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第1篇：農商銀行前景范文

社區銀行前景廣闊，而圍繞社區銀行展開的激烈競爭已趨于白熱化。事實亦證明，農村中小金融機構做小做微的市場定位，很容易轉化為進入社區開展金融服務的資源優勢

“千呼萬喚始出來，猶抱琵琶半遮面。”在突然被叫停之后，近日，監管部門終于發放了首批社區支行牌照，這其間，經過了半年的煎熬和等待。 據悉，此次社區銀行牌照的發放中，民生銀行是最大的贏家，有700多家社區金融店獲得了社區支行牌照，但仍離民生銀行董事長董文標雄心勃勃的一萬家社區銀行的宏偉目標相去甚遠。浦發銀行緊隨其后，也獲得300多張牌照。興業銀行、平安銀行等多家銀行均有多家社區支行獲得牌照。業內人士稱，牌照的發放意味著小區金融駛入了規范發展的快車道。 社區銀行前世今生 何謂社區銀行？社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛介紹：“社區銀行”概念發源于美國，本意指的是規模較小、經營地域狹窄、業務模式相對傳統（以存貸款為主）且依賴“關系融資”技術的銀行。與美國的情況不同的是，目前國內所指的社區銀行并不是針對機構的整體屬性，而只是關注對社區客戶所提供的服務本身。 西部某銀監局農金處人士亦表示：我國的社區銀行分類區別于國際上通行的概念，嚴格意義上說是從服務方式、服務范圍上進行界定的。由于我國地域廣闊，經濟差距大，社區金融呈現了豐富多彩的形式。 情況的確如此，社區銀行概念的金融門店在一年多的時間內便百花齊放，盡管定義爭論不休，但阻擋不了各種服務方式的“社區金融服務站”“金融便利店”“駐人式自助銀行”“便民服務站”“社區金融超市”和“理財超市”等“一擁而上”呈現在市民面前，有銀行員工提供服務的，有外聘人員看守的，有賣理財產品的，有提供保險產品的，一時間“亂花漸欲迷人眼”。 事實上，在民生銀行“爆發式”的“圈地運動”之前，農村金融機構已經在廣大的農村地區進行了數年的社區金融服務的探索。2012年，《中國銀監會辦公廳關于農村中小金融機構實施金融服務進村入社區工程的指導意見》（銀監會〔2012〕190號）出臺，各省聯社先后開展了“金融便民服務到村”的相關組織工作，從東部到中部到西部，各省農村信用社努力消除金融空白點，使得農村地區的金融服務深入到了鄉鎮直至偏遠的居民點，很多農信社還因地制宜地探索出了村級“便民金融服務點”“挎包銀行”“流動銀行”“村周銀行”等等接地氣、順民意的社區金融服務方式。天津、山西堯都、浙江紹興、寧波等地方的地級、縣級農村金融機構的便民服務點幾乎覆蓋了當地所有的鄉村，真正做到了“打通最后一公里”。 盡管農村金融機構在農村和部分城區的社區金融服務上默默耕耘數年，但是，最終是民生銀行在社區的“跑馬圈地”將社區銀行的概念包裝成了“眼球”新聞。 正是民生銀行對社區銀行的規模化推進，使得社區金融服務在概念、理念和關注度上達到了空前的高度，引爆了商業銀行在社區金融服務中的對決，角逐日漸白熱化，各類金融機構現身其中，興業銀行、浦發銀行、光大銀行等股份制銀行異?；钴S。截至今年3月末，民生銀行投入運營的社區支行及自助服務網點突破3000家。 “兵來將擋，水來土掩”，上海農商銀行、北京農商銀行、廣州農商銀行和寧波銀行等地方中小金融機構發揮自己本土銀行的優勢，堅守一隅，當仁不讓，在自己的“勢力范圍”內步步為營，不但使區域內的農村金融服務站點幾乎達到了每村一個，讓村民腳不出村就能辦理常規的存貸款業務，同時，也把觸角深到了自己的“軟肋”――城市社區。上海農商銀行計劃在今后三年，全面實施250家社區銀行網點的改造，將營業網點由業務操作中心轉變為營銷和服務中心，進一步提高網點產出；廣州農商銀行已在番禺、華南新城、花都等地開設了多家微型社區理財中心。 而中國農業銀行、中國建設銀行等國有銀行也倚仗著自己的“財大氣粗”，迎頭趕上，放低身價，“屈尊”社區，用各自的路徑積極探索社區銀行發展模式。 前述銀監局人士認為：“社區金融服務應該允許更多形式上的探索，農村地區的便民金融服務點和城區的社區銀行都是銀行業金融機構在服務方式上的創新，是社區金融服務的不同形式?！?/p>

