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第1篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

一、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）資金監(jiān)管不嚴(yán)格

集團(tuán)企業(yè)的形式?jīng)Q定了多個(gè)賬戶的存在，這給監(jiān)督下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為帶來(lái)了困難。松散的監(jiān)督制度導(dǎo)致了許多集團(tuán)企業(yè)中存在著冒領(lǐng)、浪費(fèi)、貪污等行為。有穩(wěn)定收入的下屬企業(yè)或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現(xiàn)巨大資金缺口，出現(xiàn)高成本借貸；在這兩種現(xiàn)象的共同作用下，形成了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)上的“雙高”。外部銀行結(jié)算的流通方式造成了內(nèi)部企業(yè)間結(jié)算費(fèi)用居高不下；下屬企業(yè)獨(dú)立融資，規(guī)模小，吸引力差；各企業(yè)獨(dú)立投資行為中隨意性大，無(wú)法形成集團(tuán)企業(yè)的整體資金優(yōu)勢(shì)。

總的來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要面對(duì)是三個(gè)問(wèn)題：資金來(lái)自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當(dāng)前松散的財(cái)務(wù)管理制度明顯沒(méi)有很好地解決這三個(gè)問(wèn)題，制約了集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)作效益的提高。

（二）預(yù)算管理不規(guī)范

有的集團(tuán)公司的預(yù)算管理單純依靠領(lǐng)導(dǎo)決定和財(cái)務(wù)人員自覺(jué)意識(shí)，沒(méi)有形成制度約束。當(dāng)資金吃緊、領(lǐng)導(dǎo)重視的時(shí)候，就過(guò)緊日子，而時(shí)過(guò)境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時(shí)候，雖然形成了規(guī)范的初步預(yù)算方案，但是在執(zhí)行中稍微遇到點(diǎn)阻力就會(huì)走樣；多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制沒(méi)有形成有效的技術(shù)和信息支撐，而是依賴領(lǐng)導(dǎo)一時(shí)興起的決定；預(yù)算執(zhí)行中沒(méi)有“循規(guī)蹈矩”，預(yù)算控制中沒(méi)有做到“違法必究”，對(duì)于資金漏洞不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)不清，給提升資金使用的效益和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估帶來(lái)困難。

（三）重業(yè)務(wù)管理，輕財(cái)務(wù)監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把主要精力投放在了下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理、人事調(diào)配、業(yè)績(jī)分析、政策制定以及各種項(xiàng)目的監(jiān)管和審批上，而很少插手預(yù)算制定、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)等財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)信息掌握的不準(zhǔn)確、不全面，容易造成資金流失和風(fēng)險(xiǎn)的形成。

二、改進(jìn)措施——財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新是伴隨著集團(tuán)公司的發(fā)展而變化的，制度的創(chuàng)新既要伴隨著公司未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)去預(yù)訂，又要根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)實(shí)去修改。人福科技公司財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度創(chuàng)新設(shè)計(jì)主要有三個(gè)方面。

（一）針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特殊模式的管理要求設(shè)計(jì)的制度

這部分制度有統(tǒng)一性和強(qiáng)制性，不因經(jīng)營(yíng)公司的特殊性有所改變，主要內(nèi)容包括計(jì)劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計(jì)劃管理制度又包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度和資金管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度關(guān)鍵點(diǎn)在財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行、財(cái)務(wù)計(jì)劃的分析，財(cái)務(wù)計(jì)劃包括投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、中長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)務(wù)計(jì)劃。財(cái)務(wù)計(jì)劃作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，是集團(tuán)公司考核投資公司的重要依據(jù)，財(cái)務(wù)計(jì)劃的管理可以充分表現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)公司的調(diào)度能力和監(jiān)控能力，同時(shí)又是充分調(diào)度經(jīng)營(yíng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和在集團(tuán)內(nèi)推行相對(duì)公平、公開(kāi)的激勵(lì)政策的有力依據(jù)。資金管理部分一則是遵循國(guó)家相關(guān)法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據(jù)集團(tuán)公司的管理需要，提出很多針對(duì)集團(tuán)公司和各經(jīng)營(yíng)公司管理現(xiàn)狀的特殊規(guī)定，這部分包括資金計(jì)劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現(xiàn)金及銀行票據(jù)管理辦法；資金計(jì)劃管理制度表現(xiàn)的是對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司現(xiàn)金流的及時(shí)了解和控制，要求按月編制，每周上報(bào)資金現(xiàn)狀，以保證整個(gè)集團(tuán)公司資金流的暢通和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的有效控制；銀行賬戶和現(xiàn)金、銀行票據(jù)管理制度強(qiáng)調(diào)的是合法性和紀(jì)律性，集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)公司的銀行賬戶的開(kāi)立和撤銷有知情權(quán)和審核權(quán)，對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司的資金調(diào)度有嚴(yán)格的審批權(quán)，對(duì)公司資金支付的審核權(quán)限有嚴(yán)格的規(guī)定，并對(duì)違反規(guī)定的行為有嚴(yán)格的懲罰措施。總之，作為集團(tuán)公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)控制和資源利用的制度基礎(chǔ)，這部分財(cái)務(wù)管理制度帶有強(qiáng)烈的強(qiáng)制性和統(tǒng)一性，是針對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理需要所作出的有針對(duì)性的硬性規(guī)定，各經(jīng)營(yíng)公司必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒(méi)有任何差異性對(duì)待。

（二）在集團(tuán)基本統(tǒng)一的要求下，各經(jīng)營(yíng)公司可以根據(jù)自身特殊情況不必高度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

這部分制度不要求整個(gè)集團(tuán)高度統(tǒng)一，各經(jīng)營(yíng)公司可以根據(jù)各自的情況在一定程度上進(jìn)行差異性設(shè)計(jì)，但這種設(shè)計(jì)出的制度必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司認(rèn)可；制度內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)人員的組織構(gòu)架和崗位劃分、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費(fèi)管理制度、采購(gòu)、存貨、生產(chǎn)、銷售等管理制度。這些制度涉及的內(nèi)容跟經(jīng)營(yíng)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況密切相關(guān)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地域特征、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、流程關(guān)鍵點(diǎn)等都決定了各經(jīng)營(yíng)公司間很難達(dá)到制度的統(tǒng)一性；既要符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要，又要滿足企業(yè)集團(tuán)的管理和信息需求，是這些制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；組織和崗位部分有集團(tuán)統(tǒng)一的職責(zé)劃分，跟標(biāo)準(zhǔn)化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關(guān)，主要表示財(cái)務(wù)核算和控制的各項(xiàng)任務(wù)的詳細(xì)分工和執(zhí)行權(quán)限；固定資產(chǎn)管理制度內(nèi)容包括關(guān)于固定資產(chǎn)的一些會(huì)計(jì)估計(jì)、購(gòu)置審批權(quán)限及日常管理職責(zé)；差旅費(fèi)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容的管理制度跟流程再造的內(nèi)容相對(duì)應(yīng)，可以認(rèn)為是各流程控制點(diǎn)權(quán)責(zé)的詳細(xì)說(shuō)明。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)集團(tuán) 母子公司 財(cái)務(wù)控制

