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第1篇：水務集團營銷工作計劃范文

近年來,興業銀行在中國銀行業界掀起了一股“綠色金融”的熱潮,還推出了一系列商務模式創新的舉措和探索。在看似紛繁復雜的創新方式背后,其可持續金融的商道邏輯清晰可見。

高建平:尋求可持續發展的真諦

在氣候問題已深刻影響人類的生存條件,盡管低碳經濟、環境保護已逐漸成為人們的共識,但如何推動經濟、環境、社會與企業的協調發展,處理企業社會責任與企業盈利的關系依然是一道難題。

社會責任和企業發展果真難以兩全嗎?一些身負責任感的商業先鋒的可貴實踐讓人們不再感到如此悲觀,興業銀行就是這樣的一個例子。

興業的實踐給出的啟示是,在一個治理秩序良好的社會中,企業寓義于利,即通過提供符合社會訴求的產品和服務來踐行社會責任,不僅有利于社會的可持續發展,也是企業創造商業價值,獲得可持續發展的基本途徑!

可持續發展的價值新主張

《董事會》:興業銀行22年前發軔于東南一隅,在銀行業的市場結構變遷中異軍突起,躋身國內十大銀行之列,其間的綠色金融實踐備受矚目,這背后究竟是一種怎樣的力量在支撐、推進?

高建平:本行歷來關注企業對國家、對社會的責任。辦行伊始就明確樹立“為金融改革探索路子、為經濟建設多作貢獻”的經營宗旨、“依法經營、穩健經營、文明經營”的經營方針,以及“國家要稅收、股東要利潤、員工要吃飯、企業要發展”的經營理念,這是一種比較樸素的社會責任意識。此后,隨著企業發展壯大,對社會責任的認識也在不斷深入,近年來大力推動的以商務模式創新為主要特征的綠色金融,應該說是本行多年來社會責任理念和實踐的一次全面升華和集中體現。

從實踐情況看,綠色金融不僅沒有成為本行的財務負擔,還為本行開創了新的業務領域,帶來了優質的資產和新的收入來源。而且,通過深入發掘綠色金融的本質內涵,綠色金融理念即可持續發展理念已經成為指導銀行經營管理、再造業務流程的核心理念。

《董事會》:沒有夕陽的產業和企業,只有夕陽的思維。這一尋求可持續發展的商業理念,興業銀行是如何逐步認知的?

高建平:對可持續發展理念的認知,來源于本行多年實踐的積累和對新的、更具競爭力的商務模式的不懈探索。在多年的經營實踐中,我們深刻認識到,致力于經濟、環境與社會的可持續發展是銀行創造百年基業、取得自身可持續發展的基本途徑。企業是社會的一個個體,它不能脫離于社會而獨立存在和發展,只有將企業利益與社會利益緊緊地維系在一起,企業才有永續發展的可能性。我們相信,我們負責任地對待社會、對待我們的利益相關者,也會得到社會公平的回報。

2006年,在與國際金融公司合作,探索開發節能減排貸款這一綠色金融產品時,我們更多關注的是這種創新產品及其背后所代表的新型商務模式的競爭力;此后,在產品推廣過程中,通過與政府、企業乃至社區、非政府組織的深入交流與互動,我們逐漸觸摸并理解了綠色金融及其蘊含的可持續發展理念的深刻內涵,并逐步將這種理念引入到公司治理層面,提出寓義于利的社會責任實現方式,并努力以此推動銀行商務模式創新。

《董事會》:可持續發展離不開對商務模式的創新,更不可或缺鮮明的價值主張,興業銀行希望通過產品、服務、回報,向外界傳遞怎樣的價值?

高建平:在實踐可持續發展理念的過程中,我們著力倡導這樣一種價值主張:

首先,銀行要以股東的穩定回報為責任,悉心經營股東投資,以價值增長滿足股東的根本利益要求;第二,銀行要以服務客戶為宗旨,正確把握客戶需求及其變化,竭盡所能幫助客戶實現價值增長,幫助客戶可持續發展;第三,銀行不僅要提供員工的基本勞動報酬,而且應以員工成長為己任,尊重員工及其價值貢獻,始終致力于提升員工成就感,幫助員工實現成長;第四,銀行要樹立良好的同業競爭合作觀念,這種競爭不是兩敗俱傷,更不是你死我活,而是要實現競合基礎上的雙贏或多贏;最后,銀行要守法合規和遵從最高商業道德,關注社會公益事業,促進社會和諧。

《董事會》: 如何實現所認知和主張的商業價值呢?

