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摘要：隨著我國經濟結構調整的深入推進，建筑企業的市場競爭日趨激烈，利潤空間不斷被壓縮，因此建筑企業通過利用先進的戰略管理工具，加強工程項目成本控制，挖掘建筑企業利潤空間，提高企業市場核心競爭力具有重要的現實意義。本文在分析建筑工程項目成本管理的重要性基礎上，深入探討了建筑企業工程項目成本管理現狀和存在的問題，并針對性的提出了加強建筑工程項目成本管理的對策措施，以期為有關管理人員提供可以借鑒的參考。

關鍵詞：建筑企業；業財融合；成本管理；工程項目

一、引言

隨著我國社會主義市場經濟的迅猛發展，建筑行業的盈利能力、發展能力得到有效提升。建筑行業經歷高速發展后，增長水平日趨穩定，但是部分建筑企業對內部控制、預算管理和績效管理執行力不夠，缺乏抗拒風險的能力，獲利水平逐漸下降，對經營資金活動管理不善，出現資金鏈斷裂的情況，導致破產倒閉。建筑企業工程效益指標受工程成本影響，要實現效益目標，在價格相對透明穩定的市場中，應合理配置資源，識別經營風險、應對財務風險、規避市場分險，確保工程項目質量，對工程項目可控成本實施重點控制，為企業創造經營利潤，增強企業長期發展能力。

二、建筑企業工程項目成本管理現狀和存在的問題

隨著我國市場化改革的不斷深入，對外開放程度的不斷擴大，建筑業在競爭激烈的市場環境下，依然存在內部工程項目的職責、權限不清，成本管理關注度不高，管理意識淡薄，未能將成本管理工作深入到企業各部門且在工程施工之前，大部分建筑企業沒有合理安排專業人員來對工程項目成本進行規劃和預測，沒有降低工程項目成本的具體對策。并且，大部分建筑企業成本管理工作過于形式化，高層管理的意識沒有深入到企業上下；部分建筑企業規章制度不健全，管理手段落后，業務和財務沒有有效融合，沒有行之有效的內部治理結構和內部控制制度，沒有針對提高員工工作積極性和創造性的激勵評價機制。在動態的外部環境下，建筑業總體戰略制定脫離實際，不能及時調整戰略結構，對成本動因分析掌握不夠具體，不能辨別風險和應對風險，造成建筑企業收入增速收窄，利潤增速回落，業績增速降低，凈利率水平下降，現金流趨緊，資產周轉速度變緩，資產負債率處于上升態勢，影響企業今后發展。建筑企業工程項目成本管理現狀和存在的主要問題如下：

1、成本領先戰略實施不力部分建筑企業高層管理追求成本領先戰略，但在保證工程項目利潤和相對數量，對工程作業循環中涉及材料、勞務、機械、稅收等資金支出總和并未有效控制。在企業生產經營過程中涉及的成本核算、成本分析、成本決策、成本控制沒有戰略規劃和科學管理，成本領先戰略作為企業戰略的通用戰略，未在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動，未能解決顧客需求、競爭對手產品及本企業產品之間關系的核心問題。在保證作業質量的前提下，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果，用成本領先戰略保持本企業產品在市場上的特定地位。然而，在實際工作中，雖然許多企業擁有成本領先戰略的基本框架，但是在執行過程中，企業員工的整體素質差異化，全員參與力度不夠，造成成本領先戰略實施不力。

2.對工程項目成本動因分析不夠深入成本動因可以理解為引起產品或服務成本發生的原因，是構成成本結構的決定性因素，企業價值鏈活動均產生各種成本。部分建筑企業在工程項目成本管理上仍處于現代企業管理的初級階段，企業管理重心放在追求工程進度和銷售增長上主抓渠道開發，忽略工程綜合成本，對作業成本法下執行性動因、數量動因、強度動因掌握不夠透徹，對導致資源消耗變化、影響工程質量和工程生產周期的事件和情形分析掌握不夠。在價值鏈活動中，沒有將新型成本管理程序與成本效益分析相聯系，對成本與成本動因的相關性不能直觀的確定,沒有將成本效益重點關注，對動因的行為或刺激分析不夠深入。

3.內部控制可操作性不強傳統的控制管理重視結果，忽略控制過程，擬定的內部控制制度在生產一線和銷售前沿難以有效實施。現代企業的經營風格體現企業精神和企業價值，高層對企業經營管理的理念，決定企業員工對管控的態度。部分建筑企業在制定內部控制流程中，由高層管理者憑借歷史工作經驗擬定，未能做到全員參與，且責權利不清晰，高層管理理念和基層業務思維脫節，沒有從企業的自身屬性和業務實質出發擬定內部控制流程，在實際操作過程中，甚至部分建筑企業對存貨到銷售到貨幣回籠缺乏稽核、對銷售缺乏過程監督，對存貨缺乏清查制度等等，對企業內部控制沒有做到“管理制度化、制度表單化、表單信息化”，其可操行不強，對經營成本的風險識別和應對能力弱。

