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第1篇：員工職業發展規劃范文

【關鍵詞】職業生涯規劃 企業管理 自我管理

職業生涯規劃是企業人力資源管理的重要組成部分。企業的員工在所從事崗位的發展周期中，既有高峰，又有低谷，如何讓員工在高峰時更好地體現崗位價值，縮短處于低谷的時間，這就需要企業為員工組織設計并提供相應的職業生涯發展通途，同時，員工結合自身實際制定切實可行的職業生涯規劃并進行實施。這不僅有利于員工的潛力發揮,而且有利于企業的發展。

職業生涯規劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。從定義上不難看出，實現員工職業生涯規劃要從組織和個人兩個方面入手，兩者缺一不可。

一、由企業科學引導員工進行職業生涯規劃

科學引導員工進行職業生涯規劃，實現個人職業目標與企業發展目標是相統一的。員工職業生涯與企業發展息息相關，因此企業必須采取積極措施，將員工的職業生涯與企業發展目標相統一，讓員工職業生涯規劃這只小船隨著企業這艘巨輪出海。首先，要讓員工明確企業的發展方向和奮斗目標，通過座談、員工大會等多種形式，宣貫企業理念和目標，要求員工與企業所倡導的理念保持高度一致，樹立與企業共同發展的思想。其次，要激發員工建立個人愿景的積極性，通過企業內成功員工成長的實例或適當時候組織帶領員工到其他先進同行企業進行參觀學習等，鼓勵員工在企業中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信。

二是以“三定”模式為指導，幫助員工確立職業生涯目標。“三定”即定向、定點、定位。定向就是幫助員工定準職業生涯發展方向。針對不同人員選擇不同的發展目標。對管理崗位員工將職業生涯目標定向為體現價值、實現崗位晉升上；對操作崗位員工將職業生涯目標定向為提高技能水平、爭當技術骨干、提升勞動報酬上，重點對高素質操作崗位人員，幫助其確立爭做首席員工、班組長或晉升為管理等重要崗位的職業生涯目標。定點就是找準階段性目標完成點。通過階段目標確立及劃分增強員工職業生涯目標實現的可行性，使員工在每個階段都有奮斗目標，并逐步積累經驗，循序漸進，實現職業生涯最終目標。定位就是定準當前工作的高度。科學對員工水平、能力、薪資期望、心理承受度等進行全方位的評估分析，幫助員工找準自己當前所處的階段，即要摒棄好高騖遠，又要消除自信不足。必要時可在企業內部建立職業發展導師制度, 由相關管理人員或資深員工幫助員工進行職業發展規劃。

三是充分發揮企業的組織保障作用，促使員工投身職業生涯實踐。首先要加強培訓提升員工自身素質，為員工提供學習平臺。一方面針對崗位實際有效提升員工的專業知識和崗位技能, 提高工作質量和績效，創建“學習型組織”；另一方面全力倡導員工跨工種、跨崗位、跨技術學習，培養“一專多能、一崗多能”的員工。其次要建立起公平、公開、公正的競爭平臺。企業在實施崗位晉升、薪酬調整上可執行公開的競爭制度, 為工作勤奮、表現出色、能力出眾的員工提供可晉升和發展的機會，激勵員工積極實踐自我職業生涯規劃。同時，還可在企業內建立崗位調度制度，為崗位員工內部流動創造條件，采取多種措施使公司的人力資源配置時刻處于激活狀態，在員工面前放一把企業內部的職業發展梯子，引導員工通過持續有效的努力、不斷前進的方式完成個人發展目標。

二、員工個人制定切合實際的職業生涯規劃及實施辦法

當企業給予他的每位員工一個平等發展的空間及保障平臺后，這為員工實現職業目標提供的快捷的外部條件，但完成職業生涯目標的主體還是員工本人，因此加強員工自我管理對實現職業生涯規劃和目標起著關鍵性的作用。

一是企業員工要確立適合個人的職業生涯目標與方向。員工可以根據自身的素質特征、價值取向和興趣愛好等, 并結合企業現狀、理念、目標和未來發展趨勢, 設計符合崗位和個人實際的職業生涯規劃，同時還可有效借鑒企業內部成功員工的典型案例。在員工個人職業生涯規劃上，除了向管理層方向發展之外，還可以選擇向專業技術領域的深入發展。

第2篇：員工職業發展規劃范文

關鍵詞：職業生涯；員工發展

職業生涯規劃既包括企業對員工進行的職業規劃管理體系，也包括個人對自己進行的個體生涯規劃。職業生涯規劃是指組織或者個人，在結合個人發展與組織發展的基礎上，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人長期職業發展上的規劃設想與計劃安排。個體職業生涯規劃與個體所處的家庭、成長環境以及社會存在密切的聯系，受到上述因素的制約和影響。而對于企業而言，職業生涯規劃是一項系統的、復雜的管理工程，它涉及到企業的發展戰略、組織體制、企業文化、人力資源管理現狀等諸多方面；同時，隨著個體的經歷、價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的變化，每個人的職業期望都在不斷發生變化，因此它又是一個動態的過程。

職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸。

很多人不了解職業生涯規劃，覺得員工職業生涯規劃是投入大，收益低的工作。其實員工的職業生涯規劃影響著員工的流動性和企業的長遠發展。

用職業生涯的規劃留住員工的心。企業能否贏得員工獻身精神的一個關鍵因素在于其能否為員工創造環境和條件，使得員工在獲得物質回報的同時，得到獲取成就感和自我實現感的職業機會。職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

1.成立職業生涯規劃領導專組。由其負責全公司或企業職業生涯規劃的領導與指導，為職業生涯規劃提供組織保證。企業還可以聘請受過專業培訓的專家和顧問來給員工提供專業的咨詢服務和專業化的建議。

2.提供專業的工具和技術。進行職業生涯規劃的首要條件是進行自我評估。自我評估就是對員工的個人特征進行分析，主要采用測驗的方法和自我反思的方法。公司或企業可向員工提供自我評估的測評表格、量表等測評工具，比如《個性特征問卷》、《鑫項人格物質測驗》、《職業舉六邊形測驗》、《職業生涯規劃表》等，幫助員工進行價值觀、興趣、技能的自我測評。

3.提供信息支持。公司或企業可根據員工的工作情況向員工提供企業對其能力和潛力的評估信息。企業向員工提供職業環境和職業發展機會的信息，其中主要提供的是企業內部環境的信息，包括：企業文化、企業規模、組織結構；企業發展戰略；企業中的人力資源狀況，即目前的人員年齡、專業、學歷結構、人力資源發展等。利用這些信息幫助員工分析環境因素對員工職業生涯發展的影響等，使員工職業規劃設計更加合理。

4.設計多重職業生涯路線。企業為幫助員工確定職業發展道路，可設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑。公司根據不同崗位的特點和職務發展層次，設計“三線推進”的晉升系列，包括管理系統晉升系列、技術系統晉升系列和業務系統晉升系列。每一系列都設置由低到高的職務晉升路徑，并明確每一職位的職責及所需要的經驗、知識和技能。

5.提供咨詢幫助。公司可定期舉辦一系列的職業生涯規劃研討會，分別就職業生涯規劃中自我評估、目標設置、行動計劃等進行研討；公司舉辦主題為現代企業員工應該養成良好的職業理念、管理者在職業生涯規劃中的作用等專題的講座。

6.組織相關培訓。企業應以員工終生教育為目標，開展多種形式的職業技能、技術繼續培訓，實現人才的持續發展；深化職工教育改革，建立以高層次崗位培訓和繼續教育為主的多功能培訓體制，創建學習型組織，并加強對青年技術員工的培養。

