前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業人員管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業人員管理論文范文

1.1缺乏對績效考核的重視很多縣級供電單位沒有精準的了解績效考核的關鍵影響，而是把重點放在了怎樣提升單位業務以及經濟利益上，忽略了績效考核。很多縣級供電單位的干部階層忽視績效考核的工作，導致職員沒有目標性，沒有動力，進而對供電單位的發展帶來不良影響。

1.2缺乏完整的體系和統一標準績效考核，一定要有相應的對照物，就是考核規范。相對來講，縣級電力單位工作量重，子公司以及機構多，缺少相對健全統一的考核體系，許多子公司或機構都有自身的考核模式，出現了多種考核機制共存的情況。由于系統不健全，沒有統一的考核規范，職員和其他機構相對比，易對考核成果出現誤解，進而在很大程度上降低了績效考核水準。因為規范不一致，易出現混亂，如果表達不清楚或者把不相干的數據用在考核中，有失公平，相關的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真實性。

1.3缺乏合理的定位定位對一個單位來講十分關鍵，電力單位在開展績效考核中，一定要進行一個精準的定位，這樣才可以確保考核作業的順利開展。很多縣級供電單位對自身認識不足，在進行定位時存在偏差，對考核要面對的目標欠缺十足的考慮，這樣，肯定會對考核方式的選取產生影響，定位不明確，對考核成果和單位發展產生消極作用。

1.4內容不合理電力單位有許多機構，各自的責任作用也是不一樣的，在進行考核時，其內容和規范存在差異，但是在實際操做中，考核缺少目的性，每個職位的內容以及標準都差不多，使考核成果的精準性以及客觀性下降，職員很難掌握全部信息，長久以來，肯定會對其產生一定影響。還有，考核內容缺少整體性，經常會發生一概而論的狀況，只關注任期與職位的作業目標，而忽略了別的部分。

2縣級供電企業人員績效管理措施

2.1正確認識績效考核首要應使縣級供電企業的全體職工都認識到績效考核的作用以及在電力企業人力資源管理中的地位，并將績效考核的各項內容公開化、透明化，有些企業對績效考核認識不清，以為績效考核會對企業和員工之間造成不利影響。因此，在強化全體員工業績考核的同時，還應對其有個正確認識，明確業績考核是為了更好地促進企業和員工之間的溝通交流，實現雙方的互贏。

2.2將考核內容、方法合理化從上面所講述的內容可知，績效考核在內容和模式上有許多不科學的地方，急需健全。例如在考核中，要按照詳細的職位要求進行有目的性的學習或者考核，要確保考核的可信程度以及主觀性，讓職員性能和職位需求相符合。并且，要從各個角度開展考核，確保考核內容的全面性，不能夠一概而論。一定要綜合真實狀況，使用和考核內容相符合的考核模式，且模式不能太簡單，要具有靈敏性，按照持續變動的情況，做出合適的調整。

2.3正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀首先對企業中的業績考核和素質考核按照一定的比例結合起來，由于業績在成果顯示上較為直接客觀，具有較高的準確性，在考核周期上可以確定為一到兩個月；而對于員工的素質考核，因為無法量化，也無法獲得直觀的數據結果，只有通過長期的考核才能對結果進行確定，因此屬于長期的考核項目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實現領導評分、上下結合、同級互評以及部門自評的方式，然后結合這些評價內容，按照一定的比例對相關系數進行考慮，最終取得總體評價，這樣所得出的評價才是最為公正、客觀和準確的。

2.4加強工作分析因為對考評作業沒有健全的解析，經常致使單位考核規范不一致，目標不準確，操做過程沒有標準化等問題。在考核前，單位對職員的實際作業狀況或者商品的輸出本質并沒有健全的了解，在擬定考核規范時，一般是借鑒或者照搬，所以很難準確的輸出。因此在擬定規范之前，要深入單位，搞好實際考察，深入了解縣級電力單位的運轉情況和職員的作業性能，以此作為根據，擬定出和單位相符合的評定機制。

2.5考核中設立專門的考核機構在供電企業的績效考核中，為了更好的實現對考核主體的確定，可以設立專門的考核機構，這樣不但可以加強對企業績效考核的領導，同時也可以體現企業對于績效考核的重視。供電企業可以考慮成立考核工作領導小組，由企業的主要部門負責人和直接負責人以及職工代表所組成，對企業中的考核制度進行研究和分析，并對考核的結果進行審核和抽查，對被評議的單位以及員工的申訴進行接待，從而實現對績效考核的動態管理。

2.6完善配套規章制度考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績效考核及考核制度自身是無法保證考核的公正性和客觀性，為了保證考核客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規章制度，如建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有章可循；制定長遠的員工職業發展規劃，確定企業文化，使素質考核有其長遠目標可循，制定一些專業性較強的準作業規范等等。

2.7不斷完善考評模式對于績效的績效考評方式，有很多相關探索，普遍運用的考評方式牽扯到業績、技術能力、態度和工作強度等要素。如果業績目標主要關聯到作業進度和品質，各個機構要在業績上有很好的表現；具有職責感、紀律性；技術能力主要指業務、溝通和思想才干等；工作強度是指分派作業量的飽和狀況和作業條件等。

3結束語

第2篇：企業人員管理論文范文

管理作為一種文化現象由來已久。管理文化是人類在組織經濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的，這就需要管理，因而，管理是一個既古老又年輕的課題，當人類學會群體勞動時，便開始為人們所注意。到現代社會，管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門，管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動，而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣，企業人力資源管理實踐的發展得益于企業文化理論的指導。