在國(guó)家鼓勵(lì)支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構(gòu)建完善的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，才能保障集團(tuán)利益的最大化，有效防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

一、完善煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制的意義

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，通過(guò)制定財(cái)務(wù)管理制度、加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員管理等方式而形成的財(cái)務(wù)管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強(qiáng)化母子公司財(cái)務(wù)控制具有重要的價(jià)值。

（一）有利于維護(hù)子公司的權(quán)益

在集團(tuán)公司模式下，子公司財(cái)務(wù)管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負(fù)責(zé)的運(yùn)營(yíng)模式更是如此。這就要求構(gòu)建完善的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，充分尊重子公司財(cái)務(wù)方面所應(yīng)當(dāng)擁有的自，并適當(dāng)限制母公司的干預(yù)，只有這樣才能調(diào)動(dòng)子公司的積極性，才能保障子公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）有利于保障母公司對(duì)子公司的控制

在集團(tuán)公司模式下，財(cái)務(wù)控制是母公司實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時(shí)有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且可以利用資金管理實(shí)現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對(duì)子公司控制權(quán)的落實(shí)。

（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關(guān)系

在集團(tuán)公司模式下，母公司會(huì)采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財(cái)務(wù)公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，這就要求有完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對(duì)稱、權(quán)利與義務(wù)不對(duì)稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團(tuán)公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)成

煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制主要包括財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)信息控制四大子系統(tǒng)，以此構(gòu)成一個(gè)完備的控制體系。

（一）財(cái)務(wù)管理制度

母子公司財(cái)務(wù)控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，包括哪些活動(dòng)需要經(jīng)過(guò)母公司的批準(zhǔn)等，通過(guò)這種制度的完善，母公司可以較好的實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制。如母公司通過(guò)構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，明確子公司預(yù)算支出方案包括支出項(xiàng)目于規(guī)模，并通過(guò)預(yù)算考核與監(jiān)督推動(dòng)預(yù)算的落實(shí)，以此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制。

（二）財(cái)務(wù)人員控制

母子公司財(cái)務(wù)人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過(guò)委派子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（部分企業(yè)包括下派會(huì)計(jì)人員）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，在這種模式下，子公司對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制權(quán)限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過(guò)董事會(huì)、股東會(huì)等形式影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負(fù)責(zé)，在這種模式下，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制能力相對(duì)較弱。再次，母公司通過(guò)向子公司出財(cái)務(wù)監(jiān)督人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為，但子公司財(cái)務(wù)部門擁有較大的自。從這三種模式來(lái)看，第一種模式無(wú)疑控制最為嚴(yán)格。

（三）財(cái)務(wù)目標(biāo)控制

財(cái)務(wù)目標(biāo)控制即母公司在確立財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值后，通過(guò)一定的方式將目標(biāo)值分解到各子公司，并設(shè)立相應(yīng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考核，通過(guò)考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預(yù)定的財(cái)務(wù)控制制度。此外，母公司還可以通過(guò)會(huì)計(jì)政策和盈余分配來(lái)推進(jìn)目標(biāo)控制。

（四）財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)主要由三部分構(gòu)成，首先，通過(guò)推動(dòng)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施控制，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，母公司通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以有效的查看、跟蹤子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，從而達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。其次，通過(guò)財(cái)務(wù)信息報(bào)告強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，母公司通過(guò)明確子公司定期或者在重大事項(xiàng)發(fā)生時(shí)向母公司匯報(bào)而控制子公司的財(cái)務(wù)行為。

三、推動(dòng)煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系完善的思考

煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、完善考核監(jiān)督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團(tuán)自身的控制模式

首先，煤炭企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財(cái)務(wù)控制模式，在集團(tuán)公司模式下，煤炭企業(yè)集團(tuán)要明確自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，如成立財(cái)務(wù)公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財(cái)務(wù)控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要對(duì)財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行調(diào)整，財(cái)務(wù)控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的變化而動(dòng)態(tài)的進(jìn)行調(diào)整，如原來(lái)采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度后，可以采用財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行運(yùn)作。

（二）構(gòu)建權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)控制配套管理體系

母子公司財(cái)務(wù)控制不能單純的以增強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制為目標(biāo)，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權(quán)的落實(shí)和子公司積極性發(fā)揮相結(jié)合的平衡點(diǎn)，因此，在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式時(shí)，首先，要明確母公司、子公司的權(quán)利和義務(wù)，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預(yù)算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，則子公司要對(duì)母公司的利益負(fù)責(zé)，要保障母公司戰(zhàn)略的落實(shí)。其次，要設(shè)計(jì)完善的激勵(lì)制度，激勵(lì)母子公司共同推動(dòng)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）完善考核監(jiān)督推動(dòng)財(cái)會(huì)控制的落實(shí)

母子公司財(cái)務(wù)控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構(gòu)建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財(cái)務(wù)管控模式背景下，要對(duì)子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行效率、安全程度等進(jìn)行測(cè)試，并設(shè)計(jì)包括流動(dòng)性、安全性等在內(nèi)的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，以保障子公司財(cái)務(wù)控制的有效性。其次，要強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督，要明確審計(jì)等部門的職責(zé)，對(duì)子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，可以引入全過(guò)程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]孫和群.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制若干問(wèn)題探析[J].華章，2013（7）.

第3篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財(cái)務(wù)管控　資金集中

集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求也相應(yīng)提高，為增強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理，集團(tuán)總部應(yīng)不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控方面的建設(shè)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)其子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。為更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)控制職能，需要逐步完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，建立預(yù)算管控體制，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；建立資金結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理；制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)集中核算，來(lái)規(guī)范下屬子公司的財(cái)務(wù)行為，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制；同時(shí)建立一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)用來(lái)支持財(cái)務(wù)管控；建立內(nèi)部審計(jì)制度監(jiān)督評(píng)價(jià)控制是否有效。

1. 建立預(yù)算管控體制，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算管控體制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及資源配置規(guī)劃加以量化，使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理體制。集團(tuán)公司應(yīng)建立一套完整的全面預(yù)算管理體系，明確預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理責(zé)任中心、預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等。預(yù)算編制要“自下而上、自上而下”全員、全過(guò)程參與，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司整體預(yù)算管控工作，通盤(pán)考慮各公司的預(yù)算指標(biāo)和考核，追蹤監(jiān)控各單項(xiàng)預(yù)算主管部門的預(yù)算實(shí)現(xiàn)情況，為集團(tuán)單項(xiàng)預(yù)算主管部門與各所屬企業(yè)建立通暢的預(yù)算協(xié)調(diào)監(jiān)督渠道。通過(guò)預(yù)算的事前、事中執(zhí)行控制，提高集團(tuán)公司控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

