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第1篇：薪酬制度管理制度范文

摘要：隨著經濟的發展，我國的企業也在不斷發展。目前企業的管理在很大程度上依賴績效管理，績效管理將企業的戰略目標分成多個部分，促使企業一步步實現經營目標。績效管理的主力軍就是人力資源，好的人才當然需要高薪酬，所以，建立一個合理的薪酬制度可以幫企業留住人才，并促進企業的績效管理，幫助企業實現戰略目標，可見企業的績效管理與薪酬制度的關系是成正比的，想要績效管理做得成功就要制定好的薪酬制度，員工想要高薪必須做好企業分配的績效管理任務。

關鍵詞 ：企業 績效管理 薪酬制度 關系

目前，很多企業的戰略目標都是通過績效管理來實現的，企業也都意識到了績效管理與薪酬制度之間相輔相成的關系，在提高企業績效時，主要采用加薪這一手段來激勵員工更賣力工作。但是企業必須建立合理的薪酬制度才能有效實現績效管理，如果薪酬制度不合理，將會適得其反。績效管理與薪酬制度都是一個企業文化的表現，企業在制定薪酬制度時，一定要更深入的了解薪酬制度與企業績效管理的關系。

一、績效管理與薪酬制度以及它們在企業發展中的作用

績效就是員工的工作業績，績效管理就是企業對員工的工作業績進行全方位的考察，進而采取一定的改進措施，提高員工的業績能力，同時集合眾人的力量促進企業的發展。一般企業的績效管理的主要流程是績效計劃、績效監督、績效考核、績效輔導、績效改進、績效結果。關于薪酬制度就是企業根據員工的工作表現制定的制度，企業根據這個制度的標準給員工定期發放工資，是企業薪酬制度日常管理的重要方面。

績效管理和薪酬制度對企業的發展都有重要的作用，二者都應該受到企業的重視。績效管理的管理過程靈活多樣，科學的績效管理體系對于企業戰略目標的實現起到積極的促進作用，有利于員工在工作中發揮創造性，激發員工對工作的熱情，保證個人與部門、部門與企業的協調發展，提高企業的經濟文化競爭能力，保證企業在市場上的地位。人力資源管理是企業發展的核心，一個公司只用靠人來運行才能維持它基本的發展，而薪酬制度就是管理人力資源最重要的手段。合理的薪酬制度可以幫公司留住人才，并且更大發揮出人才的主動性和創造力，造就高質量的員工，為公司的持續發展提供強有力的支持。

二、績效管理與薪酬制度的必然關聯性

1.合理的薪酬制度所滿足的條件。薪酬管理本身是一個復雜的過程，要做到規范合理必須滿足以下要求。第一，企業制定的薪酬制度首先要使大多數員工覺得公平合理。第二，薪酬制度不僅要制定得公平合理，還要帶有激勵性。很多企業的薪酬制度設計在僅僅只追求公平合理，然而這是遠遠不夠的。激勵性的薪酬制度比公平的薪酬制度更能調動員工的工作熱情與積極性，只有員工的積極性被調動起來，企業才會有更取得更高的績效。第三，薪酬制度必須與績效管理緊密結合，相互作用。企業薪酬制度一定要根據績效考核的方案來制定，績效水平越高，調薪的量也就應該越高，績效平平的員工不應該獲得績效提薪，績效水平差的員工應該對其基礎工資進行下調。只有這樣將績效考核真正實施到薪酬管理中去，員工才更加重視績效，繼而為公司作出更大的貢獻。

2.優秀的績效管理體系與合理的薪酬管理制度相輔相成。績效管理是企業管理公司的有力手段，也是薪酬制度的制定標準，企業只有建立一個科學合理的績效管理體系，才有可能制定出科學合理的薪酬制度。因為，一個科學合理的績效管理體系將每一個員工的工作績效都評估得非常準確，能讓績效的結果公平合理，也只有這樣，企業才知道哪個員工的工作能力強，為公司做的貢獻多，并以此作為依據付給他更合理的薪資，保證更多的勞動收獲更多。薪酬水平是企業員工績效的反應，一個真正合理的薪酬制度除了體現企業的公平性還應該達到挖掘員工工作效率的效果。薪酬制度越合理，員工的工作積極性就越高，繼而為企業的進步貢獻更大的力量。優秀的績效管理體系與合理的薪酬制度相輔相成，相互促進。

3.不相容的績效管理與薪酬制度阻礙企業發展。不依據薪酬制度建立起來的績效體系可行性不大，績效體系是整個企業的向導，不僅管理著公司的大小業務，還對公司的人力資源進行操縱，企業的績效管理要想發揮出人力資源更大的效益只有根據薪酬水平來不斷改善績效的管理水平。沒有與績效管理結合的薪酬制度是無源之水，對員工的薪酬缺乏公平公正的衡量標準，讓員工感受到自己付出的勞動與得到的回報不對等。績效管理與薪酬制度不相兼容，對企業發展有很大影響。有的國有企業并沒有把績效管理與薪酬制度相結合，工資的多少看的不是員工的能力，而是根據員工在公司待了多長時間，拼的是資歷，這完全缺乏科學性，不利于企業的長期發展。

三、發揮績效與薪酬相互促進的作用

1.正確理解績效與薪酬的關系。隨著社會上大大小小企業的崛起，績效和薪酬制度的關系也越來越明顯，企業一定要清醒地認識到這一點，正確理解績效與薪酬的關系。企業在做宏觀的考慮時，要有將績效與薪酬結合的理念，把績效當做公司進步的根本動力，那么薪酬則是發動機，促使員工真正實現設定的績效目標。企業只有擁有結合績效與薪酬的理念，才能招攬到更多的人才，獲得更強的市場競爭力。

2.績效考核與薪酬制度始終保持公平。績效管理體系與薪酬制度一定要保持應有的公平性，公平性是第一性的，激勵性是第二性的。績效管理水平的公平合理體現在績效結果上，企業員工的工作水平可以通過績效結果看出來，如果一個原本工作能力一般的員工卻取得了很高的績效成績，那這樣的績效管理體系顯然不合理。薪酬制度的制定也要合理，要貫徹多勞多得的方針，不能搞平均主義，使員工喪失斗志。

3.完善績效管理體系與薪酬制度。企業的績效管理體系與薪酬制度不可能從一開始就很完美，一定會存在某些漏洞或者缺陷，這些漏洞也不可能會馬上顯露出來，它們一定是在制度運行的過程中逐漸露出水面。因此，公司一定要注重制度的優化更新，時代在不斷發展，一個好的制度也會慢慢變得不實用，績效管理體系與薪酬制度也是如此。當公司發現績效管理體系的漏洞時，一定要及時加以改善，發現薪酬制度不合理時也要對其進行修改。一旦發現績效管理體系與薪酬制度不相容，更要加倍重視，只有這樣，才能幫助企業更好地發展。

