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第1篇：員工績效管理論文范文

1．1馬斯洛的需要層次理論

該理論由美國心理學家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實現的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。

①生理需求。

首先在學校工作每個人要解決衣食住行這些最基本的需求，學校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環境這些都是最基本的需求。

②安全需求。

主要是指學校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險的預防、職業有保障、有各種保險和退休金能夠保證員工現在的生活和退休后的生活等。

③社交需求。

社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個人對社會交往的需要，人都是生活在社會中的人，每個人都和他人有一定的聯系，而不是孤立的個體，所以人們都需要進行交流與溝通，這些活動就構成了社交，當員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會產生一種對社交的渴望，當社交需求得到滿足后，就會對員工產生很好的激勵作用。社交如果失敗，也就是我們通常看到的人際關系緊張的情況，可能會影響員工的精神狀態，后果是影響工作，因此良好的社交環境也是管理者需要重視的方面

④尊重需求。

人們對尊重需求包括自尊和他人對自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當人們得到了尊重，就會更加滿足和感到幸福，對生活充滿向往。高職員工對尊重的需求主要是領導和同事對自己的尊重，學生對老師的尊重。

⑤自我實現的需求。

根據馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實現需求處于金字塔的頂端，可見自我實現需求對于一位員工來說是最重要的，可以說是每個人一生的奮斗目標。如果自我實現需求得到滿足，一個人的生存狀態就達到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態。所以學校管理者要重視對員工的職業生涯規劃，盡可能地為員工提供較多的發展機會和較大的發展空間來滿足員工實現人生理想并能夠充分發揮個人的才能。

1．2奧爾德佛的ERG理論

奧爾德弗把人的需要歸為以下三類:

①生存需要。

指的是全部的生理需要和物質需要。如吃、住、睡等。組織中的報酬，對工作環境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。

②相互關系需要。

指人與人之間的相互關系、聯系的需要。高職員工也有社交的需要，學校員工與領導之間的關系，員工之間的關系都很重要。

③成長需要。

主要指一個人的內在需求。每個人都想得到發展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發揮個人潛能從而取得一定的成就，同時還要開發自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發展需要，在學校中成長，使自己的才能得到發揮。

1．3赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論又叫激勵保健理論，是美國行為科學家赫茨伯格所提出的。這個理論是赫茨伯格和他的助手通過對美國匹茲堡地區二百名工程師和會計師進行調查訪問后得出的結論，調查中他發現，激勵因素就是與員工工作內容緊密相關的所有因素，如果能夠改變這些因素就會使職工對工作滿意。保健因素就是指員工的工作環境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵機制研究中我們可以運用這一理論找到使員工滿意的激勵因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學質量，例如可以激勵員工的因素包括工作上成就感，工作得到領導認可，個人成長和晉升的機會提供;管理者還可以從工作環境和條件、薪金、職務、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達到高效管理的途徑。

2過程型激勵理論

2．1佛隆的期望理論

該理論由美國著名心理學家佛隆所提出。佛隆認為每個人都想滿足自己的某些需要和實現目標，目標沒有實現前，表現出一種期望的情緒。此時的這個目標反作用于人，表現出對人的動機是一種激發，這個激發力量的大小就取決于效價和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運用到實際中可以獲得這樣的經驗，對員工的管理過程中，如果要調動員工的積極性就可以為員工設置一個富有吸引力的目標，同時為員工創造一定的條件使員工通過努力最后能夠比較滿意地完成目標。

2．2亞當斯的公平理論

公平理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。他認為員工將自己的所得與別人進行比較，感到自己的投入與回報不如別人時，就會心理失衡，產生消極的情緒;如果報酬公平，員工就會獲得滿足，從而被激勵。如下述公式所示，報酬是否公平員工不僅要看絕對值，還要與他人進行比較和社會比較，報酬的高低都會引起員工心理上的情緒，當員工感到自身所得報酬與付出相同時，心理上就處于平衡狀態。當員工的報酬與付出小于他人的報酬與付出時，就會感覺報酬過低，員工的工作積極性會受到一定程度的打擊，員工可能會減少自己的付出，從而使生產率降低。亞當斯的公平理論同樣適用于高職員工，當員工得到的報酬比實際付出低時，員工就產生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當高職員工得到的報酬與實際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。

2．3洛克的目標設置理論

1967年美國心理學家洛克提出了目標設置理論。他提出目標自身有激勵功能，有目標比目標不清更能集中人的注意力;有明確的目標比只有空泛的目標更能激發人的工作動力。一個人如果定好了目標，就會朝著這個方向去努力，同時將自己取得的成績與設定的目標進行對照，隨時調整方向，最終實現目標。洛克認為設置合理的目標能夠很好的激勵員工。在高職員工中給員工設置一些合理的、難度適中又具有挑戰性的目標可以激發員工的工作熱情，如對員工的考核中設定量化考核目標時，要有明確的目標，設立的目標通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進員工為目標而奮斗，積極完成教學任務、科研任務和實踐任務。

3強化型激勵理論

該理論由斯金納提出，他將強化分為正強化和負強化。他認為:人們為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的結果對他有利時，這種行為就會不斷地重復出現;不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學校中當學校給予教師的課酬提高時教師們就會選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強化。反之如果課酬過低而科研經費較高，教師會減少課時數去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負強化。

4綜合型激勵理論

波特和勞勒的綜合激勵模式把一個人得到的報酬分為外在和內在報酬。外在報酬有薪資、地位、工作環境等，這一報酬滿足了員工最基本的需要。內在報酬是員工給予自己的報酬，如員工對自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關的。根據波特和勞勒的綜合激勵模式來看，高職員工屬于知識型員工，對高職員工的激勵要采取多種激勵方式，根據員工的特點，將各種激勵選擇后進行組合，這樣能夠更加有效地激勵員工。

5結語

第2篇：員工績效管理論文范文

1.1缺乏對績效考核的重視很多縣級供電單位沒有精準的了解績效考核的關鍵影響，而是把重點放在了怎樣提升單位業務以及經濟利益上，忽略了績效考核。很多縣級供電單位的干部階層忽視績效考核的工作，導致職員沒有目標性，沒有動力，進而對供電單位的發展帶來不良影響。

1.2缺乏完整的體系和統一標準績效考核，一定要有相應的對照物，就是考核規范。相對來講，縣級電力單位工作量重，子公司以及機構多，缺少相對健全統一的考核體系，許多子公司或機構都有自身的考核模式，出現了多種考核機制共存的情況。由于系統不健全，沒有統一的考核規范，職員和其他機構相對比，易對考核成果出現誤解，進而在很大程度上降低了績效考核水準。因為規范不一致，易出現混亂，如果表達不清楚或者把不相干的數據用在考核中，有失公平，相關的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真實性。

