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摘要：企業集團業務范圍廣、下轄子公司眾多，切實做好全面預算管理工作刻不容緩，企業集團應將全面預算管理作為日常經營管理的一項重要內容。但是很多時候，企業集團在實施全面預算管理過程中，還存在一些缺陷和問題，影響了全面預算管理作用的發揮。本文從全面預算管理的內涵和意義出發，對企業集團全面預算管理實施中存在的問題進行了分析，并針對性地提出了相應的優化策略，希望能夠促進企業管理水平的不斷提高。

關鍵詞：企業集團；全面預算管理；實施；優化

全面預算管理是企業集團生產經營活動管理中非常重要的工具，在企業發展中發揮著不容忽視的作用。不過從目前來看，不少企業集團缺乏對全面預算管理的有效認識，將其單純地看作是一種形式，全員參與度不足，戰略性發展目標欠缺，預算指標設置缺乏合理性，同時也沒有開展有效的事后績效考核工作，全面預算管理沒有能夠取得預期效果。對此，企業需要采取有效措施來對全面預算管理進行優化，使其作用可以得到充分發揮，從而為實現企業集團的健康持續發展奠定堅實基礎。

1全面預算管理概述

1.1全面預算的概念

對于企業集團而言，全面預算管理是按照自身的戰略目標對資源配置進行優化，將一定時期內的經營目標分解后，借助貨幣或者其他數量形式，對行動計劃等進行說明，就預算執行的全過程進行監督控制，做好預算執行結果反饋的同時，開展相應的評價工作，協調各項生產經營管理活動。全面預算管理強調以預算管理作為基礎，屬于全員性、全過程和全方位的綜合管理系統。

1.2企業集團實施全面預算管理的意義

(1)有利于企業戰略目標的實現。將全面預算管理融入到企業戰略管理體系中，在明確戰略目標的同時，將其和預算結合在一起，能夠幫助管理人員及時發現企業經營發展中存在的問題，結合企業所處的內外部環境，對集團戰略規劃進行調整，推動經營目標的轉型，繼而促進企業集團戰略管理能動性的提高。(2)有利于促進集團內部的溝通與協調。全面預算管理與企業經營管理活動密切相關，全員參與性的特點要求企業各部門及全體員工的共同參與。新時期，企業集團在實施全面預算管理的過程中，應該面向全體員工做好宣傳工作，調動其參與全面預算管理的積極性和能動性，從而促進集團內各部門的溝通與協調。(3)有利于企業管理水平的提高。借助全面預算管理，企業集團能夠實現內部控制制度的標準化和規范性，對內控體系進行完善，對集團資源進行優化配置，從而提高企業的管理水平，增強企業整體的市場競爭力。不僅如此，全面預算管理還可以通過事前、事中、事后的全過程控制，對企業的風險管控及防范意識進行強化，有利于實現企業的可持續發展。

2企業集團全面預算管理實施過程中存在的問題

2.1全員參與度不夠

當前，很多企業集團缺乏對預算管理的重視，尤其是對全面預算管理的認識不足，導致其淪為表面形式，全員參與度不夠，參與全面預算管理的僅僅是一些關鍵崗位的人員，其他人員乃至企業領導都將全面預算管理看作是財務部門的工作，沒有能夠真正做到全員參與、全過程參與和全方位參與，也沒有能夠在集團內部形成全面預算管理的良好局面。部分下屬企業在進行預算編制的過程中，盲目提高成本費用標準，壓低銷售量和銷售單價指標，從而能夠確保年度績效考核指標的輕松完成，但是會對集團整體的利益造成負面影響。

2.2組織結構不合理

有相當一部分企業集團為了能夠做好全面預算管理，都設置了專門的組織機構，如預算管理委員會、預算管理辦公室等，也配備了相應的執行人員。但是在實踐中發現，企業集團在全面預算管理組織結構方面依然存在有很多不合理的地方。一是現有組織結構中存在上下層級關系和平行協作關系，但是很多時候上級部門并沒有能夠針對全面預算管理制定出有效的工作計劃和明確的工作內容，平行部門之間的協作也存在效率偏低的問題；二是不少企業集團在實施管理工作的過程中，雖然設置有全面預算管理相關部門，但是沒有對部門的職責與權限進行明確，在外部因素的影響下，部門無法獨立實施全面預算管理工作。

2.3預算指標設置不科學

部分企業集團缺乏對成員企業的指導和約束，在實施全面預算管理的過程中，很多時候都僅僅是對成員企業的簡單匯總，存在預算指標設置不合理、指導性不強的問題，而且著重關注成本、銷量和利潤等關鍵指標，缺乏對其他指標的嚴格把關，影響了預算管理指標體系的科學性和完整性。以應收賬款和存貨指標為例，最近幾年，為了能夠應對日益激烈的市場競爭，搶占更大的市場份額，很多企業都開始實行賒銷策略，應收賬款不斷增加，而為了對錯峰生產中的材料短缺問題進行解決，企業會進行大量的材料儲備，庫存的增加會占用大量資金，影響企業資金的正常運轉。之所以會出現這樣的問題，根本原因是企業集團在進行預算編制的過程中，僅僅關注銷量和利潤指標，沒有重視應收賬款和存貨指標的管控。

