這也關系到激勵對象的直接利益。

與此同時，該股權激勵計劃的授予價格也與基本期望股價相關。公司公告第八章中提到，“本計劃采用限制性股票模式，公司在業績指標達標和激勵對象考核合格的前提下，以公司提取的購股資金和激勵對象自籌配比資金，從二級市場上回購本公司的股份授予激勵對象，故此確定授予日的授予價格為零”。

《股市動態分析》周刊記者查閱了證監會的《上市公司監督管理條例》、《上市公司股權激勵管理辦法》均找不到相關指導原則。記者就此問題欲采訪公司董秘杜明德，截止發稿為止，未得到任何回復。

第6篇：利潤考核方案范文

關鍵詞：上市公司；股權激勵；行權；指標

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.039

1引言

股權激勵起源于19世紀美國，我國在20世紀90年代引入股權激勵制度。1993年，深圳房地產龍頭企業萬科首先引用了股權激勵，公司認為此舉是順應市場改革，并能夠完善公司治理結構，留住公司員工的措施，成為我國首個上市公司股權激勵實施代表公司，隨后股權激勵開始如雨后春筍般，在中國內地被上市公司所廣泛采用。根據委托理論，公司治理中，公司股東與公司高層管理者之間存在委托關系，公司股東委托經理人經營管理股東投入的公司資產，展開對如何解決雙方的利益沖突、信息不對稱、道德風險的問題下，因此產生委托成本，學術界普遍認為管理層股權激勵的方式，作為一種著眼于長遠的激勵模式，股權激勵原理是針對符合激勵對象的公司的高級管理人員授予公司股票期權，通過授予管理層一定經濟權力的方式，使得被激勵對象的部分利益與公司股東利益趨同一致，并且能夠以股東的身份參與公司決策、分享公司利潤、承擔決策風險，降低公司股東的委托成本，能夠很好統一股東與管理層雙方的最終利益，能夠在長期對企業的發展起到積極的作用。其中近年來普遍的研究中，不同學者采用不同指標和模式，多數認為管理層得到股權激勵的刺激能夠較好把握發展機遇、提升企業的績效，公司層面的業績行權考核指標多用于限制性股票期權激勵模式中，構造雙固定模型實證分析了上述兩種激勵方式對企業財務業績的影響，發現兩種方式對業績增加起到正面影響，尤其是限制性股票激勵對上市公司業績的激勵作用明顯大于股票期權激勵的效用（藍夢茜，2015），學者浦曉輝提出股權激勵對公司績效顯著正相關的假設，并以我國上市公司為樣本，用多元回歸模型進行實證分析。實證結果表明，管理層持股比例與上市公司綜合績效之間存在一定的正向相關關系，但由于存在以下幾個原因，首先管理層的對激勵的反應有限，再者企業所處的競爭環境中尚存外部不確定因素，再加上財務數據的舞弊風險有可能導致樣本數據產生偏差，從而影響結果（蒲曉輝，2010）。因此研究如何通過設計良好的公司層面行權業績指標針對被激勵的管理層行權考核而言，成為一個研究話題。

2我國目前股權激勵情況簡述

2005年，中國證監會頒布《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，同年進行上市公司股權分置改革，盤活中國資本市場，為股權激勵模式的在中國全面鋪開奠定了基礎。并于2015年底再次就該試行文件面向社會征求意見，其目的包含結合社會各方面訴求，進一步明確激勵對象；根據深化市場改革的方針，允許上市公司結合自身情況后，在一定程度上靈活、自由發揮等，尤其在征求稿附件中提到將原激勵考核的業績水平與歷史業績水平相比較的做法取消，給予上市公司在制定和決策上更加大的空間和余地。

根據wind資訊金融終端，本文搜集了從2011年1月至2016年12月的54家上市公司股權激勵公告，其中上市公司為在上海證券交易所和深圳證券交易所的上市公司。

近五年的數據顯示，在我國絕大多數的滬深A股上市公司在股權激勵的公司層面行權業績考核指標僅側重于考察財務指標，54家上市公司都采用凈利潤和凈資產收益以及兩種指標同時采用，少數上市公司在考察凈利潤同時，考察營業收入、每股收益等財務指標，其中凈利潤表示扣除非經常性損益后的凈利潤，凈資產收益率指扣除非經常性損益后的加權平均凈資產收益率。