群雄割據歸于理性 曾剛表示：“不管概念上如何去判定，對社區銀行關注度的上升，反映了中國銀行業在過去一段時期中的一個重要趨勢，即普遍加大了對零售銀行業務的拓展力度。” 背后的原因很簡單。一方面，隨著利率市場化和金融脫媒的加速推進，市場競爭日漸加劇，銀行議價能力和獲利空間受到較大削減，亟需拓展新的客戶和收入來源。另一方面，隨著中國經濟持續增長，對金融服務的需求出現了爆發式的增長，零售銀行業務的市場潛力也開始迅速顯現。更多的銀行試圖介入小銀行的傳統領地，拓展所謂的“社區銀行”服務，則成為很自然的戰略選擇。 正當各類銀行機構在社區金融服務的領域中“沖鋒陷陣”、攻城掠地之時，去年年底，銀監會下發了《中國銀監會辦公廳關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行的通知》（以下簡稱277號文）。通知要求，在支持中小銀行轉型社區普惠金融的同時，本著“鼓勵和規范并舉”的原則，規范商業銀行社區支行、小微支行建設，厘清相關規則；并要求此前部分銀行設立的“自助銀行+人”的咨詢型網點應規范界定為社區支行、小微支行，按照程序提出設立申請，履行準入程序。 簡而言之，這是監管部門首次對社區銀行的設立明確了態度，對相關事宜進行了規范，具體指出社區銀行分為“有人”和“無人”兩種模式，“無人”模式必須自助，有人值守的社區營業網點將需要申請牌照。 浙江某農村商業銀行人士告訴記者，由于該行地處經濟發達地區，城區業務競爭激烈，特別是在大銀行回歸縣域、股份制銀行和城商行“深耕”城區的多重壓力下，該行希望通過設立社區銀行等便民金融服務點，增加城區客戶的黏性，開拓新的客戶資源。但是，在他們緊鑼密鼓地租門臉、搞裝修、買設備之后才發現，一個符合277號文的有人值守社區銀行的牌照，經過了3個多月也未得到批復。對此他表示了理解：“合規的社區銀行操作起來還是有難度的，監管部門審慎處理可以理解，因為對于監管部門來說社區銀行也是新概念、新業務?！?不可否認的是，277號文之后，社區金融網點進入了實施者和監管者理性思考的“靜默”期，市場從“”轉向了觀望狀態，發展趨于平緩。 曾剛認為，理性的思考是必須的。從對美國社區銀行的觀察來看，社區銀行由于業務模式單一，拓展非利息收入的能力有限，分項比較來看，除傳統的儲蓄賬戶服務收費外，在信托收入、金融市場收入、服務收入以及證券化收入等方面，社區銀行業務的貢獻力明顯較弱。因此，盡管社區金融服務是符合銀行業發展趨勢的重要方向，但也絕非一個能在短期內輕易獲得巨大回報的領域，是需要巨大投入且冒一定風險的戰略選擇。 直至近期才大規模發放社區銀行牌照，應該說是監管者對于社區銀行服務模式的深思熟慮和審慎監管。某券商銀行業分析師認為：“可以說是眾多的股份制銀行用自己的認識和行動倒逼了國內社區銀行的規范和監管的跟進。” 賺錢還是賺吆喝？ 目前，各類名目、五花八門的“社區銀行”物理網點遍地開花，各種裝潢、不同服務的社區銀行出現在鄉村、城市。社區銀行在“農村包圍城市”的戰術下，從農村的“便民金融服務點”到城區的“社區銀行”，社區金融服務的方式呈現出“百花爭鳴”的趨勢。 由于城區良好的經濟優勢和客戶素質，相對于農村而言，城區是目前社區金融服務角逐的“黃金地帶”，各銀行對在城區設立社區銀行的熱度遠高于農村。某券商銀行業分析師認為：“城市居民在經濟實力和教育素質上均優于農村，城市中的社區銀行能更好地凝聚客戶，對于商業銀行占領核心區域、瞄準核心人群、吸收存款、培養客戶黏性是一本萬利的商機。早點設立社區銀行，就早日劃出了勢力范圍?！庇谑?，民生銀行豪氣沖天地提出了“三年內建立一萬家社區銀行”的豪言壯語，光大銀行曾計劃2013年內推出200家社區銀行網點。 但是，社區銀行的扎堆也容易帶來惡性競爭。目前，社區銀行瞄準的大多數是城市的高端人群和高端商圈，這意味著對社區銀行的租金、裝潢和人才的高要求，背后都是成本的增加，總投入并不低。而且，各社區銀行的服務模式、產品種類等等并沒有太大差異，如何找到各自的核心競爭力和合適的盈利模式并持久發展，仍是需要觀察的。 上述券商分析師表示：隨著金融脫媒的推進，物理網點能在多大程度上吸引高端客戶、推廣產品，現在很難斷定，畢竟，成本較高的物理網點是商業銀行的盈利點還是包袱，近年來一直有爭議，因此，社區銀行前途難卜。 以小搏大農信搶先 盡管國有銀行和股份制銀行、城商行等都把熱情投向了社區金融，但是，支持小微、扶助地方畢竟是農村金融機構的特色和強項，曾剛表示：“從目前來看，對于農村中小銀行而言，因受外部條件的制約，‘社區銀行’的確是其現實的戰略方向，事實上也是唯一可行的選擇?！?他說：“我國數量眾多的地方小銀行，包括大部分城市商業銀行、農村商業銀行、農村信用社以及村鎮銀行在內，大都以社區金融服務為主，服務對象主要是本地客戶，業務模式相對傳統，更依賴重視客戶‘軟信息’的‘關系融資模式’等等?！币虼耍r村中小金融機構發展社區金融服務有天然的優勢。 事實證明，農村中小金融機構做小做微的方向很容易成為進入社區開展金融服務的資源優勢。上海農商銀行是較早發起設立社區銀行的金融機構。2010年5月18日，上海農商銀行在徐匯天平街道正式啟動“金融便利店”建設，到2012年末便在全市開滿100家。 上海農商銀行侯福寧行長透露：該行的金融便利店通過延時、錯時服務和“人工+自助”服務，形成“您下班、我營業”的差異化經營模式；通過“走出去、請進來”，主動對接社區，共建社區金融服務中心，受到了社區居民的歡迎。截至2013年末，全行101家金融便利店儲蓄存款余額合計193億元，受理發放零售貸款合計57.6億元，銷售理財產品167.5億元。 對于監管方面，曾剛提醒：“對監管部門而言，應把握風險管控與鼓勵創新之間的平衡。一方面應有序推進，對社區銀行網點擴張實施適當的準入控制，既防止局部市場的過度競爭，也有助于控制現行模式中的一些潛在風險。另一方面則應考慮社區銀行網點的特殊性，適度提高監管的彈性。建立與普通網點有差異的準入標準和審批流程，為銀行的創新與戰略調整提供更靈活的空間?！?國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松也建議：“我們在監督體系的建設可以部分借鑒美國的成功經驗，再結合我國特定國情建立適合我國農村社區銀行的監督管理體系。此外，政策偏向是農村社區銀行存在發展的最重要的外在推動力，需要加大政府財政補貼、獎勵和稅收優惠力度?！?/p>