1.3缺乏合理的定位定位對一個單位來講十分關鍵，電力單位在開展績效考核中，一定要進行一個精準的定位，這樣才可以確保考核作業的順利開展。很多縣級供電單位對自身認識不足，在進行定位時存在偏差，對考核要面對的目標欠缺十足的考慮，這樣，肯定會對考核方式的選取產生影響，定位不明確，對考核成果和單位發展產生消極作用。

1.4內容不合理電力單位有許多機構，各自的責任作用也是不一樣的，在進行考核時，其內容和規范存在差異，但是在實際操做中，考核缺少目的性，每個職位的內容以及標準都差不多，使考核成果的精準性以及客觀性下降，職員很難掌握全部信息，長久以來，肯定會對其產生一定影響。還有，考核內容缺少整體性，經常會發生一概而論的狀況，只關注任期與職位的作業目標，而忽略了別的部分。

2縣級供電企業人員績效管理措施

2.1正確認識績效考核首要應使縣級供電企業的全體職工都認識到績效考核的作用以及在電力企業人力資源管理中的地位，并將績效考核的各項內容公開化、透明化，有些企業對績效考核認識不清，以為績效考核會對企業和員工之間造成不利影響。因此，在強化全體員工業績考核的同時，還應對其有個正確認識，明確業績考核是為了更好地促進企業和員工之間的溝通交流，實現雙方的互贏。

2.2將考核內容、方法合理化從上面所講述的內容可知，績效考核在內容和模式上有許多不科學的地方，急需健全。例如在考核中，要按照詳細的職位要求進行有目的性的學習或者考核，要確保考核的可信程度以及主觀性，讓職員性能和職位需求相符合。并且，要從各個角度開展考核，確保考核內容的全面性，不能夠一概而論。一定要綜合真實狀況，使用和考核內容相符合的考核模式，且模式不能太簡單，要具有靈敏性，按照持續變動的情況，做出合適的調整。

2.3正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀首先對企業中的業績考核和素質考核按照一定的比例結合起來，由于業績在成果顯示上較為直接客觀，具有較高的準確性，在考核周期上可以確定為一到兩個月；而對于員工的素質考核，因為無法量化，也無法獲得直觀的數據結果，只有通過長期的考核才能對結果進行確定，因此屬于長期的考核項目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實現領導評分、上下結合、同級互評以及部門自評的方式，然后結合這些評價內容，按照一定的比例對相關系數進行考慮，最終取得總體評價，這樣所得出的評價才是最為公正、客觀和準確的。

2.4加強工作分析因為對考評作業沒有健全的解析，經常致使單位考核規范不一致，目標不準確，操做過程沒有標準化等問題。在考核前，單位對職員的實際作業狀況或者商品的輸出本質并沒有健全的了解，在擬定考核規范時，一般是借鑒或者照搬，所以很難準確的輸出。因此在擬定規范之前，要深入單位，搞好實際考察，深入了解縣級電力單位的運轉情況和職員的作業性能，以此作為根據，擬定出和單位相符合的評定機制。

2.5考核中設立專門的考核機構在供電企業的績效考核中，為了更好的實現對考核主體的確定，可以設立專門的考核機構，這樣不但可以加強對企業績效考核的領導，同時也可以體現企業對于績效考核的重視。供電企業可以考慮成立考核工作領導小組，由企業的主要部門負責人和直接負責人以及職工代表所組成，對企業中的考核制度進行研究和分析，并對考核的結果進行審核和抽查，對被評議的單位以及員工的申訴進行接待，從而實現對績效考核的動態管理。

2.6完善配套規章制度考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績效考核及考核制度自身是無法保證考核的公正性和客觀性，為了保證考核客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規章制度，如建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有章可循；制定長遠的員工職業發展規劃，確定企業文化，使素質考核有其長遠目標可循，制定一些專業性較強的準作業規范等等。

2.7不斷完善考評模式對于績效的績效考評方式，有很多相關探索，普遍運用的考評方式牽扯到業績、技術能力、態度和工作強度等要素。如果業績目標主要關聯到作業進度和品質，各個機構要在業績上有很好的表現；具有職責感、紀律性；技術能力主要指業務、溝通和思想才干等；工作強度是指分派作業量的飽和狀況和作業條件等。

3結束語

第3篇：員工績效管理論文范文

公共教學資源作為高等學校人才培養體系的重要組成部分，在高校建設和發展中有著重要的地位。公共教學資源的建設和管理水平可以衡量一個高校綜合實力和辦學水平。因此，公共教學資源的管理和建設成為各高校建設的重點，它在一定程度上反映著高校的教學、科研和管理水平。

近年來，在國家和地方的共同努力下，我國高校公共教學資源建設取得了驚人的進步，為高校教學發展，科研水平的提高起到了至關重要的作用。傳統高校公共教學資源管理注重規模擴張，忽視管理體制建設，已經越來越不符合于現代高校的改革方向。各高校在現有的基礎上積極著力于內涵式發展，如何優化公共教學資源的配置，提高資源利用率，解決高校公共教學資源需求不斷增加與資源緊張之間的矛盾，就成為高校管理者亟待解決的問題。同時，面對當今社會不斷進步，高校要跟上國家先進科技水平的發展，適應新的教育方式，在公共教學資源管理方面就必須有新的突破和發展。

1高校公共教學資源管理的現狀及問題

1.1高校公共教學資源管理的現狀

高校公共教學資源建設和管理水平的好壞，從一定程度上反映了高校的教學、科研及管理水平。近年來各高校紛紛將更多的精力投入到公共教學資源建設中來，以此來提高高校的綜合辦學實力。我國財政教育投入持續大幅增長，現今已然成為公共財政的第一大支出，為教育改革發展提供了有力的財力支持。但是由于中國幅員廣闊，雖然國家對教育投入的數額巨大，但是與世界各國對高校的財政投入相比，我國僅僅才達到及格線。

隨著高校服務社會化條件日益成熟，高校一些傳統管理部門職能也已經發生了變化。在歐美等一些發達國家，它們有一套比較完善的公共教學資源管理理論，在資源配置方面形成了一些成熟的經驗。如以人力資本理論、市場化理論和勞動分層等作為理論依據，對高等教育資源優化配置的研究。利用資源共享來提升教育質量和降低各學區辦學成本等問題。

