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摘要：通過分析新形勢下國有建筑企業在跨行業跨專業人才引進中存在的問題，給出核心人才引進體系建設中責任體系、考察體系、融入體系、工作體系的具體方案，對國有建筑企業核心人才引進工作有一定的借鑒意義。

關鍵詞：國有建筑企業，核心人才引進，體系建設

1研究背景

“十三五”后期，建筑行業發生了很多的變化。國內房地產市場逐漸萎縮，交通運輸、市政工程、生態建設和環境保護、小城鎮建設、通用機場建設等新興市場在日漸發展成熟，建筑企業的市場環境日益復雜。PPP商業模式、工程總承包、全過程工程咨詢等新的業態模式不斷完善成熟，建筑企業業務實現方式有很多改變。新市場、新業態帶來企業對人才的新需求。現僅以PPP項目模式為例，來分析企業面臨的人才短板。交通運輸、市政工程等基礎設施建設項目投資規模大，投資周期長，政府主導PPP項目模式。投資方要求與建筑企業成立聯合體，項目各主體緊密捆綁成為一個利益共同體，建筑企業工程承包商的身份發生了改變，企業不僅要考慮工程盈利的部分，還需要對項目整體盈利水平，各項目主體的責權利的頂層設計進行全面的把握。國有建筑企業一般不具備資深的項目投資分析師和精通PPP項目合同的法務人員，不補齊短板，企業就無法決策，會丟失很大一塊基本建設市場。因此，引進人才成為國有建筑企業當前人才隊伍建設重要而緊迫的任務。與以前的人才引進不同，當前形勢下，企業需要引進的是核心人才。本文中所提核心人才定義為：在某個業務領域，或者有高超的專業技術，或者熟悉全面的業務流程，或者有市場資源，或者有突破某項業務的成功經驗及能力。他們的加入，會大大提高建筑企業在全價值鏈的參與度，為企業現有業務增值。筆者在認真分析新形勢下國有建筑企業核心人才引進面對的新問題后，提出更有針對性的核心人才引進體系建設方案。

2新形勢下國有建筑企業核心人才引進體系建設方案

2．1建立更具有系統性思維、共同擔當的責任體系

2．1．1面對新形勢，責任體系建設要強化系統性思維當前國有建筑企業發展趨勢就是不斷地延伸價值鏈，不斷地擴大業務領域，市場機會看似很多，企業都想進入新業務藍海。業務部門看到市場機會就想去抓住，過程中就出現人才短缺，核心人才尋找周期長，人力資源部門迫于壓力，會降低引進人才標準，這反過來又影響新業務拓展。業務部門和人力資源部門互相推諉責任的情況時有發生，更焦慮的是公司高層，似乎對核心人才引進標準、進程、使用等失去了把控力。這是目前國有建筑業企業引進核心人才所面臨的普遍問題，要應對快速發展，應對眾多的不確定性，在核心人才引進責任體系建設中，需要公司高層、業務部門、人力資源部門更強化系統性思維。圍繞公司新業務，公司高層首先要對企業新業務需要的核心競爭力達成共識，在宏觀的人才配置上明確方向，系統地制定三年滾動的核心人才引進規劃，形成長期策略。業務部門對標新業務標桿企業，深入調查研究，理清新業務的各項流程，重點控制環節，系統性分析人才缺口，與業務發展計劃同步向人力資源部提出人才引進計劃，給出合理的人才引進周期。人力資源部門分析“高精尖缺”人才的專業特點，社會價值，稀缺性，分析人才引進的難度，加大各類核心人才的信息收集、儲備，系統性降低人才配置周期。由此可見，系統性的思維可以使核心人才引進工作更加明確可控，更加有序。