3我國股權激勵業績行權指標存在問題

從統計結果來看，雖然僅有54家上市公司數據，但經過仔細分析，發現當前我過股權激勵機制考評指標體系存在如下問題。

3.1指標性質單一

根據搜集數據顯示，我國上市公司在行權業績考核指標選襠瞎于單一，結構簡單，僅僅注重了公司的經濟效益，無法全面客觀反映最終激勵結果。在多元化時代中，單一的性質的指標往往難以滿足公司多元化發展的需要，極有可能使得股權激勵的被激勵對象，往往為了獲取自身利益，不考慮自身道德問題，甚至造成企業在上市公司高管的管理下，導致公司運營一味追求經濟效益而忽視所應承擔的社會責任。

3.2指標數量過少

多數上市在公司層面的行權業績指標設計中，往往只考核1～2個財務指標。雖較少的指標雖然簡化了考核的流程，并可能存在某些指標可能涵蓋了多個指標的考核內容標或者能夠分拆成為多個指標組合運算，但是往往卻容易一葉障目，不能夠清晰的反映激勵中存在的細節，完全難以發揮股權激勵作為一種長期有效的激勵措施。除此之外，較少的評價指標不能客觀、全面的反應被激勵對象的業績，容易打擊其工作積極性，甚至導致其心理失衡，不能達到預期激勵目的。

3.3指標易于操縱

多數上市公司采用的凈利潤和凈資產收益率指標，側重于公司的經濟效益方面，同時指標個數較少，在現行的股權激勵機制中，很有可能引發某些被激勵對象為了自己利益，通過自身或者與他人合謀采取不正當的財務盈余管理的手段，提高公司收益，達到考核目標，除此之外，根據陳艷艷學者研究，多數公司在設置行權目標的考核標準上，利用管理層權力制定較低的行權考核標準，削弱股權激勵的效用，變相輸送利益，造成股東財富損失（陳艷艷，2012）。

3.4指標多盲目抄襲、可復制性強

在市場化的改革背景下，統計發現多數上市公司采用相同的業績考核指標，不結合公司自身的內部和外部環境，依據簡單、快捷的考核原則，采用盲目的復制其他上市公司的考核指標，這樣的做法使得激勵的目的未必符合公司發展的實際需要，容易偏離公司的發展方針，最終打擊被激勵對象的積極性，同時制定股權激勵的薪酬委員會將產生工作依賴性。

4指標設計的建議對策

經過上述分析，我國現階段的管理層股權激勵在行權指標考核時，所設計的指標單一、易于操作和缺乏個性等問題，在此從上市公司設計指標的角度出發，提出一些建議，其中部分建議具體內容有待進一步的研究探討。

4.1吸取行業以往經驗

上市公司薪酬管理委員會在進行每一期股權激勵計劃制定時，要搜集同行業中已經公布的激勵方案，針對每個方案的授予期、鎖定期、解鎖期的業績情況，通過大數據回測的方式，尋找股權激勵方案實施前后，目標公司的業績改善狀況，分析其最終的激勵效果，選取標桿公司或者在某一方面指標設計具有的特點的方案加以研究，適當參考優秀同行的前車之鑒，有利于自身公司在指標設計時，節約設計成本，選取部分具有相對高的效度的指標。

4.2結合公司所處實際情況

上市公司在制定行權業績考核指標時，應當充分考慮自身公司所處的外部環境和公司內部環境，其中外部環境包括政治環境、社會環境、技術環境、經濟環境，內部環境包括企業資源、企業能力、企業文化等方面。波特五力分析模型、SWOT、PEST等分析方法，分析企業自身所處的環境，制定出符合自身發展的激勵計劃。由于上市公司股權激勵的特殊性，涉及股票期權，則針對經濟環境中的資本市場環境應特別給予重視，如在2008年金融海嘯席卷亞太地區，不少已經提前公布股權激勵實施方案的上市公司，由于受到金融危機波及，許多上市公司未能達到事先約定行權條件，導致許多上市公司不得不終止股權激勵實施，故上市可考慮選擇市場低迷時期頒布激勵方案，提高股權激勵的激勵效用，因為較低的行權價，從長遠上分析，當上市公司的基本面在鎖定期逐漸轉好，A股市場指數不斷走高的過程中，上市公司的股票價格也將進一步上漲，使得被激勵對象手中的股票期權具有更高的價值。