“企業文化”的概念由美國管理學者彼得斯（thomasj .peters）和沃特曼（ roberth. waterman）在合著的《尋求優勢：美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所做的調查研究分析指出，在經營的最成功的企業里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業文化”。“企業文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等。“企業文化”將企業內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經營哲學之中，匯集于一個共同的方向，進而激發員工共同努力去完成組織的共同目標。

根據彼得斯和沃特曼的總結，美國總成功公司的“企業文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業家精神；④通過發揮人的因素來提高生產率；⑤領導自身力行，以價值準則為動力；⑥發揮優勢，揚長避短；⑦組織結構簡單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結合。

美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特，通過對美國大量企業的調查研究并結合現代行為科學理論，提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源管理的戰略，即“a戰略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業，才能獲得穩定向前發展的動力。因此，他在“a戰略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應同其對企業的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤；③強調溝通在人力資源管理中的作用；④對企業的經理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準；⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調：關心員工的需要是獲得較高勞動生產率的關鍵，在任何企業內，對人的管理都應重于其他生產要素的管理，應當得到極大的首要的關注。

在美國，“企業文化”理論和“a戰略”理論倡導的關于“企業文化”的思想，進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中日益注重“企業文化”建設。雖然各個企業對各自的“企業文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業人力資源管理。例如，創立于1911年的電腦信息業頂級公司ibm公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業經營宗旨，這一經營宗旨就是ibm公司企業文化內核和價值觀。

企業文化作為一種管理理論，是隨著現代企業管理理論的發展而產生的，是在長期的企業管理實踐中提煉和總結的。企業文化滲透在企業的管理活動中，人們把它作為一種新的現代企業管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業文化建設，以此來促進企業管理水平的提高。有人認為，企業領導者要做的唯一重要的事情就是創造和管理企業文化，企業領導者重要的才能就是影響企業文化的能力和創造企業文化能力。

企業文化可以幫助企業管理者團體改善它的信息溝通、人際關系和決策的制定，可以幫助企業創造新的氣氛，以適應競爭日趨激烈的企業環境，形成高度靈活的應變能力。企業文化在一定的企業中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式。現代世界知名企業的成長和發展都無一例外地體現著各自獨特的企業文化。我國海爾集團的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場競爭中搶灘憑借的就是“企業文化”的作用——海爾文化。

第3篇：企業人員管理論文范文

1.創建科學的薪酬管理與體系

只有采用科學、高度戰略管理體系，才能夠對企業人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業更加健康、穩定、可持續地發展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環節，必須始終堅持務實原則，同時為企業的發展制定長期目標，避免出現盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現象，保證企業制定的薪酬管理體系能夠與企業的未來發展、生產以及組織有機結合，然后再根據企業的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業的發展具有至關重要的作用。

2.創建完善的績效考核體制

績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業人力資源管理部門應該創建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業人力資源管理部門應該將企業的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業職工的工作能力、業務水平以及職業素養等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設置企業崗位

如果企業崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業的發展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業的薪酬管理出現問題。因此，企業應該根據自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發員工的工作主動性、積極性和創新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業人力資源管理效率。特別是企業能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發揮自身才能的制度空間，讓企業的所有職工都能夠參與到企業的人力資源管理中，發揮其應有的才能，進一步地提高企業人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經逐漸地成為企業人力資源管理創新的重點內容。

二、結語

第4篇：企業人員管理論文范文

在現今的煤企人力資源管理工作中，還僅僅只留于表面，大多只是進行作業性以及行政性的人力資源管理工作，因此，煤炭企業人力資源配置不合理，優化配置機制不完善等問題相當嚴重。人才是企業生存發展的關鍵，也是企業最重要的資源，所以，煤炭企業中最重要最稀缺的資源就是人才資源。然而在煤炭企業中人才資源的價值并沒有體現出來，企業內部缺乏完善的獎懲機制來提高員工工作積極性，員工的認同感和歸屬感不足，人才流失的現象極其嚴重。現在，煤炭企業采取粗放式的方式進行人力資源的管理和開發工作，對人力資源管理的工作缺乏認真、細致的研究，人力資源管理的意識和目標都及不明確，導致煤炭企業的人力資源管理遠遠落后于其他行業。

二、新時期煤炭企業人力資源管理對策

（一）制定人力資源規劃

1.為了人盡其才，才盡其用，一定要設計一個完備的人力資源開發體系，通過規劃政策留住優秀人才，防止人才流失。

2.設計合理的績效考核體系，根據工作量以及工作崗位合理配置人力資源，處理好人力成本以及工作成本的關系，按照員工績效來支付工資。

(二)建立公平的用人機制

1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公開，通過組織考核、群眾推薦以及公開競聘等多種渠道選拔部門領導，給予有能力、有素質的員工施展才能的機會。

2.公平調解矛盾。當工作中出現矛盾時，一定要及時進行溝通，采取當事人雙方的意見把握好度進行調節，為員工創建一個和諧向上的工作環境，增強員工的工作熱情。

（三）幫助員工設計職業生涯，建立有效的激勵機制

1.設置合理薪酬。新時期煤炭企業要根據社會經濟發展和消費總體水平來設置員工的收入。

2.為員工提供施展才能的職場空間。員工工作是否得到企業的認同，是通過員工地位體現出來的。但是煤炭企業的干部崗位數量較少，不能滿足優秀員工的需求，所以，應該設置技術公眾崗位，給予員工發揮專業技能的機會，通過初級工、高級工、技師等多種級別崗位來擴張員工施展才能的空間。