2．1．2面對新形勢，責任體系建設要強化共同擔當對于國有建筑業企業原有的成熟業務，業務部門提出用人需求后，人才引進基本就成為人力資源部門的事情了，人力資源部門還是可以擔當起這個責任的。新形勢下需要跨行業、跨專業的核心人才引進，就需要責任主體各司其職，共同參與。業務部門要明確業務各節點需要完成的關鍵任務，參與面試、談判等前期考察；人力資源部門要拓寬引進渠道，把業務部門需求細化為經驗、能力、特質等人力特征，尋找目標人選，考察目標人選與任務的匹配度，組織面試及談判。公司高層在人才引進過程中，負責解決突破現有制度的特殊問題，及時作出決策。人才引進后，業務部門負有提供支持等“人才看護”責任和績效考核責任，引進人才流失率應作為部門的綜合考核目標。人力資源部門負責協調解決其融入企業的困難，有人才流失時，要及時了解情況，分析原因，總結經驗，提出具體的對策。公司高層在人才引進后，協調跨部門資源分配。總之，在新業務大發展時期，核心人才引進是公司高層、業務部門、人力資源部共同的責任，哪個層面沒有盡職盡責，都會影響到企業戰略的實施，責任體系的建設要強化共同擔當。

2．2建立多維度人才考察體系

國有建筑企業的項目經理、采購經理、造價經理、經營經理等核心人才一直以內部培養為主。新形勢下，要提高企業在全價值鏈的參與度，為企業現有業務增值，需要跨行業、跨專業引進核心人才。核心人才具有這樣一些特點：現在所在行業或所從事的業務與建筑行業相去較遠，而他們又具有職業期望高，個性鮮明，流動性較高的特點，引進成功率較低，因此在新形勢下，需要加大對核心人才的考察，建立多維度的人才考察體系，提高引進人才與企業的匹配度。

2．2．1考察目標人選適應環境、創新、抗逆力等特質核心人才引進一般會采用獵頭公司的招聘渠道。獵頭公司更注重目標人選以往的工作業績，專業能力。但每個崗位在目標、挑戰、資源、環境等方面都不同，有些成功經驗在環境變化后，就無法復制。企業在考察目標人選時，既要考察他的專業性、成功經驗、業務成熟度，更要考察這些成績背后的成長能力、適應能力、抗挫折能力。筆者認為，新形勢下，業務發展速度和拓展不確定性很大，當前國有建筑企業對于核心人才適應環境的能力、創新的能力、抗挫折的能力要求相對更高些。

2．2．2考察目標人選的職業期望尋找跨行業、跨專業的人才，要全方位地考察目標人選的職業期望。業務部門要了解目標人選新職位與原來職位的同異之處，請他充分了解目前新業務所處的階段，聽聽他對于關鍵問題的認識以及解決的方向，討論職業期望的挑戰性。人力部門要了解目標人選所在行業與建筑業的差異，他原來所在組織的工作方式，他預設的職業發展通道，本公司對他有吸引力之處，討論職業期望的目標性。公司分管副經理在最后面談時，要了解他對于事業和任務的看法，他過往的成功帶給過他什么，他衡量成功的標準，討論職業期望的價值性。筆者認為，新形勢下，國有建筑企業更需要能接受挑戰，不急功近利，有長期職業目標，想成就一番事業的核心人才。

2．2．3考察目標人選的價值觀每個企業都有自己的特質———價值觀，可以用這樣一些詞來描述。冒險創新VS穩健、團隊導向VS個人突破、命令集權VS賦能授權，注重過程VS注重結果，這些價值觀直接影響企業對引進人才的評價，也影響引進人才在企業里的生存感受。國有建筑企業具有的價值觀多為“穩健、團隊導向、命令集權、注重過程，”以往在人才引進時，我們一直強調要有一致的價值觀。筆者認為，在新形勢下，企業需要引進的核心人才帶來變化，企業可以有意識地尋找具有冒險創新、團隊導向、賦能授權，注重結果等價值觀的核心人才。

2．3建立開放、系統的融入體系

2．3．1新形勢下，公司要營造真誠接納、包容尊重的環境國有建筑業企業有自己成熟的人才培養體系，過往的經驗使企業引進的核心人才很難快速進入企業所謂的各種圈子，非常容易被邊緣化。因此公司高層要以身作則，打破公司慣有的封閉的小自我文化，引導企業內部中層和骨干人才深刻體會核心人才的引進是組織能力提高的迫切需要，理解核心人才是那個能把蛋糕做大的人，不會封堵其他人員的升職機會，理解核心人才對企業現階段發展的重要性，以開放的心態、開放的視野、開放的事業，為核心人才營造真誠接納的環境。由于不同行業、不同專業的從業風格差距比較大，在新形勢下，筆者建議引進能為國企帶來改變的核心人才，就會有一些價值觀方面的不同。企業需要核心人才的專業態度，創新力，就要接受他持才傲物、思維跳躍、自我堅持等個性化特點，公司高層要以身作則，提高對核心人才的包容性，引導公司形成求同存異，共謀大事的尊重人才的環境。