第2篇：農商銀行前景范文

關鍵詞：城市商業銀行；金融理財；中小企業客戶理財；理財產品

一、中國銀行業理財沖擊波

金融理財是通過儲蓄、貸款、保險、證券、基金、信托等渠道，對個人（家庭）的資金和負債資產的科學管理和運作，以提高財產的效能，實現個人（家庭）的人生目標的經濟活動。銀行理財則是指銀行利用自己掌握的客戶信息與金融產品通過分析客戶自身財務狀況，以了解和發掘客戶需求，制訂客戶財務管理目標和計劃，并幫助選擇金融產品的實現客戶理財目標的一系列服務過程。

近年來，我國經濟高速發展，個人理財業務增加迅速。客戶對銀行理財業務的需求隨之增加。國家經濟景氣監測中心公布的一項調查結果表明，就全國而言，約有70%的居民希望得到理財顧問的指導和咨詢。國際的一項調查也表明，幾乎百分之百的人們在沒有得到專業人員的指導和咨詢時，一生中損失的個人財產從20%到100%之間。目前200多家外資銀行已經介入中國金融市場，各家銀行特別是四大國有商業銀行及新興股份制銀行都正在不斷開發和推出自己獨具特色的銀行理財產品。在過去6年的時間里，中國理財業務每年的市場增長率達到了18%.未來10年，我國個人理財市場將以年30%的速度增長，大約40%的“私人客戶”持有4種或更多的金融理財產品。據我國有關部門預測，2005年全國理財的市場規模就達到了2000億元左右，有著廣泛的發展前景和創造利潤的空間。理財業務將像銀行存取款、匯款一樣成為銀行的一項標準服務項目。像招商銀行的“金葵花”理財、光大銀行的“陽光理財”、廣發銀行的“真情理財”、民生銀行的“非凡理財”等，正以各自的特色和超時空服務吸引著各個高端客戶的眼球，豐富著銀行理財市場。他們正在盡可能全面的、科學的、多元互補和動態跟進的理財服務，使客戶實現終身快樂的理財目標；獲取家庭和個人財務的最大自由?？傊?，這些銀行正通過自己的理財智慧為客戶進行著美好的人生財富規劃。

二、城市商業銀行的理財現狀

中國城市商業銀行自1995年開始組建以來，目前已經達到了118家，雖然經過了近十年的發展，仍存在著規模較小、人才不足、科技手段滯后、資本充足率低下、不良貸款多、風險管理手段落后、金融產品單一等一系列問題。絕大多數城市商業銀行對金融理財業務還處于朦朧狀態，銀行理財產品幾乎空白。部分城市商業銀行在銀監的要求下，為擴大中間業務收入僅僅做一些保險、基金、信托業務等初級理財產品。城市商行的理財觀念有待灌輸，理財市場有待定位，理財產品有待研發，理財渠道有待拓展，理財原則有待確立，理財人才有待培養?？傊?，城市商業銀行要想在開放的金融市場中找到自己的生存和發展空間，必須做出自己準確的理財市場定位。