4.不能有效識別和控制風險任何行業平穩是短暫的，波動是必然的，建筑行業也不例外。成本作為體現企業管理業績的重要指標，建立標準成本，追求企業利潤最大化進程中，缺乏對成本差異化實施戰略，部分建筑企業忽略從財務角度關注業務流程和經營風險，對風險識別和風險應對沒有戰略高度，在市場波動性較大的環境下，盡管很多企業建立了完善的內部管理體系，擁有先進的技術和較強的人才隊伍，在銷售策劃上付出較高代價，但是仍然無法回避外部環境帶來的威脅，未能充分發揮內部經營優勢，對風險回避、風險減弱、風險轉移沒有事前防范措施，沒有深入企業業務流程，構建基于企業自身的風險控制主線，對經營成本的風險識別和應對能力弱。

三、完善工程項目成本管理的對策措施

1.運用成本領先戰略提高核心競爭力經營戰略，也稱競爭戰略，是指給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，獲取成本領先戰略的途徑包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。在市場細分和精細化管理的進程中，大型建筑企業擁有相對完善管理體系，使建筑行業步入成熟期，市場份額相對平均，市場增長率趨于穩定。在市場價格相對穩定透明的情況下，需要利用成本領先戰略，減少非增值作業和非實用性功能，根據顧客需求改進產品設計降低成本，在保證質量的前提下減少資源消耗降低成本，通過績效考核辦法激勵員工，提高勞動生產率，減少人工費用降低成本，最終為企業創造經濟利潤，使企業所有利益相關者價值最大化。

2.通過業財融合尋找成本動因并控制其成本在復雜多變的建筑行業，企業高層管理者需要戰略定位，使企業不隨市場的變化而變化，讓企業不管市場如何波動而自身并不波動，而是逆勢而行。面對高科技的快速發展，企業成本管理能力應與時俱進，企業經營管理者，應對紛紜突變的建筑環境，應減少外部環境將給企業帶來不確定的成本，掌握競爭對手的成本構成，分析企業成本形成的動因，熟悉業務流程和業務實質，全程參與到企業的銷售、生產、采購循環，關注能源消耗，關注產品標準成本定額，以低風險、低成本提升產品核心競爭力，實現企業經營目標。引入阿米巴經營模式，將經營目標一一分解到最小業務單元，對每一個最小業務單元的業績目標進行考核，增加每個業務單元的附加值，以實現每個最小業務單元的目標，促進實現公司整體經營目標。成本管理需要由模糊管理到數據化管理轉變，需要由工作職責向利潤中心轉變，需要由員工思維向經營思維轉變，形成人人關心利潤，人人參與成本控制，將不增值成本動因扼殺在萌芽狀態，減少滋生額外成本的土壤。運用現代企業內部管理信息系統，建立成本庫，通過云計算或大數據建立標準成本，通過業財融合尋找成本動因并控制其成本。

3.嚴格執行內部控制制度促進企業做大做強完善的內部控制有助于企業合理經營，有效管理，促進各項經濟業務有序開展，可操作性的內部控制貫穿于企業的決策、執行和監督的全部過程。通過全員參與內部控制的擬定工作，完善內部控制制度，提高參與的積極性，激勵員工的工作熱情，關注企業重要事項和高風險領域，在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互牽制，形成財務關注業務實質，銷售關注產品成本，生產關注產品結構，采購關注成本優勢，研發關注投入產出，在生產、銷售、采購、研發的各個環節最大限度減少不合理資源消耗。根據企業不同的經營規模、業務范圍、競爭狀況和對抗風險能力，依照成本效益原則，統籌考慮投入和產出之比，權衡投入成本與預期效益的匹配度，考慮企業整體利益，嚴格執行內部控制，增收節支，節能減耗，實現企業做大做強目標。

4.識別企業風險抑制不確定成本隨著建筑行業的不斷完善，消費信息對稱，競爭者相對減少，市場主要被大企業分割，行業標準明確、清晰，技術已經成熟，產品價格穩定，市場增長降低，處于買方市場，購買者議價能力增強，銷售議價能力不斷減弱，企業產品之間的競爭逐漸從價格競爭轉向各種非價格競爭，競爭對手更加關注非財務信息和定性指標，更加重視成本領先戰略、提高產品質量、改善產品性能、加強售后服務，企業治理層和經理層應加強對政治、經濟、文化、技術等外部環境變化對企業的影響，收集、整理、記錄企業內部經營信息，分析企業內部控制風險，辨別經營不確定風險，減少沉沒成本，重視付現成本，抑制不確定性成本，鞏固市場份額，不斷降低成本，努力提高生產效率，著力打造產品功能，確保企業在激烈的市場競爭中擁有長足之地。

四、結束語

綜上所述，工程項目成本管理需要高層管理的高度重視，通過多接訂單增加生產，減少浪費降低費用，縮短時間提高效率；通過資源合理配置，提高資源使用率，有效降低工程項目成本，確保企業快速、穩定、健康的運營；通過完善內部控制，實現業財融合，識別并防范風險，抑制不確定性成本，助推建筑企業經營升級，實效企業戰略目標和經營目標，保障股東資本保值增值，實現企業利益相關者利益最大化，為企業長期發展夯實基礎。

參考文獻：

[1]施海艷.工程項目成本管理存在問題及成本管控對策[J].科技經濟導刊,2017，(35):87.

[2]劉紅梅.標準成本在企業管理中的應用[J].財會學習,2019，（15）:127+129.

作者：葉志新 單位：四川仁壽鑫龍水務建設有限公司