7.建立激勵機制。

對公司或企業中表現良好，業績突出，通過積極完善和提高自我，不斷學習進修并給公司創造了效益的員工給以物質和精神傷的激勵。

8.利用先進的科學技術和電腦軟件系統來輔助員工職業生涯規劃的設計。如今，軟件工程的發展使得提高改善組織的職業計劃過程變成可能。例如，德克薩斯州歐文城的Criterion公司發明了勞動力視窗（workforce vision）.它幫助公司分析每一個員工的培訓方向。只要點擊員工的名字，就可以得到他或她的工作歷史、能力、職業歷程以及其它信息。每種能力（例如領導力和客戶關注量）都會在一個“橫斷面分析”中以圖表數據分析的形式體現出來。可以直接看到本人的優缺點，以這個人為中心的發展計劃隨后也會被制定出來。

企業在開展了以上幾個方面工作后，還要注重積極地協助員工，與其共同發現他們自己的愛好和特長，注意不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因為在眾多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。如某酒店為了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們并沒有考慮到員工的感受和需求，只一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯，忽略了員工的不同特點。企業為員工設計職業生涯規劃的做法，很多企業都在使用，員工在入職時，直接領導就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

可以看出：員工職業生涯規劃是由員工、企業共同設計的一個整合，其中員工個人應在其中承擔50%的職業發展責任；而公司的職責主要是明確職業發展通道，提供發展空間并給予培訓等支持，應承擔約25%的職業發展責任；另，主要輔助員工制定發展計劃和培訓計劃的員工入職引導人和部門直接上級，應承擔約25%的職業發展責任。

(一)職業通道體系設計。

系統化的職業通道設計旨在減小組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發展和企業的發展愿景相統一。具體內容包括：

1.組織目標梳理：分析組織未來的發展方向，并預測組織規模與組織資源的變化，由此分析組織發展所能帶來的職業發展機會，包括晉升機會、新增職位機會、職責擴展機會、價值提升機會、能力提升機會等。

2.崗位體系梳理：以現有崗位體系為基礎，結合組織發展趨勢，綜合梳理組織未來的崗位體系，進行職系、職類的劃分，為職業發展通道的設計提供框架。

3.職業發展通道設計：設計各類崗位、各個崗位在組織內的多種發展路徑，明確每一個路徑的實現條件與步驟，為每個崗位設計出多元化的發展通道。

(二)自我評估體系。

為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，并編寫成為統計表格，下發全員進行自測評。例如：職業滿意度測驗、職業錨測驗、霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16PF性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示范，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋并作必要的解釋，對外要嚴格保密。

(三)編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標。

在充分認識組織環境及自我的前提下，編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。在員工完成《職業生涯規劃設計書》的過程中，需組織自我戰略分析引領練習、職業規劃研討小組等活動，使員工更準確、更客觀地確定職業目標。

(四)開展員工評估，明確與職業目標的差距。

選擇適當的方法和工具，依據職業目標崗位的勝任要求，對員工進行綜合素質評估，找到員工與職業目標的差距和短板結構。

(五)依據自我差距，制定行動計劃。

組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，并明確行動的內容、時間要求、檢視方法等內容。《計劃表》編制完成后，要對計劃的實施進行輔導、跟進、反饋、檢視。

第3篇：員工職業發展規劃范文

關鍵詞：集團級國企；職業生涯規劃；企業管理；人力資源開發與管理；經濟利益

隨著國有企業的改革不斷深化和現代企業的制度逐漸完善，為貫徹落實人才強企的戰略，并推進企業的可持續性的經營發展，員工職業發展通道的建設成為重要的環節，企業要首先全面推進人才隊伍的建設，其次進一步去拓寬員工的職業發展通道和建立多遠化的職業發展通道體系。在現代社會有一個名詞叫做人力資源即指企業事業單位的經營團體所需要的人員所具備的能力（資源）。換句話說就是員工是企業發展過程中的重要資源。企業的所有工作包括從最低層和最基礎的工廠生產到高層的資源的管理和分配都是在人的操作下進行的，因此可以說人力資源是企業的首要資源，在國企更是如此。但是每個人的能力與特長還是有很大差別的，企業的職位分工也有不同的要求，所以了解員工的能力，幫助員工做好職業發展規劃，不僅僅對員工自己有很大的意義對企業的整體發展也具有重大意義。

一、員工職業發展概念

員工的職業發展我們可以理解為員工對自己未來工作發展的設想或規劃。職業發展就是指在員工自己選擇的領域里，依靠前期的興趣和后期的努力，成為自己領域內的專家。而所謂的專家也未必一定要成為研究開發人員或技術顧問，而是在某一特定的領域有著深入的和廣泛的經驗，并對該領域有著深刻而獨到的見解的人。至于行政管理的能力、團隊建設的能力、規劃和溝通的能力等，是職工在職業發展過程中所必須培養的能力，也是實現職業發展的重要工具。為了更好的職業發展，進行職業生涯規劃是一條不錯的通道。員工的職業規劃需要企業和員工的共同參與努力，因為每一個企業的文化，環境和發展要求都不一樣，企業要根據員工的能力和工作環境，企業的文化等多方面考慮再安排適合員工的工作崗位，將員工的崗位工作與企業的未來發展走向相結合。通過職業生涯規劃，員工對自己的職業發展有了一定的考慮，也能發現自己的能力終點，充分調動了工作的積極性。規劃好員工的職業發展也就保證了企業的穩定發展。

二、集團級國企的現狀

目前，大部分的企業在實施員工職業發展建設的工作上取得了顯著的成效，但由于集團級國企所屬的企業個體有很大的差異，其中主要有三個方面。一是員工的職業分類不同，二是企業的發展階段不同，三是人才側重點不同。從而導致集團級國企的員工職業發展建設的工作困難重重。其次，由于我國國企的體制等原因，在員工職業發展上遇到的種種問題也直接導致了國企發展的滯后。

1.模式僵化、目標單一

行政化是國有企業是一向的慣例，因此行政級別的晉升就成為員工的唯一晉升途徑。這也就導致了有限的“資源”和無限的“需求”之間的矛盾。對于技術型專業人才來說只有兩個結果，一是得不到晉升，二是得到晉升后卻不能施展自己的專業技能，這樣對于他們而言是一種浪費。而這兩種結果都很難使他們的價值得以實現。人才的流失這占了很大一部分原因。

2.人才側重點不同

在集團級國企的員工的職業分類和人才側重點不同。例如科研單位側重于技術型專業人才，而對管理類的缺乏重視。不僅在收入方面，在職業發展前景上都遠遠比不上專業技術人員。此外各部門的考核機制不夠完善，對員工的考核不能有效的執行導致員工的積極性受到打擊，看不到職業未來發展的可能。完善的考核制度也是使員工職業發展規劃完善的重要部分。國企內部薪酬的巨大差異也是目前的一大問題。高管和普通員工薪酬的差額有的高達7倍。這種分配不均的現象導致了員工對工作缺乏熱情，增強了員工之間的矛盾。

三、集團級國企員工職業發展和企業發展的關系

有效的職業發展規劃可以解決上述國企出現的問題，促進企業可持續性發展。

1.員工職業發展規劃有利于提升企業整體的凝聚力

無論是企業還是任何一個團隊，凝聚力都是一個非常重要的問題。有效的職業發展規劃讓員工認識到自己的發展目標，對自己有準確的定位，知道自己應該干什么，不應該干什么。員工之間沒有勾心斗角，只有齊心協力的為自己的發展為企業的發展。