時代不斷進步，科技突飛猛進，為了適應全球的市場環境，我國高校公共教學資源建設在教學、科研、管理的多元、自動、虛擬、開放化等方面的建設與發展也取得了一些成效。近些年來，隨著我國高等教育規模快速擴張，管理體制改革的不斷推進，實驗室的大規劃投資和建設，公共教學基礎設施的架構，精品資源的建設，新的多媒體教學模式、師生信息分享模式、教學管理模式等的變化，特別是近些年興起的微課、微博、MOOC等“非正式化”學習方式，都對傳統課堂教學造成了一定的沖擊，這些工作的開展對高校公共教學資源管理水平要求越來越高，管理難度加大，管理成本不斷增加。

1.2高校公共教學資源管理存在的問題

目前高校公共教學資源管理已經取得了一定的成果，但由于資產管理缺乏科學的方法，一些高校的資產管理存在著很多漏洞，在管理上相對比較混亂，對高校的資產管理有著極大的負面影響，制約了高校資源的利用率，造成資產的大量流失，從而阻礙了高校的發展和進步。總結起來，現有高校公共教學資源管理主要存在以下問題：

（1）高校資產種類繁多，因此管理起來也是比較復雜的，管理部門之間缺乏溝通協調，造成了管理職責不清。高校公共教學資源的內涵寬泛，因此決定了所涉及的管理部門眾多，多頭管理之間缺乏溝通，容易出現實際管理部門職責不明確。

（2）高校在辦學規模上擴張比較快，由于建設理念落后，信息化程度不高，資源難以在多個部門間進行協調。

（3）由于高校公共教學資源的“國家”屬性，缺乏管理手段創新，資源管理社會化程度低，資源運行效率低下，管理部門只能以“量”抵“質”，資源建設和維護投入不斷加大，財政經費浪費嚴重。

公共教學資源是高校教學、科研活動的基礎性保障，其管理水平的高低直接或間接的決定了高校辦學水平的高低，要改變現狀，必須從理念上進行創新，對管理流程進行重構，以期達到資源的良性、高效運轉，提高教學質量和辦學水平。

2高校公共教學資源問題的對策建議

目前，高校公共教學資源管理的案例不少，在管理模式上主要是兩種：（1）全權委托式管理；（2）參與式管理。前者容易導致產生依賴性，管理成本，管理風險失控；后者容易導致權責不清，多頭管理，資產流失等問題。因此探索更加有效的高校公共教學資源管理模式，就顯得尤為重要。針對高校公共教學資源管理的問題，主要可從以下幾個方面入手：

（1）使高校公共教學資源管理專注于核心能力發展。高校公共教學資源管理的核心工作是管理與服務。通過合理拆分，把高校公共教學資源進行分類，然后根據分類，將非核心的業務外包給專業服務供應商，這樣能促進高校公共教學資源服務水平的提高。

（2）改善高校公共教學資源供給矛盾。通過社會化競爭，引入第三方外包服務，學校不但可以分享服務商的技術資源，還能獲得更優質的信息服務，結合管理制度改革、信息化整合，可大大提高高校公共教學資源的服務質量 。

（3）減少高校公共教學資源投入，實現管理模式的創新。通過改革現有高校公共教學資源管理模式，優化資源配置方式，可極大減少高校公共教學資源在人財物方面的連續投入。

從公共教學資源管理機制入手，通過理清管理職能、劃分管理邊界，合理的進行公共教學資源信息化整合，將高校公共教學資源管理工作中非核心職能剝離出來，“合理”外包給專業機構進行管理，使高校公共教學資源管理工作專注于其核心職能，充分發揮信息化及服務外包的潛力，力求解決公共教學資源管理工作中管理難度大、資源運行效率低下等問題，實現“智慧管理”，提升管理水平。

3結論

本文針對高校公共資源管理工作中存在的重建設輕管理、信息孤島、多頭管理、權責不清等問題，提出對高校公共教學資源主管部門進行了重構設計，實行管放結合、效率優先、差異化管理，注重服務導向、激勵制度建設，激發管理內生活力的解決對策；針對高校公共教學資源“運行效率低”、“投入失控”、“共享困難”、“經費陷阱”，等問題，通過信息技術的運用，資源共享，第三方機構的引入，管理激勵及資源有償使用機制的逐步建立，資源配置、運行將更趨合理，極大的減少了公共教學資源的連續投入，管理部門的壓力和矛盾也得以化解，使其能聚焦核心業務的開展，提升管理水平，支撐高校的戰略發展。見圖1。

本圖主要是對多媒體、公共計算機房、語音室、教學相關平臺進行了信息化整合，初步實現了數字化資源全面共享，軟件更新迅速，管理高效，全面提高了師生的使用體驗。

第4篇：員工績效管理論文范文

論文關鍵詞：中小企業，培訓，對策

 

一、員工培訓對中小企業的重要意義

1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。

2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。

3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。

二、中小企業員工培訓存在的問題

1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。

2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。

3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。

4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。

三、完善中小企業員工培訓的對策

1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。

2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。

3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。

4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。

參考文獻

[1]蔣瑩冰.淺析中小企業員工培訓問題.科技咨詢導報，2007，（9）.

[2]馬如武，沈香琴.中小企業員工培訓存在的問題和對策.網絡財富，2009，（9）.

[3]錢斌，劉德妍.人力資源管理實務.上海，華東師范大學出版社，2006.

第5篇：員工績效管理論文范文

論文關鍵詞：人力資源管理實踐，智力資本，利用式創新

0引言

智力資本是企業成功的關鍵因素之一，因為智力資本的各個成分，人力資本、組織資本和社會資本對于企業產品和服務的提供非常重要[1]。這些知識資產是獲取競爭優勢的必要但非充分條件，企業既需要通過探索式創新獲取新知識、開發新產品和開辟新的細分市場；也需要通過利用式創新整合既有知識、拓展既有產品的種類和功能，為既有細分市場中的顧客提供更好的服務[2]。人力資源管理實踐在企業創新的過程中扮演了非凡的角色，然而，人力資源管理實踐如何與企業的創新相結合并未得到充分的解釋[3]。因此，本文的研究問題是“人力資源管理實踐與利用式創新之間存在何種關系？”

本文首先建立一個綜合人力資源管理實踐、智力資本和利用式創新的理論框架。然后，本文運用多案例研究方法分析不同的利用式創新模式下，企業的智力資本和人力資源管理實踐的特征。最后，我們指出在同一個行業內，存在多種人力資源管理實踐組合支持企業的利用式創新戰略。本文主要貢獻是建立智力資本、人力資源管理實踐和利用式創新之間的聯系。