4.3采用綜合考核指標體系

傳統的股權激勵模式中，針對行權業績條件的考核往往只重視個別財務指標，因此造成了指標體系結構單一、易于操縱，因此建議上市公司在考核過程中，可以借鑒績效考核的模式，采用層次分析法和模糊平均法設計綜合性指標體系，即財務指標與非財務指標相結合，其中財務指標可涉及償債能力、運營能力、盈利能力、發展能力、現金流量五個維度，股權激勵的目的在于通過股票期權的方式授予被激勵對象，促使他們努力為公司工作，以較高的利潤回報上市公司股東，因此在上述財務指標的五個維度考察中，針對盈利能力的指標考核結果應占較大權重；非財務指標可涉及創新能力、競爭能力、企業社會責任三個維度，考察非財務指標的目的在于加強公司內部對被激勵對象的監管力度，降低公司管理層道德風險，上述各個維度可再細分具體考核指標，最終借助計算機匯總層次模型得分進行評價激勵效果。通過全方面、多維度的考察測評激勵效果與預期目標的吻合度，同時防止被激勵對象通過簡單投機、操縱利潤數據達到行權要求。

5總結

上市公司采用股權激勵作為一種能夠通過融合委托雙方的最終目標的一種激勵模式，能夠有效緩解委托問題，以及降低委托成本，將屬于上市公司股東所能獲取部分財富讓利于公司高層管理者，為公司留住高層管理人才、吸引人才提供了新的模式，將上市公司高層管理者作為被激勵對象，設置恰當的業績考核指標，是整個股權激勵的關鍵環節之一。文章通過分析得出上市公司的薪酬委員會在制定管理層股權激勵業績行權考核指標時，可考慮采用綜合指標體系，以全面評價股權激勵的效果，進而提高上市公司業績，回報公司股東。

參考文獻

[1]陳艷艷.管理層對股權激勵行權條件的操縱行為及經濟后果[J].現代財經（天津經大學學報），2012，（09）：95105.

第7篇：利潤考核方案范文

關鍵詞:三全食品；股權激勵；企業財務績效

一、引言

近年來，股權激勵一直是國內外學者的關注點。隨著市場競爭的加劇，各行各業為了留住人才、聚攏人心、降低委托成本，開始放眼于股權激勵計劃。但是大多實行股權激勵計劃的行業外部環境不同，企業內部治理結構不同，同一企業實行的股權激勵計劃也大不相同，有些企業的股權激勵計劃以失敗告終，而有的企業則能借此推動企業向前發展。這就引發我們深思，股權激勵對企業績效究竟有何影響，以及如何制定符合企業自身的股權激勵方案。本文以案例形式選取了三全食品作為研究對象，三全食品有限公司是中國冷凍食品行業的領導者，是該行業中較早一批進行股票激勵計劃的企業。本文將研究三全食品兩次股權激勵計劃，探討股權激勵與企業財務績效之間的關系，并分析出兩次股權激勵計劃存在的問題，并提出相應的建議。

二、案例分析

(一)案例公司簡介

三全食品是速凍食品行業中成立最早、市場占有率最高的一家大型企業，是家喻戶曉的老品牌企業。中國的第一個速凍粽子、第一顆速凍湯圓就是出自三全食品董事長陳澤民先生之手。自三全食品成立以來一直堅持秉承著“三全“原則———“全面的質量管理、全新的生產工藝、全方位的優質服務”，也正因此其能夠從一個不為人知的小廠變成大型的眾所周知的速凍食品生產企業。目前三全食品有三十余家分公司和工廠，產品多以湯圓、水餃等為主，三全食品的市場占有率高，是百家口中常說的老品牌、值得信賴的老品牌，其常年處于行業內第一的地位。