2.員工職業發展規劃可以為企業留住優秀的人才

如今的經濟格局瞬息萬變，企業想要在這種復雜的環境下得到更好的發展，就需要大量的人才，這也導致了人才的競爭異常的激烈。職業發展規劃可以使員工擁有清晰的發展目標，也使人才在工作中的成就感得到了滿足，自我價值得到實現，因此員工也就可以看到自己在企業的發展前途，從而加強了對企業的信任與忠誠度。充足的人才資源是企業長盛不衰的組織保證。

3.員工職業發展規劃可以促進企業的可持續發展

企業對員工的職業發展規劃，可以幫助員工對自己的發展空間和發展機會進行確認。其次員工職業發展使企業整體對環境的適應能力和經濟上的競爭力得到提高，從而促進了企業的可持續發展。

四、結束語

合作共進是企業與員工之間的關系，企業應該關注員工的職業發展，為員工提供學習和發展的機會是基本，而員工也應該認同企業的發展目標和文化，做到真正的融入企業當中，為了企業的更好的發展而努力工作。員工的職業發展關乎著企業的發展，如果說企業是一個人體，那么企業的員工就是組成人體的細胞，一個充滿活力的細胞才能為企業帶來動力，而活力的來源就是員工對自己職業發展的認知。真正對員工起激勵作用的是令人滿意的職業發展和可能實現的前景。

參考文獻

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第4篇：員工職業發展規劃范文

[關鍵詞] 科研； 人才； 職業生涯； 管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 059

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）01- 0110- 02

0 前 言

科研院所是以創新性的知識傳播、生產和應用為中心，以產出高水平的科研成果和培養高層次精英人才為目標，在社會發展、經濟建設、科技進步、文化繁榮、國家安全中發揮重要作用的企業組織。其顯著特征是作為高層次知識型人才的員工密集度較高[1]。

但在傳統人才發展通道上，科研人員發展通道相對狹窄，職業生涯頂端缺乏持續發展的空間，制約了科研人員工作能動性的發揮，甚至會造成其技術專長難以發揮，造成人才的浪費。

為了有效解決這一問題，應在科研院所實施職業生涯管理制度，對員工的職業生涯發展前景進行提前規劃，打通其職業生涯發展通道，以對其實施有效激勵。

1 實施職業生涯管理的目的

為充分、合理、有效地開發內部人力資源，規劃科研院所員工（特別是專業技術人員）的職業生涯發展，從而促進員工與組織共同發展，并使組織效能最大化。

2 實施的原則

員工的職業生涯管理應遵循具體性、長期性與動態性原則。

（1） 具體性原則：針對每一名員工進行因人而異的、具體的職業生涯發展規劃。

（2） 長期性原則：員工的職業生涯管理應貫穿員工職業發展的全過程和科研院所組織發展的全過程。

（3） 動態性原則：根據科研院所發展戰略、組織結構的變化以及員工在職業發展不同階段的需求對職業生涯規劃體系進行相應調整。

3 實施的角色要求

3.1 對組織的角色要求

組織應幫助員工實現職業發展，引導員工實現個人目標與組織目標的一致，達到個人利益與組織利益的雙贏。具體來說，需要完成以下工作：

（1） 成立職業生涯管理領導小組。由科研院所領導決策層組成，對實施員工職業生涯發展管理的主要事項進行討論和決策。

（2） 人力資源管理部門具體負責職業生涯管理制度的制定與實施，為員工提供職業發展機會信息，并負責職業生涯管理工作日常運作。每半年應組織召開一次職業生涯委員會會議，跟蹤督促員工職業生涯輔導工作，與領導層、員工層進行交流并提出員工發展建議。

（3） 通過雙向選擇，為每位員工確定職業生涯輔導人。職業生涯輔導人在員工職業生涯發展過程中應起到跟進、輔導、評估、協助、協調和修正的作用。

3.2 對員工的角色要求

員工是實施職業生涯發展管理的主要角色，既擁有一定的權利，也負有一定的義務。

權利主要包括：獲得科研院所發展和職業發展的相關信息；獲得公平的職業發展機會。義務主要包括：提高員工個人透明度，向組織清晰地表達個人職業生涯計劃和發展愿望；有效地管理自己的職業生涯。

4 實施的步驟

4.1 幫助員工進行分析與定位

職業生涯輔導人應幫助員工根據自身情況分析個人職業發展方向，指導員工填寫《員工職業發展規劃表》，以備日后對照檢查，并不斷完善。

4.2 幫助員工確立職業生涯目標

職業生涯輔導人和人力資源管理部門應開展必要的職業指導活動，并利用各種渠道充分公開科研院所有關職業發展方面的信息，通過對員工個人及崗位的分析，為員工選擇適合的崗位和職業生涯路徑。

4.3 幫助員工制定職業生涯策略

職業生涯輔導人和人力資源管理部門應根據員工的不同情況為其制定職業生涯策略，即實現職業目標應采取的各種行動和措施。如輪崗、參加各類人力資源開發與培訓，構建人際關系網，參加業余課程學習，掌握相關知識技能等。

4.4 職業生涯的評估與修正

職業生涯輔導人應在每年度工作結束、考核結果確定后，與被輔導員工進行職業生涯年度評審會談，分析評價其本年度的工作表現，檢驗其職業定位與職業方向是否合適，并明確下一年度的安排。

4.5 建立職業發展檔案

職業發展檔案是員工職業生涯規劃及調整的依據，包括《員工職業發展規劃表》，記錄晉升、晉級、降級、轉崗等情況；《員工能力開發需求表》，記錄歷次培訓情況和歷年工作業績的績效考核結果。

5 職系分類

為不同類型的員工設立不同的發展通道，鼓勵員工專精所長和一專多能。不同職務通道具有相同和平等的晉升機會，給予員工充分的發展空間。

根據工作性質的不同，目前一般的科研院所應設立管理、科研、工程技術等3個職系。每一職系對應一種職業生涯路徑，各種路徑有各自的晉升空間，并且在責任、報酬、影響力方面都具有可比性。隨著技能與績效的提升，員工在各自職系內有平等的晉升機會。

同時基于員工的工作績效、任職資格和科研院所的業務需求，員工也可在不同職系的發展通道之間轉換，但須符合各職系相應職務的任職條件，從而使不同工作崗位的員工均有可持續發展的職業生涯路徑。

第5篇：員工職業發展規劃范文

【關鍵詞】 員工職業生涯規劃 管理體系建設 現狀 舉措

企業員工職業生涯規劃管理工作的展開，對于提高企業人力資源的管理具有重大意義。企業對于員工職業生涯規劃管理工作的展開，不僅有利于成功實現員工的職業生涯規劃目標，更有利于企業長遠工作目標的實現。目前，企業員工的職業生涯管理已經被具體運用到企業的員工管理任務當中，通過企業員工職業生涯規劃管理工作的實施，有效解決了個人職業生涯規劃的需求和企業人力資源管理的需求，更有利于企業目標的實現[1]。

1 企業員工職業生涯規劃管理的含義和背景

職業生涯規劃是指一個人從參加職業工作開始到結束職業工作為止所經歷的工作過程。從目前人力資源部門的調查研究來看，人們越來越希望自己能在以后的工作當中制定一個長期的職業發展規劃目標，并通過努力工作不斷的實現自己的職業目標，而在實際的企業管理內容調查中，企業管理人員對這一管理目標的實施并不能滿足員工的要求，在管理中，沒有建立一套完善的員工職業生涯管理體系，造成員工職業生涯管理工作不能正常進行。

企業員工職業生涯規劃管理是促進企業人力資源管理的一項重要舉措，企業內部應指導、協助企業員工職業規劃目標的完成，促進員工個人的不斷成長，提高企業在國際大背景下的競爭力[2]。

