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摘要：隨著企業競爭的不斷加劇，傳統的核算監督式財務管理已經不能適應企業發展的需要，財務人員必須更多地了解業務知識，深度參與企業運營過程和決策，對企業管理提供更有價值的服務，使業務和財務真正融為一體，才能更好地實現企業價值最大化。本文主要從業財融合的內涵、面臨的主要問題及改進措施等方面對促進企業業財融合做了探討。為現代企業管理中的業財融合提供可參考的思路，使業務、財務能夠實現“雙輪驅動”，促進企業價值最大化實現。

關鍵詞：財務管理；業財融合；績效考核

決策是企業管理的核心，決策的基礎是對企業運營和擁有資源狀況的清晰掌握，而企業的運營和資源信息大量存在于業務管理中。隨著企業競爭的不斷加劇，傳統的核算監督式財務管理已經不能適應企業發展的需要，財務人員必須更多地了解業務知識，深度參與企業運營過程和決策，對企業管理提供更有價值的服務，使業務和財務真正融為一體，才能更好地實現企業價值最大化。

1業財融合的內涵

業財融合，就是業務和財務的一體化。即利用信息技術，將業務流與財務流融為一體，在企業資源有限的情況下，提升企業經營業績，其核心理念是財務數據反映經營成果的好壞，從財務結果反推經營動作，做好業務規劃并實施，保證企業價值最大化目標的實現。從根本上說，業務和財務本身是一體的，只是職能分工的不同。沒有業務經營就談不上財務管理，沒有財務管理也實現不了高效的業務經營。

2企業業財融合面臨的主要問題

2.1財務部門目前的角色定位不利于業財融合

業財融合的動力更多的是來自財務團隊，傳統財務部門的主要職能是核算和監督，側重于對企業經營成果的反映，和按照會計準則和相關制度對經營活動的合規合法性進行監督，并防控風險。新形勢下的業財融合需要財務人員詳細了解每個經濟活動所帶來的收益和消耗，更好地指導生產經營，合理調配資源，實現價值最大化。但財務人員對于千變萬化的業務活動短時間內不能很好地轉化角色定位，造成了業財融合的矛盾和困難。所以，要對財務人員進行能力提升，不僅要具有財務核算職能，而且要有業財融合所需要的專業理解能力、溝通協調能力、業務管理能力等。

2.2業務與財務的目標有差異，導致業務主動性不足

傳統的業務部門側重于目標管理，著眼于既定業務目標的完成，其關注的重點是業務量指標，而且多從本單位利益和完成考核指標出發，不能站在整個公司的價值目標上判斷問題。而財務部門作為價值管理部門，更注重提升企業效率和效益，有效配置資源，實施管理，所站的角度相對較高，是為了整個公司的目標利益。二者的目標差異也是業財融合的難點問題。

2.3業務與財務的信息傳遞存在阻隔

業務部門和財務部門溝通不暢，導致雙方信息不共享、不均衡，對管理決策帶來障礙。業務部門不了解甚至不清楚財務團隊可以為他們提供哪些服務和信息，如何使用這些信息，以及這些信息和他們的經營目標有什么關聯。而財務團隊，也不了解業務經營，說不清數據和業務的關系，發現不了數據背后的問題，溝通交流存在欠缺。這些問題的原因主要在于理念觀念落后、渠道不暢及效率低下等方面。所以，業財溝通需要在業務部門與財務部門之間相互提高認識，建立積極聯系，形成溝通“語言”。

2.4績效考核不到位，業務部門參與業財融合積極性不高

當前企業推行的業財融合往往是由財務部門牽頭，獲取的成果大多體現在提升財務管理方面，業務部門的作用和成效無法明顯體現，一定程度上導致業務部門參與業財融合的熱情不高。另外，業財融合必然會導致業務部門工作量的增加，會改變其已經習慣的工作方式，還容易暴露業務部門管理能力的不足和弊端，導致業務部門對財務管理的介入存在一定抵觸。

3促進業財融合的改進措施

3.1建立業財溝通機制

(1)建立業財績效管理互通機制，增強員工業財溝通的積極性。例如，將財務部門參與企業戰略規劃制定、公司年度業績目標制定、公司重大投資決策等為業務決策提供服務的情況納入考評指標；將業務部門必須遵守各類財會制度、向財務部門提出與業務相關的改進建議的情況納入考評指標等。(2)壓縮管理層次，提高溝通效率。堅持最短溝通路徑原則對組織機構進行調整，對信息及資源做到溝通交流和共享應用，提高溝通效率，降低溝通成本。前通用總裁杰克•韋爾奇提出的“將各個職能部門之間的障礙全部清除，工程、生產、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通，完全透明”的“無邊界理念”是個很好的范例。(3)建立業財溝通的相互反饋機制。完整的業財溝通系統必須具備有效的雙向反饋機制，即業務部門向財務部門提供信息，財務部門也向業務部門提供信息，雙方在獲得對方的信息后，均需對信息的后續使用情況向對方定期作出反饋，從而形成一種信息環流。通過這種反饋，加強了信息發送者和接收者之間的心理溝通，從而增強部門之間的理解、相互尊重和感情交流。(4)充分利用信息化管理手段，優化工作流程。ERP是企業實現業財融合的技術手段，一定程度上實現了對整個供應鏈的有效管理，將企業內部的采購、生產、銷售各個環節有機結合，在經營的過程中直接生成財務化數據，把實物形態的物料流動實時轉換為價值形態的資金活動，從而實現企業內部物流、資金流、信息流的實時、一致反映，實現了業財數據的順暢轉化和共享，為企業價值的量化管理提供了良好的信息平臺。