1.人力資源管理實踐、智力資本與利用式創新的理論框架

1.1利用式創新

創新的本質是發現和利用機會來創造新產品、服務和工作方法。[4]知識幫助企業發現機會和利用機會，從而實現這些目標。創新的過程就是追求和利用新的、獨特知識的過程。

本文定義利用式創新為一種小幅度的、漸進式的創新行為，其目的是對現狀進行改進。[5]企業通過利用式創新改良現有的產品設計、拓寬已有的知識和技能、擴張和豐富現有的產品線、提高現有分銷渠道的效率、為現有的顧客群體提供更優質的服務[6]。利用式創新以企業既有的知識基礎為依托，依靠有限的、局部和深度的知識搜尋或重復的知識聯合機制，強調對既有知識進行提煉、整合、強化和改進，以獲取與企業現有知識領域有關的解決方案。

1.2智力資本與利用式創新

智力資本是企業用于實現競爭優勢的知識存量的總和。[7]智力資本包括人力資本、社會資本和組織資本，分別代表通過個人、個人之間關系以及組織本身積累和分布的獨特知識存量。智力資本各個成分在新知識獲取、共享和整合過程中扮演重要的角色。本文研究的是一類特殊的智力資本，包括專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本[8]。

專才通常擁有較深奧的、局部的、內嵌的和投資于特殊領域的知識。專才型人力資本體現了某一職能范圍內特有的知識或思想世界（如信息處理、解釋體系和預測事件的發生），所以它在獲取和吸收新的、深奧的和小范圍的知識更有效率，因此，它與利用式創新聯系更緊密。Dougherty注意到專才型人力資本往往導致職能偏見，降低員工交換和聯合新知識的動機和能力。[9]根據以上分析，我們提出在其他條件一樣的情況下，專才型人力資本較少關注探索式創新，而強調利用式創新。

Kang提出了兩類重要的社會資本：創業型和合作型，分別與探索式創新和利用式創新相關[10]。合作型社會資本用新方法提煉和聯合既有知識存量，這些知識分布在不同的員工群體。基本上，合作型社會資本聯合和調動不同來源的知識人力資源管理論文，促使新知識的產生。知識流量活動得到不同維度的社會資本之輔助。結構維度的社會資本使員工常常與其它員工交互作用，有利于交換知識從而產生新知識和觀念。情感維度的結構資本在即使沒有直接的個人關系情況下，員工群體之間具有普遍的信任(基于互惠的信任)，也可能共享個人知識。這樣有利于聯合和提煉企業內外既有的員工知識。就社會資本的認知維度而言，一旦員工群體掌握事物契合的原理，他們更能利用現有知識。總而言之，合作型社會資本有助于員工提煉和重組既有知識，推動企業的利用式創新。

機械式組織資本包括標準化的流程、結構、詳細的程序和注重遵守規則的文化，以建立統一的行為模式提高協調效率為核心。從組織學習的角度分析，標準化的流程獲取和制度化組織程序內的知識，為組織員工提供一個相互借鑒的統一體系。隨著時間的推移，員工看問題的態度逐漸一致，降低解釋和理解企業問題發生討論的數量。Katila and Ahuja指出，當積累的知識嵌入在機械式結構中時，一般被認為更可靠、精確和合法，組織在確定問題解決方案時優先考慮之前的行之有效的辦法[11]。在這種情況下，組織創新局限于提煉和改進現有知識（如利用式創新）。

1.3人力資源管理實踐與利用式創新的智力資本開發

企業使用“工作或職能為基礎”的措施開發專才型人力資本，主要包括機械型工作設計、人與職位匹配的招聘和選拔、與工作相關的技能培訓。（1）機械型工作設計方法強調找到一種能夠使工作效率達到最大化的最簡單方式來構建工作。在絕大多數情況下，這通常包括降低工作的復雜程度從而提高人專業知識利用的效率。也就是說，讓工作變得盡量簡單，從而使任何人只要通過簡單培訓就能夠很容易地完成它。這種方法強調按照任何專門化，技能簡單化以及重復性的基本思路來進行工作設計。（2）人與職位匹配包含兩個方面的含義，一是某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所需要的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。人與職位匹配是指招聘和配置盡可能地使員工的能力與崗位要求的能力達成匹配。（3）培訓是指給員工傳授其完成本職工作所需的技能的過程，它需要使用各種方法。培訓是良好管理的特征，也是管理人員常常忽視的一項任務。具備良好素質的員工并不能保證他們成功完成工作任務。他們必須了解管理者想要他們做什么以及希望他們如何做。如果他們不了解，他們就會以為他們自己的方式而不是管理者希望的方式去做論文提綱怎么寫。或者他們會隨意行事，最糟糕的情況是完全沒有生產力。

合作型社會資本包括強、密集的聯系，基于組織成員關系和準則的制度化信任，共同元件知識。而在主要部門的勞動者，包括擁有技能的藍領工人、管理和技術人員等，其雇傭和工資并不直接受外部勞動市場的影響，而是由企業按照內部的規定和慣例來決定，從而形成一個與外部勞動市場相對隔離的內部勞動市場(internal labor market) 。它由一個雇主和一群雇員組成，雇主主要依靠隱含契約來解決員工的雇傭和報酬，既不固定雇傭期限，也不按員工在既定時點的產出或業績支付報酬，而是讓員工明確知道，如果他們為企業增加了價值，將會得到長期雇傭、提升工資和職位以及得到獎金和福利等。基于內部勞動力市場的員工關系系統有助于開發合作型社會資本，有如下特征: (1)長期雇傭；（2）內部晉升；（3）社會化。

機械型組織資本的基本假設是企業已經積累了組織活動因果關系的較完整信息。在這種情況下，為了消除不確定性，必須確保員工遵守工作標準，提高行為的可預測性。相應地，績效控制系統的目標是避免錯誤，要求按照工作要求行事，從而有效地推動和實施機械式組織資本。這樣的人力資源措施有基于行為的評價和報酬系統，具體的行為評價系統（行為觀察量表）和從上到下績效評價。基于行為的績效控制系統是一種試圖對員工為有效完成工作必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方式。這種方法的主要內容是：首先利用各種技術來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于員工在多大程度上顯示出來了這些行為作出評價。