4.把績效結果真正運用于薪酬制度中。很多企業都意識到了績效與薪酬的關系，也盡量將兩種制度進行了完善，但是也沒有取得預期的效果，這就涉及到了一個具體實施的問題。所有的理論制定與制度完善都屬于基礎性事務，只有實施才是實踐性事務，也只有實施成功的理論才有價值。因此，企業一定要真正把績效統計的結果運用到薪酬制度當中去，使員工意識到企業對績效的重視，不能說一套做一套，如果制度已經改革了，但行動還沒跟上，只會使員工對企業失去原有的信任，喪失工作積極性。

綜上所述，企業的薪酬制度與績效管理的關系十分微妙，企業運用得好就會起到很大的作用，企業把握得不好只會起到反作用。因此，企業一定要將薪酬制度與績效管理相互促進的關系運用起來，激發員工的工作積極性，為企業的持續發展打好堅實的基礎。

參考文獻

[1]魯輝.企業薪酬管理策略研究[J].北方經貿,2015(5):280

第2篇：薪酬制度管理制度范文

[關鍵詞]薪酬制度 薪酬管理 人力資源管理 現代企業

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914x（2014）26-01-01

作為現代企業人力資源管理的重要內容之一，薪酬管理具有重要的研究意義。合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發企業員工的潛力和忠誠度，增強員工的滿意度和對組織的歸屬感，最終能夠極大地提升企業的競爭能力。鑒于此，本文對現代企業薪酬制度的管理做了如下深入探究。

一、薪酬管理在現代企業人力資源管理的重要作用

在市場經濟條件下，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，而人才競爭關鍵在于企業能否留得住人才，進而企業能否留得住人才的關鍵又在于企業人力資源管理制度尤其是薪酬管理制度合理與否。

所謂薪酬管理是指現代企業的管理者依照一定的規則對本企業員工報酬的考核標準、支付水平及要素構成進行確定和調整的管理過程。相對于人力資源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特性，主要體現在以下三方面：一是特權性，即企業員工對企業薪酬管理過程幾乎不涉及；二是敏感性，即此項工作屬于企業人力資源管理中最為敏感的部分，涉及到每一位員工的利益；三是特殊性，即不同企業之間的薪酬管理體系存在較大的差異。

二、薪酬的功能

所謂薪酬指的是員工被企業雇傭之后，為彌補其付出而獲得各種形式的經濟收入和福利待遇等報酬。其中，薪酬按照貨幣支付的形式可以劃分為金錢報酬和非金錢報酬，前者又分為直接金錢（基本工資、津貼、獎金等）和間接金錢報酬（社會保險、休假等）。薪酬在現代企業管理中具有重要的功能，對企業員工具有重要的激勵效應。薪酬水平的高低、薪酬結構是否合理都是影響員工工作積極性的重要因素，是決定企業能夠留住人才、吸引人才的關鍵。當員工受到薪酬的激勵時，工作積極性會大大提升，進而會取得較好的工作業績，相應地企業會給員工更高的報酬。員工在獲得報酬之后，會結合內部公平、外部公平、自身努力程度等因素來判斷企業的薪酬體系是否公平。如果員工評價結果是公平的，那么其會感覺的到滿意，在今后的工作中他會將滿意程度體現在工作中，更加努力地工作，接著取得更好地業績，形成一個良性的“薪酬―激勵”循環。

三、 薪酬制度的設計

既然薪酬的主要功能在于員工激勵，那么文章主要就激勵性薪酬制度的設計分析如下：

第一，薪酬制度的設計要結合企業文化和價值觀。實際上，薪酬制度的建立不是簡單地將工資分配給員工，薪酬激勵的目標也不能僅僅局限于眼前，因此結合企業的文化價值觀設計薪酬制度能夠為企業帶來長遠的利益，而且對員工的激勵效果也會更加長遠。

第二，薪酬制度的設計要堅持全面、有效的原則。上文已經提及，薪酬不只是包含貨幣形式的報酬，它還包括晉升、培訓、工作環境和氛圍等精神方面的激勵，而且有時精神方面的激勵更加有效。因此，在薪酬制度的設計中應該考慮內外薪酬制度的有效結合，保證薪酬制度的有效性。

第三，薪酬制度的設計要堅持科學規劃，杜絕平均主義。平均主義在企業薪酬制度設計過程中是不可取的，應當予以杜絕。因為不同的人員在企業發展運營過程中扮演著不同的角色。雖然在企業員工中技術人員和管理人員所占的比例較低，但是他們對企業的正常運營做出了巨大貢獻。對于這部分員工來講，歸屬感、成就感及社會地位等因素往往是其發揮自我才智的重要動力，但是上述因素都是以豐厚的薪酬為前提的。

四、 薪酬體系實施需注意的方面

薪酬體系在實施過程中應該注意以下方面的問題：

首先，保證薪酬幅度的扁平化。處于同一薪酬級別的員工數量增加，但同一級別的員工其薪酬數額相差幅度變大。“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員工的具體收入可根據當年的業績彈性處理，有利于員工創新性的發揮，激發員工不斷開發自我潛能的積極性。

其次，保證、短期激勵與長期激勵的綜合應用。短期激勵立竿見影，能迅速實現激勵員工努力工作的目的，但容易導致員工的短期行為；而長期激勵的歷時比較長，短期內效果不明顯，但長期激勵可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使企業員工更注重企業的長期發展。

最后，充分發揮團隊激勵的作用。現代企業要想在全球競爭中尋求生存和發展，團隊是必不可少的，以團隊為基礎的組織結構直接把團隊與組織聯系起來。團隊激勵計劃是提高企業競爭力和改善績效的有力工具。

參考文獻：

[1]薛香魚.淺談加強企業薪酬管理的有效途徑[J].科技情報開發與經濟，2009；19：4：197-198

第3篇：薪酬制度管理制度范文

關鍵詞：國有商業銀行；薪酬管理；轉型

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0028-01

目前，在經濟下行、互聯網金融及第三方支付等因素的影響下，我國國有商業銀行迫切需要轉型已面對當前形勢。而轉型的關鍵在于人。高素質人才無疑是轉型的基石，否則再好的政策、方案也會在執行層面發生扭曲。員工的能力水平和整個團隊的綜合素養是國有商業銀行競爭力的關鍵所在，也是面對復雜外部環境能靈活應對的關鍵。而這一切都必須依靠對人力資源的有效管理。而一個科學、合理、高效的薪酬管理制度能夠最大程度實現人力資源的有效管理。

