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引言

資金管理作為企業管理的主要內容，資金管理系統成為企業生存及發展的根基。強化資金管理有利于企業結構的優化，令企業資金循環正常，創建企業財務安全，令財務風險降低，確保企業持續經營，提升企業競爭力。在當前日趨競爭的環境中，只有令集團企業獲取長遠的發展，加強資金管理，通過良好的管理方式，才可保障資金鏈的穩妥，令企業具備競爭能力。集團企業通常運用資金集中管理令成員企業資金得以管理。

一、集團企業資金管理模式

1.財務公司

作為獨立于集團企業的法人企業，掌管部分銀行業務，令集團的所有成員公司的債權獨立，集團經營人員對其現金的應用間接進行干預。具體的職能主要表現于透過發放股票、買賣證券、債券等形式為集團企業進行融資。為集團企業所有成員公司給予咨詢服務、擔保及信息服務。在集團內部進行轉賬或結算等業務，提升資金的周轉率。通過閑置資金投資可以形成較高的經營收益產業，提升資金利用率。

2.結算中心

將企業中所有分公司閑置資金進行集中，提升資金使用率，以免資金閑置，有效展現集團企業的資金管理優勢，加強企業集團內部成員資金往來結算的管理。結算核心的職能包含了將所有成員公司資金往來結算進行集中管理，將所有成員公司申請的業務資金撥款進行集中，統一所有成員公司預留的現金余額規定的準則，統一分配由于所有成員公司現金收入超過預留現金時的多余現金結算中心，統一籌資保障令所有成員公司所需的資金均可獲得滿足。

3.內部銀行

作為企業內部執行模擬的銀行與企業關系的資金管理形勢，具有發行貨幣、貸款、結算等職能，具體職能為發行企業內部所有成員公司相互間能夠流轉運用的貨幣與支票，為所有成員公司進行貸款發放，通過企業整體運營狀況由內部銀行對外統一籌資，向所有成員公司提供資金流通的情況。

二、集團企業資金管理的現狀

1.集團企業融資渠道過于有限

當前我國集團企業的財務公司資產負債情況均不容樂觀，因為集團負債是集團企業大部分的來源，只有較少部分真正源于投資人。而企業集團負債中大多數又源自于集團下屬企業的存款資產，大部分為流動負債，此類負債結構格外不具備合理性，急需協調。集團企業融資大多源自于成員公司的存款，也就是內源性融資。企業融資渠道的單一性也令財務公司不具備較強的償還能力，這也變成了我國當前時期集團企業財務公司資金管理的主要問題。當前財務公司經營范圍過于狹窄，大部分束縛在集團企業內部，欠缺豐富的業務形式，制約財務公司的發展力度。

2.資金預算管理如同虛設

資金預算源于資金管理目標，依照企業未來發展計劃，透過有效分析資金收支影響因素，有效評估企業未來相應階段資金收支情況，并對預期收支差別采取控制。資金預算管理對企業規劃與控制未來資金收支活動而言尤為重要，是強化資金事前管理的主要方式。雖然大多企業在每年經營規劃中均具有資金預算，可是編制完后并未嚴格執行，令年初預算落空，資金預算管理最終趨于形式。

3.權力過于集中，影響成員公司積極性

所有成員公司在集團中不但需獨立發展，自負盈虧，還需將集團傳達的所有經營指標完成，成員公司管理層壓力較大，令其對資金自主支配權具有較強的要求。可是成員公司由于集團企業采取資金集中管理后，運用資金的隨意度大大降低，成員公司并不急于支持，并且會避免受到集團控制，這則令資金集中管理較難執行。再者，集團執行資金集中管理并未通過基層調查，僅依照集團領導層理念執行，成員公司不可將自身的想法告知集團領導層，在某種程度中打消了成員公司的參與熱情，令資金集中管理無法順利執行[1]。

4.資金風險控制能力不高

集團內的所有成員企業為了提高本身的能力以及進行更多的業務持續提高投資，擴大資金需求量，將資金采取集中管理后，成員企業會向集團借款。可是集團企業并未如銀行般制定信用管理體系，對貸款的成員單位需求較低，也未對單位的還貸力度進行分析，較多狀況下為有求必應。集團將資金借出后，并未采取還款優惠政策或采取跟蹤還款進度等方式，這令成員企業借款后通常會延遲還款日期，從而產生不良貸款，對集團的所有日常工作造成影響，令集團的財務風險不斷提高。