推行預(yù)算管控，將投資、成本費(fèi)用、收入及分配等全面納入集團(tuán)公司預(yù)算管控范圍，以量化的方式對(duì)資源配置、收入分配和成本支出等要素進(jìn)行科學(xué)的管控，從而為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控提供了一個(gè)極其重要的平臺(tái)。

2. 設(shè)立財(cái)務(wù)公司，加強(qiáng)資金集中管理

資金集中管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的中心，資金是一個(gè)企業(yè)的血液，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理是強(qiáng)化母公司對(duì)集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的控制，謀求財(cái)務(wù)資源的整合協(xié)同效應(yīng)的客觀要求。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的重要載體應(yīng)運(yùn)而生，財(cái)務(wù)公司是由集團(tuán)公司按照法規(guī)出資設(shè)立的、擁有獨(dú)立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以有效的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，提高資金的使用效率，防范資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司對(duì)下屬分子公司資金實(shí)行收支兩條線管理模式，整個(gè)集團(tuán)所有收入全部歸集到財(cái)務(wù)公司賬戶，下屬分子公司需要資金時(shí)，由財(cái)務(wù)公司審核后分發(fā)到各企業(yè)，以滿足其營(yíng)運(yùn)資金需求。

同時(shí)，財(cái)務(wù)公司利用其專業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)子公司資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和有效性進(jìn)行審核，對(duì)其實(shí)施必要的監(jiān)控和管理，防止子公司利用自主經(jīng)營(yíng)權(quán)挪用集團(tuán)內(nèi)部資金，使集團(tuán)內(nèi)部資金管理失控。財(cái)務(wù)公司設(shè)立后，集團(tuán)公司可以整體融資，提高信用等級(jí)，同時(shí)，內(nèi)部資金的調(diào)劑減少了外部融資，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3. 建立統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算

統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，有利于其他管理制度的建立和實(shí)施，能使會(huì)計(jì)核算工作達(dá)到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致，提供更為真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的對(duì)決策有用的會(huì)計(jì)信息；有助于統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)與流程，提高核算質(zhì)量與效率。同時(shí)也為分布在不同地點(diǎn)、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財(cái)務(wù)人員提供了工作依據(jù)；為上級(jí)考核提供了方便，便于審計(jì)師為上市公司審計(jì)，加快年度財(cái)務(wù)報(bào)告披露時(shí)間。

會(huì)計(jì)集中核算是指在資金所有權(quán)、使用權(quán)、財(cái)務(wù)自不變的前提下由集團(tuán)公司成立會(huì)計(jì)核算中心,將集團(tuán)公司所屬各單位的財(cái)務(wù)人員集中于同一場(chǎng)所,集中辦理會(huì)計(jì)核算工作和實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的新型會(huì)計(jì)管理模式。會(huì)計(jì)集中核算要求集核算、監(jiān)督、服務(wù)于一體,并強(qiáng)化執(zhí)行預(yù)算項(xiàng)目和有效使用資金、發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督及擴(kuò)展職能、變各單位獨(dú)立核算為“中心”集中核算、變分散會(huì)計(jì)監(jiān)督為集中會(huì)計(jì)監(jiān)督。

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，核算企業(yè)發(fā)生的資產(chǎn)增減變動(dòng)業(yè)務(wù)時(shí)，要及時(shí)到核算中心報(bào)賬，核算中心根據(jù)原始憑證編制記賬憑證并登記資產(chǎn)總賬、明細(xì)賬，但對(duì)物品不能及時(shí)進(jìn)行核對(duì)、檢查和管理，因此各核算單位都要建立健全資產(chǎn)管理制度。會(huì)計(jì)集中核算降低了內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束了子公司的財(cái)務(wù)行為，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管控。

4. 統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息一體化

4.1建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財(cái)務(wù)管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。

從集團(tuán)層面對(duì)集團(tuán)內(nèi)各公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行規(guī)范，使各子公司的財(cái)務(wù)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化。通過(guò)資金集中管理，合理配置集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源，能降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高資源使用效率。同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)定資金、重要資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，提出主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確各責(zé)任中心的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，建立較為完善的風(fēng)險(xiǎn)防范體系。

建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，需要明確集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責(zé)；明確預(yù)算管理的相關(guān)制度；明確集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式，全面監(jiān)控集團(tuán)資金活動(dòng)，充分發(fā)揮集團(tuán)資金整體運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，提高資金運(yùn)用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險(xiǎn)。明確資產(chǎn)管理原則，建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，加強(qiáng)資產(chǎn)的保管和維護(hù)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)行的安全高效。

4.2構(gòu)建財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)

對(duì)于集團(tuán)型公司來(lái)說(shuō)，利用信息化手段實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)公司的必然選擇。在集團(tuán)內(nèi)構(gòu)建財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)，集團(tuán)總部和下屬公司共用一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和管理，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理，集團(tuán)總部可以實(shí)時(shí)看到子公司所有的信息，能夠降低集團(tuán)與子公司之間的信息不對(duì)稱程度，提高總部對(duì)各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，增強(qiáng)信息的可靠性，決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，從而解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對(duì)稱、不真實(shí)、不全面產(chǎn)生的管理和控制力弱化的問(wèn)題。

5. 建立內(nèi)部審計(jì)制度

內(nèi)部審計(jì)是指在公司內(nèi)部建立的一種獨(dú)立的評(píng)價(jià)、監(jiān)督活動(dòng)，目的是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高效率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為增加公司價(jià)值服務(wù)。內(nèi)部審計(jì)在平衡不對(duì)稱信息，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面起著不可替代的作用，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要手段，既是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，也是公司內(nèi)部控制制度的有機(jī)組成部分。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立行使內(nèi)部審計(jì)職能，對(duì)集團(tuán)高管負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。集團(tuán)公司應(yīng)該從實(shí)際情況出發(fā)，在保證集團(tuán)主管部門獨(dú)立設(shè)置內(nèi)審機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步完善企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和專業(yè)人員的配備。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)緊緊圍繞本集團(tuán)的工作中心，在服務(wù)于集團(tuán)公司總體工作目標(biāo)的前提下開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)工作，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供有價(jià)值的建設(shè)，從而真正發(fā)揮其在建設(shè)高效、廉潔的集團(tuán)企業(yè)過(guò)程中所應(yīng)有的作用。

集團(tuán)公司利用財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司預(yù)算、核算和決算三者的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的結(jié)合，通過(guò)上述五步措施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的全面管控。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳新忠.淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的完善[J].西部探礦工程，2004(4).