三、城市商業銀行的理財定位

城市商業銀行是中小銀行。在金融市場開放和金融自由化以后，絕大多數的城市商業銀行將屬于地地道道的小銀行?！傲⒆愕胤剑帐忻瘢С值胤浇洕l展”的市場定位的思維模式在未來的十年內不會有大的突破。這就決定了城市商業銀行的市場定位。

城市商業銀行的理財業務必須服務并服從于自己的市場定位。即在鞏固現有客戶關系的同時，發現和挖掘潛在客戶。通過市場細分，找準目標市場，進行目標營銷，實現差異化和個性化服務，“一個人一個尺寸”。懂得誰最有可能成為我們的服務主顧，然后由專業理財人員對其進行信息搜集、整理與評估，分析客戶的生活、財務現狀，依據客戶理財目標，幫助其制定出可行的理財方案?？傊瑸橹行】蛻艉统鞘芯用窭碡斒浅鞘猩虡I銀行的基本理財定位。

四、當前城市商業銀行的理財策略

（一）理財對象：為中小客戶理財

首先，這是由城市商業銀行的綜合實力決定的。目前，全國現有城市商業銀行118家，其中大多數城市商業銀行的總資產規模多在500億元以下，它們還都屬小銀行之列。從當前情況看，其經濟實力，人才資源，科技支持，研發能力，理財工具等都不具備同工、建、中、交、農、招等大中型銀行競爭的能力，更不具備同花旗、匯豐、渣打等外資銀行競爭的實力。不能為高端客戶進行理財，是城市商業銀行的硬傷。

其次，這是城市商業銀行的市場定位決定的。中小客戶是城市商業銀行的基本客戶群，中小客戶需要理財。據有關資料顯示，自從1978年改革開放以來，我國國民經濟持續快速地增長了26年。這種勢頭還在繼續，GDP、人均收入、存款余額等這些對人民生活水平、生活質量和個人家庭財富積累產生重大影響的指標都大幅度地增長。前25年，國民收入就提高了22倍以上（名義增長）。同時，國家社會保障制度、醫療制度、教育體制等改革也使人們不得不更多地關注自己的財務狀況。通過綜合安排，確保自己日后生活在理財方面達到獨立、安全和自主，更好地享受生活已經成為人們追求的基本目標。富裕起來的中產階層及廣大的城市居民為城市商業銀行提供了廣闊的理財市場。以年均30%高速增長的理財需求，也要求城商行必須把握機遇，細分目標市場，為中小客戶理財。

（二）理財產品：理財產品應以理財業務和聯合運用開發為主

從目前全球銀行理財產品的現狀看，品種極為豐富。各種理財產品相互組合，分散風險，依照客戶理財目標，“可控風險，追求最大利潤”是銀行理財專家理財的基本原則。

從城市商業銀行的現狀看，理財隊伍的理財藝術剛剛處于“萌芽階段”或“幼稚園階段”（夏保羅語）的起步時期，“穩健經營”是首要原則。理財產品的選擇可分步進行。

首先，低風險，低收益產品。如目前部分城商行正在營銷的產品：保險，債券、基金均屬初級理財產品。

其次，逐步介入自己相對熟悉收益較大的產品。如股票、信托和房產投資業務。隨著理財人員經驗的豐富，不斷介入高風險，高收益理財產品。銀行理財業務本身就是智慧（知識）、判斷，經驗和膽識（眼光）結合的結晶。準確的產品選擇是理財客戶取得穩定收益的保障，而收益的增長又是取得客戶信任，增強客戶忠誠度的基礎。理財產品應及時推出。

再次，聯合開發和創新新的理財產品。目前，從綜合競爭力來看，城市商業銀行沒有必要也不大可能有精力和實力創造出高端的理財產品組合。據有關資料表明，發行100萬張銀行理財卡才能達到盈虧平衡點。而從中小城市商業銀行所處的地域環境看，絕大多數城市的人口在100萬人左右。每個城市人均持有一張同一銀行的銀行卡是不現實的。因此，自行發卡不是明智選擇。而同大中型銀行聯合推出理財產品，既能節約成本，又能提高效率，滿足客戶需求。聯合開發有三個渠道：一是與新興的股份制銀行聯合。他們的理財卡已形成品牌，具有較強的市場競爭力。二是區域內城市商業銀行聯合。如唐山、秦皇島、張家口、廊坊等商行同石家莊商行共同運用石家莊商行的“如意卡”的小范圍的聯合，初步形成了合力，利于市場發行和競爭。三是在銀監會或中國銀行業協會的協調下，共同研發“中國城市商行業理財卡”，實現互惠共贏。