3.為員工設計職業生涯規劃。煤炭企業不單單能夠為員工提供五險一金等正常保險，還應該為優秀職員解決住房問題。在提供住房保障的時候，應該根據員工工齡的長短以及工作貢獻的大小來確定該名員工享受住房公積金的層次。煤炭企業還應該為員工設置合理的職業生涯規劃，讓職工最長能夠在6年內買房，職員明白自己在煤炭企業的發展規劃之后，就會提高工作積極性，努力奮斗和打拼，實現員工和企業的雙贏。

（四）建立科學的開發機制

新時期煤炭企業要建立科學的人力資源開發機制必須做到以下兩點：

1.引進緊缺人才。現在的煤炭企業人力資源管理僅僅只停留在成本管理的基礎上，忽視了資本運營的重要性，應該引進專門的理財專家，為企業更大更強提供基礎。

2.營造良好的成才環境。員工對企業的未來發展前景存在預期，這種預期是和個人發展預期相關聯的，只有具備光明的發展前景才能讓員工看到希望，從而盡心盡力為企業做事，將個人前景與企業前景結合起來努力奮斗。

（五）強化培訓，提高素質

凝聚人才、促進人才、培育人才是企業培訓的三大重要人才培養目標，為了提高員工的創新素質，煤炭企業應該為員工提供創新能力和實踐能力的培訓，提升員工的創造性思維能力。尤其是高級管理人員的素質培訓，應該針對該名員工自身特點以及工作中存在的問題有目標有針對性地進行培訓，爭取用最優成本達到最大的效果，只有如此才能適應愈漸激烈的市場競爭，為煤炭企業爭取更多的生存空間。同時，應該充分利用現代化信息資源，通過網絡媒體進行在線培訓，鼓勵員工進行自我培訓，注重員工培訓的質量和效果，有目標有規劃的根據員工個人需求進行崗位能力培訓。

三、結論

第5篇：企業人員管理論文范文

1.科學配置人力資源科學的配置人力資源，優化資源結構，充分發揮組織的整體功能，是人力資源管理的基礎，要密切結合企業發展的規模和要求，做好組織結構設計、崗位需求分析、人力編制等工作，要兼顧具有不同專業、學歷和經歷背景的員工的互補性。配置的科學合理，不僅有利于形成團隊精神，做到優勢互補、容易實現組織目標，而且有利于激發員工的責任意識和使命感。

2.建立完善的制度完善的制度是確保企業高效有序運行的重要手段。電力企業要根據自身經營特點和管理模式，制定符合自身特點的管理制度，科學的制度既能規范員工行為、促進工作高效開展、創造最大化效益，又能起到服務職工的功能。制度的完善體現在實用性、簡明性、符合企業自身特點等方面，既要覆蓋管理工作的全方位，又要做到分類清晰、執行嚴謹和易于操作。另一方面，還要建立激勵制度，完善利益分配制度，讓員工在企業發展中體現自身價值。同時，還要建立良好的用人制度，加快人事制度改革，創造公正的用人平臺，采取動態的用人機制，激勵員工的創新力和創造力，實現人盡其才，才盡其用。要將培養人才和引進人才相結合，為企業發展提供優質人才。

3.加強企業文化建設企業文化是企業在發展中形成的一種凝聚力和精神，是企業員工共同的行為準則和價值觀，不僅能反映企業生產經營活動的戰略目標、道德規范和價值觀念，又具有無形的、強大的約束力，把員工和企業融合在一起。企業文化的構建，要做好三方面工作：（1）企業領導者要在企業文化建設中發揮設計、組織、教育、示范和凝聚作用，能與廣大員工達成共識；（2）提煉出符合企業特點的核心價值觀；（3）著力培育企業文化的個性。企業文化建設要以核心價值觀為主，不斷深化企業文化內涵，提升企業發展的活力。

4.樹立終身教育理念教育培訓是開發人力資源的良好途徑。強化教育培訓不僅要提高就業人員的業務知識和能力，更重要的是要提高其學習力和創造力。開發和利用好人力資源，應做好以下方面的工作：（1）樹立終身教育的理念，把全員接受培訓作為企業發展之本；（2）建立科學的教育培訓體系，完善培訓制度和方式，嚴格制定并實施教育培訓計劃，通過教育培訓來提高員工綜合素質；（3）加強員工實踐鍛煉，通過交流輪崗等方式，豐富員工工作經歷，提高員工綜合能力。對于專業性強、技術要求高的電力企業，特別要加強員工科技創新能力，加強對新技術和先進管理模式的應用能力。

5.堅持以人為本注重企業的人性化管理，發揮人力資源的服務職能，建立企業和員工間的溝通平臺，積極聽取來自各方的聲音，解決職工合理訴求。了解員工的工作、生活情況，解決員工面臨的實際困難，解除員工的后顧之憂。鼓勵員工創新行為，為員工營造一個良好的外部環境，為企業的發展添磚加瓦。

二、激勵機制據

調查，電力企業員工對待薪酬分配、福利待遇等涉及自身利益的問題，心態不盡相同，但普遍對“大鍋飯”做法比較反感。企業職工對職業成長和晉升有強烈欲望。絕大部分員工都希望個人職業生涯中取得成功。然而，當前電力企業給員工提供的發展通道相對單一，員工對人才脫穎而出的環境、發展機遇和人才成長途徑意見較多。大多數電力企業各類員工職業發展的目標都指向管理崗位，一些技術、技能優秀但管理能力欠缺的人員晉升到管理崗位，造成人力專長不對位，不能人盡其才的現象。因此，在發展技術技能、管理雙通道人才培養模式的同時，引入激勵機制對人力資源管理有積極地促進作用。