2．3．2從多個層面，加強核心人才融入工作盡管核心人才入職時業務壓力比較大，但需要明確，核心人才在試用期的重要工作目標是熟悉企業并融入企業。據相關分析，融入困難是導致人才引進失敗的主要原因，因此企業要從多方面采取措施，加快核心人才的融入。人力資源部門根據面試掌握的情況，制定以補短板為主的一對一的核心人才入職培訓計劃。新形勢下，根據筆者的經驗，需要重點圍繞企業在工程總承包全價值鏈中核心競爭力，企業組織級項目體系管理流程、企業項目運作流程、企業項目團隊文化等內容，讓核心人才較快地了解企業在建筑行業的定位、企業多年積累的核心競爭力，企業以項目為中心的團隊文化，從全價值全過程的思考角度，快速進入組織角色。業務部門有針對性制定業務培訓模塊，側重具體業務流程，匯報決策程序、人員協作方式、可以得到的公共資源等，使核心人員迅速掌握工作工具，瞄準目標，快速進入工作角色。黨工團等組織要發揮積極的作用，引導核心人才參與到各種團建活動中，感受獨特的企業文化。同時，人力資源部要指定專門的聯系人，定期與核心人才進行交流，協助解決工作中的具體困難，在情感、心理上給予更多理解支持，介紹他與有關人員相識，參與到相關的非正式組織里，降低核心人才進入新環境的孤獨無力感，快速進入企業人角色。

2．4建立有效的工作平臺、多維度目標考核體系

2．4．1充分授權，為核心人才提供有效的工作平臺新形勢下，核心人才引進目的就是依據他的專業性、工作經驗打通某些業務卡點，為整個價值鏈提供增值服務。核心人才首要任務是把自己的能力與企業現有資源充分整合，整合需有效的工作平臺，筆者認為充分授權是較好的方式。授權分為三個方面：一是資源調配的授權。資源調配包括但不限于組建精干高效的工作團隊，及時分享到市場信息，利用現有客戶資源，領導支持下的跨部門的任務協調等。二是業務決策的授權。由于核心人才專業上有不可替代性和與原有業務的聯結增值，可以授權他參加更高層次的會議，聽取他的專業匯報，相信他的專業判斷力，認可他在業務決策中的主導權。三是業務流程審批的授權。核心人才有時可能沒有行政權力，考慮到新業務更需要加強過程中的指導、控制，在他們的專業范圍內，要增加其在流程中的特定審批權。三個方面的充分授權，可以為核心人才提供有效的工作平臺。

2．4．2建立多維度績效目標的考核體系國有建筑企業希望引進的核心人才既能解決關鍵性問題，形成實際效益，還可以提高企業在某個領域的專業能力。筆者認為這三個維度可以作為設立績效目標的參考。第一維度是項目業績考核，包括完成的項目數量、完成的質量，承擔角色的重要性，屬于結果性目標。第二維度是業務建設能力考核，包括團隊成長、經驗積累、流程完善、風險防范，屬于過程性目標。第三維度是專業能力考核，包括參與的對外業務交流，組織的對內業務培訓、科研課題，撰寫的調研報告、業務建議、專業論文等，屬于創新性目標。三個維度的權重可根據具體情況進行調整，考核結果應用于薪酬、職位晉升、培養培訓等全面激勵方案中。

3結語

國有建筑企業面對日益復雜的市場環境和更多樣化的業態模式，需要更多的跨行業、跨專業人才。核心人才引進是企業人才梯隊建設的重要來源，是快速提高企業核心競爭力的重要手段。人才引進是個系統工程，涉及企業人力資源管理的方方面面，需要隨著形勢發展而不斷地改進和完善，目標就是保證核心人才“落地生根、開花結果”。

參考文獻：

［1］康志軍，朱翔．打造空降兵安全著陸的“通道”［J］．人力資源開發與管理，2020（4）：60⁃63．

［2］何欣．練好“體能”，共筑空降兵落地防火墻［J］．人力資源開發與管理，2020（4）：63⁃65．

作者：李世紅 單位：中航勘察設計研究院有限公司