1 我國國有商業銀行薪酬管理制度存在的問題

（1）薪酬激勵偏向于短期，中長期激勵體現不足。一方面，從總體看來，國有商業銀行仍然以短期薪酬激勵為主，薪酬結構非常單一。近年來，各商業銀行績效薪酬占總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長期激勵在各國有商業銀行尤其是地方法人金融機構中基本上還不存在；另一方面，從我國國有商業銀行高管薪酬管理現狀上看，除部分國有商業銀行的高管享有認購股權外，大部分國有商業銀行普遍重視短期薪酬的激勵而忽視了對高管人員的中長期的行為激勵。這勢必會使國有商業銀行的高管們更加會因注重眼前短期經濟利益的獲得而僅關注短期業績的實現，從而無法對其長期行為實現激勵，激勵效果大打折扣。另外，即使是單純的從薪酬額度本身而言，國有商業銀行高管的薪酬雖比一般員工要高出數倍，但是與其他股份制商業銀行和外資銀行相比，國有商業銀行高管薪酬明顯過低。目前，處于改革深水區的我國國有商業銀行的高管薪酬從總體上看不會太高，同時，從所有權上來看，國有商業銀行的經營者并無對銀行資產最終的剩余索取權，這就使得其與其他股份制商業銀行及外資銀行在權益上存在更大的不可比性。總之，偏重于短期薪酬激勵的國有商業銀行薪酬制度不但不利于員工積極性的長期有效保持，更會導致國有商業銀行高管們注重短期利益，沉溺于對企業實際控制權的享受，滋生在職消費，甚至可能產生道德風險和機會主義行為，最終導致腐敗犯罪。

（2）薪酬制度中的考核指標多偏向于經濟效益，對風險控制等關注不夠。誠然，對于一個企業而言，經濟利益是第一位的，但商業銀行作為市場風險的集中爆發點，風險控制也應成為其關注的重要內容。而從目前實際情況看來，部分國有商業銀行薪酬體系中與經濟利益關聯的指標仍占50%以上，而風險控制更多的體現在扣罰項上，涉及風險控制的指標比重過低，重視程度明顯不夠。

（3）薪酬制度中薪酬額度與行政級別的關聯度仍然明顯。從計劃經濟時代轉型而來的國有商業銀行，其薪酬體制必然會帶有明顯的計劃經濟痕跡，這其中最明顯的痕跡便是以“行政級別”為中心的薪酬分配制度。在這種制度下，一位員工只有在行政級別上達到提升，才能實現薪酬水平的提升。雖然近幾年，我國國有商業銀行薪酬分配與崗位差異的關聯性有所提升，但從總體上看，行政級別仍是影響薪酬分配的重要因素。而這種薪酬分配制度，一方面會導致一個行政級別上的員工之間薪酬分配的平均化，另一方面會打擊較低級別上高素質員工的工作積極性，會使其工作動力變為提高行政級別而非單純的完成工作任務，提高工作效益。

2 改進我國國有商業銀行薪酬管理制度的建議

（1）優化薪酬激勵機制，實施薪酬組合激勵。薪酬激勵制度的有效性很大程度上是取決于是否能將短期激勵與中長期激勵結合起來，同時更加注重中長期利益。這樣能使員工的個人利益與企業的中長期發展緊密相連，使得員工有更大的動力為企業中長期利益的實現而努力。在設計薪酬組合模式時，國有商業銀行應當依照自己的實際來合理設計組合模式，實現對國有商業銀行員工以及高管短期行為的懲罰及長期行為的獎勵，將以企業利潤為基礎的短期激勵與以企業價值為基礎的長期激勵結合，促使員工將自己的利益目標與國有商業的中長期目標緊密結合，最終提升薪酬激勵制度的有效性。這其中最直接有效的辦法是擴大國有商業銀行員工薪酬收入總量中長期薪酬的比例。這樣一方面可以提高國有商業銀行員工整體的薪酬水平，提升薪酬激勵整體有效性，吸引并留住更多高素質人才。擴大長期薪酬比例，可以通過加快實施股票期權、限制性股票期權計劃等長期薪酬激勵措施。

（2）科學設置薪酬考核指標，提升非經濟效益指標比例。國有商業銀行因其自身的特殊性，因按照上級監管部門的相關要求，結合自身實際，制定以中長期發展戰略為導向的薪酬考核指標，提升風險控制等非經濟效益指標的比例，具體考核指標設計應注重長期性指標與短期指標的平衡、財務指標與非財務指標平衡，逐漸將國有商業銀行的薪酬考核模式引導到與商業銀行中長期目標相一致的模式上來，由員工思想意識的轉變帶動經營模式和增長方式的轉變，增強國有商業銀行長期可持續發展的能力，實現科學發展。

（3）實現薪酬體系動態管理，保證薪酬制度的內部公平性。應該根據不同崗位、職能及部門設計不同的薪酬考核指標，特別是在關系到多個部門之間的業務時，更加要通過動態的薪酬指標設計來體現具體業務中員工的價值，以逐漸消除“行政級別”對薪酬考核體現的影響，體現薪酬的內部公平。例如國有商業銀行內外部環境的變化都會對其員工的素質提升提出要求，這也應在薪酬制度上予以體現，這需要國有商業銀行建立起一套合理的包含崗位審查、市場調研等內容動態管理機制，從而能根據外部環境的變化分析出對員工能力、工作內容的影響，最終體現在薪酬變化中。

參考文獻

[1]李獻軍.薪酬管理體系[J].經營管理者，2012，（11）.

[2]李杰，周勇.國有商業銀行全面薪酬管理體系的建立[J].集團經濟研究，2005，（4）.

第4篇：薪酬制度管理制度范文

關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；績效考核

Abstract: The scientific and reasonable salary management system to improve the human resource management of the enterprise, improve human resources management efficiency and quality of work. Enterprises should further combined with the actual operation situation of the enterprise, establish reasonable incentive mechanism, after the scientific and reasonable evaluation of staff positions, according to the level of the staff work and contribution to the enterprise, take corresponding compensation incentive. Through the combination of performance and salary, produce the efficient incentive effect, improve the staff's working enthusiasm and work efficiency, and constantly enhance their influence and competitiveness of enterprises, promote the sustainable and rapid development of enterprises.