(二)三全食品兩次股權激勵計劃

1.第一次股權激勵計劃———股票期權，2014年1月4日三全食品對外公告其第一次股票期權激勵計劃草案，具體如下表1所示。結合公司2014年發展的大背景之下，速凍食品行業內競爭十分激烈，速凍食品行業多家企業開始爭先恐后地開展并購活動。三全食品為了穩固自身龍頭企業的威望，加固在市場競爭中的地位，于2013年進行了龍鳳實體的收購事件。企業在2014年初就對外公告股權激勵方案以及激勵對象，其目的不僅是為了穩固員工忠誠度，凝聚人心，更是為了在收購龍鳳實體之后能夠達到拉攏龍鳳實體的優秀員工以及穩固現有員工的雙重效果。2.第二次股權激勵計劃———限制性股票，2016年9月28日三全食品對外公告企業的第二次股權激勵計劃，這次股權激勵方案的激勵模式不同于第一次。企業在結合第一次股權激勵的經驗基礎之上，根據公司的市場環境以及處于成熟期發展階段，將第二次股權激勵模式調整為限制性股票。

三、三全食品兩次股權激勵的效應分析

(一)盈利能力分析

第一次股權激勵計劃的模式是股票股權。三全食品在2014年進行股權激勵計劃之后，其主營業務利潤率、凈資產收益率和營業利潤率均出現了下降的趨勢，分別從2014年的33.76%、4.36%和－0.24%下降至32.11%、1.86%和－1.29%。2013年至2014年企業的盈利能力大幅下降，其主要原因是三全食品收購主營業務相一致的龍鳳實體。企業為達到增強企業的市場競爭力的目的，并購龍鳳實體能夠強強聯合、優勢互補。企業在收購事件之后，加大對收購對象的供應鏈、采購、內部員工的整合。且同時伴隨著行業內思念、灣仔碼頭等企業低價競爭情況越演越烈，企業在為了擴大三全食品市場也投入了不少資金。在本次計劃開啟后可以明顯地看出三全食品的營業利潤率出現了兩年的負值，在2014年為－0.24%，2015年為－0.29%。與此同時企業的凈資產收益率也由2014年的4.36%下降至2015年的1.86%，其也呈現著下降趨勢。營業利潤率反映了企業生產經營活動產生利潤的能力，持續兩年的負值體現了第一次的股權激勵計劃對企業的盈利能力并沒有幫助。第二次股權激勵模式更改為限制性股票。2016年后三全食品的主營業務利潤率持續保持在35%上下波動，前后兩次股權激勵計劃中該指標都保持著較平穩的波動。根據企業年報中顯示其主營業務收入的數額呈現著連年增加的情況下，而企業的主營業務利潤率卻保持著平穩的波動，這在一定程度上表明企業在銷售環節把控良好，卻忽略了把控成本問題。企業在實行第二次激勵計劃之后，開始出現好轉的態勢，營業利潤率和凈資產收益率分別由2016年的2.07%和0.14%上升至2017年的3.60%和1.87%，都呈現著穩步上升的趨勢。這表明第二次股權激勵的效果不同于第一次，本次激勵計劃能夠增加企業的營業業績、提高企業的收益水平，推動企業的盈利能力發展。