高建平:價值主張最終要通過具體的經營行動來實現。對興業銀行而言,我們始終堅持這樣一種商務模式創新原則,即以正確的方式經營業務,了解并及時處理利益相關方所關注的問題,充分利用銀行在經濟社會發展中的特殊優勢和影響力,以點帶面,帶動其他企業乃至整個行業關注并積極履行社會責任。多年來,我們堅持這種實踐,不論是節能減排項目貸款,還是同業合作的“銀銀平臺”,都是近年來本行履行社會責任、實現商業價值的典型案例。

“寓義于利”的社會責任實踐方式

《董事會》:企業履行社會責任的實現辦法有很多,如何找到最適合自身發展的模式?

高建平:企業履行社會責任的方式方法受制于企業所處的時代、環境、文化、企業自身發展階段以及企業核心決策層的經營理念等各種內外因素。在具體方法上,應該說沒有絕對的優劣之分,關鍵要適合時代和環境的要求,適合企業自身的發展需要。

用比較抽象的理論概括,企業履行社會責任的方式大致可以分為三種類型:古典型、反應型和戰略型。古典型認為企業應該堅持股東至上,企業惟一的責任就是為股東合法地賺錢。反應型則是迫于社會壓力,被動制定責任守則,或通過環境、職業健康、社會責任認證等應對不同利益團體的需要。戰略型則是以積極、主動的態度履行社會責任,即通過實施產品或服務創新、技術創新、流程創新等價值鏈創新活動,使企業自身的商業利益與社會利益相一致,并且在致力于環境與社會可持續發展的事業中尋求商機,推動企業自身的可持續發展。這三種類型是一個漸次發展的過程。

《董事會》:戰略型企業社會責任方法似乎最具優越性,也最適合目前的社會經濟發展趨勢。

高建平:戰略型企業社會責任方法是在社會、經濟和企業發展到一定階段,在具備相當的資源、技術和經濟實力后而演化形成的一個發展階段。戰略型方法通過積極主動的管理,把企業社會責任與企業發展戰略、企業商務模式有機結合起來,從而獲得了更加旺盛的生命力。經過30多年的改革開放,我國經濟社會已經發生翻天覆地的變化。尤其是近十年來,社會責任意識已逐漸成為人們的共識,成為企業經營所面對的商業環境的重要組成部分。對廣大企業特別是具備較強綜合實力和市場競爭能力的企業而言,采取戰略型企業社會責任方法既符合當前的社會經濟發展趨勢,也是企業自身發展的需要。

《董事會》:那么,興業銀行最終確立了怎樣的戰略型社會責任觀?

高建平:只有從戰略高度認識企業社會責任,才能對社會施以最大的積極影響,同時獲取可持續發展。基于這種認識,本行提出“寓義于利”的社會責任履行方式,即“將社會責任與銀行自身業務相結合,落實到銀行經營管理的具體環節,并且在履行社會責任中尋找商機,探求一種可持續、可發展的銀行與社會共贏的商務模式和社會責任實踐模式”。通過確立這種戰略型社會責任觀并在實踐中堅持不懈地推動,我們希望在獲取合理的商業利益的同時,對社會施以最大的積極影響,從而實現人與自然、企業與社會的和諧發展。

綠色理念:興業的播種和耕耘

綠色理念作為興業銀行的一個核心價值觀,不是一開始就有的,也不是在偶然之間就形成的,而是隨著興業銀行的成長而逐步產生并深化的。興業銀行成立20多年來,實現了從地方銀行、區域銀行、全國銀行到上市銀行的四級跨越,其公司治理理念也經歷了從股東利益至上到兼顧利益相關者,并最終到倡導以多種方式履行社會責任,推動經濟、環境、社會的可持續發展的三階段發展與跨躍。推動公司治理理念形成和發展的外在因素是我國改革開放逐漸深入到企業微觀運行機制,公司法規體系與現代企業制度開始形成并逐步完善,內在的推動力很重要的一點則是來自于股權結構和公司治理結構的變遷。