Key words: human resource management; compensation management; performance appraisal

中圖分類號：F279.23

一、引言

薪酬管理是企業人力資源管理的重要內容。所謂薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。所謂薪酬管理，是指企業在企業發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

二、薪酬管理在人力資源管理中的重要性分析

1．薪酬管理直接影響員工的生活水平。企業的薪酬管理水平與企業每一位員工的切身利益密切相關。薪酬是員工的基本安全保障，員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，員工本身具備不安全感，企業為員工購買保險，及時發放工資，是滿足員工安全性保障的基本要求，企業只有首先讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。

2．薪酬管理影響員工工作積極性和員工流動率。薪酬結構制定是否合理，直接影響著企業內部不同職位之間的薪酬關系。薪酬結構的科學性、合理性和競爭力直接關系到企業內部的人才能否脫穎而出，人才價值能否充分發揮，關系到外部的優秀員工能否被吸引，關系到企業人力資本的效用能否真正體現。企業管理者要根據企業的實際運行狀況，結合企業長遠戰略和發展規劃，綜合考慮各項因素，科學制定并及時調整薪酬結構，充分發揮薪酬管理的激勵和引導作用。

3．公平合理的薪酬構成是人力資源的有力保障。企業的薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬又分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。有效的薪酬管理能夠使企業和員工之間，管理者與員工之間和員工與員工之間構成良好和諧的勞動關系，形成團結、互助、高效的企業文化，充分發揮培養人才、吸引人才的重要作用，真正體現人力資本軟實力，推動企業市場競爭力的有效提升。

三、我國企業薪酬管理的現狀和存在問題

1．政府對企業的薪酬管理存在過多干涉。現階段，在我國的各種企業中尤其是國有企業中，分配主體地位沒有科學確立的問題依然十分突出。政府部門依然對部分企業尤其是國有企業的薪酬分配額度直接掌控有一定的控制權，政府部門往往基于社會公平目標，選擇對企業內部的薪酬分配制度以及分配方式的決策等方面進行直接干預。政府部門對企業的行政干預使得企業喪失了部分企業管理的自尤其是薪酬管理的自主決定權，這影響到企業內部分配制度改革方案的落實，往往在微觀企業主體上導致薪酬管理不能按照市場的法則進行科學、合理和高效的運作。

2．企業的薪酬體系不合理。目前，我國企業的薪酬體系主要存在兩方面的問題，一是外部缺乏競爭力，二是內部缺乏公平性。隨著經濟全球化的發展，越來越多的跨國公司涌入我國市場。跨國企業擁有著雄厚的資金實力和優厚的工資待遇，它們的大量涌入對我國企業現行的薪酬管理制度形成巨大的挑戰。跨國公司的進入使我國企業在薪酬管理上面臨著兩重的尷尬局面，一方面，我國企業如果不提高員工的薪酬水平以增加薪酬的市場競爭力，則會使大部分的優秀人才流失。另一方面，如果大幅度的提高工資報酬，就會導致企業面臨更加沉重的人力資源成本，影響企業發展的可持續能力。

3．薪酬制度過分依據行政級別來劃分。現階段，我國很多企業的薪酬管理體系常常采用行政等級來進行劃分，工資水平的高低在很大程度上受行政職務、學歷高低以及工齡的影響。在這種內容較為單一的薪酬管理體系下，員工要想獲得更高的勞動酬勞，就需要“熬”到更高級別，薪酬水平與工作能力以及從事的工作崗位差異不相關或者相關度很少，薪酬制度難以起到相應的激勵作用。

四、改善企業薪酬管理制度的對策建議

1．構建更加科學合理的政府微觀干預機制。企業薪酬管理制度存在的問題，單單靠企業自身的能力往往難以有效解決，還需要良好的外部環境來提供支撐。政府在企業發展尤其是國有企業的發展中扮演著重要角色，進一步轉變政府職能，構建更加科學合理的政府工資干預機制對企業尤其是國有企業的發展具有重要的推動作用。

政府部門一方面要努力為企業提供相應的政策支持，為企業發展創造良好地外部環境；另一方面要積極轉變角色，形成符合市場經濟發展要求的微觀干預機制，摒除企業上所附著的政治和社會功能，推動企業轉變為面向市場的能夠獨立自主經營的社會經濟主體。只有企業享有用人和薪酬的自主決定權，企業才可以根據市場的變化自主決定企業薪酬結構和工資水平，才能真正面向市場，適應市場，在市場中快速成長壯大。

2．構建公平合理富有競爭性的薪酬體系。薪酬管理體系是企業激勵員工最有效、最直接的政策，企業建立的薪酬管理體系是否合理、是否公正、是否具有競爭性，直接影響著企業能否吸引優秀人才，能否充分發揮人才的積極性和主動性，直接關系到企業人力資源作用的發揮。由此可見，薪酬管理體系是實現組織戰略目標的一項至關重要的因素。

企業薪酬管理制度的制定不僅要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平以及員工的期望薪酬，還要考慮企業自身的承受能力和成本效益。薪酬體系的公平性包括外部公平和內部公平。對外公平性，實際上就是企業能夠提供足夠競爭力的薪酬水平，將企業自身的工

資水平與市場工資水平相比較，與本地區同行業的企業薪酬水平相比較，進一步確保企業的薪資水平具有足夠的競爭力，以吸引并留住企業所需的優秀人才。內部公平性就是同一企業內部不同職位所獲得工資水平要與自身的貢獻程度成正比，能夠將員工的個性人才優勢完全激發展現出來。

3．構建更加完善的內部績效考核體系。為了增強企業自身的競爭力，企業應根據自身的戰略發展需要和社會經濟環境，建立更加科學合理的績效考核體系，將員工個人薪酬與其對企業所創造的價值聯系起來。企業通過對員工進行績效考核，將員工的工作進行量化評定，促使員工將精力集中于如何提高工作業績上來，真正將薪酬與績效相結合，有效發揮薪酬的激勵作用。

員工在選擇是否繼續留在企業時，企業能否提供具有吸引力的工資待遇在其考慮中占有重要地位。員工加入企業后，員工如果長時間沒有獲得正向的激勵，一方面員工難以有積極性充分發揮工作能力或盡最大的工作努力程度，另一方面存在潛在的員工流失的風險。給優

秀的人才以優秀的報酬，才能將優秀的人才留在企業。事實上，優秀員工報酬增加是以給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時公司獲得了更多的利益；另一方面，實行有效的績效考核，企業給予業績低下者較低薪酬或淘汰業績低下者，打破大鍋飯，這會大大降低工資成本。可見，科學合理的績效考核體系，有利于個人和組織業績提升。

