戰略成本管理在石油企業的運用探析
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摘要：隨著時代和經濟的飛速發展，難免對企業提出了更高、更新的要求，石油企業當然也不例外。企業要想不落后于時代和經濟的發展步伐，不被越來越激烈的市場競爭淘汰，必須做好改革工作。從戰略成本管理應用出發，可以看出做好這部分工作也有助于推進企業改革，但是實際上卻存在著很多應用問題，影響著應用工作實效的取得。所以，有必要對相關問題進行深入的分析和研究。
一、現存問題研究
(一)管理觀念問題
管理工作的開展受管理觀念的引導和支配，同樣管理觀還對管理的方法與策略的實施起著決定性的作用，最終對管理質量產生影響。通過大量的研究和觀察，發現以人為本的理念是企業普遍接受的發展理念，但因為傳統觀念長期制約著企業管理者，令其難以很好的落實新觀念，造成管理者對員工為主體的理念的認可度過低，表現在以人為本發展理念的踐行中就是對員工太過疏忽。在成本管理工作開展的過程中不以員工為工作主體，不重視員工工作積極性的調動，最終使其主觀能動性難以得到發揮和創造性難以得到激發[1]。
(二)成本控制問題
利益優先是企業堅持的首要原則，當時企業項目的每個環節中都存在程度不同的成本控制方面的問題，影響企業利益最大化目標的實現。主要表現在下述四個方面：第一，投標階段。一方面，石油企業所處行業的競爭呈現出日益激烈的態勢，有的投標單位為了競標成功，采取不計成本的互相壓低報價手段，使成本價遠高于造價，施工方則出于利益最大化，盡可能壓低成本，對石油工程質量造成了極其嚴重的影響；另一方面，觀察投標市場的管理狀況，發現缺乏規范性，找關系、走后門以及拉幫結派等問題屢見不鮮，對市場透明、公開造成了嚴重的影響。第二，評估階段。企業所開展的項目評估工作具體指的是通過評估完成預算成本與測算效益方面的工作，最終有一個評估結果得出在此基礎上完成一系列指標與合同的編制工作。現如今，市場中所存在的項目評估方面的問題主要有項目評估標準不夠統一，各企業的思路和方法都存在特殊性；為了達成最大化項目評估效益的目的，不按照相關國際政策辦事，不重視國家與職工利益的維護。第三，施工生產階段。項目成本核算制度不夠健全問題使核算太過簡單，計算成本費用出現偏差，難以統一實際和預算的成本，最終使分析與考核成本工作的實際需要難以得到滿足；成本管理不到位問題在實際施工中難以做到成本的分階段計算與核對，更改設計方案太過隨意，使預算和成本出現偏差。不能規范的管理合同，施工中執行不夠嚴格，一發生問題就存在互相推諉現象，有時候甚至打官司；員工成本意識淡薄問題主要是管理者不夠重視成本管理工作，相關規范不夠健全，問題責任制太過混亂，即使有問題出現也難以引起員工的重視與思考。第四，考核獎懲階段。制度不夠健全，使績效考核難以跟上工程結算，最終使員工產生不滿意的情緒；機制透明度不夠，人員獎金數額不一，怨言四起，對員工工作熱情是一個嚴重的打擊，最終使企業長遠利益受到嚴重損害[2]。
(三)預算機制問題
預算具體指的是一個企業開展統計未來一段時間財務的支出和收入情況，再據此完成未來一段時間企業項目戰略的合理規劃與制定工作。現如今，各個大規模企業的財務管理中都有應用到預算管理，且發揮著促進企業發展與進步的積極作用。但是在實際的應用過程中，因為多個方面原因的存在，導致在財務管理工作中應用的預算管理所具有的正確作用難以很好的發揮出來，令企業的預算管理工作難以取得理想的效果。在預算管理的應用中主要存在的問題為企業認識預算管理機制程度不夠、預算編制和經營目標出現偏差、預算考核機制的效力不夠、反饋預算執行情況不夠及時等，對企業的后續發展與進步是極其不利的。
二、解決策略研究
(一)從現代化管理觀念的樹立方面出發