(二)營運能力分析

企業的營運能力代表著企業經營運行的能力，這里用來分析三全食品該能力的指標分別是應收賬款周轉率、存貨周轉率和總資產周轉率。第一次股權激勵之后，企業的應收賬款周轉率從2013年的14.53次下降至2014年的13.47次，2015年其也下降至11.40次，其明顯地出現了下降的趨勢。應收賬款周轉率體現了企業在經營業務的過程中獲得應收賬款及等到企業真正收到這筆款項所需花費的時間，也即反映了企業回籠資金的能力。該數值與企業資金利用率成正比，該值越高體現企業回籠資金的速度越快、資金利用率越好、賬齡較短、資金風險越低。在此次股權激勵計劃中企業應收賬款周轉率出現下降的情況，其原因主要是企業在其他品牌的低價競爭環境下，允許大訂單顧客通過賒銷方式進行購買，進而增加三全食品的產品銷售量，穩固其市場地位。股權激勵對該指標并無重大影響。在本次股權激勵計劃中存貨周轉率和總資產周轉率都有小幅度地上升，分別由2014年的3.27次和1.13次上升至4.12次和1.15次。存貨周轉率體現出企業對于存貨管理的水平，該數值越高，反映企業存貨的流動性越強以及企業變現能力越強。且股權激勵對象名單中核心銷售人員占大比重，這說明此次股權激勵對企業營運能力有著一定的促進作用。第二次股權激勵計劃之后，企業的應收賬款周轉率呈現著大幅度上升趨勢，由2016年的11.90次上升至2017年的13.05次，且該數值呈現著持續上升趨勢，比值一直保持在13次以上，這表明企業的營運資金周轉保持著較快的水平。存貨周轉率和總資產周轉率呈現著平穩地上升趨勢。在兩次股權激勵計劃中企業對于激勵對象大多是核心銷售人員和技術人員，這也說明第二次股權激勵計劃對企業的營運能力有著提升的作用。

(三)償債能力分析

企業的償債能力代表著是否能夠償還到期債務的能力，其中包含短期償債能力與長期償債能力。本文對于考察短期償債能力選用三全食品的流動比率與速動比率兩個指標，對于考察長期償債能力選用三全食品的資產負債率指標。在短期償債能力方面，三全食品在第一次股權激勵中其速動比率有著小幅度上升，從2014年0.63次上升至2015年0.69次。三全食品的流動比率其總體變動幅度并不大，從2014年的1.09次下降至2015年的1.07次。在第二次股權激勵計劃中，三全食品的流動比率和速動比率這兩個指標開始有著小幅度地增加，分別從2016年的1.08次和0.59次上升至1.10次和0.62次。且在后期該兩指標總體呈上升的走向，這說明企業的變現能力增強了，可以看出第二次股權激勵計劃對于三全食品的短期償債能力是有著積極影響。在長期償債能力方面，企業的資產負債率呈現著逐步上升的走向，通過對三全食品負債總額相關數據計算發現，三全食品的負債總額是逐年上升的趨勢，主要是三全食品向銀行等金融機構進行貸款獲得資金來支撐項目的運行。兩次股權激勵計劃實施之后，企業資產負債率仍是呈現上升趨勢，這表明兩次股權激勵對于企業的長期償債能力的影響力并不大。

(四)成長能力分析

企業的成長能力是指企業的未來發展的能力，企業進行股權激勵的長遠目標是為了提高自身的成長能力。本文選取營業收入增長率和凈利潤增長率兩個指標對三全食品的成長能力進行分析。第一次股票期權激勵計劃之后，三全食品的營業收入增長率在2014年當年是13.63%，該指標在2014年當期保持著良好的營業收入增長趨勢，但是在2015年該指標急速下降至3.49%。這說明股權激勵對于當年的營業收入有著明顯的提升作用，但是對于之后的考察期并沒有起到很好的提升作用。在2014年三全食品的凈利潤增長率是負值，且在2015年該指標更是下降至－56.83%。這主要原因可能是在企業前期發展中行業內其他企業的惡性低價競爭以及原材料等漲價等，致使企業出現了利潤負增長的情況。從以上分析可以看出第一次股票期權激勵計劃對于三全食品的營業收入增長率當期有著一定作用，對于三全食品凈利潤增長率的作用并不大。第二次限制性股票期權激勵計劃之后，三全食品的營業收入增長率在2016年當期為12.83%，在之后三全食品在該指標上也保持著較為平穩的增長率，但是后期效果并不如當期的增長率明顯。可見兩次股權激勵計劃對于企業當期的營業收入增長率效果明顯，但是其對于之后考察期的營業收入增長率并沒有明顯效果。三全食品的凈利潤增長率在本次計劃中有著迅猛發展，在2016年為13.09%，在2017年一路上升至82.45%。可見，第二次股權激勵計劃對于企業成長指標的影響要明顯優于第一次。