五、結語

綜上所述，薪酬管理是現代企業人力資源管理的重要環節，薪酬管理制度是否科學合理直接關系到企業的市場競爭力和發展的可持續性。因此，科學分析企業特質，制定合理有效的薪酬分配制度是當前企業人力資源管理研究的重要內容，本文就薪酬管理制度在企業人力資源管理中的作用發揮進行了探討，并就現階段薪酬管理中存在的問題進行了深入分析，提出建立和完善企業薪酬管理制度的具體措施。

參考文獻：

［1］王菊新．淺談企業人力資源管理中薪酬機制分析．消費導刊，2009（9）

［2］席靜．論人力資源管理中薪酬激勵的原則．遼寧行政學院學報，2006（11）

第5篇：薪酬制度管理制度范文

關鍵詞：薪酬管理；策略；要點；分析

發達國家的企業早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中的一個不可分割的重要組成部分，而我國企業長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業內部收人分配問題當成一個獨立的系統。這種根本上的差異，再加上我國市場化程度不夠，以及企業人力資源管理系統發育的不成熟，造成我國企業在薪酬管理上總是處于“頭痛醫頭”、“腳痛醫腳”的狀態，經常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落人另外一個薪酬陷阱。

那么薪酬管理應該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運行成本并真正發揮其吸引、維系和激勵人才的作用呢?

一、務必保證領先型薪酬策略對企業發展戰略的支撐作用

一方面，企業的發展戰略決定了企業的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應該有效支撐企業的發展戰略。薪酬管理作為企業人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應充分體現企業發展戰略意圖，保證發展戰略有效落實。

20世紀初，我國通訊產品制造市場上同時并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號稱“巨大中華”)。時至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個中原因固然很多，作為快速成長并取得巨大成功的高科技企業，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀初連續幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國內開設相關專業的知名院校的畢業生“一網打盡”。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權計劃，一夜之間造就了大量的百萬富翁、千萬富翁。更關鍵的是，股票期權計劃把員工與企業真正捆綁在一起，為企業健康、持續發展奠定了堅實的人力資源基礎。

二、充分發揮績效一薪酬組合對企業經營管理的牽引作用

企業經營管理從內容上說，包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方面，歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業管理二績效管理。企業經營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行為密切相關。在我國現階段，對大多數人而言，相對精神激勵，物質激勵的需求更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報，應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行為的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考核指標，通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行為方式，也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵，充分發揮薪酬管理對企業經營管理的牽引作用。

三、必須保持薪酬制度穩定性與靈活性的有機統一

薪酬制度是企業人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對企業的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規定，關系到廣大員工的切身利益，影響各級組織和生產經營單元的經營管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動，必須保持相對的穩定性、連續性，以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預期，進而保持比較穩定、可以信賴的工作行為和工作業績。

另一方面，隨著企業發展戰略和經營重點的調整，尤其是外界環境發生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正;組織管控模式發生變化，各下屬單位由成本中心轉變為利潤中心，就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調整。

四、薪酬管理的基本要求是依法規范操作

現實中，同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患，對構建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴重的影響和沖擊。這就要求企業人力資源部門和人力資源工作者，必須強化法制觀念，培養良好的職業道德，真正做好企業經營管理層的參謀，擔當起廣大員工利益的代言人、保護者，按照國家法律法規的要求，認認真真、不折不扣地做好本職工作。

五、提高薪酬滿意度的重要環節是薪酬溝通

第6篇：薪酬制度管理制度范文

關鍵詞：秘書工作；績效管理；酬薪管理制度

一，建立科學規范的績效管理系統

所謂績效管理系統，是指建立績效標準，據以評價員工的績效。績效管理是人力資源管理的基礎環節，為人員的獎勵、晉升、晉級、培訓、調資等提供科學客觀的依據。有效的績效管理可以使各個崗位明確工作目標，對員工的業績做出客觀公正的評價，并將績效考核結果與薪酬水平掛鉤，使不同崗位的優秀人才均可獲得豐厚的績效獎金和工資，有利于使企業秘書更好地安心本職工作，激發國有企業秘書隊伍的活力和創新精神，從而實現企業管理隊伍的全面和自在的發展;有利于發揮國有企業秘書隊伍的自主性，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務，并能同時實現企業發展目標和管理者的個人發展目標;有利于促進企業管理隊伍的自我學習和自我提高，從而拓展他們的知識與技能，具備一種終生就業的能力。

為了使績效管理建立在科學、可靠和可行的基礎之上，構建科學規范的績效管理體系應遵循客觀公正、目的明確、可操作性強、績效考評結果與晉級、薪酬、崗位聘用掛鉤的原則，具體包括以下幾個方面工作:

1，建立績效考評指標

績效考評指標的建立可以簡單劃分崗位分析、考評指標設計二個階段:

(l)崗位分析。要根據企業秘書工作的性質和特點，合理定崗定編，實行崗位責任制，根據崗位職責和工作內容，明確企業秘書的職責、權利及義務，為建立考評指標奠定基礎。

(2)績效考評指標設計。遵循建立科學規范的績效管理體系的原則，根據企業秘書工作的性質和特點，盡可能選擇那些對企業秘書工作影響較大的因素，以突出考核重點，并注意選擇那些有評價價值而又有獨立內容的指標。由于企業秘書以事務性工作性質，其工作內容主要以過程管理為主，大部分工作不能像企業科研工作那樣主要通過數量體現。所以，對企業秘書的工作考評應從德、能、績、勤四個方面著手，以能力和績效為考評重點，定量與定性相結合。在指標設計上可以借鑒企業中層經理人員和西方發達國家對大學管理人員的考評理論和經驗。因為績效考評指標的設計較為復雜，專業性要求極高，企業應當請國內外人力資源管理方面的專家幫助設計。

2，成立專門的評估團隊

現代行為科學研究表明，評估人數量增加時，獲得更準確信息點可能性也會增加。因此，要改變目前對企業秘書考核結果不客觀、由少數人說了算，企業秘書在考核過程處于被動地位的局面，企業應成立由多人組成的專門評估團隊。該團隊應由主管企業的負責人帶隊，以提高評估團隊的權威。團隊成員應由企業管理專家、企業秘書代表以及與被評人員相關的企業員工代表組成，以盡量避免評估過程中的個人偏見。

3，制定考評方法

現代管理學關于績效評估方法有書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法、360度反饋法等多種績效評估方法可供管理者選用，各種方法都有各自的優缺點和適用范圍，企業應根據實際情況采用合適的考評方法，才能客觀公正地反映企業秘書的個人成績。