[2]魏俊英，謝冊(cè).現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式.中國(guó)郵政，2009.

第4篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)預(yù)算 管理制度 管理價(jià)值

青松建化公司是一個(gè)以水泥、建材、化工為主體的綜合型工業(yè)企業(yè),2003年7月24日,成功發(fā)行上市6000萬(wàn)股A股股票; 2006年12月,被列入國(guó)家水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整60家重點(diǎn)支持大型企業(yè)(集團(tuán))。

一、搭建預(yù)算管理組織,建立預(yù)算管理制度,完善資金預(yù)算體系

(一)建立預(yù)算管理組織,完善預(yù)算管理制度

公司自2004年成立了預(yù)算管理委員會(huì),負(fù)責(zé)季度、月預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行檢查、分析、總結(jié)等工作。相繼制定和完善了《集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦法》,修改了《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度》、《集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算辦法》,制定了《集團(tuán)公司應(yīng)收賬款與債權(quán)管理辦法》、《集團(tuán)公司控股子公司財(cái)務(wù)管理辦法》等相關(guān)制度。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部負(fù)責(zé)向預(yù)算編制機(jī)構(gòu)提供相關(guān)信息,對(duì)集團(tuán)公司所屬分公司、控股(全資)子公司和部門的預(yù)算草案進(jìn)行專業(yè)評(píng)價(jià)和審核。

(二)完善預(yù)算考核體系,建立預(yù)算考核機(jī)制

集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化等因素,為了及時(shí)科學(xué)合理地調(diào)整預(yù)算,建立了每月3日的資金預(yù)算審核會(huì)、每月9日的預(yù)算執(zhí)行與差異分析會(huì)等例會(huì)制度。集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際,按照程序調(diào)整預(yù)算并予以下達(dá),實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。

為了確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成,年初,由集團(tuán)公司總裁與各經(jīng)營(yíng)單位廠長(zhǎng)、總經(jīng)理簽訂“經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)合同”,建立了逐級(jí)預(yù)算執(zhí)行考核辦法,并將考核結(jié)果與單位評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)先、領(lǐng)導(dǎo)晉級(jí)與年薪等相結(jié)合,做到以數(shù)據(jù)說(shuō)話,按業(yè)績(jī)?cè)O(shè)賞,形成一級(jí)抓一級(jí),一級(jí)保一級(jí),一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算執(zhí)行管理體系。各單位與分廠、車間、部門簽訂年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。將年度經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等定額指標(biāo),并層層分解、細(xì)化、落實(shí)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理部門及車間、部門、班組和關(guān)鍵崗位。

二、突出資金收支預(yù)算管理,提高資金效率

(一)強(qiáng)化資金收支預(yù)算,提高資金使用效率

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面的資金計(jì)劃管理,全力推行“以收定支、量力而行、收支兩條線”的資金收支預(yù)算制度。建立了以年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向,以生產(chǎn)消耗、管理定額為依據(jù),以提高資金效率、降低資金成本為目標(biāo)的資金收支預(yù)算機(jī)制,明確了各級(jí)用資的范圍、權(quán)限、額度,按預(yù)算并執(zhí)行資金支付。

嚴(yán)格資金收入和支出監(jiān)控,提高集團(tuán)公司資金效率,按照《資金管理集中辦法》,集團(tuán)公司對(duì)各分公司所有資金收入全部交存內(nèi)部結(jié)算中心賬戶,所有的資金支出均通過(guò)結(jié)算中心統(tǒng)一支付;異地分公司根據(jù)實(shí)際通過(guò)結(jié)算中心將內(nèi)部賬戶資金轉(zhuǎn)入基本銀行賬戶進(jìn)行支付。全資子公司、控股子公司資金收入交存集團(tuán)公司批準(zhǔn)開(kāi)設(shè)的銀行收入賬戶;資金支出只能通過(guò)集團(tuán)公司批準(zhǔn)開(kāi)設(shè)的銀行支出賬戶支付,從而加大了對(duì)控股子公司資金使用的監(jiān)控力度。

(二)考核應(yīng)收帳款限額預(yù)算,降低營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)

為了保障將營(yíng)運(yùn)資金的風(fēng)險(xiǎn)降到最低,集團(tuán)公司成立了清欠領(lǐng)導(dǎo)小組,制定了《集團(tuán)公司應(yīng)收賬款及債權(quán)管理辦法》、《應(yīng)收款項(xiàng)清欠獎(jiǎng)罰辦法》,對(duì)各單位應(yīng)收賬款進(jìn)行考核。每年年初制定各經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)收帳款限額預(yù)算,由“清欠工作領(lǐng)導(dǎo)小組”分階段、按月、按帳齡下達(dá)清欠指標(biāo)。明確應(yīng)收款項(xiàng)及債權(quán)的劃分、責(zé)任主體、清欠措施及獎(jiǎng)罰辦法,加大欠款回收率和實(shí)現(xiàn)銷售收入雙考核,將應(yīng)收賬款分為職務(wù)銷售和非職務(wù)銷售,對(duì)職務(wù)銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任個(gè)人承擔(dān)15%―20%;非職務(wù)銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任個(gè)人承擔(dān)30%―50%。

(三)規(guī)范投資預(yù)算審核程序,加大項(xiàng)目投資預(yù)算監(jiān)控

制定了《集團(tuán)公司基本建設(shè)項(xiàng)目具體會(huì)計(jì)核算處理辦法》、《項(xiàng)目資金支付流程》、《項(xiàng)目物資收、發(fā)、存核算程序及辦法》等項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理制度,把項(xiàng)目投資預(yù)算納入集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的范圍。

嚴(yán)格規(guī)范項(xiàng)目資金支付審批程序。項(xiàng)目部根據(jù)各子項(xiàng)合同及工程進(jìn)度,每月報(bào)告資金預(yù)算,經(jīng)集團(tuán)公司資金審核小組按照“以合同為依據(jù),與進(jìn)度相匹配”的資金支付原則核批后,由項(xiàng)目部按預(yù)算提出付款申請(qǐng),報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核、總裁簽批后執(zhí)行。

三、進(jìn)一步完善預(yù)算體系,不斷提高預(yù)算管理水平

(一)進(jìn)一步深化預(yù)算管理

青松建化是一家以水泥、建材、化工、發(fā)電、運(yùn)輸為主業(yè)的綜合型企業(yè),今后,集團(tuán)公司將進(jìn)一步完善和夯實(shí)計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、定額消耗等基礎(chǔ)工作,依托科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新,提高預(yù)算目標(biāo)。