（三）營銷渠道：發散式營銷為主要模式

發散式營銷是指在銀行現有客戶的基礎上，通過客戶經理或理財專家的指導和努力，使現有客戶帶動潛在客戶，從而達到客戶倍數增長的營銷模式。城市商業銀行經過近10年的發展，都培育了眾多的基本客戶群。許多客戶正是在城商行的業務支持下由小到大迅速發展，獲得了較為豐厚的收益。他們也以城市商業銀行偏平化的管理模式，方便快捷的決策等靈活的機制，成了“趕不走的客戶”，培育了相互的信任感和忠誠度，客戶關系十分融洽。因此，在劃分目標市場時必須首先熟悉市場所在的物理環境、情感環境、文化環境與智力環境。在此基礎上，市場細分，選準目標客戶。這樣，理財的基礎市場才會盡在掌握之中。如果營銷方式得當，他們的上下游客戶，乃至上下游客戶的客戶，就會從潛在的客戶迅速轉變為現時客戶。

（四）理財目標：客戶滿意，保本微利為原則

2007年1月份，我國金融市場將全面開放，競爭將更加激烈。中資銀行、外資銀行間的相互參股和并購日益顯現，實力強大銀行的金融服務品種會越來越豐富，城市商業銀行的邊緣化地位更加嚴重。為了自己的生存和發展，城市商業銀行就必須有明確的市場定位，有自己的目標客戶，有自己的經營特色，有自己的強勢產品，而理財成為了各家銀行競爭的主要手段。但是，城市商業銀行在理財方面是最為薄弱的環節之一。雖然城市商業銀行理財的終極目標是增加業務收入，提高盈利水平，但是近期目標應以“客戶滿意、保本微利”為理財的基本原則。一是穩定現有客戶，使其財富在城商行的管理下照樣能不斷增值，以加強客戶關系，提高客戶滿意度和忠誠度；二是通過理財，增加客戶資產的額外價值，提高城商行超值服務水平，激發客戶對金融理財產品的需求，培養成長型客戶；三是樹立理財服務典型，擴大潛在客戶，從而提高城商行在中小客戶中的市場占有份額；四是在優質的客戶穩步增加或減少流失的基礎上，加快特色金融理財產品的創新，使城商行逐步走向精品小銀行之路。

（五）理財關鍵：打造精英的理財團隊

銀行理財對城商行來說是一個既陌生又可怕的概念，可怕之處在于缺少理財的主體———人才。打造精英的理財團隊已是當務之急。

首先，培訓人才。中國國民財富的持續增長正呼喚著我國金融理財師的出現和發展。為了迅速培養合格的理財專家，2003年，國家勞動和社會保障部公布的第五批53項職業標準中，理財師正式被納入了國家職業大典中。2004年12月11日，中國金融教育發展基金會金融理財標準委員會通過了《金融理財師考試認證暫行辦法》。2006年，中國注冊理財規劃師協會又正式成立。這為我國理財師快速培訓成長奠定了基礎。城商行必須趕上這班車，加快理財人才的培養。

其次，長留人才。人才是現代社會組織的核心競爭力?！俺姓J人的需求，滿足之；尊重人的個性，容納之；重視人的價值，實現之；開發人的潛能，利用之；鼓勵人的創造，獎勵之?！边@是招商銀行的人本理念，也是他們的致勝之本?；ㄆ煦y行前總裁史蒂爾曼。洛克菲勒在1965年就指出：“如果我們把最近這幾年里所做的事情全部放倒，然后再把它們重新拼在一起，那么就可以看到，這么多年以來，我們所傾注最多的精力，花了最多的時間，并且今后也將繼續這樣做的事情是———人的問題，對這一點應該是毫無疑問。在花旗銀行人員的招聘、錄用、培訓、崗位安排和發展，總是排在第一位的?！北热瞬鸥匾氖悄苋耍谌瞬诺氖褂蒙?，花旗銀行前亞洲區資產融資部總裁，現任美國國際教育基金會會長夏保羅說：建立激勵制度最重要，花旗銀行為此實行了“九方格圖”績效考核制度?！爸赜萌瞬?、重獎人才、尊重人才、長留人才”是花旗銀行的選擇人才觀，與招商銀行同工異曲。這也是現代銀行的成功之道。

中國城市商業銀行要使自己的團隊成為精英團隊，在金融市場中有優勢兵力，強打猛攻，最大限度地提高理財市場占有率，培養人才，長留人才是致勝的關鍵。

參考文獻：

[1]田文錦。金融理財[M].北京：機械工業出版社，2006.

第3篇：農商銀行前景范文

關鍵詞：金融業 商業銀行 并購

中圖分類號：F831.0 文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)09-047-03

銀行并購是銀行合并和銀行收購的統稱，它是指在市場競爭機制的作用下，并購銀行為獲取被并購銀行的經營控制權，有償購買被并購方的部分或全部產權，以實現資產經營一體化。銀行并購的最終目的是為了提高銀行內在的發展動力和對外部環境的適應性，是商業銀行為進一步贏得市場而對自身機構進行的一種戰略性調整。2006年起我國將履行加入WTO的承諾逐步開放金融業，四大行和其他中小銀行都將面臨嚴峻的考驗。如果能夠通過并購重組，國有商業銀行與非國有商業銀行之間加強交流與合作，進行銀行并購，通過重組國內銀行資源，在一定程度上實現優勢互補，迅速擴張規模，提高競爭實力，對我國銀行業的發展具有重要的現實意義。