4，提供績效反饋

對企業秘書的考評結束后，管理者應及時將評估結果反饋給被考評人，以便，員工能夠了解自己在工作上的缺陷并予以改正。對于績效反饋問題的解決方法不是去忽視它，而是要培訓管理者學會使用建設性的反饋。卓有成效的績效評估，應該讓員工感到評估過程應讓員工感到評估過程是公平的，管理者是真誠的，氣氛是富有建設性的，這樣員工在結束反饋面談時會心情振奮，他們了解自己有待改進的績效領域，并下決心改正這些缺陷。另外，我們還應該把績效評估設計成一種咨詢活動，而不是評判過程，通過在評價過程中的自我評估，可以取得最佳效果。

5，體系修訂

績效管理體系的建立是一個漸進過程，企業應根據實際運用效果，不斷修訂不合理的、不實用的指標、程序和評估方法，使之更加完善。

6，工作績效與獎罰掛鉤

完善的績效管理體系，應明確規定企業秘書的績效考評結果與獎勵、處罰之間的關系，加大對企業秘書績效考評的獎罰力度，增強績效考評的激勵效果。

二，建立公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度

制定一個有效的、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內容。因為它有助于吸引和保持有能力的、能干的員工，正是他們幫助組織實現了使命和目標。管理者制定的薪酬制度，必須能夠反映工作性質的變化以及工作的環境，這樣才能調動員工的積極性。目前企業秘書工作繁重、待遇偏低、干好千壞一個樣的問題，極大地影響了企業秘書隊伍的穩定性和積極性。如，企業秘書的工作雖然較其他一般管理崗位工作繁重，但在工資待遇上卻與其他一般管理崗位沒有任何差別，顯失公平，必然導致企業秘書流失到其他崗位;同時對企業秘書的考核制度不健全，干好干壞個人工資高低無關，極大挫傷了一部分優秀企業秘書的積極性。因此，必須改革當前關于管理崗位不分工作性質和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度，以充分調動企業秘書的積極性，吸引并留住優秀人才。具體包括以下幾個方面:

1，實行績效工資方案。績效工資又可稱為績效加薪，是依據員工個人績效而增發的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現將工資與考評結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對業績進行考評，然后以之為基礎計算薪酬，既體現了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動企業提升業績。因此，在國有企業實行績效工資方案，可以充分調動企業秘書的工作積極性，有利于提高企業管理水平。

2，合理提高企業秘書的崗位津貼。各種管理崗位的責任的大小、技術含量、勞動強度和環境優劣各不相同，在收入分配上也應有所差異。對一些像企業秘書那些工作繁重的崗位，應結合自身的人力、物力、財力狀況與職員工平均收入水平，適當提高這些崗位的津貼，以增強這些崗位的吸引力，穩定企業管理隊伍。

3，薪酬與知識和技能掛鉤。企業秘書的崗位津貼還應根據任職者的學歷和技能因素有所不同，亦即實行基于技能的薪酬管理制度，學歷較高以及工作技能水平較高的人具有較高的崗位津貼，以此激發企業秘書積極進取、學習專業知識的積極性。如參加了研究生課程進修班或獲得學位的在職管理者、獲得計算機等級證的在職管理者，都可以增加相應的崗位津貼。

參考文獻：

第7篇：薪酬制度管理制度范文

[關鍵詞] 薪酬制度 薪酬管理 全面創新

薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容,也是高級管理者最關注的領域之一,在現代企業管理中,薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統的功能,而是被賦予了許多全新的內涵,薪酬管理已經與企業發展和人力資源開發戰略緊密地聯系在一起。因此,對企業人力資源管理中的薪資管理創新研究,是一個很有意義的課題。

一、薪酬管理理念的創新

管理理念的創新是管理實踐創新的前提。自20世紀以來,企業在薪酬管理理念上的創新主要有如下表現:

1.對薪酬概念的新認識

傳統的薪酬理論只對直接經濟報酬,特別是貨幣工資感興趣,因為按照古典經濟學理論,薪酬是勞動成本,是一種生產費用,是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式;同時,薪酬作為勞動者工作的報酬,是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源,薪酬管理質量的高低決定著員工生產積極性的高低。與古典經濟學理論相應,傳統企業管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段,“企業的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就曾經是一個有代表性的說法。

隨著企業性質和管理模式的變革,員工報酬的成分發生了實質上的變化,間接經濟報酬和非經濟報酬的部分越來越重要,與物質報酬完全不同的精神薪酬,也成為爭議的焦點。報酬形式的寬化和多樣化促使人們對薪酬概念有了全新的認識,薪酬具備了一些現代企業管理的內涵。員工是作為企業的合伙人在領取共同的投資收入,員工的報酬有某種利潤的性質,是一種投資回報。一些企業的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創造潛力的挖掘,將員工的培訓和開發投入與薪酬管理結合起來,增加帶薪休假制度,以各種形式讓員工持有企業的股份,使員工的工作更具挑戰性、趣味性、成就感和責任感;為員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。多樣的薪酬管理方式促使企業競爭方式的改變,一些占據經營優勢的企業,趨向于提供比同行業平均報酬水平高的工資,而對一些不具備競爭優勢的企業,為了不輸在工資上,也可以通過對間接報酬和非經濟報酬的有效管理彌補經濟報酬的不足,獲得市場競爭力。

2.對薪酬公平性的理解

公平付薪問題歷來是薪酬理論爭論的焦點之一,因為合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數勞動者的積極性,減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對化,并將其等同于平等,加劇了管理者的茫然,也容易導致勞資爭議。近年來,一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比價值”的提出,發展了傳統的同工同酬概念,也是薪酬內涵深化的表現。這一概念最早是針對性別公平提出的,后來被運用到了民族、種族等方面的公平上。用“可比價值”來解釋公平付薪理論,是薪酬內涵深化的表現,其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎上,引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在對相同職位,而是對相似職位的工作評價上,使得企業的薪酬管理更為靈活和現實。

3.行為科學和心理學研究成果的新應用

常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究證明,在人的諸多需求中,金錢只能滿足某些,而不是全部需求,成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求,它們對激勵人的行為有很重要的作用,但卻不能通過物質刺激來得到滿足。對此,現代薪酬管理中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要的手段之一,讓雇員感到自己是企業的擁有者,從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現,如間接報酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻,以及讓員工參與工作評估和定價過程等,都是這種努力的結果。