2案例研究方法

2.1 案例選擇

本研究采用多案例研究，多案例研究就像做了多個實驗，這種設計能對相同的邏輯過程進行重復，每個案例都可以驗證從其他案例得出的結論[12]。根據Eisenhardt（1989）等案例研究的建議，本研究在選擇案例時考慮了以下幾個因素，首先，本研究把案例限定在制造企業，這能在一定程度上減少外部變異（extraneous varia-tion）（Eisenhardt，1989），可以在一定程度上避免服務行業企業與制造行業企業的差異；其次，所選取的企業所在行業包括水泥制造、化工等（見表1），分別是制造業中的不同產業，案例企業有一定的行業分散度，能在一定程度上保證案例企業的代表性；第三，選取的案例企業成立并投入生產已有相當長的一段時間，這在一定程度上能保證其表征人力資源管理措施、企業創新與績效的數據能夠得到；第四，選擇3個企業作為案例企業，兼顧了信息的可獲得性以及企業的代表性，而不是隨機的選擇案例。根據Eisenhardt（1989）的建議，隨機選擇案例，不是必要的，也不是可取的人力資源管理論文，而且必要的時候可以選擇極端案例。

表1 案例研究企業的主要特征

企業

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

行業

化工

化工

化工

主要產品

水泥

鈦白粉

電解錳

成立時間

1981

1989

1999

員工人數

7414

700

700

總資產

66.3億

2.1億

1.3億

所在地區

河南

湖南

重慶

所有制形式

國有控股

國有控股

民營

2.2 數據收集

根據研究問題的要求，本研究采取了以二手資料收集為主，輔助以一手資料收集的方法。

由于本文的主要研究方法聚焦人力資源管理實踐、利用式創新和企業績效，二手資料的收集主要是針對3家公司的下述信息，包括：（1）直接從企業獲得的材料，如企業宣傳冊和企業介紹；（2）各公司的官方網站中發表的有關企業戰略的陳述；（3）官方網站上發表的含有企業摘要求訪談人員及時記下所有當時有印象的東西，并在24小時內對訪談的記錄進行整理。被訪談的高層管理人員在企業任職時間都在3年以上，這保證被訪談人員能了解企業全面情況。每個訪談平均持續2小時，與有的被訪談人員訪談超過一次，訪談后，研究人員還用電話和QQ聊天等方式與被訪談人員進行溝通，對有些所需信息進行補充。所有的訪談在2009年中的4個月中完成，對每個企業收集的數據進行了歸檔整理，包括訪談記錄、公司介紹、產品宣傳手冊、年度報告、網上公開資料信息等。

表2 案例研究企業的資料來源

訪談

文檔資料

現場觀察

企業JD水泥

網站資料、考察報告

企業HY鈦白粉

高管、中層管理人員、技術人員

企業戰略規劃等

會議、車間

企業TX電解錳

董事長、人力資源部長、分公司經理

股東大會報告，承包責任書等

會議、車間

2.3 數據分析方法

數據分析是案例研究的核心（Eisenhardt，1989）。本文運用內容分析方法（Strauss，1987）對不同來源的數據進行編碼。首先，按Yin（2003）的建議，按理論模型把數據編碼成幾個類別。這些類別包括企業的創新戰略、智力資本、人力資源管理系統和企業績效；然后，根據以往的相關研究，本研究對上述范疇的子類別進行編碼，例如創新戰略的子類別包括產品或服務的改進、供應效率、擴大規模和增加服務。如果從不同的數據源得來的數據不一致，本研究采用與被訪談人電話聯系的方式對數據進行確認與修改。總體來說，不同數據來源的數據表現出了較高的一致性。

3 數據分析

在此，本文將陳述案例研究的最后結果，結合每個企業的具體情況，用定性的數據度量變量，并展示變量之間的關系。

3.1 利用式創新

表3 案例企業的利用式創新戰略

利用式創新

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

目標

差異化

規模和成本

規模和成本

改進產品設計

1999-2001年間，完成了兩條生產線的篦冷機改造，產量由4200噸到4800噸，降低能耗5%。2004年以來，調整工藝，增加可用煤數量，利用低溫余熱發電及組發電，降低生產成本。

促鎬鋁包膜鈦白粉，增加產品的附加值

率先在全國同行業中采取大化合桶、大壓濾機、大電解槽生產工藝和組裝式隔膜架技術，單位產量、產品質量得到明顯提高，而且大大降低了產品的生產成本。

豐富產品線

通過水泥磨混合材計量系統改造、礦渣烘干系統改造等一系列技術改造，改變了十幾年只能生產單一品種的局面。

TYR272鈦白粉、TYR231鈦白粉拓寬鈦白粉應用領域，增加產品附加值。

從1999—2009，公司的產品種類擴展到錳錠、碳酸錳礦石、極板包裝廠產陽極板，陰極板等多個產品。

提高分銷渠道效率

優化銷售布局、大力開拓市場、建立環渤海銷售網絡。實施銷地產、產地銷戰略。增大產品的銷售半徑和儲運能力。

在華東、華南、華北地區建立辦事處。

重點向優質大客戶和長期客戶傾斜，國內市場鞏固了如寶鋼，海外客戶如日本新日鐵、JFE、英國米塔爾鋼鐵、韓國浦項、北歐鋼鐵、美國工商五金等知名跨國企業。

為顧客提供服務

服務理念——為你做的多一點，細一點. 人無我有，人有我優，人優我精。服務承諾: 及時高效，以誠取信，對用戶反映的問題，承諾24小時內給予答復。

嚴格遵守合同要求，及時供貨。

按時交貨，增加了錳錠、錳粉銷售量，也滿足了客戶對錳替代產品的不同需求。

3.2 智力資本

本研究從專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本等三個維度對案例企業支持利用式創新的智力資本進行歸納和描述。如表4所示，根據上文對專才型人力資本的定義，本文依據案例企業的員工教育程度和技術職稱/登記構成來衡量專才型人力資本。對于合作型社會資本，本研究采用Nahapiet 和Ghoshal (1998) 的觀點，用社會資本的結構維度、關系維度和認知維度三個方面來測量社會資本。對于機械型組織資本，本研究依據案例企業的生產管理、設備管理、信息管理和制度化來衡量。

表4 案例企業的智力資本水平

智力資本

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TY電解錳

專才型人力資本

擁有大量的技能熟練的員工，1011人有技術職稱，占員工總數的18%。

擁有一定數量的熟練工人。

中、高級專業技術人員93人，占在冊員工人數的7%。

擁有熟練的技術工人，但是專業技術職務人員少人力資源管理論文，僅5人。

合作型社會資本

直線職能制與控制公司制。員工之間互動多，員工之間經常開展技術競賽和勞動競賽。共創、共贏的核心價值觀，團結、創新、誠信、敬業的企業精神。

直線職能制結構。部門內員工互動一般，主要是通過班組會議來進行員工活動。只有年度目標，沒有長遠的目標，共同口號有今天工作不努力，明天努力找工作。

直線職能制結構。員工的交流多。公司每年開展生產勞動競賽、召開股東大會、舉辦職工運動會。

“人爭奉獻、事創一流”為中心的勞模文化。

機械型組織資本

引進了制造資源計劃系統。公司制訂了通用類管理制度和專業類管理制度。采用當代最先進的窯外分解燒制成新工藝。生產工藝達到世界水準。制定了水泥企業質量管理規程及質量控制體系文件。