1.物質激勵物質激勵主要為薪酬和福利激勵。薪酬激勵通過對企業薪酬體系及其水平的合理設計，既可使員工從企業獲得較為穩定的經濟報酬，為員工提供基本生活保障和穩定的收入來源，也可實現多勞多得，按績取酬，達到激勵員工的目的。福利激勵通過為員工建立五險一金，用人單位根據自身效益建立企業年金、加強福利建設等手段增強員工的幸福感和歸屬感，增強企業凝聚力。

2.非物質激勵

（1）職業發展：提供職業發展通道和晉升機會是對員工的重要激勵方式；

（2）工作激勵：為員工提供平臺，使員工在工作中最大限度地發揮自身潛能，從而獲得最大的滿足；

（3）培訓激勵：企業通過培訓員工，可提高工作效率，員工通過培訓，可以挖掘自身潛力，提高自身素質和能力，得到更好的發展機會；

（4）企業文化激勵：優秀的企業文化能對員工的行為產生內在的約束力，會對員工產生永久的激勵作用。

三、結語

第6篇：企業人員管理論文范文

1.缺乏合理的薪酬管理制度

電力企業薪酬制度不合理主要表現在“平均主義”嚴重，普通員工薪資水平差異小，薪酬管理無法充分體現員工的工作表現和對企業的貢獻。究其原因主要有以下幾點：第一，電力企業大多由國家掌控企業的生產和經營，在行業中處于壟斷地位，使得電力企業有著得天獨厚的發展優勢，這種優勢使得企業不重視員工個人的績效和表現。第二，部分企業的管理者認為薪酬的差異可能會使員工之間產生矛盾，影響企業和諧、穩定。第三，部分企業員工認為，相同的職位的員工理應處在相同的薪資水平。這些背景因素使得雖然電力企業進行了幾次調整，卻始終無法擺脫薪資平均化的問題。這種缺乏激勵手段的薪酬管理，難以調動員工的積極性，更難以招聘到優秀的人才。

2.缺乏完善的薪酬分配機制與獎勵機制

行政級別是電力企業進行薪資分配的主要依據，員工的薪資按其行政級別劃分，級別越高薪資越高。這種缺乏靈活性的分配方式無法對能力不同、效率不同、態度不同的員工加以區別對待，容易產生“干與不干都一樣，干多干少都一樣”的情況，產生“劣幣驅逐良幣”效應。這種分配方式無法對優秀員工進行有效激勵，反而對其產生負面效應，使其對工作喪失工作熱情和動力，要么變得消極怠工，要么選擇辭職。此外，一些設置了激勵機制的電力企業只局限于物質激勵層面，未考慮精神激勵的方法。這種激勵方式雖能產生一定的作用，但也只能滿足“馬斯洛需求理論”中的最基礎的需求，無法滿足優秀人才所追求的心理滿足和自我價值實現。

3.缺乏有效的績效考核制度

許多電力企業缺乏有效績效管理考核體系，沒有做好崗位評價，也沒有設置合理的考核指標，無法對員工的績效、勞動技能、勞動強度、工作態度、工作職責等方面給予定量的評估，使得薪酬管理的激勵機制無從發揮作用。考核方法的落后、管理的混亂、定位的模糊、指標的缺失使員工對企業的貢獻得不到正確、公平的評價和應有的回報，極大地影響了員工的創造性、積極性和主觀能動性。

二、電力企業薪酬管理問題的改進對策

如何解決電力企業薪酬管理問題，是電力企業發展的關鍵。針對當前很多電力企業對員工的管理理念還處于傳統的人事管理階段，并沒有上升到人力資源管理的高度，企業對員工在企業發展過程中起到的重要作用也沒有充分的認識，提出以下幾點建議。

1．建立現代薪酬管理體系和理念

首先，企業管理者需要改變傳統觀念，承認勞動要素具有資本屬性。由于電力企業的長期壟斷地位，使得企業的管理者大多認為資本要素對企業經營發展的影響要遠大于勞動要素的影響。這使得人力資本在企業中的地位不高，導致普通員工的薪酬水平普遍較低。然而，隨著科技的進步和管理理念的發展，人力資源在企業中的作用已今非昔比，管理者應當保持思想的與時俱進，盡快轉變傳統觀念，認識到勞動要素的資本屬性和勞動者對企業的影響，提高企業的人力資源薪酬管理水平。其次，要強調員工和企業之間的合作關系，增強員工對自己工作的認同感和對企業的歸屬感，通過新的薪酬管理模式，形成員工和雇主的互利關系。從而使得員工的工作得到更多的認可，產生更多的價值，使其在創造更多價值的過程中也能得到相應的回報。第三，應當從戰略角度定義薪酬管理，不是把薪酬單純的看作是對員工工作的報酬，而是將薪酬管理提升為企業戰略的組成部分。利用現代薪酬管理的方法，驅動和引導員工行為，使其與實現企業的戰略目標保持一致。