3.2推動財務人員轉型，打造業財融合財務人才隊伍

為了適應企業業財融合的新模式，企業必須有計劃地推動財務人員向業財融合方向的轉型升級，對財務人員進行綜合素質提升。(1)財務人員要樹立主動服務的意識。企業價值源于業務，財務人員要有主動服務的意識，積極了解業務特點，理解業務需求，形成主動服務機制，協同業務人員找到解決各類業務問題的途徑和方法，用跟蹤到底的財務精神，采用恰當的財務工具和方法，更好地配合業務部門開展企業管理工作，形成管理合力，促進企業價值創造能力的提升。(2)財務人員參與到業務活動中。在企業的業務活動中，應當引入財務管理的理念，業務人員和財務人員緊密配合，做好對業務活動前期數據的分析、整理和預測，更好地為財務管理后續工作積累全面準確的數據信息。這就需要企業加強對相關人員的知識培訓，提高業務人員和財務人員對價值管理理念的認識，促使業務人員和財務人員在業務活動中，能充分發揮各自所長，為財務與業務的融合建立起橋梁。(3)打造專業的業財融合隊伍。抽調資金管理、稅務籌劃、預算管理、成本管理等方面的業務骨干組成工作小組，讓各位骨干既充分發揮所長，又互相取長補短，針對企業的管理瓶頸和難點，展開頭腦風暴，找到解決方法。例如：某企業為了加強業財融合，組建了專門的業財融合隊伍，此團隊在溝通調研的基礎上，將營銷資源管理和銷售服務等不能直接形成財務賬面收入的部門，根據市場轉移定價法，將其創造的價值以耗用成本為基礎進行了量化；同時根據細化核算的需要，對電子商務部等收入核算部門的收入科目進行了細化。通過對非同類型部門的分類管理和對核算部門細化核算的不同思路，提升了企業業務管理水平，取得了不錯的業財融合效果。

3.3用精益財務管理的方式全面介入業務活動

精益管理的核心是抓住成本、資產、資金和內控關鍵要素，消除每一個環節、程序和流程的誤差和缺陷，減少浪費，以最少的投入，產生最大的效益。這是財務管理的關鍵所在。業財融合，就需要將財務管理的精益理念融入到業務活動中，強調數據、預算和風險管控，這樣才能為業務活動的決策提供幫助，實現價值效益的提升。(1)以全面預算管理為核心，形成科學高效的資源配置機制。通過建立全方位的預算管理體系，以“始于財務分析，貫穿全業務活動，終于財務收益”為指導，完善事前預測的預算管理機制和手段，形成科學高效的資源配置機制，實現對生產經營業務的實時監控。從銷售計劃到預算編制，從預算審核到預算的執行與控制，從預算分析到預算考核，實現對企業經營成果的事前預測、事中監控及事后評價。(2)用數據說話，并將數據轉換為信息。實施業財融合，需要發揮財務部門的數據中心作用，可以分為以下三個方面：一是建立業財數據實時一致通道，增加財務數據價值信息；二是結合企業實際管理需要，建立恰當的數據分析模型，很快地將財務數據轉換為企業管理信息；三是建立分級分類的企業信息展示平臺，形成企業內部信息的傳遞使用機制，滿足企業管理層決策和業務部門管理的不同層次信息需求。(3)發揮財務管理的風險管控優勢，提高對風險的預判和識別能力。業財融合要求財務人員將風險管控從業務末端向業務前端和業務過程延伸，在企業相關業務的開始初期便積極參與。財務人員的前期深入參與會提前對業務可能存在的風險形成預判和識別，當風險事項出現時及時做到風險預警，并結合管理層意見和企業實際情況提出恰當的對策，將風險對企業的影響控制在可承受范圍內。比如在企業重大項目的可行性研究階段，財務人員在關注項目經濟可行性的同時，還需要就項目方案中可能包含的潛在風險作出提示，從項目立項之初就掌控風險，而不是等到項目實施結束后需要結算時，財務人員才提出各種改進建議。

4結語

業財融合是當下及未來現代企業管理中必將推進的一項管理變革，企業應積極應對融合所面臨的一切問題，破除陳舊的觀念認識，建立促進業財融合的機制，提升財務人員能力素質，積極推行精益管理理念，優化績效管理方法，有效促進企業業財融合，實現資源、信息的共享共用，為企業戰略的有效實施和企業經營活動的科學決策提供強有力的支撐，促進企業價值最大化目標的實現。

參考文獻

[1]湯谷良,夏怡斐.企業“業財融合”的理論框架與實操要領[J].財務研究,2018(02).

[2]李品-MBA-高頓財稅學院.業財融合的三大難點是什么[EB/OL].高頓網校,2019-7-22.

作者：馬飛月 單位：中鋁山西新材料有限公司