二、薪酬戰略和管理政策的創新

如果把企業戰略視為企業生存和發展的生命線,那么薪酬管理就是企業戰略中的一個鏈條。在以創新為特征的企業管理中,薪酬管理創新日益成為企業管理戰略和管理政策創新的一個有機組成部分。

1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現

具有人力資源開發功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發達國家的企業中,傳統的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案,正在被“以人為本”的人性化的,以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代,這種方案被稱為開發型方案。開發型薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分,作為一種激勵的機制和手段,其基本思路是將企業的工資計劃建立在四個原則的基礎之上:薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績,目的是通過加大工資中的激勵成分,換取雇員對企業的認同感和敬業精神。它與傳統管理機制相比,鼓勵員工參與和積極貢獻,強調勞資之間的利潤分享。其主要做法是:(1)把雇員作為企業經營的合作者,建立雇員與企業同榮俱損的工資管理方案;(2)改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業績付酬機制;(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例,使之超出正常工資的數額;(4)使雇員的基礎薪酬部分處于變動中,穩定收入比重縮小,不穩定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業效益的貢獻而定;(5)改變傳統的工作時間計量和管理方法,以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據,體現一種信任感。

2.薪酬調查和相關信息的獲得越來越受到重視

大型企業定期薪酬調查已經相當普及,成為企業制定發展戰略的基礎資料來源。美國內務部進行的一項雇主調查顯示,93%的通過調查資料確定企業工資水平;55%的雇主認為進行工資調查是非常重要的。一些咨詢機構開始提供工資調查服務,一些行業和專業協會、政府機關和研究性刊物也越來越多地披露相關的薪資信息。

3.長期的員工激勵計劃日益受到關注

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的,它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益,而不是只關心一時一事。在發達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃,資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等就是適應這種戰略轉變而新生的薪酬管理方式。長期計劃的實施對象主要有兩類:一是企業高層管理人員,因為對經營者的激勵和行為約束更有助于企業的長期發展。美國的一項調查顯示,90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度;另一項調查顯示,70%的小企業也有類似 的計劃,其中50%的公司對經營者實行贈股權;二是一些高科技企業,為了防止員工一旦有了新的發明創造之后,脫離原有的企業,自立山頭,對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發明成果的科技人員轉贈企業股權,對新技術帶來的利益進行永久性分成。

三、付薪體系和管理制度創新

近年來,發達國家企業的薪資體系發生了很大的變化,傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系逐步轉變為以雇員的業績和技能為基礎,業績工資類似于產出激勵工資或成就工資;技能工資可稱為投入激勵工資。業績和技能工資與傳統的計件工資和獎金等報酬形式有本質的不同,它們都是為了適應當前企業外部環境和內部機制的變革,而進行的薪資形式和管理體制的創新。

1.業績工資體系及其管理創新

據調查,美國有70%的大型企業采用業績工資方式,許多歐洲國家的企業也出現這種趨勢。90年代初期在英國進行的1000家企業的調查顯示,不少企業改革傳統的工資體制,一些大企業開始實行第三版的業績掛鉤工資,即在不斷調整和修改的基礎上,為高級主管提供獎金和股票期權。日本這樣的長期實行年功序列制工資的國家,也開始引進業績工資系統。1991年,日本采用業績工資的企業為10%,1992年上升為14%,主要是企業管理者階層。

西方比較流行的業績工資計劃被稱為PRP(performance- related-pay),即“根據業績支付的報酬”,PRP 方案是企業激勵計劃的一個組成部分。其方案設計不僅是基于降低生產成本,而是從理念上視雇員為企業的合伙人,依據他們對企業的貢獻和業績狀況支付報酬。

2.技能工資體系及其管理創新

技能工資體系及收益分享體系是近年來著力開發的新型工資體系,已經取得了新的進展,并被認為是目前發展最快的一種薪酬體系。據統計,美國《財富》雜志上的500家大型企業中有50%的企業已經 對部分員工實行了技能工資體系管理。隨著企業對人力資源開發的重視,以及組織的扁平化,中層管理工作縮減,管理者的提升計劃減少等現象的出現,技能工資更成為新的員工激勵機制。因為,以往的付薪體系,多是以職務或者工作的價值來確定報酬量,工作的“產出”是其關注點,而技能工資以“投入”為關注點,以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據。

與業績相比,技能工資比較強調團隊作用,強調“人的開發”。以往的人力資源管理,從招聘到薪資管理;從晉升到人員開發,都是以職位為基礎的,發達國家從90年代以來就有理論認為人力資源管理的基礎已經由以職位為基礎轉變成了以技能為基礎(SKILL-BASED)。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應:以員工所擁有的與工作相關的技能或者知識水平來報償他們的勞動,正式適應了知識經濟的本質與特征。技能工資體系對企業管理提出了許多新的要求,例如,關注企業真正所需要的技能、進行嚴格的技能鑒定、設定合理的工資標準,實施必要的管理程序等。

3.薪酬等級的寬波段化

所謂“寬波段化”就是將工資等級線延長;將工資類別減少,由原有的十幾個減少至三、五個;在每種類別上,包含著更多的工資等級和工資標準;各類別之間工資標準交叉。工資等級的寬波段化與目前西方企業組織結構的扁平化趨勢一致。

這種創新的優點在于:(1)使企業在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設置以后,使同一水平工資的人員類別增加,一些下屬甚至也和主管享受一樣的工資待遇,而且雇員薪酬浮動幅度加大,對雇員的激勵作用加強。在傳統的等級工資制度下,不同類別的人員永遠也不能越級享受更高的收入;(2)比較適用于一些非專業化的、無明顯專業區域的工作崗位和組織,這些工作很難運用傳統的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。這種情況之所以在西方一些企業中受到青睞,也與一些企業組織形式和工作方式的變化有關,一些工作已經超出了傳統的工作場地和工作時間的概念,在家上班,采用彈性工作制,工資決定的中介因素、甚至中介機構增加等等都促使這些變革;(3)有利于增強雇員的創造性和全面發展,抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向,給企業更大靈活性的同時,也給雇員更大的發揮能力的空間。

第8篇：薪酬制度管理制度范文

關鍵詞：薪酬問題分析對策

薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調動職工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。

一、問題分析

一是由于傳統思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業績存在著脫節現象。

三是分配行為不規范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。

四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區。作為基本薪酬的決定依據更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發揮不充分，員工滿意度不高。

二、對策探討

薪酬的作用就是要激勵員工充分發揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據員工工作能力和成果以及擔當的崗位責任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。