2 企業員工職業生涯規劃管理的現狀

改革開放后，國家經濟快速發展，各企業間將面臨更為嚴重的競爭壓力，而企業的人力資源管理相應成為競爭的源頭，怎樣進行人力資源的開發和利用，越來越得到各個企業的重視。但企業在實際的員工職業規劃過程中，并沒有建立一套完善的職業生涯規劃體系，從而無法有效的幫助企業員工實現他們的職業生涯規劃目標。

3 企業員工職業生涯規劃管理體系構建中出現的問題

3.1 企業對員工職業生涯管理重要性認識不足

在對企業人力資源管理現狀的調查過程中，發現很多企業，在實際的員工管理過程中對員工職業生涯規劃管理的重視度不夠，這就嚴重影響企業的長遠規劃發展。大部分企業只注重員工在企業內部以及工作過程中的表現和發展，并不能有效地了解員工生活質量和生活狀態。甚至有一部分企業對員工職業生涯規劃管理沒有展開，是因為企業管理人員不知該如何構建員工的職業生涯規劃管理體系，企業管理人員和員工個人對職業生涯規劃管理存在誤解的問題，僅僅把職業規劃管理認為是對個人的要求，造成職業規劃管理的完善過程相當緩慢[3]。

3.2 員工職業心理復雜，缺乏制度保障

在企業中，會存在多種類型的員工，第一種是屬于穩定型的，這種員工對于自己的個人發展沒有長遠的打算，但能盡心盡力做好自己的本職工作，想在公司安穩的待下去;第二種是屬于上進型的，這種員工對于自己的個人發展具有長遠的打算，并希望自己能在公司中充分挖掘自身潛能，實現自己個人發展目標與公司發展目標的一致性;第三種是屬于跳槽型的，這種員工對于自己的個人發展目標很明確，但在實際的工作過程中并不注重公司的發展，只是將公司當作自己學習、發現的平臺，一旦發現機會就辭職，尋求自己的理想目標。同時，由于企業內部缺乏員工職業生涯規劃管理的配套制度，導致企業對員工的職業生涯規劃管理不能及時進行。

4 促進企業員工職業生涯規劃管理體系構建的措施

4.1 提高企業對員工職業生涯管理體系構建的重視程度

企業在實際管理過程中，應逐步完善企業員工職業生涯規劃體系的培訓和指導工作，為員工職業目標的實現奠定發展方向。

由于不同的企業具有不同的企業特點，相應企業員工的職業生涯規劃管理體系建設也不能一成不變。各企業應該對企業內部的工作崗位進行詳細的劃分，針對各崗位的崗位特點制定詳細的企業員工職業生涯規劃管理的方案。在公司的人力資源管理中，要做好對公司即將入職人員的考核工作，實現企業和員工的相互選擇，在選擇過程中，有效的排除了職業風險，減少了企業的職業發展成本，為企業新入員工以后的職業生涯規劃目標的制定做好前期準備[4]。

4.2 健全制度保障，端正員工心態

在企業管理過程中，要想逐步實現員工職業生涯規劃管理體系，必須要有相應的法規制度作為支撐。這就要求企業在實際工作過程中，要積極建立完善的獎罰措施，以員工的個人工作能力作為企業薪資發放的依據，企業應該注重員工工作能力的培養，只有工作能力高的員工才能勝任企業工作，才能為企業帶來更大的發展，理應獲得高薪回報。企業通過采取該種措施，充分挖掘員工的工作潛力，提高員工的工作積極性，使員工的工作能力得到不斷提升，即滿足了員工對自身發展目標的要求，又提高了企業的核心競爭力，為企業培養優秀工作團隊提供了保障[5]。

5 結語

企業員工職業生涯規劃管理作為企業人力資源管理的重要內容之一，職業生涯管理是企業為在職員工所提供的促進其自身職業發展目標實現的一種方式，企業只有不斷建立起一個科學、完整的職業生涯規劃管理系統，不斷促進企業員工自身職業發展目標的完成，才能不斷提高企業自身的發展水平，才能不斷加快國家經濟的發展速度。

參考文獻：

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第6篇：員工職業發展規劃范文

關鍵詞：企業員工；職業生涯管理；對策

中圖分類號：F530.6 文獻標識碼：A 文章編碼：1003-2738（2012）06-0280-01

一、企業職業生涯管理的相關概念闡釋

1．職業和職業生涯的定義。

職業指的是有工作能力的人為了實現生活的目標不斷發揮自己的能力，進而向社會做貢獻的持續活動。從職業的特征來看，它具有經濟性、技術性、社會性、倫理性和連續性的特征。職業生涯與職業的區別是職業生涯注重發展，即將個人的職業生活看成是一個動態的過程，而職業則是個分類性的靜態的概念。從人力資源管理的角度來看，職業生涯指的是企業員工在工作過程中的角色和職位，它們能夠和個人的職業發展過程相互聯系，是個人接受培訓教育以及職業發展所形成的結果。

2．職業生涯管理的概念。

通常情況下，在企業的發展過程中，職業生涯管理主要包括兩個方面的基本內容：第一個層面是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，具體指組織幫助員工具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃，這稱為組織職業生涯管理;二是員工為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。詳細來看，職業生涯管理指的是一個戰略過程，它通過為組織內員工構建職業開發與職業發展和度過工作生命的通道，幫助員工進行個人發展規劃等一系列與職業生涯相關的活動來最大限度地開發個人的潛能并充分發揮其潛力，使之與企業的職業需求相匹配、相協調、相融合，使企業與個人的需求達到最佳的結合，最后達到滿足個人與組織的需要，獲得雙贏的結果，最終實現企業的快速發展。

3．強化企業員工職業生涯管理的重要性。

首先，能夠更好的發揮企業員工的發展潛能。在企業的發展過程中，通過強化企業員工的職業生涯管理，能夠更好的發揮個人的潛能，進而實現自己的個人理想，從而使得企業員工看到自身的價值，提高員工的積極性和主動性，使企業員工的潛能得到更大的發揮。

其次，能夠增加培訓收益率。基于員工職業發展的技能培訓會激勵員工，有效地作用于績效的提高,使企業獲得良好的培訓收益。職業生涯規劃有利于員工和企業更好地了解個人的實力和專業技術水平,使企業更好地作出需求和供給預測,有目的地進行選拔與甄選。

再次，能夠實現企業的持續發展。企業員工職業生涯管理的好壞直接影響企業人力資源管理與開發的好壞。人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，通過人力資源的開發可以不斷更新人的知識和技能，以達到提升企業“人力”的目的。

二、當前企業員工職業生涯管理面臨的問題

1．企業員工職業生涯管理體系不健全。

我國目前的企業普遍缺乏有效的職業管理框架體系，導致員工流動率高。而建立有效的職業生涯管理體系，能夠幫助企業減少員工流失率、增加員工企業忠誠度；同時還能夠增強企業員工自主研發能力，主動參與技術創新與產業升級，幫助企業在專業技術程度高的職能領域，如營銷、銷售、工程和研發等領域塑造內部的卓越品質。然而，從實際情況看，我國企業在推動職業管理流程和工具正式化方面卻并不令人滿意，對職業管理框架體系、核心構建還處于摸索的初級階段。

2．企業員工職業生涯管理方式單一。

我國企業目前對員工進行的職業生涯管理方式主要有以下幾種，其中以企業人力資源部門統一開展內部職業生涯管理培訓最為普遍，這種方式相對比較單一。同時，企業還針對員工的職業生涯管理普遍采取了以下集中方法。如企業人力資源部統一開展內部職業生涯管理培訓，聘請專家以公開課或內訓。單一的企業員工職業生涯管理方式導致了企業應對金融危機沖擊的影響時捉襟見肘，方式單一，只能夠被動地應付而不能超前規劃，提前消除金融危機的負面作用，企業進行的職業生涯管理的成效肯定不會顯著。