一、 國際銀行業并購的現狀及特點

20世紀90年代以來，全球范圍內的銀行并購風潮此起彼伏，“航母”式的新銀行不斷出現。在最近的15年中，美國銀行從1.5萬家左右減少到1998年的不足9000家。1990年全美10家銀行占據28%的市場份額，而到1998年則上升到42%。國際銀行業的并購有多種原因，一方面，隨著金融全球化、金融自由化程度的日益加深，大多數國家對銀行發展的限制都在逐步減少，實施了有利于銀行并購的宏觀政策，這為銀行并購提供了較為寬松的宏觀環境；另一方面，并購可使銀行極大地提高競爭力，增強資本實力，節省資源，降低經營成本和進行業務擴張。另外，信息技術的發展為銀行業的并購提供了強大的動力并保證了銀行并購的實現。國際銀行業并購具有以下特征：

（一）由弱弱合并和以強吞弱逐步轉向強強合并

過去銀行并購的特點：一是弱弱合并，以增強中小銀行競爭實力；二是以強吞弱，實現優勝劣汰的市場法則。然而，從上世紀90年代開始，銀行并購開始轉變為以強強聯合為主。1996年日本東京銀行和三菱銀行合并后，總資產超過7030億美元，排名世界第一；美國花旗銀行和旅行者集團的合并，成為美國最大金融集團；瑞士的瑞士銀行和瑞士聯合銀行合并，資產總額超過5000億美元，直接挑戰歐洲銀行業的霸主地位。

（二）并購的具體目標和功能日趨多元化

現代的銀行并購浪潮，指導思想上主要是為了增強銀行在未來競爭中的地位，著眼于進一步改進、完善銀行的服務手段和金融工具，形成新的技術、產品和市場優勢，并購的具體目標包括調整結構、爭奪市場、降低成本、獲取技術等，銀行并購趨于務實，并具有戰略意義。

（三）并購由過去以國內并購向跨國并購發展

1997年全球銀行業跨國并購總值為全年銀行并購總值的37%，1998年這一比例已上升為41.3%。如1997年瑞士的蘇黎士集團收購英美煙草集團的金融服務部門，1998年德意志銀行收購美國信孚銀行的全部股權。亞洲金融危機后，各國也紛紛放寬外資金融機構市場準入條件，吸引歐美銀行參股或收購本國金融機構，歐美銀行也趁機大舉并購亞洲有經營特色、有發展前景的中小金融機構。

（四）并購形式由單一的橫向并購開始向混合并購轉化

歷史上的銀行并購主要以橫向并購為主，以減少同業競爭對手，擴大對相關市場的占有和控制。然而，隨著政府管制的放松和監管條例的變化，近幾年的銀行并購出現了新的跨行業并購態勢，使銀行逐步向多功能的“金融百貨公司”發展。美國第三大銀行－大通曼哈頓先是收購了 Robert ―FlemingHolding ltd，接著又宣布與摩根銀行合并，新組成的公司取名為摩根―大通公司成為位于花旗集團和美洲銀行公司之后的全美第三大銀行集團。

（五）銀行并購方式多種多樣

傳統意義上的銀行合并，主要是兩家銀行合并之后，相同的部門“合二為一”，后來又出現了現金并購，即由并購方出資購買目標銀行的資產。隨著金融制度和金融手段日新月異地發展，各種并購方式也不斷涌現。最常見的是股權式并購，即由并購方增發本銀行的股票，以新發行的股票替換目標銀行的股票。

二、中國銀行業并購的現狀及問題

(一）中國銀行業并購的現狀

90年代以來，在金融體制改革的深化進程中，我國也發生了多起銀行并購活動。如1996年廣發銀行收購“中銀信”；1998 年12月,中國投資銀行并入國家開發銀行；1999 年3月，中國光大銀行整體收購原中國投資銀行；2001年7、8月間，浦發銀行斥資收購浙江瑞安市瑞豐城市信用社、浙江臺州和江蘇昆山三家信用社等等。進入2007年，中國履行加入WTO的承諾，銀行業全面對外開放，外國資本參與銀行業并購使得國內商業銀行迎來了整合的新機遇，截至2007年6月底，26家境外金融機構投資入股了18家中資銀行，入股金額179億美元。中國銀行業的并購出現以下的趨勢：

1.銀行并購將徹底改變中國金融市場的競爭格局

隨著我國金融業的逐步開放，外資大型商業銀行紛紛加大對中國金融市場的滲透，多家外資金融機構紛紛借助并購方式進入中國金融市場。今后我國銀行業的競爭不單是中外資銀行間的競爭，而且是中資含有戰略投資者之間的競爭，以及具有相當網絡優勢的外資銀行與占有實際控制權的中資銀行之間的競爭。另一方面，經過多年的發展，我國的新型股份制銀行如交通銀行、招商銀行等積累了一定的實力，目前也已成為我國商業銀行并購活動的主角。他們借助并購方式進入經濟發達地區的金融市場，在為地方經濟發展注入活力的同時也為自身發展找到了新的道路。因此，未來幾年中國本土市場會出現既國際化又本土化的競爭；今后的銀行業會走向銀行業產品、銀行服務以及更加重要的資源配置的競爭。

