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銀行產品及其服務的同質化屬性決定了同質化經營發展到一定程度后，銀行業競爭力的邊際效益會遞減。當前，眾多農商銀行正處于擺脫這一困境的歷史關口。為取得新的競爭優勢，走差異化經營之路成為其必然選擇。利率市場化改革進程不斷深化。隨著利率市場化改革進程的深化，自主定價和風控能力較弱、收入結構單一、主要靠利差生存的中小銀行，尤其是農商銀行將受到較大沖擊。如何轉換發展方式，改善收入結構，已成為亟待解決的重大課題，尋找適合自身特點和優勢的差異化經營之路，是農商銀行有跡可循的轉型方向。資本充足率監管要求的嚴格實施。其最低資本標準集中體現了新資本協議對資本覆蓋風險的審慎性要求，這對于農商銀行而言，既是“緊箍咒”，又似“護身符”。很明顯，那種數量規模型的粗放式經營、低效率與高資本消耗的同質化競爭已難以為繼，取而代之的是集約化、高質量發展。對于任何一種有利于降低資本消耗、提升風控水平的差異化經營，都值得探索研究其規范運作的新模式。金融創新與銀行再造的現實要求。金融科技與銀行業加速融合，同業乃至跨界競爭越發激烈，以數據和技術驅動的數字化銀行漸行漸近。當前，不少農商銀行正遭受“場景→流量→用戶”數字化隱形對手的“降維”打擊，卻長時間渾然不知對手在哪兒。不難預見，如果繼續抱守同質化“價格戰”的經營策略，農商銀行的生存發展空間會越來越窄，數字化銀行再造勢在必行。能否及時、有效地實施數字化轉型，在很大程度上決定了農商銀行在未來競爭中所處的“維度”。

一、差異化經營的競爭優勢

面對激烈競爭，農商銀行必須形成與競爭對手不盡相同的經營策略，結合自身特點，運用金融科技，充分整合內外部資源，降低成本，提升客戶體驗，多層次提高競爭力。

1突破同質化競爭，形成比較競爭優勢

在縣域市場有限的業務領域，農商銀行與“重心下沉”的國有大型銀行、股份制銀行的同質化競爭近乎非理性。經營成本逐年上升，議價能力相對較弱，優質客戶仍有流失，傳統農村市場被不斷加入的競爭參與者“侵蝕”，業務經營效益增速呈遞減趨勢，農商銀行面臨非轉型不可的重要歷史關口。實踐證明，面對供給充裕的買方市場，存在規模、區域、體系和平臺等先天不足的農商銀行要在競爭中取得比較優勢，靠同質化硬拼是不現實的。只有轉換思路，降低同質化傾向，采取差異化競爭策略，突破同質化競爭高消耗、低產出的“瓶頸”，在做實做透標準化、批量化基本服務的同時，加大投入，把為客戶量身設計的差異化、個性化定制服務做細做優，做到極致，最大限度地滿足客戶需求，尤其是提高優質客戶、重點大客戶和競爭性客戶的滿意度，才能建立并積累農商銀行的比較優勢。

2結合自身所長，形成疊加競爭優勢

農商銀行應充分發揮自身所長，在占據優勢或具備潛在優勢的領域，做自己最擅長的事情，形成自身固有優勢與差異化經營優勢的疊加效應。在縣域金融方面，農商銀行通過長期根植三農和地方經濟，形成了其他同業難以復制、相對獨特的固有優勢，為差異化經營奠定了基礎。一是“點多、面廣、服務好”的網點布局優勢。農商銀行應借助社保卡、“一折通”等聯系千家萬戶的助小惠農工具，實施客戶細分和分層次營銷，扎實推進陽光信貸、村村通工程，做到比競爭對手“沉得更深”。二是“人熟、地熟、情況熟”的信息獲取優勢。農商銀行應聚焦“品牌零售銀行”的轉型目標，花大力氣做好城區、鎮區門店及個體工商戶等小微客戶的“掃街式”營銷，推進金融服務進社區工程，做到比競爭對手“沉得更準”。三是“短、平、快”的靈活經營優勢。農商銀行應充分發揮決策鏈短、審批層級少、自主性強的體制優勢，著力打造個性化服務的特色銀行，做到比競爭對手“沉得更快”。同時，實施客戶培育提升計劃，培植優質忠誠客戶群體，滿足不同層次客戶的差異化需求，夯實差異化可持續發展基礎。