第一階段:股東利益至上

這一階段是從1988年成立到20世紀90年代中后期,為順應國家經濟金融改革發展的形勢要求,興業銀行通過發起人出資設立以及吸收新投資者入股的方式不斷擴大股本,為銀行早期的發展奠定基礎。此時,興業銀行公司治理的目標可以概括為股東利益最大化,并集中體現為較高的股利分配率,讓股東分享銀行成長收益。

興業銀行在成立伊始即按照股份制形式組建,這在計劃色彩尚比較濃厚的20世紀80年代可以說是領風氣之先,使興業銀行與市場具備了天然的親和力,為日后的發展奠定了良好的基礎。然而無可否認的是,在那個時代,現代企業制度的內涵在我國仍然是十分模糊的,如何構建完備的公司治理體系并無前車可鑒,興業銀行等國內最早一批的股份制試水者也是在實踐中摸索前進。當時的興業銀行雖然引入了現代公司治理基本架構,但囿于當時的時代背景,公司治理理念和公司治理運作尚難稱完善,在公司利益取向上更多體現股東的利潤訴求,難以充分考慮到銀行與社會的可持續發展問題。一個典型的例子是,直至2000年,興業銀行每年的利潤分配率多在70%左右,對于資本充足率和長期積累考慮較少,更遑論提高內部積累率以支持銀行快速發展,提高壞賬覆蓋率以防范風險、支持可持續發展。

第二階段:兼顧利益相關者

2000年以來,興業銀行在實踐中逐步認識到,商業銀行作為特殊的公眾企業,其經營既得益于股東、客戶、員工、社會等的支持,而其經營成果又直接影響到他們的利益,因此,其公司治理目標不應只停留在股東層面,還應兼顧各利益相關者的共同利益。

近10年來,中國經濟持續快速發展,中國金融業改革逐步邁向深化,對外開放步伐加快,商業銀行經過自身發展的戰略優化,正一步步從傳統的政府機構附屬物走向市場化、多元化經營的新階段,初步實現了“把銀行辦成真正的銀行”的構想。特別是在公司治理方面,作為我國商業銀行股份制改革的核心內容,商業銀行的股權結構更加合理,組織體系和運作機制更為健全,資本市場對銀行的約束作用進一步顯現,與國際先進同業相比,公司治理開始從“形似”逐步走向“神似”,公司治理日臻完善。

這一時期,也是興業銀行全面轉變企業經營機制的關鍵十年。2001年和2003年,興業銀行分別對國內外投資者進行了兩次私募,股本由15億增加到39.99億,股東結構發生了重大變化,推動了董事會結構和功能趨向完善,從而引導興業銀行的經營理念提升。

2000年,根據內外形勢的變化,興業銀行提出“建設全國性現代化銀行”的發展戰略,全面拉開全國化發展的序幕。為了實現這個目標,興業銀行進行了增資擴股,注冊資本達到了30億,這次增資擴股對象以省外大型工礦企業為主,包括中國電子信息產業集團、國華能源、寶鋼集團、香港招商局等,也包括了一些新興的民營企業,如七匹狼公司等。

股東結構的多元化,使興業銀行在公司治理的利益訴求上發生了改變,銀行從經營的指導思想、發展策略、業務流程、利潤分配都反映出了這種變化。在利潤分配方面,開始強調股東即期利益和長遠利益結合,利潤分配率相應調整,保持在25%左右。此后,伴隨著我國經濟轉型和跨入新世紀后的強勁增長,興業銀行在全國以每年新建3到4家分行的速度快速擴張。

2002年,新一輪的資本補充又提上了興業銀行的議事日程,這一次興業銀行選擇的是引進外資戰略投資者。在當時,多數銀行的資本補充都首選公開上市,興業銀行經過審慎研究,認為比融資更重要的是應該著力改善股東結構,夯實公司治理的基礎,決定采取先引進戰略投資者后上市的策略。

經過艱苦的談判,2003年12月,興業銀行同香港恒生銀行、國際金融公司(IFC)、新加坡政府直接投資公司(GIC)簽訂增資9.99億股、融資26.973億元人民幣的入股協議,這在當時是國內商業銀行一次引進外資股東家數最多、入股比例最高、涉及金額最大的一宗交易協議。