2．對外尋求更多自，對內加強企業文化建設

一方面，在現階段電力企業所處的國有壟斷體系下，雖然一些政府對企業的管控難以改變，但企業可以盡量謀求更好的外部環境，使得企業能夠擁有更大的自和生產經營權。從而使企業有更多的發揮空間，改善企業薪酬管理、形成更好的企業氛圍和工作氛圍，企業也就產生更多的活力和變化，員工也就會變的更加積極主動。另一方面，由于“平均主義”思想在一些電力企業中根深蒂固，想要轉變思想唯有加強現代薪酬管理模式的企業文化建設，使企業內部形成統一的思想意識、信仰和價值觀，讓改變薪酬分配方式獲得更多的操作空間。電力企業需要從此處入手，在更多地了解員工的背景和需求的基礎上、創建一個大多數員工認同的企業核心價值觀念，提高員工對于現代薪酬管理的認同度，從而將薪酬制度的激勵作用得到充分的發揮，進而吸引更多的優秀人才。

3．構建合理的薪酬制度

大多數電力企業的薪資分配都是依靠行政級別來劃分，同級別的崗位工資基本一樣。這種分配制度并未考慮崗位不同員工的具體工作不同，相同崗位不同員工的工作效率、質量也不同。這些無疑都會損害員工的積極性，影響員工的工作態度。應根據現代薪酬管理理念，將薪酬劃為兩個主要部分：固定薪酬部分，主要是針對不同行政級別劃分的基本工資部分，包含員工的基本工資和福利；浮動薪酬部分，主要針對員工的貢獻來分配，可以根據員工的績效、出勤及崗位的工作強度等方面來劃分，主要包含績效工資和獎金。浮動薪酬應體現多勞多得，并可以設立少數特殊貢獻獎，公開獎勵表現特別突出的員工，其獎金設計也要大幅超過基本工資的數額。對于表現不好的員工，要減少和扣除其績效工資和獎金。這樣才能發揮薪資管理的激勵作用，充分調動員工的積極性，為企業創造更多價值；同時，對一些不能盡職盡責完成工作的員工也是一種鞭策。

4．建立科學合理的績效考核體系

唯有科學合理的績效考核能成為合理的薪酬分配的基礎和保障，讓薪酬分配制度成為有效的員工激勵工具和手段。如果績效考核不能做到公平、公正、公開，合理的薪酬分配也便成了空談。可以從如下幾方面構建科學合理的績效考核體系：第一，對企業的崗位職責進行詳細的定義，根據不同的職責，制定不同的工作目標并進行公示，接受員工的合理改進建議和監督，為績效考核提供員工認可的標準。第二，建立崗位評價體系，根據崗位職責對不同崗位的工作給予量化的評價指標。評價指標應充分考慮崗位的勞動強度、危險程度、所需技能難度、等方面。同樣，對于考核指標也應對員工進行公示，讓員工了解其績效考核成績如何生成，體現公平性。第三，實行雙向考核辦法。在績效考核時先由員工根據其崗位評價標準，實行自評；再由員工直接主管給予評估，并對員工公開評估成績；然后，直接主管需同員工溝通其績效考核評估結果，得到員工認可后進行上報。同時，可以建立一個工作小組，由企業不同部門的員工組成，當員工對其考核結果有異議時，由工作小組給予最終仲裁。這樣可以體現績效考核的公開、公平，同時又可以給員工和其直接主管一個交流的機會，讓員工了解其優勢和不足，以便在今后加以改善。

三、結語

第7篇：企業人員管理論文范文

【關鍵詞】企業；人力資源管理；倫理問題

一、我國企業人力資源管理中存在的一些倫理問題

（一）一些企業中缺乏對員工的人道主義關愛

當前，我國的勞動者權益保障法等法律對企業員工的權益進行了一定的保障，但是在一些私營企業，對于勞動者的權益保障工作仍沒有充分的重視起來，存在為了利益而短視的行為。一些企業在雇傭員工進行工作的過程中，無視員工的一些基本權利，存在一些扣押工資、取消休假的情況。并在管理過程中對員工實施一定的專制性管理，缺乏民主氛圍。一些企業為了攫取短期的利益，對員工進行一定的壓榨活動，例如隨意延長員工的加班時間，并且沒有加班費。一些企業為了防止員工跳槽，隨意扣押員工的工資。這些缺乏人道主義關懷的企業行為嚴重傷害了員工的工作積極性，在企業人力資源的管理過程中出現了嚴重的倫理問題。還有一些企業在管理員工時強調對于員工的管理，要求員工絕對的服從命令與指揮，不注意與企業員工的情感交流。一些企業把員工當做獲取利益的工具，以物質刺激作為管理員工的手段，忽視對員工精神方面的關懷與滿足，導致員工對于企業沒有一定的歸屬感與認同感。企業的這種管理方式不能滿足員工的自我實現的精神需要，沒有很好的完成企業人力資源的倫理工作。

（二）人力資源管理過程中存在著不公平的管理現象

企業人力資源管理過程中應該遵循一定的公平原則，這是現代化企業管理中的一個基本原則，對員工工作積極性的提高有著很大的幫助。但是當前在我國企業的員工管理過程中存在著許多違反公平公正的管理原則的事情，影響著企業人力資源管理過程中的倫理建設。例如，一些企業內部存在著對員工的歧視問題。在選人用人方面，存在著一定的性別歧視。在同樣的招聘條件下，由于女性性別的原因，一些女性應聘者可能會被企業拒之門外。而且同樣的工作崗位，女性的工資偏低等。還有一些企業對員工的外貌或者學歷有一定的歧視，比如一些企業對于低學歷就可以勝任的工作崗位，卻提高招聘的門檻，招到一些高學歷的人員，使社會上一些工作人員失去了一些應有的工作機會，也造成了人才資源的浪費。在一些利益分配的問題上，一些企業存在不公平的現象。很多企業為了提高利潤，極力的壓縮員工的工資，并通過各種手段來克扣員工的工資。而一些內部管理人員卻拿著很高的工資，造成了利益分配的不均。這在企業的人力資源管理中也是一種不和諧的現象，會挫傷員工的工作積極性。