3有利于發現規律，形成持續競爭優勢

差異化優勢能維持多久與客戶需求變化周期和競爭對手效仿度有關。事實上，客戶需求始終處于變化之中，競爭對手的效仿同樣不可避免。農商銀行某些方面差異化經營優勢的形成不可能一勞永逸，需要持續的動態調整。要把握準差異化經營優勢形成的基本規律。一方面，應堅持以市場為導向，健全市場調研功能，加大配套投入，深化對各類市場脈絡和發展趨勢的分析研究，明確下一步差異化經營的主攻方向。同時，要緊盯競爭對手的效仿替代動向，及時推出新的差異化產品和服務，保持差異化優勢。另一方面，應堅持以客戶為中心，運用現代信息技術，建立客戶關系管理系統，完善客戶營銷、維護、退出管理體系，實施分層次管理與營銷服務，提升客戶經理制度激勵的充分性與制約的有效性。建立客戶需求快速響應機制，根據投入產出率評估，有選擇地推出新的差異化產品或服務，也可有針對性地采取更新措施，維護產品和服務的客戶黏性。

二、差異化經營的實施途徑差異化經營格局及其競爭優勢的形成

需要一個較長的漸進過程。農商銀行要從戰略規劃入手，認真評估所處的內外部環境對實現經營規劃目標和增強綜合競爭力的影響，擬定有利于自身優勢發揮的差異化經營路徑。

1差異化經營源于經營理念的轉變和創新

目前，不少農商銀行出現了增收不增效的反常現象。究其原因，不外乎利率市場化條件下，同質化競爭導致成本高企、風控弱化和效益下滑，結構調整乏力的規模擴張所帶來的收益已很難覆蓋快速推升的成本和經營風險。因循守舊已無路可走，理念轉變與創新時不我待，差異化經營無疑是首選。農商銀行差異化經營的本質就是要著力打造特色化的產品和個性化的服務，其核心是，在具備優勢的領域做自己最擅長的事。除前述三大固有優勢外，農商銀行應加強差異化分析，梳理篩選出諸多有別于競爭對手的差異化優勢或其他獨特優勢。通過集中或疊加若干優勢，形成區別于其他同業的差異化競爭優勢。

2市場和客戶細分是差異化經營的關鍵環節

市場和客戶是農商銀行經營活動必須始終跟蹤和圍繞的兩個重要方面。對于市場和客戶的細分，兩者既高度關聯，又相對獨立。通過細分，有助于發現實施差異化經營的有效切入點。一是市場定位問題。農商銀行服務三農和縣域經濟的市場取向本身就是差異化細分的結果，已經把自己和國有大型銀行、股份制銀行的主要職能定位區分開來。二是同質化競爭問題。由于農商銀行的創新研發功能先天不足，業務種類單一，產品不成體系，除了存貸款業務，其他業務仍是農商銀行的短板。農商銀行要用差異化的眼光，審視自身的經營行為，在三大固有優勢上做足文章，針對不同類型的市場、不同層次的客戶，研發系列化特色產品，設計個性化專業服務，有效實施差異化經營。三是有效需求不足問題。近年來，農商銀行普遍感覺放貸難，有效信貸需求不足。實際上，基于了解與信任前提下的社會融資（非高利貸）相當活躍，資金價格介于存款與貸款利率之間，手續簡單，尤其在農村市場，這類融資占了相當比例。這從一個側面反映了農商銀行對市場和客戶還不夠了解，產品和服務缺乏針對性。

3數字化建設是差異化經營的有力支撐

差異化經營是同質化經營達到一定程度后，為追求新的競爭優勢，而采取的有別于競爭對手的一整套新策略、新機制。因此，要以數字化轉型為依托，內整資源、外修渠道，為實施差異化策略提供有力支撐。受平臺系統建設水平限制，農商銀行內部資源整合度不高，尤其是沉淀在各部門的大量有價值信息亟待通過數字化技術（大數據、云計算、人工智能等），實現挖掘清洗、梳理分析和整合運用，把銀行業務、流程中的信息孤島融合成一個整體。同時，借助互聯網、區塊鏈等技術，積極參與并盡快融入當地數字經濟、數字社會、數字政府建設，構建與之相適應的、可為銀行所用的信息獲取新渠道，加快數字化銀行商業模式的探索與應用。一是存量提升。打造基礎業務差異化能力，通過市場細分、客戶關系管理、渠道建設等途徑，實現業務模式優化。二是增量創新。積極參與金融創新和分享其成果，增強互聯網思維和大數據應用，探索獲客、信貸、理財、商圈、區塊鏈等領域的業務發展新模式。三是能力重塑。以數字化轉型戰略規劃為引領，促進組織思維模式和運營機制的轉變，通過組織架構、戰略定位、營銷組織、風險管控、運營管理、人才培養、科技支撐、文化建設等方面的轉型創新，重塑銀行核心競爭力。探索數字銀行建設，有助于構建場景化、生態化、智能化、移動化且富有活力的商業模式，農商銀行要實現差異化經營和高質量發展，應從戰略高度加快推進數字銀行的頂層設計與底層邏輯構建。

作者:姜均 單位:如東農商銀行