2.4考核機制不健全

一般情況下，企業集團在對全面預算管理的實施效果進行驗證時，都會采用事后績效考核的方式。但是，很多企業集團的考核機制并不健全。一是企業集團內部包含了大量的分公司和子公司，這樣使得全面預算管理環節需要經過多個環節的審核與確認，加上總公司與子公司預算的相對獨立性，導致考核計劃和考核內容的確定難度較大；二是全面預算管理績效考核方式單一，很多時候都僅僅是從預算準確率及效果等方面進行考核，沒有關注全面預算管理的規劃和實施，也沒有能夠與企業集團的管理制度結合。

2.5全面預算管理人員業務素質相對較低

集團公司雖成立了專門全面預算管理辦公室，但人員大多數為各部門兼職人員，缺乏全員預算管理意識，加上重視不足，導致全面預算管理人員的業務水平相對偏低，無法很好地滿足當前的工作需求，影響了全面預算管理工作成效的發揮。

3企業集團全面預算管理的優化策略

3.1重視全員參與

一方面，企業集團領導層應該深入了解全面預算管理，認識到全面預算管理在企業發展中的重要性，及時對自身的觀念認識進行更新，增強對全面預算管理重視度；另一方面，應該在企業集團內部加強對于全面預算管理的宣傳工作，確保所有員工都能夠了解集團總體經營目標，認識到與自身利益息息相關的指標，理解全面預算管理的本質及實施方案，從而主動參與到全面預算管理工作中，實現全員參與，做到人人心中有預算，個個參與全面預算管理，以此來促進企業集團預算管理水平的不斷提高。

3.2優化組織結構

企業集團在構建全面預算管理體系過程中，應該重視組織結構的優化和完善，為全面預算管理的實施提供良好保障。具體來講，一是應該結合企業集團自身的經營管理特點，設置能夠適應企業發展模式和管理制度的全面預算管理體系，確保全面預算管理能夠與其他管理工作實現相互融合，提升企業綜合管理水平；二是應該將全面預算管理體系中組織結構的作用充分發揮出來，始終保持組織結構的獨立性，在對全面預算管理工作計劃和工作內容進行確定時，避免其他因素的影響，同時也必須對各部門之間的溝通協調進行強化，上下級部門之間應該做好定期匯報，以保證全面預算管理工作方向正確，同級部門之間則應該做好協調配合，提升合作效率。

3.3完善指標體系

企業集團應該建立起完善的預算管理指標體系，為全面預算管理工作的順利實施提供參考和指導，確保預算編制能夠與集團整體的經營發展計劃相協調，避免單純考核銷量和利潤等指標的現象發生；還應該將成本、資金使用、應收賬款以及存貨等指標納入到考核范圍內，根據具體的責任人，做好預算目標的細化分析，提升預算指標的合理性。

3.4健全考核機制

企業集團在對全面預算管理體系進行構建的過程中，應該做好全面預算管理實施效果的監督管控，以健全完善的考核機制為支撐，查找全面預算管理中存在的問題，采取切實措施予以解決，并做好經驗教訓總結工作。具體來講，一是應該對考核機制的原則進行明確，從企業集團的角度分析，全面預算管理能夠實現對于預算的精細化管理，對企業預算進行有效控制，促進集團核心競爭力的提高。從這個角度分析，考核機制必須能夠將全面預算管理的真實情況反映出來，強調真實性和及時性的基本原則；二是應該對考核結果進行分析，明確全面預算管理中可能存在的不足和問題，為后續工作的實施提供指導。而在開展事后績效考核的過程中，企業集團需要就考核主體進行明確，確保在出現問題時能夠找到相應的負責人，從而有效落實責任，防范問題的發生。

3.5提高人員素質

企業應該加強專業的預算管理隊伍建設，切實做好人員培訓工作，促進其專業素質的提高，同時重視全面預算工作的開展，確保預算管理人員能夠很好地勝任全面預算管理工作的要求。在日常工作中，預算管理人員也要提高對自身的要求，從而切實做好全面預算管理，提升工作成效，促進集團企業的健康持續發展。

4結語

總之，作為現代企業管理中一種非常先進的手段，全面預算管理在企業集團運營中發揮著重要作用。企業集團在實施全面預算管理的過程中，應該強化認識，做到全員參與，對組織結構進行優化，對預算指標體系進行完善，配合健全的預算管理考核機制以及有效的預算編制，確保全面預算管理工作的有效落實，實現企業短期目標、長期目標和戰略目標的相互協調，推動企業的穩定健康發展。

參考文獻

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作者：張蘭 單位：嘉善縣城市建設投資集團有限公司