2.外資銀行更大規模的參股或并購中小銀行

2006年12月11日起實施的《外資銀行管理條例》規定，外資銀行可以在中國本地注冊法人機構。隨著外資銀行在中國注冊成為法人機構，他們不再受外資并購政策的限制，這種入股和并購行為必然會更大規模地出現。2006年7月，荷蘭合作銀行參股杭州聯合農村合作銀行10%股份；8月下旬，杭州市商業銀行向亞洲開發銀行定向增發近5%股份，加上一年前向澳洲聯邦銀行集團出售的19.92%的股份，杭州市商業銀行成為國內外資股份比例最高的商業銀行之一；11月中旬，花旗投資集團牽頭國內外投資者團隊，與廣東發展銀行簽署了股權重組協議；11月下旬，澳大利亞和新西蘭銀行集團有限公司（澳新銀行）與上海農村商業銀行正式簽署戰略合作協議，表示將出資2.52億美元收購上海農商行19.9%的股份。這些都預示著銀行業中外資的大規?！叭肭帧焙臀磥淼陌l展趨勢。

3.外資銀行并購中金融安全更加受到重視

央行近日的《中國金融穩定報告（2006）》表示，在積極穩妥地推進金融對外開放，適度放寬外資進入金融服務業的股權比例、業務范圍和投資來源限制的同時，強調要堅持國家絕對控股和“加強對主要金融機構的控制力，確保國家金融安全”。按照現行的外資金融機構入股比例不超過25%、單個機構入股比例不超過20%的規定，似乎國內商業銀行不會失去控制權。但如果國有股份分散到一定程度，外資相對控股就有可能存在，金融安全問題就會變成一個現實問題

4.國內商業銀行將利用并購手段大舉進軍國際市場

在新形勢下，應該充分利用好國際國內兩個市場和兩種資源，在擴大對外開放的同時，促進中資銀行到境外發展。隨著銀行內部管理的加強，資本充足率逐步提高，資產質量不斷改進，中國將有一定的條件在自由貿易區談判和雙邊貿易談判中提出要求對等開放，從而積極推動中資銀行到海外設立機構，提高我國銀行業與國際銀行業一體化程度。2006年8月24日，中國建設銀行股份有限公司與其戰略投資者美國銀行簽署協議，以97.1億港元（約12.5億美元）收購美國銀行在香港的全資子公司――美國銀行（亞洲）股份有限公司100%的股權。這意味著中國銀行業已經走入了全球銀行業的并購大潮。另外，民生銀行、建行香港分行曾試圖收購亞洲金融旗下的亞洲商業銀行。在亞洲，工行積極嘗試通過兼并重組、股權互換等方式擴大市場規模，并依托中國在亞太地區的影響，結合中國與東南亞國家的經貿關系發展，進一步加大開拓東亞、東南亞市場的力度。

(二）中國銀行業并購中存在的問題

1.商業銀行并購中政府干預過多

在市場經濟中，銀行并購應該是自主性投資逐利行為，政府主要起監管功能。而對于中國的銀行并購，無論是大型國有獨資商業銀行還是新興的股份制商業銀行，并購動機多是為化解危機，是政府安排下的對―些經營陷入困境、資產套現能力差、不能支付到期債務而陷入支付危機的金融機構的挽救。政府的適度介入可以使并購得以順利進行，降低并購成本，但政府干預一旦過度，將妨礙公開、公平的并購市場環境的創造，可能使處于收購方的優勢銀行難以對被收購方從經營機制上進行重構，不能從根本上化解原有的金融風險。如海南發展銀行因收購瀕臨倒閉的28家信用社，最終不堪重負而倒閉。還有徽商銀行、晉商銀行、一部分農村信用社的重組，都屬于政府主導下完成的。

2.銀行并購的相關法律法規不夠完善

市場經濟是法制經濟,由于銀行業的行業屬性和其特殊的經濟地位，各國政府無不通過制定嚴格的法律和公共政策對銀行并購進行監管和控制，以保證銀行并購的效率、銀行(金融)體系的安全和社會的穩定。我國有關銀行并購的法律法規體系尚不健全，一些基本立法和法律還不完善。例如，并購的根本大法一一反壟斷法還沒有制定，涉及銀行并購的資產處置、負債安排、稅收程序、人員安排等還沒有明確的法律規定；有關銀行并購的指導準則，并購審查制度、審查程序、審查門檻還沒有統一的規范；涉及銀行并購的社會保險法等沒有出臺；商業銀行市場退出的有關法律也遲遲沒有頒布。由于缺乏完善而系統的法律體系，我國的銀行并購就難以走上法制化、透明化的軌道，更難以與國際上的銀行并購活動接軌，銀行并購活動就必然會受到抑制。