技術、管理、財務部門實行信息化管理，生產部門靠手工記錄生產數據。公司有完善的規章制度。鈦白粉生產技術與同行業企業差異不大，工藝類似。通過ISO9001-2000質量體系認證。

辦公自動化程度得到加強。采用先進的工藝流程和無假底等大量先進技術。完善質量管理體系IS09001和環境保護管理體系ISO14001.。

3.3 案例企業的人力資源管理實踐類型

表5是以Baron和Burton（1999）[13]的類型學為基礎，以案例企業在各項人力資源管理實踐的表現所展示出對于人力資源管理的重視程度形成的人力資源管理實踐進行初步分類。透過表格，我們可以發現，國有企業更傾向于采取官僚型的系統，無論是企業JD水泥還是企業HY鈦白粉的人力資源管理哲學都強調制度和規則的重要性，而企業TX電解錳更重視直接命令，一些人事和技改方面的決策沒有高層的同意，二、三級公司無法實施。此外，在招聘、績效管理和薪酬方面國有企業和民營企業也存在顯著差異，例如，國有企業的員工績效和薪酬和晉升相關，而民營企業的員工績效只與薪酬有關和晉升無關；國有企業的薪酬包括更多福利，而民營企業的薪酬包含較少的福利。

表5 三個案例企業的人力資源管理系統

HRM系統

企業

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

人力資源管理哲學

通過制度和規則管理

通過制度和規則管理

直接命令

工作說明

每項工作均有明確的職責與工作程序

工作界定明確，且有績效標準

工作界定明確，且有工作準則

員工招聘和配置

候選人來自大學、網絡、社會；競聘上崗，臨時工很少；長期導向

候選人主要關聯企業，少數來自大學和技校；雇傭大量臨時工，短期導向

熟人推薦候選人；核心員工自己培養；雇傭大量臨時工；短期導向

培訓與開發

有正式安排且密集的培訓.管理技能和技術技能

有基本的培訓，但并不密集，且不重視發展性和多樣性的培訓。

有正式的培訓，但較不密集.強調工作技能的培養

績效評估

有客觀量化的績效衡量標準，包括結果導向和行為導向的衡量

強調量化的績效衡量指標，績效評估用來決定升遷和薪酬.

強調量化的績效衡量指標，一線員工的績效評估結果與晉升無關

薪酬

崗位工資、績效工資和資歷工資和津貼

崗位工資、技能工資、補貼、效益工資

崗位工資和效益工資

員工參與

有員工建議制度

極少員工參與

極少員工參與

工作保障

高度工作保障

高度工作保障

適度工作保障

內部職業機會

職位有明顯的升遷路徑；內部晉升和外部招聘同樣受重視.

重要職位除特殊情況外，大部分都是靠內部升遷；雖有晉升路徑，但是并不完整。

管理職位實行內部晉升制度；為了配合組織的重點發展，有些職位會運用外部招聘方式。

HRM特征

高度投資于人力資源

較不強調人力資源投資

適度投資人力資源

3.4企業績效

企業績效即是企業的經營結果，企業的績效有多個維度，不同維度反映了企業多個方面的經營結果。相應地，企業績效的測度也應該多指標進行測度，學者們在實證研究中，在表征企業一般意義上的經營結果的時候，通常用市場績效與財務績效，這兩種績效通常能反映企業經營的全貌，并且兩者之間具有較好的一致性。根據Park和Luo（2001）[14]的研究，本文采用企業銷售額增長情況、產品市場競爭力等定性數據度量市場績效，采用企業財務狀況定性數據度量財務績效（具體結果如表6所示）。

表6 案例企業績效

企業績效

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

市場績效

企業市場占有率逐年上升，國內該行業市場占有率第七。

企業產品市場單一，銷售量易受到需求、出口政策的影響，所以市場績效總體較差。

企業產品需求穩定，并略有上升，市場占有率位居行業前列。

財務績效

財務狀況良好

財務狀況較差。

財務狀況良好。

3.5案例企人力資源管理實踐與利用式創新戰略契合分析

從3個案例得到的數據證明人力資源管理實踐對企業利用式創新有正的影響（如表7所示）。

表7 利用式創新、智力資本、人力資源管理系統與企業績效

變量

企業JD水泥

企業HY鈦白粉

企業TX電解錳

利用式創新

改進產品設計

高

一般

較高

豐富產品線

高

低

較高

提高分銷渠道效率

高

一般

較高

為顧客提供服務

高

一般

較高

智力資本

人力資本

高

低

很低

社會資本

高

一般

較高

組織資本

高

低

較高

HRM系統

人力資本管理

高

一般

一般

社會資本管理

高

低

一般

組織資本管理

高

一般

較高

企業績效

高

低

較好

3.5.1高投入型人力資源管理實踐與差異化利用式創新

如表3、表4及表6所示，企業JD水泥利用式創新戰略實施程度很高，具體表現在采用比競爭對手更先進的工藝和技術，水泥產量在2006年與2000年相比增加了5倍，總資產在2001-2006年增加了1.3倍，銷售收入增加了1.8倍，利潤總額增加了幾乎1倍。企業的智力資本水平在三個案例企業中最高，有力地支持了企業的利用式創新戰略。

企業JD水泥的人力資源管理實踐與企業的利用式創新戰略高度契合。首先，通過崗位配置和人員配置，企業的人力資本結構得到了改進。與2000年相比，企業2006生產人員的比例從71%下降到了62%，行政人員的比例從15%下降到了8%，下降幅度分別為12.7%和7.3%，而技術人員的比例從11%增加到了23%，銷售人員的比例則從2%增加到了4%，財務人員的比例從1%增加到3%，增加幅度分別是10.2%、1.9%、1.2%。技術人員、銷售人員、財務人員比重的增加，反映了快速擴張戰略的需要。企業規模擴大人力資源管理論文，需要大量的設備安裝、維修的技術人員。產品數量的增加，需要更多的推銷和銷售款清欠人員。同時，日益擴大的規模需要更多的財務人員來加強對資金六成的管理論文提綱怎么寫。而直接操作的生產人員的減少，則是生產自動化程度增大和管理效率提高的表現。