(二)整合公司資金資源,提高資金運(yùn)營(yíng)效率

集團(tuán)公司以集約化管理思想為指導(dǎo),以資金管理信息化為依托,建立與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的資金集約化管理體系。通過(guò)應(yīng)用網(wǎng)上銀行,利用“資金池”等實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬各單位的資金收撥,實(shí)行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

(三)實(shí)施信息化財(cái)務(wù)管理,提高財(cái)務(wù)管理效率

第5篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 母子公司 財(cái)務(wù)管理

近幾年來(lái)，煤炭銷售形勢(shì)持續(xù)走好，行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)得到了根本轉(zhuǎn)變，再加上國(guó)家企業(yè)改制、主輔分離，關(guān)井破產(chǎn)，股份制改造、股票上市等政策的進(jìn)一步實(shí)施，煤炭企業(yè)通過(guò)對(duì)外投資收購(gòu)、兼并、合資、資源整合等形式，在集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)對(duì)分公司主輔分離、改制重組等方式，相繼成立了許多具有獨(dú)立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位(分公司)在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部制度等方面具有很強(qiáng)的獨(dú)立性。原有的財(cái)務(wù)管理體制在對(duì)子公司的管理上，出現(xiàn)了較為突出的問(wèn)題。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

1.對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管中存在的問(wèn)題

由于財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團(tuán)母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實(shí)施，財(cái)務(wù)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。更甚者既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子。

在集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理方面，由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成目前多數(shù)子公司在財(cái)務(wù)上各自為政，各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)等任務(wù)的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團(tuán)的整體利益。

2.在財(cái)務(wù)核算中存在的問(wèn)題

在賬務(wù)處理方面，內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來(lái)、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務(wù)已成為兩個(gè)獨(dú)立法人間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不能通過(guò)內(nèi)部結(jié)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來(lái)完成。很多會(huì)計(jì)處理方法要做相應(yīng)的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會(huì)計(jì)信息缺乏一致性和可比性。

在編制報(bào)表方面，子公司越多，編制報(bào)表的過(guò)程就越復(fù)雜，為正確反映集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)要作相應(yīng)的抵消，這需要平時(shí)收集大量的附加材料，原有的報(bào)表體系提供不了這些信息，報(bào)表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系也與目前的財(cái)務(wù)管理要求很不適應(yīng)，需要做相應(yīng)地調(diào)整。

3.財(cái)務(wù)目標(biāo)控制中存在的問(wèn)題

各子公司在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，只考慮本公司的情況，很難考慮集團(tuán)公司的整體利益，因此，子公司在制定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)有時(shí)與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數(shù)煤炭企業(yè)對(duì)各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都做有預(yù)算，但缺乏動(dòng)態(tài)地、及時(shí)地預(yù)算控制。預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也無(wú)法進(jìn)行，事中控制無(wú)法實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司年度整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)也難以保證。

4.財(cái)務(wù)信息中存在的問(wèn)題

由于子公司單一追求自身指標(biāo)的完成和領(lǐng)導(dǎo)的意圖，造成財(cái)務(wù)人員通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響；子公司在向母公司報(bào)送財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，如有領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)則無(wú)法及時(shí)報(bào)送，造成無(wú)法按時(shí)匯總數(shù)據(jù)，時(shí)效性無(wú)法保證，使得母公司難以及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。

5.資金管理方面存在的問(wèn)題

子公司作為獨(dú)立的法律主體，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運(yùn)作。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計(jì)劃，計(jì)劃不切合實(shí)際，計(jì)劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資上，使整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，子公司長(zhǎng)期占用母公司流動(dòng)資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。

二、建立強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

1.建立財(cái)務(wù)、審計(jì)人員委派制

財(cái)務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理，尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實(shí)行委派制，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。

2.制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控，保證財(cái)務(wù)信息的一致性。在制定會(huì)計(jì)核算制度時(shí)應(yīng)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，全面細(xì)致地制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會(huì)計(jì)核算方法。在電算化方面，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財(cái)務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時(shí)也可以通過(guò)財(cái)務(wù)軟件規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)核算。

3.建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系

集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。同時(shí)，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)把握子公司的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，以確保整個(gè)集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對(duì)子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。

4.建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程均要通過(guò)資金流來(lái)體現(xiàn)，都要通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)完成。因而建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時(shí)準(zhǔn)確地把握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的脈搏，企業(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度

在資金管理方面要制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。子公司分月度或季度向母公司報(bào)關(guān)資金收支計(jì)劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項(xiàng)分別列示。

需要強(qiáng)調(diào)的是子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權(quán)，因此，在處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系時(shí)，一定要把握尺度，既要在各方面嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，又要給予其較高的自主管理權(quán)，充分發(fā)揮自主經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，只有各個(gè)組成部分的效益得到增長(zhǎng)，才會(huì)使企業(yè)集團(tuán)的整體利益得到更大幅度地提升。

二、建立強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

1.建立財(cái)務(wù)、審計(jì)人員委派制

財(cái)務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理，尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實(shí)行委派制，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。

2.制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控，保證財(cái)務(wù)信息的一致性。在制定會(huì)計(jì)核算制度時(shí)應(yīng)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，全面細(xì)致地制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會(huì)計(jì)核算方法。在電算化方面，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財(cái)務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時(shí)也可以通過(guò)財(cái)務(wù)軟件規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)核算。

3.建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系

集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。同時(shí)，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)把握子公司的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，以確保整個(gè)集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對(duì)子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。

4.建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程均要通過(guò)資金流來(lái)體現(xiàn)，都要通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)完成。因而建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時(shí)準(zhǔn)確地把握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的脈搏，企業(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度

第6篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；集中管理；財(cái)務(wù)監(jiān)管

財(cái)務(wù)集中管理是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。財(cái)務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中。目前，財(cái)務(wù)集中管理模式日益受到青睞，已成為國(guó)際上一種流行的趨勢(shì)。

一、集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性

1.有利于強(qiáng)化資金控制管理，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)集團(tuán)一般層次較多，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達(dá)到所屬企業(yè)，需要各個(gè)子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財(cái)務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時(shí)、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理將使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理，使集團(tuán)的各個(gè)子系統(tǒng)在有效實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時(shí)最大程度降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。

2.有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時(shí)由于企業(yè)文化的差異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的原有的“慣性”，盡管核心企業(yè)會(huì)實(shí)施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能分散，必然會(huì)導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。

3.有利于樹(shù)立整體利益觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。正因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、實(shí)現(xiàn)集中管理的條件

（一）企業(yè)集團(tuán)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)

集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團(tuán)多為非獨(dú)立法人以及全資子公司組成，集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團(tuán)總部才能在實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。相反，若集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財(cái)務(wù)集中管理只能流于形式。

（二）其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中

財(cái)務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團(tuán)的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門及時(shí)了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團(tuán)的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。