3.并購后續經營戰略不清晰

中資銀行尤其是大型商業銀行在并購中還缺乏清晰的定位和明確的發展戰略，更多的強調通過并購達到規模優勢，而不考慮自己有別于競爭對手的戰略定位。這將可能導致同質化競爭。我國銀行并購并沒有發揮國外銀行并購那樣的經濟效應和制度績效，商業銀行沒有足夠的動力和興趣去研究、實施并購活動，以實現快速擴張和成長，政府和監管機構也沒有充分重視銀行并購在完善金融組織體系和推進金融制度變遷中的作用。銀行并購的規模和頻率不僅無法與發達國家相比，而且與東南亞、中東歐的一些發展中國家也存在較大差距。

三、 中國商業銀行并購的思路

隨著我國銀行業競爭的日益激烈，商業銀行通過并購來擴張自己的實力是未來我國銀行業發展的趨勢。然而從我國市場環境來看，要加快商業銀行并購的步伐，為商業銀行并購創造有利條件，我國商業銀行并購機制還需要進一步完善。

（一）加快商業銀行改革，提升并購動力

第一，深化銀行業產權制度改革，轉變機制，加強管理，真正建立良好的公司治理結構和治理機制，使我國的商業銀行成為具有強核心競爭力的產權主體。第二，進一步擴大銀行并購的活動空間，推動中國銀行業的國際性并購和混業并購。第三，提高銀行技術投入，切實提高金融業的電子化、網絡化程度和金融人才的專業水平，縮小與國際大銀行的技術差距和經營水平差距。

（二）強化商業銀行戰略性并購的目標意識

戰略性并購是并購雙方以各自核心能力為基礎，通過優化資源配置的方式在適度范圍內繼續強化主營，產生一體化協同效應，創造大于各自獨立價值之和的新增價值。我國現階段的銀行并購往往以短期獲取生產要素資源為導向，過多關注短期財務利益，不注重目標銀行是否符合銀行長期戰略發展方向，獲取的資源是否為自身所需的核心能力要素，是否有利于自身核心競爭力的培育和提升等。因此，在實施具體的并購行為之前，商業銀行必須明確本銀行的發展戰略，在此基礎上充分評估目標銀行與本銀行的戰略協同性和條件契合性，若目標機構不符合長遠戰略布局，即使短利可圖，也不可輕易涉足。

（三）創造有利于商業銀行并購重組的市場環境

資本市場是影響商業銀行并購重組的重要因素，發達的資本市場可以為商業銀行的并購重組活動提供有效交易場所和資金支持。此外為了保護存款人的利益，應建立存款保險制度, 促進銀行業并購重組的順利進行。同時還要重視利率市場化，它能夠增強銀行業的競爭程度, 優勝劣汰而增加銀行業重組的動力和壓力。銀行業的并購重組減員是不可避免的，政府應加快發展社會勞動保障體系和再就業市場來減少銀行業減員的阻力, 使銀行業的并購重組有一個良好的外部環境。

（四）建立健全我國銀行業并購重組法律法規體系

嚴格的法律和公共政策對銀行并購進行監管和控制，是銀行并購的效率、銀行(金融)體系的安全和社會穩定的關鍵?？v觀美國、英國、日本、法國、德國等銀行并購活躍的國家，一個共同的特征是有關銀行并購的法律和法規非常健全規范，政府對銀行并購的審查、監管納入了法制化和透明化的軌道。我國商業銀行前期的并購活動可以說主要是為化解局部金融風險所采取的應急措施，如果要進一步通過并購與重組來優化中國商業銀行組織體系，則必須為此創造良好的制度環境，并購重組需要法律法規的支持和保障，但我國目前還沒有專門的法律來規范銀行業的并購重組。因此，應盡快出臺銀行并購法及相關法律，建立健全法律法規體系。

（五）進一步完善金融監管制度框架，建立靈活高效的金融監管機制

現代銀行并購是以高效、嚴格、規范的銀行制度為基礎的。我國金融管理的體制建立比較晚，還很不完善，還不能適應大規模銀行并購的要求。專業化監管的素質、水平還不能令人滿意，對大型的綜合化金融集團的監管缺乏應有的經驗。在這種監管制度和監管能力下，一旦大規模進行銀行并購或者進行規模較大的混合并購很可能因監管不到位而誘發金融風險甚至金融危機。

（六）加強并購后的整合

整合工作是銀行控制并購風險的重要措施。銀行并購整合是不同文化之間的碰撞，收購銀行與目標銀行作為兩個不同的企業，在管理模式、財務資料、企業文化等諸多方面都會有顯著不同，在被合并成一家銀行，就得對這些相異點進行整合。收購銀行在完成對目標銀行控制權的轉移后，還有必要通過出售、債務重組等形式以資產為紐帶對企業組織進行優化、再造, 在兩者之間進行包括戰略整合、業務整合、制度整合、組織文化等方面的一系列的調整，通過一系列的整合工作，才能提高銀行的核心競爭力，實現價值增值，切實保證并購目標的實現。

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