四、三全食品股權激勵存在的問題

(一)業績考核指標選取單一

在三全食品兩次股權激勵方案中采用了營業收入增長率作為企業的業績考核指標，該指標主要是用來考察企業的成長發展能力。僅用該單一指標作為三全食品整個企業的業績考核指標，雖該指標會對企業的成長發展能力有一定的促進作用。但是一個企業若想要全面發展、穩固市場地位，不僅要看重其成長能力，也要提升企業的其他能力發展，例如盈利能力、營運能力、償債能力，三全食品應該要考慮到其他財務指標做出的貢獻。

(二)業績指標水平不夠合理

在第一次股票期權激勵計劃中，三全食品對于2014年、2015年、2016年業績考核指標是營業收入增長率不少于30%、69%、120%，但從表3可得知企業在這三年中并沒有達到指標要求，此三年的實際情況分別為13.63%、17.60%、32.68%，且實際數據與業績考核指標相差過多。這說明企業在設定業績指標水平的時候過于理想化了，沒有切實考慮到企業自身情況。在有了第一次股票期權激勵計劃的經驗基礎之后，企業開始嘗試其他的激勵模式，轉向實行限制性股票激勵計劃。在第二次限制性股票激勵計劃中，企業由“理想主義者”變成了“現實主義者”，大幅度地降低了對營業收入增長率的要求。企業是基于2015年的營業收入，業績考核指標要求2016年、2017年、2018年營業收入增長率分別為5%、10%、16%，然而現實情況是12.83%、24.04%、30.72%，我們可以明顯看出三全食品在這三年是遠超地完成目標。在企業進行股權激勵時，設置較低的業績考核指標會使員工、管理者對于工作沒有危機感、緊迫感，對企業的業績發展可能起著負面作用，這并不是我們進行股權激勵的初衷。

(三)激勵計劃期限不夠合理

三全食品兩次股權激勵計劃的激勵年限都為三年，在與其他企業實施股權激勵計劃的年限相比之下，三全食品的激勵年限過短。在前面的財務分析中，我們能得知財務業績指標的提升在當期有著積極作用，但有時會在激勵年限的末期出現頹勢的現象，由此可見激勵計劃期限過短也不利于企業全面地、長遠地發展。

五、股權激勵優化建議

第一，設定業績指標多樣化。在業績指標中三全食品以單一的營業收入增長率為考量，僅注重了企業的單一發展能力，企業應當注重多方面對本身的考核，應當注重全面促發展的理念。三全食品在業績指標中沒有注重考核盈利能力、營運能力、償債能力各相關的指標。在企業其他指標的考量中，盈利能力可以體現出企業通過經營活動賺取利潤，來增加企業的市場占有率。營運能力可以體現出內部人員運用生產資料給企業創造利潤的能力。償債能力可以體現企業運用資產和經營過程中創造的收益可以償還債務的能力。不同的指標能夠反映企業不同的能力，對于企業而言都是十分重要的，企業在具體選取業績考核指標的時候應結合企業自身發展的狀況，順應行業的發展，選擇重要的業績指標，指標應多樣化、合理化。第二，合理設置股權激勵計劃年限和指標水平。據目前研究顯示股權激勵計劃較合適的限期在4—5年，而三全食品的兩次股權激勵計劃期限都是三年，這相比其他企業而言激勵年限少了1—2年。這也是一定程度上造成員工看重眼前利益，在很大程度上限制了企業績效的長期發展，三全食品應適當地延長激勵期限。且就三全食品兩次股權激勵計劃業績考核指標水平而言，第一次的業績考核指標營業收入增長率設置與企業當時的發展水平相比過高，使得企業都未能達到目標，而第二次股權激勵計劃指標水平設置過低，企業翻倍地完成目標。業績考核指標水平設置過高，企業未能完成目標，這會打擊員工的工作積極性進而會對企業的業績有著負面作用。指標水平設置過低，企業順利完成業績考核，這會讓員工逐漸養成懶散的心態，沒有營造拼搏、向上的工作態度，這不利于企業長遠發展。故企業應結合行業外部環境與企業自身發展狀況設置合理的指標水平。第三，完善企業內部治理機制。在指定股權激勵方案時，應保證制定過程中公開公正的透明度，加強獨立董事、薪酬委員會和監事的獨立性。并且股權激勵計劃要代表多方的權益，不應當受到高管層的牽制與操縱。同時中國證監會需要制定相關政策，進一步完善公司治理結構，避免不合理的股權激勵方案和不當實施的操縱行為。

參考文獻:

［1］李蜜.基于GL實施股權激勵對財務績效的影響［J］．財會學習，2021(11):68—69.