3．企業員工職業生涯管理的范圍過于狹窄。

雖然職業生涯管理的重要性日益顯現，但我國企業在實施企業員工職業生涯管理時仍然忽略了一個根本問題：職業生涯管理是針對企業所有員工的管理，從管理層到一線操作員工，貫穿在企業員工就業的全部階段。為此，很多公司都是針對企業重點培養的具有發展潛力的員工進行職業生涯規劃。企業對這些人員設計了良好的職業發展規劃方案并能夠積極引導這些潛在人員進行職業發展。但同時，針對占群體大多數的一線專業技術人員和普通管理人員，企業更多的是對他們進行績效考核而不是職業生涯規劃管理。

三、加強企業員工職業生涯管理的對策

1．強化企業員工在職業生涯管理中的角色。

在企業的發展運行過程中，企業員工的職業生涯管理是員工和企業的共同責任，這就需要企業和員工相互寫作，共同配合，做好企業職業生涯的分內工作。首先，企業應該想企業員工提供完善的職業生涯規劃和相應的資源，通過對職業生涯規劃的管理，實現職業生涯管理的支持系統；其次，要強化企業人力資源管理部門在職業生涯管理中的作用，積極提供與職業生涯開發有關的培訓與開發機會的信息和建議，大力提供各種有關的專業服務；再次，員工的上級主管部門和領導應為員工的職業生涯規劃與發展提供必要的在職輔導、咨詢、職業建議以及職位空缺、開發機會、培訓課程等方面的信息，應當幫助員工處理好職業發展間題，統籌兼顧，通過滿足個人要求來幫助員工管理好職業生涯。

2．積極完善職業生涯管理體系。

企業員工對職業的偏好、前景度等都出現了偏差，企業員工可能更加關注自身工作的穩定性、待遇等現實性問題，由于出現這些擔心，企業員工普遍出現了焦躁、不安和恐慌心理。要提高我國企業職業生涯管理的成效，能夠充分發揮人才職業測評在推動職業生涯管理的租用，就必須改進職業測評技術。現代人才測評方法，采用定性與定量相結合的方法，具體方法的操作程序、內容、技術、步驟、條件、規則等是規范化、標準化的，克服了主觀隨意性。現代人才測評方法，特別注重考查人的綜合素質、能力、實際工作經驗、職業傾向素質。考查理解性、應用性題目多，邏輯推理題目多，注重考查運用知識、理論分析問題與解決問題的能力，重點考查其創新意識和創新能力。

3．建立有效的職業生涯發展機制。

提供發展機會和項目，教育培訓既要考慮組織生產經營的需要，又要考慮員工個人發展的需要，將培訓學習計劃與他們的個人職業生涯規劃結合起來;建立職業記錄與工作公告制度;提供多種職業生涯發展通道;對員工的職業興趣資料要隨時更新。在人力資源信息系統中建立職業生涯發展期望的資料單元;建立下屬發展獎勵體系;建立以職業發展為導向的工作績效評價系統;制定綜合性的職業管理及內部晉升計劃，如技能儲備、管理人才儲備、替換圖表法及繼任計劃法等。另外，還必須對管理人員進行培訓，使他們在組織的職業生涯規劃與管理活動中扮演好教練、考評者、顧問以及中介人的角色，從而實現企業員工職業生涯管理的有序運行。

參考文獻：

[1]周文霞.職業生涯管理[M].上海:復旦大學出版社，200.4.

[2]姚裕群.職業生涯規劃與發展[M].首都經濟貿易大學出版社，2003.

第7篇：員工職業發展規劃范文

1 企業青年員工職業生涯管理的內涵和效能

職業生涯管理是人力資源管理的重要組成部分，指員工在企業的幫助下對自己職業生涯進行規劃，同時企業通過開展一系列的活動對員工職業發展提供必要支持。換言之，企業與員工共同努力，通過引導使員工職業生涯規劃趨向于企業發展目標，從而滿足員工和企業發展需求，因此可將職業生涯管理看做是滿足企業、員工、管理者需要的動態過程。

一般而言，職業生涯管理包括了企業的組織管理和員工的自我管理，二者的有機結合才能形成有效的職業生涯管理，進而達成企業與員工的共同發展。

對企業來說，職業生涯規劃有利于企業更全面地了解員工的價值觀、能力以及其職業發展目標和計劃，企業可以根據這些信息，把適合特定職位的人員安排到合適的崗位，最大限度地發揮人力資源效能，為企業創造更多效益。[1]對個人而言，職業生涯管理即為對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。[2]

2 當前企業青年員工職業生涯管理的困境

當前，在我國面臨著產業結構調整的大環境下，特別是我國已逐漸步入老齡化社會的形勢下，無論從哪一個角度來說，青年員工都是或者在不遠的將來成為我國企業勞動力的主體。職業規劃與管理關乎青年員工的成長和發展，也關系著企業的興衰成敗，在市場經濟改革深入推進的今天，良好的組織管理將成為決定企業能否立足的重要砝碼，因而進行青年員工的職業生涯規劃和管理是企業及員工個人面對的現實考量。然而，一方面由于我國的人力資源供給一定程度上過剩，企業尤其是傳統行業普遍對人力資源的開發程度不足，對人力資源的規劃及員工的職業生涯管理存在“短期行為”，企業甚少或不提供職業生涯發展支持；另一方面，企業組織中發展空間有限，作為青年員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過度，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。員工職業生涯發展需跨越的層級較多、時間較長，一旦員工發現在企業無法實現其職業生涯目標，就可能消極怠工甚至重新選擇工作。員工職業忠誠度較低的現實也影響了員工自我規劃管理。再者，企業職業生涯管理活動缺乏系統性或者系統性很差，沒有充分地與現有人力資源管理的各個環節結合起來使用，招聘、培訓、薪酬基本上與職業生涯管理沒有掛鉤。最后，員工發展和企業發展相脫節，這個問題在目前的企業中表現為企業員工結構不符合企業發展要求，而員工也由于缺乏規劃而不能適應企業發展要求。

3 企業青年員工職業生涯管理的基礎

管理過程通過管理活動體現出來，對員工職業生涯管理過程而言是漫長而細微的。針對當前企業來講要想實行員工職業生涯管理，應先創造良好的外部環境。

首先，企業應做好良好的發展預期。在員工職業生涯管理時應結合員工發展實際，幫助其樹立正確的職業生涯目標。這是員工職業生涯管理最為基礎的環節。為此，企業要想順利實現職業生涯管理，應在充分考慮企業發展預期的基礎上，從企業長遠發展角度出發確定戰略發展目標，進而為員工制定職業生涯發展指明正確方向。只要員工職業生涯發展目標和企業的長遠發展保持一致，才能充分發揮員工潛能，實現企業與員工的雙贏，從而為員工職業生涯管理工作的順利長久實施鋪平道路。其次，加強理念的轉變和現代人才觀的樹立。人力資源管理是一個極其緩慢的過程，這就要求企業進行員工職業生涯管理時轉變思想，重視員工職業生涯規劃工作，并將其提升到應有高度，最終落實到實際工作中。再次，認真分析員工情況，引導和鼓勵員工參與其中。企業實施職業生涯管理的主要目的在于留住優秀員工，在促進員工職業生涯發展的同時，共同實現企業和員工自身目標。鑒于此，企業應準確掌握不同員工的興趣愛好、能力強弱以及性格特點等，以有效避免人員配置失誤導致員工因不滿而流失的情況發生。因此一方面企業應定期組織員工進行培訓教育，逐漸更改員工思想觀念，培養其對企業認同感；另一方面，企業進行員工職業生涯管理時應遵守員工的選擇和意愿，堅持柔性化和人性化原則，從而使員工對職業生涯管理有個正確的認識，為員工積極的參與職業生涯規劃創造良好環境。最后，企業高層領導應積極配合。通常情況下，職業生涯管理的實施由企業管理者和人力資源部門實施，其中具體落實由企業各部門管理者負責，而人力資源管理部門主要負責條件建設、環境建設、制度建設以及信息建設等工作。同時考慮到各級管理者尤其基層管理者對員工較為了解，并且其對企業發展前景和經營狀況有所掌握，因此應積極幫助員工制定職業生涯發展目標，并為其職業生涯變動提供建設性意見等。不過考慮到員工職業生涯管理的特殊性和長期性，相關部門應做好充分的心理準備。