（三）企業管理員工過程中誠信的缺失問題

在當前市場經濟的競爭模式中，企業的誠信本身就是一種有效的競爭力。對于一個企業來說，誠信問題不僅包括對外的誠信，還包括在人力資源管理過程中對員工的誠信。對于企業員工的誠信同樣也涉及企業管理中的倫理性問題。但在實際情況中，一些企業在員工的管理問題中存在著一定的誠信問題。比如，在招聘過程中，企業通過一些信息的隱藏，來達到進行招聘的目的。企業的實際信息和員工所知道的信息不對稱。一些企業在與員工的合同簽訂過程中，只強調員工對于企業的義務，而沒有提及企業對于員工的權利保障。還有的企業隱瞞在工作過程中的潛在的危險因素等，這些行為對員工的權利造成了一定程度的損害。而且一些企業在管理過程中對員工經常性的作出承諾，而少有實施和兌現。這使員工對企業的信任度大大降低。還有一些企業以試用期工資低的借口來招攬勞動力，而一過試用期就將員工遣散，使勞動者的權益得不到有效的保障。

二、解決我國企業人力資源管理中倫理問題的措施

（一）明確企業人力資源管理過程中倫理建設的規范

企業在建設人力資源倫理化的過程中，首先要明確管理的倫理化原則。第一，要注重員工的權利，體現以人為本的管理理念，維護員工的基本價值和尊嚴。將人力資源的分配看做一種人性化的有機的管理活動，而非單純的獲取利益的手段。其次，要堅持公平公正的管理原則，注重員工的使用效率。誠然，企業雇傭員工以經濟效益為首要目標，員工的工作效率需要得到進一步的重視，但是同時要兼顧員工管理過程中的公平與公正的問題，將公平公正的原則體現在管理的起始階段、過程階段和結果上。第三，在進行具體的人力資源的管理時，如一些人力資源分配，工作安排，績效考核，福利發放等，要堅持企業與員工互利共贏的原則，保證整個管理過程的公平透明，明確各方責任，實施人性化的管理。基于一定的倫理原則，我國企業在人力資源管理時需要建立一定的規范。最重要的是要建立民主管理的制度。企業領導和人力部門的工作人員要做好員工的民主協調工作，使員工可以合理表達自己的意見和對企業的建議。還要進行一定的人際關系的和諧，使員工和員工之間、員工和領導之間保持良好的互動氛圍，更有利于工作的開展和內部的團結。其次，要明確企業內部的責任歸屬，使管理者更好的為員工負責，員工更好的為工作負責。從而使整個企業為社會負責，實現良性的循環。

（二）以效率為前提，樹立以人為本的員工價值觀

我國企業人力資源管理的目的，是為了優化企業人力資源結構，使得員工的工作潛能得到最大程度的發揮。人力資源的建設應以提高管理效率為目標，即以最少的管理成本來達到最優的工作效率，為企業創造更多的價值，實現經濟利益的獲取，為社會創造更多的財富。其次，企業人力資源的管理要充分的履行社會所賦予的責任，為社會提供更多的就業崗位，并在管理過程中保證一定的公平公正，促進社會精神文明建設的進行。企業在進行行政管理的過程中，不僅要追求管理效率的提升，更要注重管理過程中的倫理化問題，保證管理過程符合一定的道德標準。在一定程度上做到利益和道德的統一。在中國進行企業的文化建設，就要以中國的國情為標準，融入一定的倫理化觀念，做到以人為本。通過對員工的尊重，依靠員工，服務員工，建設一支有著較高凝聚力的人力資源團隊，促進企業的整體性的全面發展。

（三）建立人力資源的倫理化管理制度

在我國的企業管理過程中，通常在不同情況下有不同的管理標準。如果不建立一個統一的規范體系與制度，那么企業的人力資源倫理化管理則成為一句空談。在我國人力資源管理發展還不成熟的條件下，一些企業內部管理機制還不完善，因此倫理化制度的建設還有很長的一段路要走。由于我國的特殊國情，人與人交往靠人情的現象比較多。在企業內部也存在著一些“人情文化”，導致在管理過程中存在一些違反倫理規范的行為而得不到規范。因此，企業應建立完善的倫理化管理制度，從薪酬待遇、績效考核到招聘裁員，都制定一系列的規范，將倫理化管理滲透到人力資源管理的方方面面。企業在制定規范時，要體現出企業的倫理觀念和管理方面的道德要求，以更加適應現代化企業管理的需要。

【參考文獻】

[1]沈應仙.企業管理倫理:社會功能和經濟價值[J].浙江經濟,2012(01).

[2]張潔梅.我國企業人力資源管理倫理分析[J].學術論壇,2009(09).