其次，企業JD水泥的內部晉升機制滿足了利用式創新對合作型社會資本的需要。這種晉升機制表現為“競聘上崗”、“競爭選拔”，通過公開競聘、選拔的方式，對所有崗位的人員重新進行配置。在2004年9月的一次競聘中，有51名中層干部被降職，占中層干部總數的39%。目前，公司按照5%的淘汰率，實施崗位競聘。合理的競爭機制來促進員工的素質提升。適當的員工之間的競爭是創造一種適才適所、齊心協力的企業氛圍，避免惡性競爭導致人人自危、明哲保身的極端個人主義的傾向。

再次，企業的培訓、績效管理和工資設計有助于管理組織資本。企業JD水泥的組織資本包括大量的制度，這些制度為員工描述了發展的可能性。企業通過培訓和補助學習使員工了解制度的內容。組織資本發揮作用，要求制度在執行過程中排出權利的過分集中，要兼顧各方面的影響力，這樣才能造成融洽的氛圍，提高員工的凝聚力。公司在選才、績效考核和晉升考核中的措施，設計了能代表各方面意見的決策機制，為制度的順利實施奠定了基礎。

3.5.2低投入的官僚型系統與低成本的利用式創新

企業HY鈦白粉采取行業通用技術生產同質的產品，其目的是降低產品成本和擴大生產規模。目前公司的年生產能力由投產時的5000噸增加到35000噸，而產品只有銳鈦和少量的金紅石鈦白粉。由表7可以看出，利用式創新程度和智力資本水平都不高。

與低成本的利用式創新相契合，企業招聘不采用復雜甄選技術，大多數情況下在當地招聘地點。招聘的主要來源是原母公司的下崗工人，這些工人大多具有良好技術，不需要培訓就可以上崗。這種招聘的方式既滿足了企業生產所需要的人力資本，又節省了招聘費用和培訓費用。同時，公司針對一些低技術含量、臨時性的崗位聘用了大量的臨時員工，并支付臨時工極低的工資。

公司提供極少的員工培訓，一般只有在停車維修期間才組織工人培訓。為了激勵員工提高技能，公司針對專業技術和操作類崗位設置了技能工資。例如，技術類崗位員級職稱每月可獲得60元職稱津貼，正高級職稱則可以獲得310元職稱津貼；操作類崗位初級工每月職稱津貼20元，特級技師職稱津貼280元。同時，為了留住技術人才，員工職稱津貼隨著員工任職年限增加將逐年遞增。

公司實行嚴格的內部晉升制，所有的管理人員都是從公司內部產生。現任公司總經理、負責生產的負總都曾任過公司一車間的主任。一車間技術復雜、設備種類繁多、人員占公司總數的一半，車間主任這個職位責人重大，因而成了培養高管人才的搖籃。內部晉升機制促使公司的中層干部與職工同甘共苦發揮了表率作用。多數中層干部為了生產、技改一年到頭沒有休息過雙休日，帶領員工加班加點創修設備。

3.5.3控制型系統與低成本的利用式創新

企業TX電解錳在上個世紀90年代早期擁有行業領先的技術和工藝，不過隨著更多的企業進入這個行業，許多競爭對手都掌握了電解錳生產的關鍵技術，競爭開始轉向低成本取勝。由表7可以看出，企業TX電解錳的人力資本水平低于另外兩個案例企業，然而較高的社會資本和組織資本彌補了人力資本不足的缺陷。企業靠熟人推薦來進行招聘，大多數員工來自公司總裁的家鄉。這種招聘方式既節省招聘費用，同時又方便員工之間的聯系和溝通，提高員工對組織的承諾。在一些工作時間短，工作定義狹隘、技術含量低的崗位，企業還大量錄用本地的農民工，降低了人工成本的同時，解決了當地的農民工就業問題。

為了使大量的低水平員工轉化為合格的人力資本，各個二級公司提供了上崗培訓、在崗培訓、轉崗培訓、管理監控和指導。2006年秀山公司參加培訓1987人次，培訓課時5546個，重慶公司參加培訓人數1401人次，培訓課時252個，企業價值觀、精神理念、經營宗旨等得到深化。公司還加強對員工的輔導人力資源管理論文，在一線員工上面，有組長、班長、車間主任、廠長和督察對他進行指導和監控。

此外，企業TX電解錳的績效評價和薪酬管理特別適合低成本的利用式創新。公司每個年度都會與下屬各個部門簽訂責任制方案，方案內容包括機構編制、產量目標、質量標準、安全責任，責任成本、工資總額、費用指標、獎罰措施等八個方面的內容，使其在一定權限范圍內，既充分發揮其主觀能動性，相對獨立地實施自主經營管理，又通過對其責任指標獎罰的確定，以正反激勵的方式調動其積極性。

企業TX電解錳一線員工的績效只與工資相關，一般不與晉升掛鉤。公司設計績效工資在員工工資的不同比重，各級普通員工、中管人員、高管人員的績效工資占工資總收入的比例分別為30%、40%、50%。與電解錳行業其他企業相比，就總體平均薪酬而言，目前公司平均薪酬水平處于中等水平；就具體崗位而言，車間副主任以下崗位薪酬水平處于中等略偏上水平。

4 研究結論與后續研究建議

本文選取了3家制造企業，進行了人力資源管理實踐與利用式創新的古研究。通過多案例的比較研究表明：

（1）智力資本結構：專才型人力資本、合作型社會資本和機械型組織資本可以促進企業充分利用現有的技術、工藝，改進產品設計、豐富產品線、提高供應效率和服務質量。

（2）機械性的工作設計、人與崗位匹配式的招聘可以管理組織的專才型人力資本，提高現有知識的利用效率；內部勞動力市場，長期雇傭、內部晉升和社會化管理組織的合作型社會資本，使不同員工的知識交換和共享成為可能；嚴格的績效評價手段和績效薪酬有助于管理組織資本。

（3）通過案例分析發現，企業的利用式創新戰略可以分為差異化的利用式創新和低成本的利用式創新，企業的官僚型人力資源管理實踐有助于企業追求差異化的利用式創新，而命令型人力資源管理實踐有助于企業追求低成本的利用式創新。

本文主要是通過一二手資料的收集，取得了大量而豐富的資料，但由于中國企業的人力資源管理仍然處在變革之中，而我們進行調查研究的案例企業只有3家，其歷史都比較短。且我們只對兩家企業進行了實地調研，另一家企業只收集了第二手資料，同時我們的研究對象僅限于制造類企業，這在一定程度上限制了本研究結論的范圍。這個還需要擴大對處于不同行業、不同發展階段的企業進行大規模的實證研究。