4 企業青年員工職業生涯管理探索

針對當下企業青年員工群體現狀，企業應在充分了解青年員工的能力及各種需求的基礎上，結合企業的發展規劃，幫助員工對其職業生涯進行規劃和管理，并設置職業通道，開展相應的培訓，幫助員工實現職業發展計劃，增強員工的歸屬感和成就感，以期達到員工與企業的共同發展。具體來說，應從以下方面著手。

4.1 進行科學合理的工作分析

任何企業都需要進行工作分析，建立職位體系，分清每個職位的職責、業績衡量標準、技能水平要求、上下級關系、職位的價值等。進行工作分析是為了獲得與工作有關的信息，是為員工制定有效的職業生涯規劃的起點。

4.2 企業應注重員工素質測評工作的開展

員工素質測評能為職業生涯規劃的實現提供有力支撐，其內容包括：員工職業動機、品格與潛能、團體協作能力、工作技能等諸多內容。通過員工素質測評能夠較為準確的了解員工的特長、興趣、志向和能力等，以此為參考可對員工的知識水平和個人能力準確的評估，從而幫助員工確定能夠可憑借自身努力實現的目標。

企業對青年員工潛力和能力的正確評估，可為職業生涯規劃管理提供準確的參考依據，尤其對企業合理開發員工的潛能具有重要的促進作用。就當前來看，企業對員工潛力和能力的評估可采取多種方法，其中心理測試法、個人資料法以及績效評價法等較為常用。另外，企業亦可結合自身實際建立員工潛力和能力測評中心，借助測評中心員工自身能方便的進行自我評定，從而為員工制定有效的職業計劃創造良好條件。

4.3 設計職業發展通道

為青年員工的成長設計多種職業發展通道，這是職業管理的核心工作。應針對不同類型的工作崗位設計不同的職業發展通道，職業發展通道可以分為縱向發展、橫向發展兩種類型，員工的職業發展通道應為全體員工所知曉。

4.4 建立信息披露、溝通渠道

建立信息披露、溝通渠道關乎員工職業生涯管理能否順利實施，也是職業生涯管理能否獲得青年員工認同和支持的關鍵環節。這就需要提供職位及與員工發展相關的信息，嘗試建立職業信息資源中心，例如，不同職位的工作關系、各自所需要的知識和技能、對教育和經歷的要求等；提供績效考評信息，定期考評員工并及時反饋給個人，幫助員工認清差距的同時，明確今后的發展方向；提供各種職業發展的信息，提供有關職務開發與調整的信息、開展員工職業發展咨詢等工作。

4.5 建立及完善青年員工培訓與開發體系

在知識更迭迅速、競爭激烈的現代社會，如何使青年員工獲得持續學習的能力，并在以后的工作中承擔更多的責任，對組織和員工個人來說甚為重要。企業應建立與完善員工培訓與開發體系，針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，以使員工在日常的工作和學習中通過自身的努力獲得職業發展，企業應在培訓結束后不同階段對培訓的效果進行評估，并將評估結果及時反饋員工，以便員工能夠清楚自身狀況并有針對性的改進。

4.6 建立和職業生涯規劃對應薪酬政策和績效管理制度

員工職業生涯管理需要由科學的績效管理體制作支撐。在績效管理體制下，員工職位的變動主要參考員工業績狀況，只要如此才能督促員工將更多的精力放在工作上。員工在工作中技能和知識不斷得到提升，因此在進行職業生涯設計時企業和員工自身便可根據職位和素質高低進行合理的設計。

企業對員工績效考核的傳統做法建立在其以往績效的基礎上，并且作為獎金發放的主要參考依據，這種績效考核方法屬于面向過去的績效管理。不過，考慮到職業生涯管理，企業可將績效考核管理與其結合起來，進而在績效考核時促進員工能力和素質的提升，為此，企業應結合自身發展實際，將傳統績效考核方法更改為以職業生涯規劃為基礎的績效管理模式。

在該種績效管理模式下，青年員工在制定績效目標時不僅將戰略規劃內容考慮在內，而且還能更好的適應其自身的職業生涯規劃。確定績效目標后便進入了績效輔導階段，該階段中企業應積極協調相關資源，重點在于幫助員工完成之前確定的目標。該環節的順利實施具有重要意義，從企業角度來講，能夠保證績效目標的完成。從員工自身來講可推動自身職業生涯的發展。

在績效考核不同階段的終點，績效目標完成與否需借助企業對員工業績的考核。該過程中不但能夠對員工職業生涯規劃進行全面的評估，而且還能研究職業生涯規劃完成情況。同時，鑒于職業生涯是一個持續不間斷過程，因此績效管理時應及時處理考核結果并在最短時間內加以反饋。實際實施時可采取相關措施改善績效情況，其中改善軟環境和建設相關制度、采取和員工職位變動密切相關的方法以及涉及員工職業生涯內容的方法較為常見。上述方法均和職業生涯管理有著千絲萬縷的關聯。而且考核時產生的相關材料又可作為制訂培訓方案的主要依據。

企業進行職業生涯管理時還應制定對應的薪酬措施。當前，職業生涯的成功并不局限于員工職位的晉升，尤其現在諸多企業的組織結構扁平化日趨明顯，給員工預留的晉升空間不斷壓縮。此時企業應考慮到在同一工作崗位上適當擴大員工職責范圍，不斷豐富其工作內容，進而實現工作技能的逐步提升。同時為了對員工在相同職位上績效的肯定，企業應結合發展情況制定與之對應的薪酬，以調動員工的工作熱情。通常情況下，員工職位的晉升意味著薪酬的增加，此時如對職位晉升的員工，通過實行相關的薪酬獎勵政策進行鼓勵，能更好的促進職業生涯良好發展。

4.7 積極做好協調支持工作

第8篇：員工職業發展規劃范文

摘 要：本文就員工職業生涯管理與離職傾向的關系做了調查分析，并提出了通過強化員工職業生涯管理來改變員工離職傾向的方法。

關鍵詞 ：職業生涯管理 離職傾向 關系

前言：

職業生涯管理是現代企業人力資源管理中的重要組成部分，關系到員工的流失問題。職業生涯管理指的是企業能夠為員工提供的薪資待遇，職業規劃等一系列關于員工職業晉升和發展的計劃。主要體現為員工對企業工作環境以及薪資待遇的滿意度和認可度。離職意向也被稱為離職意愿，就是人們通常所說的人力資源流失，是企業員工為尋求其他工作機會，而放棄現有工作的傾向程度。離職傾向與人力資源流失之間的差別在于，離職傾向是企業員工的心理狀態，并未進行實施的行為。