第8篇：企業人員管理論文范文

市場化背景下由于各個企業的產業結構不同，經營戰略不同，導致其企業文化理念也不盡相同。因此，這對企業內的員工而言，其價值觀、道德觀念等思想人文素質水準也就存在一定差異。本著企業優化人力資源結構的角度出發，使企業文化建設與人力資源開發能夠相互配套，就必然讓企業組織管理結構下的員工認可企業，以企業生產目標為中心，實實在在的接受企業文化理念，以此才能在文化理念背景下為企業注入新生力量，吸引可塑性強的新型社會人才；通過高的員工績效，構筑企業人力資本優勢，從決策、支持、執行、創新等各方面形成企業的競爭優勢，并最終提升企業的績效；企業文化在組織戰略和組織績效間通過戰略人力資源實踐發揮了中介和橋梁的作用，有效的把人力資源管理和企業文化建設銜接了起來。與此同時，組織執行符合戰略需要，符合組織文化氛圍的人力資源實踐的過程中，會形成組織的一些共識；此外，符合組織戰略和目標的員工行為和員工關系等，都會反作用于企業文化，起到一個強化或者阻礙的作用。由此可見，企業文化與人力資源兩者間存在必然的相互依存與相互銜接的關系，如若在企業市場化高標準要求下想要獲得競爭力提高，就必須要實現人力資源開發與企業文化建設的兩手準備，進而才能在獲得重要人力的基礎前提下，逐步完善組織管理結構，求得各項資源的高效優化配置，終于逐步開拓市場份額占據市場主導地位，走向持續化創新經營之路。

二、企業文化建設背景下人力資源開發建設的主要管理措施研究

如果企業把員工當做成本時，出于成本節約的考慮，傾向于與員工保持短期雇傭關系，同時較少培訓員工以節省成本。屬于這一類的有利誘型、效用型、利用型、控制型與市場導向型人力資源管理系統。反之，如果企業把員工當做資產時，出于資本投資和增值的角度考慮，更希望與員工保持長期雇傭關系，同時提供較多的培訓以開發人力資本。

（一）強化招聘質量以納入可塑性創新型人才

招聘環節是人力資源開發建設的首要業務環節。企業用人將決定吸納何種類型人才，需要結合企業經營戰略要求進行分析。為此，這就要求企業負責招聘工作的主管人員能夠清晰的了解企業文化理念背景下的企業經營戰略，從而才能面對市場吸納社會精英。但就企業目前招聘環節仍然存在不少問題，比如適合自身企業實際經營戰略要求下的測評工具的選用不合理、人才流失嚴重等常見問題。因此，在制定基本人員招收、招聘方案時，應能著重考慮以下因素進行人才的選用。如若能力優秀且高度認可企業文化理念、經營模式，即企業認同度較高的人員，企業應加以重要。這是因為這類人才能夠充分認知到企業的經營戰略高度，從而更利于其人力價值體現，最大的發揮自己專向能力，為企業創造價值與實現自身價值，最終與企業間實現共贏互利；相反，對公司企業文化不認同，自身能力較弱，且態度不夠務實的人員，企業就可以不予采用；但是，對于自身能力一般且非常認可企業文化理念、經營觀念的面式人員，企業也可以著重考慮對這類人員的后續培養，從而使這里人員快速融入到環境之中，開拓自身能力價值，更為深刻的認知到企業的“以人為人”，重視人才培養的人文關懷文化理念。

（二）做好人員培訓工作

人員培訓的重點是圍繞提高員工的崗位技能操作能力、業務創新能力、以及開拓多樣化專業能力。一般而言，人力資源該業務環節的目的是為了儲備人才與培養企業管理層人員。此外，培訓工作開展要講究創新，可具體結合企業文化理念開展多樣化的組織講演活動，比如月例大會團隊展示，業務技能辯論賽，微信平臺有獎競猜等豐富活動內容。一方面，這樣做能夠加塊員工對企業的文化體系氛圍的融入，提高對公司的歸屬感與認可度，以達到展現員工自我價值的目的，并以此為起點逐步培養成企業需求的員工向心力凝聚，最終與企業共同成長，見證自我價值的全面實現與企業穩健與持續化發展。

（三）建立健全的激勵獎懲管理體系制度

在人員薪資、待遇福利方面，企業應當考慮員工的個人感受與換位思考個人員工的心理預期收入、基本福利、工作業績等方面。如若員工工作表現突出，應能能夠兌現公司先期承諾，滿足員工的個人歸屬感與晉升的滿足感，在情緒上保證員工個人高度榮譽感價值的體現。此外，對于留宿員工的安排的應當保證員工能夠勞逸結合的工作環境，跟員工把握生活空間和工作時間的彈性空間。而對于薪資待遇的薪酬激勵制度方面，企業可以在原有獎懲機制的基礎上，根據員工工作能力、企業貢獻大小來特殊對待企業員工，當然這種特殊對待并不是強調的照顧個人而忽視集體，而是制定一個高標準的業績目標，以及配套的高標準福利薪酬，這種薪酬是企業人資部門所推行的策劃方案，以求員工能夠奮發圖強，以個人價值、部門目標為重心，實現自身價值。

（四）業績考核管理應能突出重點

在以企業文化為背景的人資管理模式中，企業需要加強內部組織管理結構內控作用的發揮。而發揮內控作用就必須結合企業文化、人力資源部署等做出較為完善的考核編制。通過考核編制來逐步完成業績考核管理制度的構建。具體實施時，可在業務績效考核編制中著重突出企業文化理念。如果員工業務能力突出，通過績效考核能深刻認知到員工的優勢與短板、缺陷在哪，從而才能配合員工的培訓事宜來逐步增強自身能力，認知到績效考核的重要現實意義。總之，憑借企業績效考核，在很大程度上能為員工指明方向，使其在業務技能與個人價值上得到全面發展。