（三）企業(yè)集團(tuán)本身具有良好的財(cái)務(wù)狀況

財(cái)務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團(tuán)整體有良好的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運(yùn)作的基礎(chǔ)，

三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的辦法

（一）實(shí)行資金的集中管理

資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此。資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動(dòng)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團(tuán)公司控制資金，首先是通過(guò)資金流入、流出的總控制，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，對(duì)下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管；其次是通過(guò)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

（二）實(shí)行全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是讓下屬公司實(shí)現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系把企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來(lái)，便于公司總部全面了解下屬公司實(shí)現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過(guò)程，從而給集團(tuán)公司提供一種強(qiáng)有力的資信保證，通過(guò)預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實(shí)現(xiàn)保值增值的可能限度。同時(shí)，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動(dòng)力機(jī)制，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。

（三）統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度

為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行。規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、比較其經(jīng)營(yíng)成果，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度勢(shì)在必行。這些財(cái)務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對(duì)外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會(huì)計(jì)核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)反饋到公司總部，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

（四）實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度

為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保下屬公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，集團(tuán)公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對(duì)其下屬公司派出財(cái)務(wù)人員。

（五）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計(jì)的主要業(yè)務(wù)為年度審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、離任審計(jì)、專案審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)對(duì)下屬公司審計(jì)的職責(zé)有：一是財(cái)務(wù)審計(jì)，審計(jì)的內(nèi)容有：財(cái)務(wù)狀況；經(jīng)營(yíng)成果；下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；二是對(duì)執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計(jì)，預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生和堵塞財(cái)務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營(yíng)方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計(jì)，采用獨(dú)立的、客觀的分析方法，對(duì)整個(gè)公司的組織、控制、職能進(jìn)行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對(duì)管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見(jiàn)和改進(jìn)措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項(xiàng)活動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。

集中管理模式的好處表現(xiàn)在：

1.統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，集中會(huì)計(jì)核算。同時(shí)又把財(cái)務(wù)制度更進(jìn)一步的統(tǒng)一起來(lái)。

2.實(shí)行了財(cái)務(wù)人員一級(jí)管理。從根本上解決了財(cái)務(wù)人員在依法理財(cái)過(guò)程中的后顧之憂，從體制上保證了財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理中的公平公正。

3.促進(jìn)了集團(tuán)化企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中擺脫資金困境，展現(xiàn)更大的優(yōu)越性。

第7篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是指為了保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)符合集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo),在規(guī)范企業(yè)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,采用一定的方式手段對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查和控制,保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)而由集團(tuán)公司董事會(huì)和母公司對(duì)財(cái)務(wù)資源和人力資源進(jìn)行的一系列約束和激勵(lì)手段。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題

(一)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

一是集團(tuán)公司財(cái)權(quán)過(guò)于分散,導(dǎo)致監(jiān)控乏力。二是成本支出難以控制,大量集團(tuán)資產(chǎn)流失。三是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真。

(二)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題的成因

1、財(cái)務(wù)管理過(guò)度分權(quán)

當(dāng)前,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配不合理,資金周轉(zhuǎn)、分配權(quán)都集中在子公司手中,子公司管理層的素質(zhì)和職業(yè)道德決定了子公司運(yùn)行的科學(xué)性和合理性,從而影響了子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、控制制度不健全

現(xiàn)階段,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)子公司內(nèi)部亂融資、亂投資、亂分配,私下截留利潤(rùn),私設(shè)“小金庫(kù)”,資金帳外運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重。財(cái)權(quán)過(guò)度向子公司集中是導(dǎo)致上述現(xiàn)象的原因之一,但另一個(gè)重要的原因是集團(tuán)總部對(duì)子公司缺乏嚴(yán)密的控制。

3、財(cái)務(wù)控制手段單一

隨著企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化與扁平化發(fā)展,以及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的多元化,企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)從單一的記賬轉(zhuǎn)為復(fù)雜的管理活動(dòng)。雖然會(huì)計(jì)技術(shù)的發(fā)展使得財(cái)務(wù)監(jiān)控變得相對(duì)容易,但受制于信息交換的不及時(shí),企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性不強(qiáng),準(zhǔn)確性不高,很多企業(yè)集團(tuán)還處于事后記賬的簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)處理階段,財(cái)務(wù)的綜合管理功能還未開(kāi)發(fā)。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的機(jī)制設(shè)計(jì)

(一)制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度

集團(tuán)公司在制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí),應(yīng)妥善處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的度。集團(tuán)總部采取集中控制并非意味著子公司無(wú)法享有獨(dú)立核算權(quán),而是在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上尊重子公司的法人地位。母公司在享有股權(quán)的基礎(chǔ)上,子公司享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán),即實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。母公司可以采取集權(quán)的財(cái)務(wù)控制制度,但必須做到在可控的情況下“適度分權(quán)”,保障子公司應(yīng)享有的公司權(quán)益。通常集團(tuán)公司設(shè)置了不同層面的財(cái)務(wù)決策機(jī)構(gòu):母公司董事會(huì);集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部;集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)公司;子公司財(cái)務(wù)部門。每一個(gè)決策機(jī)構(gòu)享有不同的決策權(quán)和責(zé)任,包括融資決策、投資決策、分配決策等等,各決策機(jī)構(gòu)各司其職,分工合作才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度科學(xué)化、合理化。

(二)加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是建立在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策基礎(chǔ)上的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行事前控制的一種手段,它是目前國(guó)際上通行的一種加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的方法,財(cái)務(wù)預(yù)算管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中占據(jù)重要的地位,它是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)科學(xué)管理的必然趨勢(shì)和要求。母公司從集團(tuán)財(cái)務(wù)整體利益的角度上對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司在一定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的資金融資、資金投入、資金支出、收入核算、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)方面預(yù)測(cè)的實(shí)施與監(jiān)督。集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理可以重點(diǎn)關(guān)注融資成本、資金流向以及利潤(rùn)分配等幾個(gè)重要環(huán)節(jié),通過(guò)全面把握集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng),使得財(cái)務(wù)決策更理性化,思路更清晰。通過(guò)集團(tuán)的全面預(yù)算管理能有效加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。但各子公司情況不一樣,所以母公司的預(yù)算控制程度和方式也應(yīng)有所區(qū)別。母公司在制定財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)應(yīng)以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為依據(jù),按照公司的財(cái)務(wù)要求將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每個(gè)子公司。各子公司根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),反映子公司為實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)資源配置情況以及預(yù)算執(zhí)行情況。而且集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)明確各自的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任范圍,細(xì)化子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo),并對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。另一方面,為了保證集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的落實(shí),必須建立母公司和子公司之間的財(cái)務(wù)信息反饋平臺(tái),預(yù)算執(zhí)行后還需要進(jìn)行預(yù)算分析,在實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行跟蹤控制,檢查預(yù)算完成情況。對(duì)于出現(xiàn)的執(zhí)行偏差及時(shí)糾正,確保集團(tuán)財(cái)務(wù)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司通過(guò)全面財(cái)務(wù)預(yù)算的事前預(yù)測(cè)、事中控制以及事后檢查,對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全程跟蹤,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)最優(yōu)管理。