一、問題的提出

隨著知識經濟時代的到來，企業中的無形資產在企業發展中的作用越來越被凸顯出來，成為影響企業發展的重要因素，企業的無形資產與企業的有形資產的作用和價值是完全不同的，企業的有形資產能夠為企業創造出看得見的經濟效益，而企業的無形資產，主要指的就是員工對企業的認同感，是企業凝聚人心的重要手段和工具。現代市場經濟體制下，競爭日趨激烈，在這種大的經濟環境下，企業的核心競爭力就是人才，然而，任何企業要想發展都離不開人才隊伍，通過經濟手段拉攏人才成為時下最為流行的招攬人才的方式，但事實上，真正能夠吸引人才的是一個企業對員工的職業生涯管理。企業對員工職業生涯的管理效果直接影響著員工是否能夠為企業貢獻自身力量，愿意為企業服務。市場競爭的白熱化使得企業員工流動逐漸頻繁，而在企業員工流失的過程中，內部制度和管理模式都是可以通過人為因素來進行整合的，而員工對于企業的認同感才是影響企業員工流失的最重要因素。一個企業是否能夠妥善地解決人力資源管理問題，切實地為員工制定職業規劃方案，從而留住人才，是企業獲得長期穩定發展的基石。

二、研究設計

（一）研究對象。本次調查選取了郵政儲蓄銀行××支行的100名員工作為調查對象，被調查的人員中，男性55人，占調查總數的55%，女性45人，占調查總數的45%。此次調查共發放問卷 110 份，回收100份，回收率為91%；其中有效問卷100份，有效回收率為100%。

（二）研究方法。本文主要采用了調查問卷法對調查對象進行研究，其中調查問卷來自職業認同調查量表以及離職傾向調查量表。量表內容包括對調查對象的職業期望，職業動力，職業價值觀，職業承諾以及自我決定感五個方面進行考量。采用七點積分法，分數越高，說明離職傾向越低。其中離職傾向量表Cronbach´s α系數為0.886。

（三）研究結果。調查對象的職業認同得分。通過調查，顯示出調查對象的職業認同得分如表1所示。

1.調查對象的離職傾向得分。通過調查，顯示出調查對象的離職傾向得分如表2所示。

通過對郵政儲蓄銀行××支行的100名員工的調查，可知：員工的職業生涯管理與離職傾向呈反比例關系，也就是說，員工對于工作環境以及薪資等待遇的認同感越強，其離職傾向性也就越低。企業為員工提供的客觀條件是決定員工離職傾向的關鍵因素。

三、討論與建議

員工的職業生涯管理與離職傾向之間呈現出反比例關系，因此，企業要加強對員工的職業生涯管理，具體從以下幾方面展開：

（一）拓展員工職業發展平臺。作為企業，首先要考慮的就是為員工制定出相應的職業發展規劃，使員工能夠清晰地看到自身的發展方向以及晉升的機會和路線，給員工創造出廣闊的職業發展空間。員工的職業發展規劃要具體到個人，根據每個員工的不同特點和實際的工作職位，制定相應的職業發展藍圖，同時，還要為員工提供多種學習和培訓的機會，使員工在工作過程中，能夠不斷充實自身的專業知識，形成專業化的職業技能體系，在提高員工職業素養的同時，激發出員工對工作的熱情和積極性，從而提升員工對企業和職位的認同感，降低離職傾向的出現和蔓延，為企業留住人才。

（二）營銷良好的企業工作氛圍。良好的企業工作氛圍能夠在一定程度上降低離職傾向的出現。企業工作環境的營造要從兩個方面入手：第一，硬件基礎設施建設。硬件基礎設施指的就是辦公環境中的配套設施，從辦公環境的整體考慮，整體布置和裝修風格要符合大部分員工的審美需求，其他辦公設備也要盡量滿足員工的需要。第二，要加強企業內部軟件的建設。也就是真正的工作氛圍，最主要的就是要加強上下級之間的聯系和溝通，使上下級之間的聯系變得密切起來，這樣能夠使部門領導及時地掌握員工的工作狀態和工作中的需要。另外，還要注意員工內部之間的正常工作關系的處理，將工作與生活區分開。工作氛圍的營造還需要一定的制度作為保障，企業要制定出以人為本的工作制度，有以保證企業日常工作的開展。

（三）適當調整員工的薪資待遇。現代企業中，薪資管理是人力資源管理的重要內容，也是保證員工基本生活條件的基礎。通過調查，員工選擇離職的原因中，有相當一部分是由于企業薪資待遇過低，無法滿足員工正常生活所需。因此，在人力資源管理中，企業要加強對員工薪資待遇的管理，以物質激勵來激發員工的工作熱情，這也是避免員工出現離職想法的有效手段之一。

另外，企業還要設置一定的薪資獎勵標準，對工作完成質量較高的員工進行物質獎勵，并按照企業的經濟效益，適當地調整員工整體的薪資水平，使員工的生活條件能夠得到保證，讓員工在工作中沒有后顧之憂，將全部精力投入到工作中。

結論：

目前，企業的人才流失現象嚴重，使得部分企業失去了核心競爭力。企業要想避免員工流失的現象出現，就必須加強員工工作環境的營造，職業規劃的制定以及薪資待遇的調整，這些都能夠有力地提高員工對企業的認同感，從而降低員工離職傾向出現的概率，為企業留住人才，增強企業的核心競爭力，推動企業的發展。

參考文獻：

第9篇：員工職業發展規劃范文

關鍵詞：上海；電力員工；職業生涯管理；任職資格體系

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）11－0077－03

現代管理學普遍認為，企業生存與發展需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，但在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。企業要獲得持續的成長與發展，就要在物質、資本、市場等資源約束的條件下，通過人力資源管理活動充分挖掘人才潛能，提高企業績效和核心競爭力。在人力資源管理活動中，職業生涯規劃與管理受到越來越多的學者和企業管理者的關注。

20世紀90年代初，全球最大的信息技術和業務解決方案公司IBM為了成功實現由硬件業務到服務業務的戰略轉型，建立了“IBM專業人才制度”，對內部大部分職位都設置了專業培養機制，設定專業人才應有的技能與培養體系以及相應的薪酬待遇。通過這種職業發展路徑建設，IBM成功地在全球培養了大量推動軟性制造的優秀MOT（Management of Technology）人才，為創造具有國際競爭力的高附加值產品與服務奠定了堅實的基礎。

一、上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設背景及目標

上海市電力公司是國有特大型企業，經營活動具有自然壟斷、高技術風險等特征。隨著上海國際大都市進程的加快，公司面臨著巨大的戰略挑戰，區域性、時段性的供需矛盾日益突出，客戶需求呈現多元化、個性化，由于上海市各行業服務水平的提高，對上海電力的服務質量和模式提出了更高要求，國際、國內對環境、生態的重視，也給上海電力的生產經營、科技創新、節能環保等方面帶來全面挑戰。

為有效應對內外部環境的變化和挑戰，實現企業可持續發展，公司制定了面向未來的發展規劃，力爭率先建成與國際大都市發展相適應的“一強三優”（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）現代公司。

然而，審視公司人力資源現狀，員工隊伍能力素質與“一強三優”的戰略目標要求相比尚有相當差距，高級技術人員的比例明顯偏低（僅占6.3%），高技能人才相當缺乏，經營管理者隊伍中高學歷復合型人才比例不足，人力資源瓶頸已成為制約公司又好又快發展的關鍵問題。在員工職業生涯發展及培訓開發方面也存在問題：員工晉升模式主要采取崗位晉升模式，職業發展通道單一，沒有針對不同業務對員工晉升路徑進行系統規劃，影響了員工潛能的充分發揮；未能建立清晰的員工任職能力標準，難以對員工晉升形成有效的指導與牽引；培訓課程體系與員工成長相關性不強。