5.信息化管理方式欠佳

我國集團的網絡化發展較慢，較難完成集團對成員企業資金賬戶以及資金流向全面監控，空間與時間的束縛令集團與成員企業容易構成單獨獨立體，造成相互間信息傳輸的阻礙。集團與成員企業相互間如果發生信息不對等，集團總體資金協調和設定將脫離成本，成員企業相互間也較易產生存貸雙高情況。所以，只有通過信息技術，完成遠程集中式管理以及在線動態管理，才可令集團企業內的所有獨立資金進行集中。

三、集團企業資金管理優化方式

1.轉變財務公司的融資形式

不僅要將金融政策與市場環境給予完善，還需及時將財務公司當前的融資形式給予改進。財務公司需不再束縛于傳統單一企業內部融資形式，經由并購其他金融機構等不同形式獲取運營資金。發行債券及股票成為我國財務公司長期融資的形式，因為當前我國財務公司并未具備上市融資的許可，債券發行變成財務公司獲得資金的主要途徑，并且財務公司也可透過商業票據、債券交易等不同形式進行融資。財務公司必須確保盈利，才可確保公司的整體發展。優化營運資金管理，財務公司依照實際狀況對資金采取收回或投放，確保利潤的穩定性，以此確保財務公司的償債能力。財務公司對營運資金的管理包含了資產負債管理以及零營運資金管理，在實際狀況中需有效運用好這兩種方式，確保在最低風險下實現資金最大利用率。

2.資金預算執行管理制度不斷完善

集團企業需建立專門的監管部門擔負起資金預算實際執行的管理。令所有成員企業指派專人監管預算工作。在執行工作中，監管負責人需及時向集團上報管理狀況，令集團能夠隨時掌握成員企業的預算執行狀況，有利于此后對預算及實際差異進行分析，隨時改正偏差，保障企業戰略順利執行。預算監管部門需定期考評成員企業預算執行狀況，讓所有負責人清楚考評會與自身工資結合，如此則會令所有負責人在此后的工作內自發協調并束縛自身行為[2]。

3.以分權為基礎進行集權，展現集團資源整合特點

參考國外大型企業的相關管理經驗，事權可分散，但財權需集中。將資金進行良好控制的最好辦法，則為構成高度集中的資金管理指揮體系，將資金運用、分配、管理、收回相結合。成員企業需拋棄局部思想，建立全局理念，通過協同效應追尋集團公司資金綜合效應，自發依照集團公司資金管理體系，結合資金集中調度與管理，保障資金在集團公司內部有效運轉，展現資金的總體聚合效益。

4.創建資金風險防控體系

集團企業需建立資金風險理念，加強資金風險防控體系的建立。建立專門的資金風險管理機構，通過預測、分析、處理、監控資金風險，以解決資金管理中出現的風險問題。風險管理中加強企業治理與內部控制體系建設相融合。企業治理結構不健全，內部控制不完善，成為資金風險的主要來源。創建資金風險管理文化，促進集團企業資金風險管理，領導層對集團資金管理的制度、策略具有主要責任。集團領導層關于資金風險管理的意識對員工具有較大的影響。加強風險雙重屬性，掌握風險與收益平衡。

5.提高信息技術在資金集中管理內的效果

集團企業需運用先進信息技術，在集團內部創建反應快速的信息網絡，提升信息溝通效率。強化集團企業在資金方面的自動化、信息化、網絡化建設，需先對內部財務數據集成進行處理，令財務數據處理的自動化得以完成。并且需在集團內部乃至集團與成員公司之間，做好資金流與業務流的搭配，加快推動財務與業務相結合的管理方式，創建集團內部信息循環。通過集團內部信息系統與外部銀行信息系統相結合，采取網上銀行或銀企直連等形式強化資金查詢、結算或轉賬等能力，強化集團對成員企業的資金監管[3]。

四、結束語

總而言之，對于集團企業而言，執行資金集中管理，能夠提升融資能力，減少銀行手續費，資金集中管理成為集團企業管理不可欠缺的內容，其能夠提升集團總體資金能力，提高資金配置率。這些特征對集團企業而言尤為珍貴，可其也具有相應問題，需集團持續管理，并提出完善的制度，加強人才的應用及激勵，如此才可令集團企業的發展更加美好。

作者：董華鋒 單位：杭州濱江房產集團股份有限公司