(三)集中資金管理

現(xiàn)階段我國(guó)集團(tuán)企業(yè)通常采用財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式,通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心來(lái)管理集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)收支、調(diào)配、結(jié)算活動(dòng)。為了降低集團(tuán)內(nèi)部資金成本,提高資金使用效率,集團(tuán)在內(nèi)部組建類似于銀行性質(zhì)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心,著眼于集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)提供資金融通、結(jié)算服務(wù)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心一方面受到集團(tuán)內(nèi)部各成員委托進(jìn)行資金管理,由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作;另一方面財(cái)務(wù)結(jié)算中心又受到集團(tuán)總部的委托,代表集團(tuán)總部執(zhí)行財(cái)務(wù)資金管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作,可以有效控制集團(tuán)資金的內(nèi)部使用,調(diào)節(jié)資金流向,協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成員的利益關(guān)系,防止集團(tuán)資金的流失,提高資金的利用效率。而且通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心,集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)各成員進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督,降低資金的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn),還能根據(jù)各種新情況,及時(shí)對(duì)各成員的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估。

(四)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

第8篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是分離所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的一種公司治理結(jié)構(gòu)的制度。起初是為了防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，國(guó)有資產(chǎn)管理部門向國(guó)有控股企業(yè)指派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)對(duì)其財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督和管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的變革和發(fā)展，逐漸產(chǎn)生了集團(tuán)公司，它是以母子公司為基本組織結(jié)構(gòu)的，在這種結(jié)構(gòu)形式中，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制就是母公司直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司來(lái)行使控制管理的職能。

一、集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的必要性分析

現(xiàn)代集團(tuán)公司制度的核心內(nèi)容是要確保產(chǎn)權(quán)清晰和兩權(quán)分離，而所有者主體虛置和經(jīng)營(yíng)者行為失控是兩權(quán)關(guān)系中的主要問(wèn)題。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題上，表現(xiàn)在子公司的經(jīng)營(yíng)者為謀取私利而，在公司的決策和管理中獨(dú)斷專橫，導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)效率低下，浪費(fèi)資源的情況時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的整體利益。盡管一些集團(tuán)公司也做了相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)變革，但很多都以失敗而告終，通過(guò)總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以發(fā)現(xiàn)，管理模式的選擇不是導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的主要原因，其根本還是在于缺乏嚴(yán)格有效的財(cái)務(wù)管理體系。

作為組成結(jié)構(gòu)和法人主體較為復(fù)雜的集團(tuán)公司來(lái)講，利益問(wèn)題是其最本質(zhì)和最核心的問(wèn)題。這一問(wèn)題可以引發(fā)更多的內(nèi)外部矛盾，其中最為明顯的就是子公司為了謀求其局部利益的最大化而使集團(tuán)整體利益受到損害，這是由于子公司的利益在一定程度上具有著獨(dú)立性，并不能時(shí)刻與集團(tuán)整體利益保持一致，同時(shí)這種矛盾會(huì)隨著分權(quán)程度的提高而不斷擴(kuò)大。在集團(tuán)公司的分權(quán)管理體制下，要實(shí)現(xiàn)資源配置的整合和集團(tuán)利益的一體化，將子公司的逆向選擇予以消除，使其按照集團(tuán)整體政策來(lái)貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就要實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的管理制度，它通過(guò)控制子公司的財(cái)務(wù)行為，能夠有效控制集團(tuán)資金的運(yùn)動(dòng)，起到健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系、優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制的作用。因此在集團(tuán)公司的管理體制下，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是非常必要的。

二、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制中的意義分析

1.加強(qiáng)了對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督

集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，對(duì)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從時(shí)間和數(shù)量上進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)，也對(duì)其財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行了監(jiān)督和管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督涉及的領(lǐng)域較為廣泛，包括有子公司的授資行為、籌資行為、日常經(jīng)營(yíng)收支情況以及對(duì)收入的分配和使用等，基本涵蓋了子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有方面，這樣集團(tuán)的母公司就能及時(shí)準(zhǔn)確的獲取子公司的全部財(cái)務(wù)信息。同時(shí)，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制還有利于會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。當(dāng)前在集團(tuán)公司中，一些子公司的虛假會(huì)計(jì)報(bào)表都是在子公司經(jīng)營(yíng)管理人的授意下產(chǎn)生的，從這一點(diǎn)上來(lái)看，會(huì)計(jì)監(jiān)督不力并不是虛假報(bào)表屢禁不止的原因，而起根本原因在于公司經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督的弱化。依靠會(huì)計(jì)本身的監(jiān)督并不能從根本上治理會(huì)計(jì)信息的失真，而要想取得標(biāo)本兼治的效果，必須要實(shí)施會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)以外的力量才可以達(dá)到。通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，子公司的一些財(cái)務(wù)開(kāi)支和資金的調(diào)撥等都必須建成原始的單據(jù)，經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的審查、核實(shí)、批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，它是財(cái)務(wù)人員與子公司經(jīng)營(yíng)者之間的一道堅(jiān)固屏障，在很大程度上防止了子公司會(huì)計(jì)信息的失真，保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、可靠、完整、全面。這樣看來(lái)，在集團(tuán)公司中實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，加強(qiáng)了對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。

2.強(qiáng)化了集團(tuán)的整體利益

集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)質(zhì)上代表了集團(tuán)公司所有者的利益。它將傳統(tǒng)總會(huì)計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)中的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督職能集中起來(lái)并相互融合，又將總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)子公司中地位和權(quán)責(zé)上的不足之處加以彌補(bǔ)，更使得公司內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的滯后性缺陷得以很大程度的改善。在這種制度下，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)行為進(jìn)行控制和約束，使其以集團(tuán)公司整體的利益和發(fā)展為目標(biāo)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策和財(cái)務(wù)收支活動(dòng)，遏制了集團(tuán)公司資產(chǎn)的流失，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益的最大化，最大限度的強(qiáng)化了集團(tuán)的整體利益。