（五）文化背景下管理制度的建設

企業文化配套與其相適應的企業管理體系制度，在一定程度上能夠使企業認知到自身管理結構的不足之處，或者說通過管理制度配套相應的企業人資管理、企業政工工作等管理機制相關執行作用的發揮，企業能夠改善自身管理體系機制的缺陷。同樣，對于企業人資管理制度的構建，也應當能了解到自身企業的需求點、優勢、以及缺陷所在。否則當各項管理措施執行時，不但不能發揮出應有執行效能，同時還浪費了企業傾斜的各項資源。此外，對于企業內部控制體系制度的建立我們也應當予以高度重視，通過內控作用發揮，企業能夠更好的掌握各項資源的投入成本等關鍵要素，從而才能均衡成本與收益，使企業正常良性運轉，以更好的為企業文化建設和人力開發提供更為堅實的重要保障。

三、結語

第9篇：企業人員管理論文范文

1.觀念落后首先，很多制造型企業單純地追求產品的質量和生產效率，對員工缺乏應有的關注度。其次，甚至有的企業都沒有專門的人事部門，而是由行政部門的員工兼任人力資管理的工作。最后，很多制造型企業的人力資源管理部門，從事的僅僅是傳統的人事管理，并非是現代企業需要的人力資源管理，他們認為在制造型企業中基層員工占的比例最大，而基層員工的工作僅限于一線生產現場的實際操作，這層員工的特點是學歷和素質相較其他員工而言比較低，因此，在大多數情況下，不光企業對于基層員工的重視程度不夠，基層員工對自身也沒有過多的要求。

2.招聘過程不規范一線生產員工在制造型企業當中比例很大，尤其是大型制造型企業對于具備基本技術技能的一線員工需求量非常大，很多企業都想在短時間找到大量的技術工人。因此，大部分的制造型企業選擇招聘一線員工的方式，是直接到某些大中專院校或職業技術學校去招聘應屆畢業生，這就存在很多問題。同一批學生中，有的素質高，有的素質低，這樣就容易造成一線員工整體素質的參差不齊，對于企業的基層管理者來說，管理起來存在一定的困難。

3.培訓活動欠缺對于大多數的制造型企業來說，企業運營的重點都放在生產環節上，因此，對于企業的管理層尤其是高級管理層來說，只要能以最低的成本制造出最大的產量，就認為已經達到了企業的發展戰略目標。所以制造型企業很少考慮到員工素質、自身能力的問題，這樣一來培訓方面的活動也就被忽略了。

4.績效考核制度不合理有的制造型企業內部考核標準不統一，對高層管理者使用一套評價標準，對基層員工又重新訂立了另一套評價標準，導致企業內部員工怨聲載道，員工工作的積極性極大地被打擊。也有的制造型企業雖然制定了績效考核標準，但完全是對其他企業的照搬照抄，并不符合企業的實際情況，因此，在本企業內部執行的過程中遇到了很大的阻力。

二、制造型企業人力資源管理對策

1.樹立“以人為本”的基本理念制造型企業的高層管理者應當充分認識到人力資源在企業發展中的核心作用，將過去“重產量，重質量，重效率”的老三重觀念逐漸轉變成“重人才，重文化，重責任”的新三重觀念。將人力資源管理提升到戰略高度，同時將“以人為本”的人力資本理念貫徹到企業內部的具體管理手段中。要在企業內部成立正規的人力資源管理部門，將人力資源管理這項工作真正地推廣下去。同時，作為制造型企業的員工，尤其是基層員工，更應該對“人才強企”的觀念提高重視。不能因為學歷低、資歷低就降低對自身的要求，而是應該積極要求提高自身素質，以此來提高自身的競爭實力。

2.規范招聘程序首先，制造型企業要將招聘流程規范化。尤其是針對基層員工，一定要做到嚴格把關，不能因為是基層員工就降低要求。面試過程要做到規范認真，要在同學歷、同水平的面試者中挑選出相對來說素質和能力較高的人員。其次，落實招聘結果。要盡快落實與崗位要求匹配的人才，避免諸如由于領導優柔寡斷、企業組織內部機構設置不明確等原因造成的人才流失。最后，制定科學合理的評價體系。不同層級的員工，要有不同的評價標準。不能一刀切，只用一套標準來評價多層次員工。比如：基層員工要注重技術操作的熟練程度，中層員工要注重其溝通和協調能力，高層管理者則要注重對全局的把控能力和對未來的判斷能力等，將這些定性的指標盡可能落實到定量的形式，以便使評價結果更加合理和準確

3.加強培訓，完善培訓體系首先，要針對基層員工的特征和需求設置一系列的培訓課程，旨在提高基層員工的基本素質。比如可以開設社交禮儀培訓班，溝通技巧班來提高基層員工的人際交往能力，將一線生產現場的矛盾和沖突都盡量降到最低。還可以向一些有資歷的，相對較優秀的一線員工提供外出參加進修的機會，這樣可以多學先進技術和技能，從而帶動本企業的生產技術水平的提高。其次，制造型企業內部要建立起完善的培訓制度和體系。企業的高層管理者首先要對培訓工作提高重視，要起到身先士卒的作用，充分宣傳培訓活動的重要性，將參加培訓并取得證書作為一項評判標準加入到企業管理制度當中，讓培訓活動與內部晉升、考核、薪酬結合起來，以此調動起企業員工參與到培訓中的積極性。同時，負責培訓的部門應該從計劃、實施、評估等方面來逐一推薦培訓工作，尋找有資歷的優秀的培訓師，并與之簽訂長期且穩定的合同。在企業內部建立系統的培訓資料和員工培訓檔案的管理體系。最后，企業必須要將培訓的結果和員工各階段的考核結果向員工公開，并且做到及時反饋，這樣才能提高員工對培訓活動的重視程度，使培訓效果與績效考核和員工薪酬聯系得更加緊密。