［2］郭蕓婷.股權激勵對財務績效的影響研究［J］．中國管理信息化，2020，23(15):26—27.

［3］劉芳明.三全食品公司的財務現狀分析［J］．商訊，2020(10):25+27.

［4］涂桂英.股權激勵對企業財務績效的影響分析［J］．全國流通經濟，2019(19):109—110.

第8篇：利潤考核方案范文

20××年度工程公司（廠）經營責任書

為確保完成20××年度公司各項經濟技術指標，全面提高企業整體素質和經濟效益，根據（20××年度一冶經營責任考核方案》，特簽訂本責任書。

一、責任考核形式

公司對S-程公司（廠）領導班子集體進行經營責任考核。

二、責任目標

1.經濟指標

①產值：13000萬元；

②自找任務量：4980萬元；

③利潤：85萬元；

④產值利潤率：0.65%;

⑤資本增值率：2.84%.

2.經營管理

①工程（產品）質量優良率：

分項、分部工程優良率：

其中鋼鐵冶金60%,公用民用及一般55%;

單位工程優良率：

其中鋼鐵冶金90%,公用民用及一般25%:

返工損失率1‰；

②安全生產：千人負傷率7.2‰，千人重傷率0.5‰，千人工亡0‰；

③合同工期履約率：97%;

月考核項目完成率：80%;

現場管理：合格；

④預算編審率：90%;

⑤應收帳款催收率（包括降低成本措施）：

20××年前60%,l997年90%;

⑥杜絕質量、工期、服務方面的甲方投訴；

⑦貫標工作：按公司要求完成貫標工作；

⑧技術進步率：3%.

三、責任保證金

經理（廠長）、黨委書記9000元；工會主席及黨政副職8000元。

四、雙方的責任與權利

按上級及公司有關政策規定行使各自的責任與權利。

五、考核與獎懲

按《20××年度一冶經營責任考核方案》的有關規定執行。

六、本責任書經雙方簽字后生效。

責任雙方簽字

建設公司經理。××

第9篇：利潤考核方案范文

關鍵詞：經濟增加值 經濟增加值評價方法 企業經營決策

經濟增加值（EVA）的理論起源于亞當·斯密剩余收益理論，EVA業績評價方法是由美國學者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度，是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。傳統的業績評價方法（如凈利潤、投資報酬率、每股盈余等），因為忽略了股權資本成本（也就是經濟學中常說的機會成本），其局限性也日益暴露。對于投資人而言，只有當企業當年獲取的會計利潤超過其所投入的資本成本，企業才在當年為股東創造了財富。經濟附加值恰好反映了一個公司在經濟意義而非會計意義上是否盈利，更能真實地反映出公司營運的真實情況及股東價值的創造程度。顯然，就企業價值評估與業績考核而言，EVA理論更能使企業經營管理者和投資人的利益保持一致，更具合理性。

EVA業績評價方法在20世紀80年代開始盛行歐美，90年代末傳到中國。經過運用與推廣，EVA指標越來越受到企業界的關注與青睞，世界著名的大公司如可口可樂、IBM、美國運通、通用汽車、西門子公司、索尼、戴爾、沃爾瑪等近300多家公司開始使用EVA管理體系。我們國家以國務院國有資產監督管理委員會第22號令為標志，自2010年1月1日起，對中央企業（包含128家央企下屬的三級企業近2萬戶國企）的業績考核引入了經濟增加值考核指標，并明確將考核結果與央企負責人薪酬、任免直接掛鉤。