3.強(qiáng)化了集團(tuán)中子公司的約束機(jī)制和管理機(jī)制

一方面財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制強(qiáng)化了子公司的內(nèi)部約束機(jī)制。雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)是由集團(tuán)中母公司即所有者委派的，但其履行的是對(duì)集團(tuán)子公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及經(jīng)濟(jì)決策行為的監(jiān)督與管理，與子公司的內(nèi)部約束制度緊密的聯(lián)系在一起，在子公司內(nèi)部約束機(jī)制的運(yùn)行中有利于它的強(qiáng)化。另一方面，集團(tuán)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)管理體系下，財(cái)務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)子公司中還有著一定的財(cái)務(wù)管理職能，要與集團(tuán)子公司的經(jīng)營(yíng)者共同行使公司財(cái)務(wù)管理上的組織、協(xié)調(diào)、控制和管理等職能，具體表現(xiàn)在被委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的子公司的資本投入、資金的籌集渠道和數(shù)量、資產(chǎn)和利潤(rùn)的調(diào)撥分配、財(cái)務(wù)目標(biāo)的計(jì)劃與執(zhí)行、考核與評(píng)價(jià)等公司財(cái)務(wù)活動(dòng)中的許多財(cái)務(wù)工作，通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督和管理，無(wú)形中強(qiáng)化了集團(tuán)子公司的管理機(jī)制。

三、總結(jié)

在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制中實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是我國(guó)財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這種監(jiān)督管理制度符合我國(guó)現(xiàn)階段集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理和發(fā)展的要求。通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)控制、約束和管理集團(tuán)中各個(gè)子公司和部門的經(jīng)濟(jì)行為，能夠避免在財(cái)務(wù)管理工作中、欺上瞞下等違法亂紀(jì)行為的發(fā)生，對(duì)集體資產(chǎn)的保全和內(nèi)部體制的完善與強(qiáng)化有著重要的意義。

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第9篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度范文

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入集中管理后,由于有部分企業(yè)是在脫鉤時(shí)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)的,這就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)有些同集團(tuán)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,有些還沒(méi)有。這就要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司進(jìn)行一次全面審計(jì)。通過(guò)審計(jì),搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀,產(chǎn)權(quán)在集團(tuán)的,報(bào)財(cái)政部重新確認(rèn);產(chǎn)權(quán)不在的,報(bào)財(cái)政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團(tuán)母公司。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制,母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后,要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé),并規(guī)范動(dòng)作。充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營(yíng)者的作用,建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度。董事會(huì)中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。董事會(huì)與經(jīng)理層要減少交叉任職,董事長(zhǎng)和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

2加強(qiáng)現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先,現(xiàn)金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的一種資產(chǎn),所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一,因此有進(jìn)行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量,降低持有成本。其次,現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點(diǎn),為集權(quán)管理提供了可能。

3推行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理,不僅可以提高管理效率,優(yōu)化資源配置,而且可以明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架,成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu),建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序,建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機(jī)制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)、資金流動(dòng)、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中,從而形成覆蓋集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃,本身具有整體性,它是一份整體規(guī)劃。同時(shí)它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的,所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。

4加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)公司里母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策,審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程,不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性。

5及時(shí)編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告

企業(yè)集團(tuán)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,考慮本年度企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì),結(jié)合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況編制本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時(shí),要求成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn),對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核,嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金預(yù)支出,最大限度減少資金占用,保證及時(shí)償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制,限額以上資金支出實(shí)行集體聯(lián)簽制。

為確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)、完整,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國(guó)務(wù)院《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》的規(guī)定,編制和提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定,合理地確認(rèn)和計(jì)量各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用等。每個(gè)企業(yè)只能設(shè)一套會(huì)計(jì)賬簿進(jìn)行核算,不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強(qiáng)令財(cái)會(huì)部門和會(huì)計(jì)人員違法辦理會(huì)計(jì)事項(xiàng),對(duì)弄虛作假的行為,要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

6建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心,提高資金使用效率,強(qiáng)化集團(tuán)管理和控制

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大,它迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介,起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力,提供金融服務(wù)及促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用,財(cái)務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支,控制其資金的流動(dòng),才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式,目前比較常見(jiàn)的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司,作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人,財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無(wú)法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán),可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為:①結(jié)算功能。即集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)帳戶,由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支,及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于其進(jìn)行調(diào)控。③資金融通功能。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái),以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè),既滿足部分企業(yè)的需要,又減少資金的沉淀,可提高資金的使用率,財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金。

7建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)

一般來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過(guò)程,國(guó)內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無(wú)例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的,因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和防范。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警是認(rèn)綜合指數(shù)的形式,對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè),對(duì)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行識(shí)別,判定監(jiān)測(cè)到的公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài),集團(tuán)公司可利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),將當(dāng)期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)輸入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警模型,模型就可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平,及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面:一是對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小進(jìn)行縱向和橫向比較。通過(guò)對(duì)不同時(shí)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合度量,可以反映財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的發(fā)展趨勢(shì);通過(guò)對(duì)不同公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比較,可以反映本公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。二是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)預(yù)警。通過(guò)監(jiān)測(cè)與預(yù)警,可以對(duì)公司的總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行良好的衡量與監(jiān)測(cè),及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題,防患于未然,這對(duì)公司健康發(fā)展非常必要。建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng),能使經(jīng)營(yíng)者提綱挈領(lǐng),站在公司整體的高度上把握公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況,預(yù)先了解公司財(cái)務(wù)危機(jī),以達(dá)到既見(jiàn)樹(shù)木又見(jiàn)森林的目的。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來(lái)源于各單位,并且成因復(fù)雜,因此,集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)各單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)與預(yù)警,建立各單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警系統(tǒng),即根據(jù)集團(tuán)公司各單位的職能、特點(diǎn)等的不同,來(lái)分別設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線。

8通過(guò)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),對(duì)管理手段和方式進(jìn)行徹底變革,已是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管,對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控;對(duì)子公司的財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌,在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo),減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)利益的不規(guī)范行為,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化,如公司可以利用用友ERP軟件,使用財(cái)務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng),既可獨(dú)立使用,又可有機(jī)融為一體,真正實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接,用友ERP在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享,實(shí)時(shí)傳遞,有利于部門之間的協(xié)調(diào);管理者可以實(shí)時(shí)查看相關(guān)財(cái)務(wù)信息,了解企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在:①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行,提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性;②各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫(kù),減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度;③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部,應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度,子公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則,結(jié)合自身特點(diǎn),自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則,在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過(guò)程中,所有當(dāng)事人(無(wú)論母公司還是子公司),都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則,認(rèn)真策劃,反復(fù)論證,廣泛征求意見(jiàn),及時(shí)修訂,不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織,隨著社會(huì)和企業(yè)發(fā)展的不斷變化,一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè),也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建與運(yùn)行是集團(tuán)公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度,提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所進(jìn)行的一系列深化改革的一部分。要保證集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行,還要提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本,把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái),處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系;同時(shí),借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制,比如股票期權(quán)制,與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái),形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新管理,為適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式,以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)在人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì),以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出,為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

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