先進理念會隨著時代的發展而變化，成本管理理念也不例外，如此才能令企業做出和社會實際發展狀況相適應的決策，最終使本企業發展的更加平穩、高效。所以，應該堅實不斷學習的態度，重視結合社會的實際發展狀況與本企業的成本管理，最終使獨具本企業特色的管理模式得以形成。一方面，重視明確效益優先的理念，并凸顯出成本意識的重要位置，及時而迅速的制止與中斷沒有必要的投入，賞罰責任人時要分明，達成本企業發展的可持續性目標；另一方面，重視以人文為本管理理念的樹立，這一模式指的是在人力資源管理工作中使用柔性方式，摸清人員內心心理方面和外在行為方面的規律。據此通過軟控制的實施，完成對管理對象的管理工作，在令人員內心感到順暢與舒服的同時，有助于激發其創造精神和個人潛力[3]。
(二)從成本控制力度的提升方面出發
要想做好項目成本力度提升的工作，需要做到下述四點：第一，重視投標階段管理力度的提升，通過提升對投標市場的分析力度，做好準備工作，在進行壓價預警機制建立工作的時候，重視與其他企業數據資料或者本企業歷史數據資料相結合，從而保證造價降低是最大幅度，不會對直接成本造成影響；第二，在堅持科學合理原則的基礎上開展好項目評估方面的工作。重視細分項目，編制應分部分項，對項目盈利水平進行預測，之后完成項目責任合同的編寫工作，注意做到利潤指標、成本指標、管理費用指標等和考核獎懲的標準一一對應；第三，還應做好工程施工階段成本控制的進一步完善工作，重視提升項目內部控制力度，并注意做好如崗位責任制、工作績效考核制等方面制度的明確工作，規章制度的落實和執行要更加嚴格，如此才能使施工變得更加規范、高效；第四，對于目標責任制中的每項指標都應該持有一個嚴格遵循的態度，核對要認真、計算要精確以及審查也要認真，據此開展項目績效考核工作。之后處理責任人時按照相關獎懲辦法進行，并公示最終考核結果。
(三)從成本預算機制的完善方面出發
要想做好成本預算機制的完善工作必須做到下述三點內容：第一，企業應該重視成本預算方面認知力度的進一步加強，相關財務問題的解決應該從預算管理入手。通過提升培訓財務人員的力度重視人員知識的更新，進而培養出一批有利于企業發展的預算管理方面的有用人才；第二，企業應該在對戰略流程加以充分考慮的基礎上編制出具有一致性的預算，體現在預算管理中的就是基礎為企業的戰略目標，還應重視在對本企業整體戰略布局情況加以充分考慮的基礎上開展預算編制工作。除此之外，還應該重視市場因素，具體是從市場的實際需求變動狀況出發進行預算編制工作，更好的規避風險與把握機遇；第三，還應該做好信息反饋機制的建立工作，更具科學性和有效性機制的成功建立，不但有助于提升對企業預算的控制力度，還能使戰略目標和實際工作間存在的偏差變得更加明顯，使偏差調整更加迅速。當前，市場發展變化非常迅速，假如企業不重視觀察市場變化并做出相應的調整就會落后市場，被激烈的競爭所淘汰。而利用上述所提到的機制能夠在市場變化的基礎上實現對比、偏差修改的動態化、實時性給企業的發展糾偏[4]。
三、結束語
本篇文章首先對石油企業戰略成本管理應用中的管理觀念問題、成本控制問題、預算機制問題這三個現存問題進行深入的分析和研究，最后從現代化管理觀念的樹立方面、成本控制力度的提升方面、成本預算機制的完善方面出發，經過深入的分析和研究提出現存問題的三個解決對策，以期提供一些可供借鑒的實例。令企業做好戰略成本管理應用工作的同時，使本企業朝著更加現代化的方向發展與進步。
參考文獻：
[1]趙曉紅.企業成本管理中存在的問題及對策[J].中國國際財經(中英文)，2017(03)：40-41.
[2]陳雪.戰略成本管理在國有企業中的應用探析[J].黃金，2018(05)：4-6.
[3]趙為民.企業戰略成本管理的方法研究[J].審計與理財，2017(11).
[4]瞿暢，卞政明，吳小東.戰略成本管理應用實踐深化研究[J].經濟師，2017(12)：97-98.
作者：鄭莉 單位：中海油田服務股份有限公司