為了有效推動公司人力資源管理，實現對員工有效的培養、牽引和指導，上海電力開展了全面的員工職業生涯規劃與任職資格體系建設，通過對職業生涯管理理論、公司發展戰略、組織架構、人力資源規劃、在職人員現狀分析、公司晉升政策、培訓制度、公司主營業務價值鏈等的綜合分析，并借鑒其他行業職業生涯規劃的經驗，建立了上海電力員工職業通道全景圖，設計了通道轉換關系，開發了任職資格標準，建立了培訓課程目錄和大綱，構建了不同專業各等級人員與寬帶薪酬模式的對接。

二、體系框架及主要內容

上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設基本原則為理論與實際相結合、尊重歷史與牽引未來相結合、系統一次整體設計與分步實施相結合。

1.職業發展通道及轉換關系設計

（1）職業發展通道劃分原則及分類

職業發展通道設計遵循以下基本原則：

差異性――不同的業務類別形成不同的職業通道；

同一性――相同或相似的知識內容與能力要素的職業角色構成同一通道；

遞升性――漸進的知識和能力梯度對應了同一通道中的不同里程碑（任職資格等級）。

鑒于以上原則，員工職業發展通道劃分為職類、職種和亞職種三個層級，經營類、管理類、技術類和技能類四大職類。在不同職類中，每個亞職種均為一條職業發展通道。

（2）通道轉換關系設計

按照專業類通道一專多能、管理類通道工作輪換的基本原則，允許員工沿縱向向“精專型”發展，或跨越到其他職種（亞職種）沿橫向走“一專多能型”發展路徑。

在試點過程中我們發現，由于體系設計時主要圍繞公司主營業務，因此未能包含企業內的所有小工種，如電器檢修、直流、車工、管道工等，這必然會影響從事這些工作員工的積極性；也有員工反映，由于電力企業專業劃分精細，通道轉換相對困難。

為使公司全體員工都能找到自己的成長路徑，在完善過程中對原有通道進行了修正，根據小工種的工作性質及業務需求，進行歸并處理。對于通道轉換困難的問題，由于體系關注的焦點在于轉換的可能性，指導思想在于培養一專多能型及復合型人才，因此在員工培養過程中將盡量為他們提供學習、實踐和工作輪換的機會。

2.任職資格等級設計及與崗位的對應關系

各職類員工職業路徑劃分為Ⅰ―Ⅴ五個等級（任職資格等級即為員工職業發展的“階梯”），每個等級分別對應不同的知識、技能、經驗及行為能力標準，具體以任職資格標準形式體現。

公司招聘的新進員工，在實習滿一年后就可以申報參加相應專業任職資格Ⅰ級的認證。

然而，在設計管理類任職資格等級時，我們遇到了一個非常現實的問題：國企中，科級及以上干部一般都是行政任命，并非通過任職資格逐級晉升，如此一來，管理類員工職業路徑便只能設兩級，這使管理類員工職業路徑出現了斷層。為了解決這個難題，公司相關管理部門正在協商，考慮未來管理類員工晉升時，對應的任職資格等級將作為其晉級的必要條件。

3.任職資格等級與薪點工資的對應關系

在任職資格體系基本成熟的基礎上，通過對各專業發展通道長度及平衡關系的分析評價，進行任職資格等級與薪點的對應關系設計，實現不同專業各等級人員與公司寬帶薪酬體系的對接。

4.基于任職資格標準的培訓課程體系

根據任職資格標準，培訓課程分為兩種基本類型：知識培訓課程和技能培訓課程。知識培訓課程是指與專業相關的各項必要的理論知識合集，技能培訓課程是指與專業相關的各項實際操作技能的合集。

培訓課程大綱設計時，力求避免從教科書照搬照抄，關注的焦點是實際工作中會遇到、用到的知識點和技能點，從而更貼近上海電力業務實際，并與員工認知習慣相吻合。

5.能力認證體系及評價機制

為了構建科學、客觀、公正的員工職業能力評價體系，有效推進任職資格管理工作，上海市電力公司制定了任職資格認證管理辦法，明確了管理機構及職責，梳理了員工任職資格申報的條件，規范了員工任職資格申報流程。

6.試點實踐及評價

體系搭建完成后，公司選擇了幾家供電分公司進行試點，近600人參加了試認證。

試認證結果公布后，各單位高層認為，體系具有較強的系統性、前瞻性和可操作性；試認證結果有成像效應，與考生原本的能力素質和日常工作表現基本吻合；通過試認證，可以為人才培養、儲備創造條件，也可為人員的管理調配提供依據。

參加試認證的員工認為，任職資格體系的系統性很好，使員工看到了清晰的職業前景，日常工作有了統一標準和規范；通過認證，進一步夯實了員工的專業理論基礎，提升了能力水平，增強了班組間的團隊協作精神；認證為青年員工展現自我提供了平臺，但對于中老年員工存在一定壓力。中老年員工技能水平較高，但理論考試相對而言比較困難，需要為他們設計更有效、合理的認證方式。

三、存在的不足及改進建議

上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設已初具成效，但從現代職業生涯規劃與管理理論角度看，仍存在一些不足。

1.重專項能力輕職業道德

隨著社會的發展與文明的進步，企業社會責任和管理倫理問題得到越來越多的重視，員工品性及職業道德也受到學者和管理者的關注。越來越多的高層管理者意識到，對于員工的培訓、開發和管理，僅關注能力是不夠的，有時候，能力越強，反作用力越大，造成的破壞和損失也越大，這在經營管理者身上尤為明顯。

考察上海電力的任職資格體系建設，對各職種、亞職種不同等級的理論知識、專業技能等均有明確要求，但在能力素質中對員工品行和職業道德方面的要求尚顯薄弱。在目前的時代背景下，尤其對于管理職類，導入職業道德評價因素顯得更為必要。

2.重資格資歷輕經驗成果

企業管理關注的是過程，追求的是效益和效率，因此以經驗成果為表征的貢獻標準應該成為員工取得認證的前提。上海電力任職資格標準中包含對經驗成果標準的要求，但基本局限于最低企業工作年限、最低專業工作年限、最低學歷要求、最低技能等級或職稱等級等基本要求，未能進行詳細、具體、量化的描述。

未來完善過程中，需要詳細分析梳理所有職類、職種及各任職資格等級的經驗成果貢獻標準，從而為員工行為建立參照。

四、總結與展望

經濟全球化的飛速發展，使得員工與組織的關系不斷發生變化，員工工作動機由謀生轉為樂生，他們更希望在工作中獲得價值的實現和快樂。如果企業不設法幫助員工制定職業生涯規劃，構建適合員工發展的職業通道，并安排恰當的培訓和職業指導，企業將無法吸引和保持優秀人才。

上海市電力公司員工職業生涯規劃及任職資格體系的開發、應用，將有效推動公司戰略和組織要求的落地，同時也為員工開辟了基于能力的職業發展通道，從而構建起以任職資格為基礎的人力資源管理與開發體系，形成良性開發機制與整體策略優勢，為企業持續穩定發展提供必備的核心能力。

員工職業生涯規劃關乎每位員工的一生，只有建立以人為本的職業生涯規劃體系，幫助員工實現職業抱負和職業價值，才能充分發揮員工的主動性和積極性，實現企業人力資本增值，最終實現企業的未來愿景。

相信上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設的經驗和得失能夠給其他企業帶來借鑒。

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