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第6篇：員工績效管理論文范文

[關鍵詞]電力企業 人力資源 管理 誤區 對策

中圖分類號：F272.92；F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）42-0078-01

伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，電力體制改革得到了進一步的推行，電力企業規模日益擴大，企業間的競爭已過渡為人才的競爭，故而人力資源管理顯得尤為重要。基于知識經濟時代背景下，人力資源開發與管理已成為了現代企業增強市場核心競爭力的重要工作內容。現階段，電力企業為了再適應新時期發展要求，必須要重視人力資源管理。筆者主要從電力企業人力資源管理出發，深入探究其中存在的問題，并綜合實際狀況，提出具體對策，旨在實現其可持續發展。

1 新形勢下電力企業人力資源管理現狀

現階段，針對電力企業人力資源管理現狀而言，主要表現在三個方面：（1）無系統性人力資源規劃，缺乏貫徹性管理及指揮，其在工作效率、工作質量等方面并無明顯作用。究其根源，人力資源部門無權研討企業發展目標，與公司日常經營工作不同步，其管理與企業發展需要不吻合，致使企業人力匱乏，工作人員能力難以得到有效發揮；（2）競爭機制不公平。國企電力企業管理方法死板，難以發揮員工主觀能動性，競爭機制缺乏，導致企業發展活力喪失。在工作方法上，國企電力企業缺乏創新，考核及管理不到位，人員工資與工作難成正比，導致企業發展緩慢；（3）人員配置結構不協調。立足于人才資源結構角度，高學歷、高技術人才所占比例少，但其所承擔任務較多，企業資源難以得到有效利用。同時，企業全能型人才缺乏，生產效率低下，企業難以得到持續發展。

2 新形勢下電力企業人力資源管理誤區

2.1 人力崗位工作分析誤區

人員上崗與其崗位調整、單位部門輪換、薪資待遇等變化息息相關。目前，諸多公司領導者人力資源管理水平低下，具有盲目性，員工在自身工作崗位上無法發揮才能。同時，在人員崗位選用時，領導者對其崗位性質不了解，故而對員工工作定位不準確。

2.2 高新人才引進與培訓誤區

當前，電力企業管理體系認識缺乏，對在職員工培訓無科學依據，無具體計劃，未從人員潛力出發，難以制定全方位的培訓方案。此外，在培訓方案上，具有隨機性，培訓與挖掘效果往往欠佳。當今社會，電力企業對員工缺乏專業技術培訓與個人潛力開發，忽略了人力資源戰略，在職培訓投入資金相對較少，導致企業缺乏人才競爭優勢。

2.3 人員自配置誤區

目前，由于國家對電力企業在人員配置上進行了嚴格限制，導致電力企業人員配置來源出現差異。究其途經而言，以省里電力部門自主考試招聘為主要來源，導致電力企業難以發展壯大。具體而言，省里電力部門對人員安排進行了嚴格控制，無法體現先進的人力資源管理體系，促使諸多企業在人力資源管理方面呈被動狀態，缺失人才難以得到及時補充，往往容易出現斷層現象，電力企業發展阻力較大。

2.4 人力資源結構誤區

我國現有電力企業在用人體制上主要采用原有官本位體制，職工才能無法得到有效發揮，用人缺乏靈活性，難以挖掘專業人員的潛力，導致優秀的人才在自身工作崗位上難以實現價值，進而為電力企業創造的經濟效益與社會效益大大折扣。電力企業在人力資源結構缺乏合理性，在職員工在技術知識、年齡、管理結構等方面出現斷層現象。雖然目前國家倡導合同聘用制，但某些公司還未真正實現。

3 新形勢下電力企業人力資源管理對策

3.1 優化激勵機制、績效考核機制

電力企業要想在市場競爭中占有一席之地，必須要不斷優化激勵機制。首先，必須要提供挑戰性大的崗位，為公司員工的綜合發展構建平臺，充分挖掘員工的潛力。其次，必須要為員工提供具有公平性的競爭環境，保證員工在自身崗位上實現自我價值。同時，必須要協助職工做好職業規劃，促使其明確發展道路。與此同時，企業必須要重視工作成績考察，適時給予表揚，提高其工作積極性。另外，電力企業必須要重視績效管理的重要性，強化工作效率考核，在工作中樹立危機感與競爭意識。在考核工作中，必須要確保執行標準的合理性與科學性，從企業自身發展狀況出發，同時要提高考核內容具有多樣化，對企業員工實施多角度的考核，充分挖掘其潛在的技能，從而為企業發展提供源源不絕的動力。需要注意的是，對員工考核結果要開展全面的反饋工作，出色完成任務者實時予以獎勵，提高其工作的有效化，有助于實現其自身價值，進而為電力企業創造更多的經濟利益。

3.2 重視人才學習與培訓

在知識信息時代，技術更新步伐逐漸加快，企業將提升人才適應能力與學習能力當做競爭取勝的關鍵法寶。針對我國電力企業而言，必須要積極引進國外企業成功經驗，重視資金投入，強化人才培訓，在側重崗位流動的同時積極開拓人才視野，增強其流動能力與綜合能力，為電力企業的可持續發展奠定基礎。

3.3 調整人力資源結構

在電力企業發展壯大中，必須要重視人力資源的系統調整。在此過程中，企業管理人員必須要樹立創新意識，加快管理體制創新與改革，不斷解放生產力，促使內部各個職員都能在自身崗位上發揮最大的價值。同時，電力企業要將閑置人力資源進行有效利用，提高普通員工的生產技術水平，進而提升企業員工的整體素質水平。一般而言，在對閑置人力資源進行管理中，工作效率低者要進行系統培訓，有助于提高其工作效率，實現企業快速發展。

3.4 強化人力資源管理意識

人力資源管理屬于現代科學管理領域中的一個新概念，電力企業要想提高人力資源管理效率，必須要及時更新觀念，重視員工潛能與發展可能性，并尊重其個性發展，強化教育指導，激勵并不斷引導人才，構建良好的心理環境，從而促使其在自身崗位上發揮應有的能力，為企業的可持續發展提供動力。

結束語

綜上所述，現階段，電力企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須要重視人力資源管理制度改革創新工作，充分認識到人力資源管理工作上的誤區，樹立人力資源管理策略，不斷完善人力資源管理制度，并提高其執行力度，促使企業每個成員都能在自身崗位上發揮應有的作用，有助于提高電力企業人才競爭力，實現其可持續發展。

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