經濟增加值在企業管理的宏觀方面的意義，大家都已經了解。但是經濟增加值并不僅僅是在反應股東價值創造以及業績考核的指標，在企業經營的很多決策也可以用經濟增加值來予以支持和衡量。下面列舉案例來進行闡述：

增加安全庫存還是為緊急訂單安排加班生產的決策選擇

當企業的銷售訂單具有周期性的變化，甚至有極端緊急的訂單需要很快發貨，那么企業面臨的決策是增大安全庫存量還是安排工人加班來滿足周期性變化以及緊急訂單的要求，我們應用經濟增加值來進行決策。

旭日公司目前的產品發電機安全庫存為5000臺，如果接收到緊急訂單，需要立刻發出發電機8000臺，每臺發電機的成本為1萬，倉儲成本為每臺150元；如果安排加班生產3000臺發電機，公司不得不承擔額外的加班工資以及福利和管理成本360萬，旭日公司的資金成本率是8%。3000臺發電機的銷售毛利是一致的，都是420萬，我們進行經濟增加值計算分析如下：

A方案 增大安全庫存量至8000臺需要增加成本：

（增加的庫存資金占用+倉儲成本）* 企業的資金成本率 = （1 + 0.015）* 3000 * 8% = 243.6萬

A方案經濟增加值 = 420 — 243.6 = 176.4 萬

B方案 安排工人加班時間生產與3000臺發電機的額外成本：

工人的加班額外工資以及由此產生的福利支出和相應的管理成本

= 360 萬

B方案經濟增加值 = 420 — 360 = 60萬

通過對比，得出的結論是增大安全庫存量至8000臺的經濟增加值高，成為旭日公司的決策方案。

加快應收賬款的回收期的決策

大家都懂得現金為王，但是許多客戶通常會推遲付款。目前龍騰公司的應收賬款回收期（DSO）是60天，年銷售收入為1000萬，年資金成本8%，而龍騰公司需要加快應收賬款的回收期以滿足資金周轉的需要。我們面臨的決策時是給予0.25%現金折扣給客戶，同時收款期提前至40天，還是增加催帳人員（年增加成本5萬）使得應收賬款回收期降至30天。

A 方案 提供0.25%現金折扣使得客戶在40天內支付貨款

收入減少：0.25%*1000萬 = 2.5萬

加快收款節約營運資金：1000萬*20/360*8% = 4.4萬

A方案經濟增加值 = —2.5 + 4.4 = 1.9萬

B 方案 增加催款人員

人員費用增加：5萬

加快收款節約營運資金：1000萬 * 30/360 * 8% = 6.7萬

B方案經濟增加值 = —5 + 6.7 = 1.7萬

顯而易見，從經濟增加值的角度來分析，提供現金折扣給客戶方案更有利，能夠給龍騰公司帶來更多的價值。

減少企業的原材料儲備，以提高流動資金使用效率

速騰公司是一家生產電腦以及電腦配件的公司，由于公司的材料儲備過高，占用了很大的流動資金。公司希望實行供應商管理原材料（Vender manger inventory），實現零庫存，提升營運資金效率。與供應商協商，提高采購價1%，使得供應商管理企業原材料，并隨著企業的訂單變化而變化。假定速騰公司原材料年采購額為1000萬，資金成本8%，目前庫存周轉期為60天，那么速騰公司實現供應商管理原材料，

采購成本上升：1000萬 * 1% = 10萬

零庫存帶來的資金節約：1000萬 * 60/360 * 8% = 13.3萬

經濟增加值 = —10 + 13.3 = 3.3萬

從經濟增加值的計算結果來分析，實行供應商管理原材料成為速騰公司的選擇。

在上述一些例子中，經濟增加值有成為了企業進行決策的給力工具，用EVA來發言，使得經營決策更加科學，更多地增加了企業的價值。在日常經營管理中很多都可以借助經濟增加值來進行決策支持與分析，例如：新產品決策，資本性支出決策，產品選擇外包加工還是企業自己生產，購買還是租賃設備，供應商付款期限以及付款方式的選擇，是否可以進行融資租賃式銷售等等。

參考文獻：

[1] 姚樹中 《基于EVA的企業財務戰略研究》， 遼寧大學，2006年