首先要在企業的領導層中統一思想，統一認識。不斷深化企業內部各項改革，主動適應社會主義市場經濟的發展需要，建立了與現代企業制度相適應的勞動分配機制，在企業內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業內部分配制度的改革。

二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。

三是完善企業考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業發展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質。

四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機會的獲得、有的注重物質獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現有工作環境，因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據員工個體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤分享、股票期權，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，以充分調動員工團隊的工作積極性和創造性。

第9篇：薪酬制度管理制度范文

【關鍵詞】薪酬管理；薪酬標準；戰略目標

薪酬管理是企業進行有效管理的主要支撐，也是企業與競爭對手抗衡的重要保證。然而，我國的很多企業在薪酬管理的系列工作中，做得還不夠，而且出現了很多問題，這對企業的自身生存能力和競爭力都產生了負面的影響，這些問題主要表現在以下幾個重要的方面：

1、企業管理人員的薪酬管理意識不強

當前，我國很多企業沒有設立專門負責管理薪酬的部門，尤其是一些中小企業，本身的員工人數不多，企業管理者普遍認為，設立專門負責管理薪酬的部門沒有必要，而且會增加管理成本。這種觀點聽起來很有道理，似乎是為了企業的良好運轉而考慮的。其實不然，相反，這樣的觀點會影響企業的薪酬管理水平，從而影響到企業的全局管理。薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，其水平的高低會直接影響員工的積極性，并最終影響企業的正常經營活動以及企業的長遠穩定與發展。

2、企業的薪酬管理制度不完善

（1）制定企業的薪酬標準不科學

企業薪酬管理制度的科學性，是企業正常運轉的基本保證。目前，我國的企業薪酬制度還不是很科學，薪酬制度的混亂也影響了企業其他職能的有效運行。這種狀況具體表現在企業往往通過主觀判斷的方式來制定企薪酬的系列標準，而不是用科學的方法來確定這些標準。

（2）企業的薪酬表現形式較單一

就當前而言，我國很多企業薪酬的表現形式還比較單一，大多數企業只重視直接經濟方面的報酬，尤其是只重視貨幣工資這種單一報酬形式，而未能較好地使薪酬結構體現出貨幣工資與非貨幣相結合的重要趨勢。企業在制定薪酬制度時未充分考慮員工的知識、技術、管理的不同形式和不同作用，也沒有考慮不同的工作崗位內容和工作性質，采用多元化的薪酬管理方式，以滿足不同員工的不同薪酬需求，促進員工工作積極性的有效提高。

（3）未能將福利系統的基礎保障作用充分發揮

企業擁有完善和良好的福利系統對于吸引企業外部的員工和留住企業內部的員工有著重要的作用，這可以為企業省去很多宣傳成本和內部管理成本。然而，現在很多企業的管理者目光不是很長遠，未曾想要完善企業的福利系統，因為他們認為那樣增加的企業的營運成本。即使有的企業已經為自己的員工繳納了社會保險，但是心里總是打著小算盤，盡量少為員工繳納一些保險費用，甚至能免則免。正是企業不重視其福利系統的完善，未能有效發揮福利系統的基礎保障性作用，必然導致自身員工缺乏安全感、信任感、歸屬感，這也是很多企業員工流動性大、隊伍不穩定的重要原因。

（4）企業的薪酬制度與戰略目標不匹配

企業的戰略目標是企業其他所有活動的重要指針，企業在制定薪酬制度時應該考慮其自身的戰略目標，薪酬制度必須為企業的戰略目標服務。因此，企業戰略目標不同，薪酬制度也應有所不同。一般而言，企業在不同的發展階段，其戰略目標會不斷調整，薪酬制度也要相應的修改，以更好地適應企業的戰略目標。而現實中的情況卻是，企業隨著環境的變化而調整了自己的戰略目標，但其薪酬制度還是沿用之前的體系，使得薪酬制度與企業戰略目標很不適應，這必然影響到企業的長遠發展。

為了加強企業的薪酬管理工作，企業可以采取如下的應對措施，消除現在的不利影響，更有效的地保證企業的人力資源管理工作高效運行。

3、提高企業管理者的薪酬管理意識，并與企業的戰略目標保持一致性

我國很多企業的薪酬管理意識非常淡薄，在民營企業里，這樣的現象更是普遍。大多數民營企業的管理者只注重企業生產方面的投入，而沒有意識到人力資源管理在企業管理中的重要作用，更沒有意識到薪酬管理和企業戰略目標之間的聯系。 由于不重視企業薪酬管理工作，必然影響企業的整體發展。而要解決這個問題，首先要在企業的管理者層面加強薪酬管理意識，有了這種意識，管理者才會逐步重視企業的薪酬管理工作，進而為企業制定有效的薪酬管理體系；其次，良好的薪酬管理體系重在實施，所以企業不但要對管理者進行薪酬管理意識的加強，也要對每一位普通員工進行這種意識的宣傳和強化，只有通過全體員工的參與，才能這項工作更有效地貫徹和落實，也能發揮群策群力的作用，否則，其實施可能會受到很多阻力；最后，薪酬管理不能局限在某一個部門或一部分工作當中，它應該和企業的戰略目標掛鉤，與企業的戰略目標保持一致性。

4、不斷完善企業的薪酬制度，發揮企業薪酬制度的激勵作用

（1）把握薪酬管理的原則，制定科學的薪酬標準體系

公平性是制定企業薪酬制度必須把握的重要原則， 而公平性又體現在外部公平和內部公平兩個總體方面。薪酬制度的外部公平可以使得企業的員工在市場上有競爭力，防止員工的大量流失，也讓企業對外部的優秀人才更具吸引力，有利于企業引進所需要的優秀人才。薪酬制度的內部公平能讓員工之間的關系更趨于和諧，也可以讓員工自己內心更安定。在這個大原則下，企業先通過對市場薪酬進行及時的調查，掌握市場薪酬情況，保證其薪酬的外部公平性；再通過詳細的工作分析制定科學的工作評價體系，確定企業每個崗位的價值，以保證企業薪酬的內部公平性。只有這樣企業才能制定科學的薪酬標準體系。

（2）制定多元化得薪酬形式，提高企業的薪酬激勵作用

①注重非貨幣形式的激勵作用

企業用非貨幣形式對員工進行激勵往往可以起到意想不到的效果。貨幣形式的激勵對員工固然重要，但是也會增加企業的運營成本，而且不容易產生深遠的影響。相反，非貨幣的形式是從員工的內心出發，對其進行激勵，是對員工工作的肯定和認可，會讓員工有一種自豪感和成就感。這種成本低而效果好的激勵形式應該受到企業領導者的重視。