引進外資戰略投資者,尤其是獨立董事和外資董事的引進,對于優化董事會的知識結構和改善公司治理基礎產生了很大的作用。興業銀行逐步轉變為一家具有國際視野、與國際經營模式接軌的現代化商業銀行。

在這一階段,落實到具體行動上,興業銀行采取了實實在在的舉措維護利益相關者利益,如在國內同業中率先投保高管責任險、銀行財產險,不良資產率逐年下降,撥備覆蓋充分,有效地維護了銀行和利益相關者權益,保障股東投資收益和廣大金融消費者利益。同時加強員工培訓和職業規劃,保障員工合法權益,促進員工自我價值實現;積極投身社會公益事業,做負責任企業公民等。

第三階段:以多種方式履行社會責任,推動經濟、環境、社會的可持續發展

近年來,尤其在應對全球氣候變化背景下,面對日益突出的環境問題,興業銀行進一步思考利益相關者與銀行自身可持續發展的關系,提出了“積極探索以多種方式推動履行銀行社會責任,構建人與自然、環境、社會和諧共處的良好局面”的公司治理新理念,從源頭上夯實了銀行可持續發展的基礎。

2006年5月,興業銀行與IFC在上海簽署合作協議,聯合在國內首創推出能效融資項目。能效融資合作協議將興業銀行與IFC的市場化融資優勢、公用事業服務優勢和風險管理優勢等融為一體,針對中國在節能技術運用和循環經濟發展方面的融資需求,創造性地引入貸款本金損失分擔機制。根據協議,一旦貸款發生不良,IFC愿意根據約定比例分擔貸款本金損失,從而支持最高可達4.6億元人民幣的貸款組合。這是IFC首次通過市場化的運作模式在中國推行能效融資項目,也是興業開發和推廣綠色信貸產品的一次嶄新嘗試。

此前,由于能效融資項目所在的行業往往屬于國家宏觀調控“兩高一資”限制領域,在新的配套政策沒有出臺之前,商業銀行會感到不少掣肘。同時,由于國內尚未形成成熟的碳交易市場,相關交易規則也不明確,這使國內金融機構很難深入開展這項業務,許多節能減排和環境保護項目因為得不到資金支持而難以開展。當興業銀行就能效融資項目與國際金融公司接觸時,興業銀行的決策者們敏銳地意識到了其商業機會和社會效益,展現出了出色的戰略把握能力。高建平董事長當時即明確指示“要把能效融資做大、做強、做出品牌、做出影響”,這為興業銀行的綠色金融事業定了基調。

始于2006年的能效融資項目一期合作取得了顯著成效。在該項目下,興業銀行為中國51個節能減排項目提供了逾12億元人民幣的貸款,項目涉及工業鍋爐改造、余熱回收、汽電共生和汽電冷三生項目、節電以及工業能源利用的優化項目等,并開發和成功運作了7種節能減排業務模式,包括企業節能技改貸款模式、碳金融模式、節能服務商模式、融資租賃公司模式、買方信貸模式、能效設備供應商增產模式、公用事業服務商模式。

2008年2月25日,興業銀行與國際金融公司在北京簽署節能減排項目融資二期合作協議,協議約定IFC將為興業銀行提供1億美元的貸款本金風險分擔,用于支持興業銀行發放15億元人民幣的節能減排項目貸款。

節能減排項目貸款對于興業銀行的意義并不僅在于它提供了一種新產品、新利潤來源,更重要的是,興業銀行由此叩開了可持續金融的大門,推動了公司治理和經營理念的升華。

2007年1月份,興業銀行在上海證券交易所上市,股權結構由區域化走向全國化、國際化進而社會化,最終基本形成了結構多元、比例恰當、優勢互補、和諧匹配的股東格局。成為公眾上市公司,使興業銀行有了更大的舞臺,也具備了更強的社會責任意識。在經歷了近幾年在全國風起云涌的社會責任運動的洗禮之后,興業銀行在實踐中逐步形成了更成熟的社會責任觀念,注重通過寓義于利的方式,將責任理念融入到銀行產品和服務中,通過提供符合社會訴求的金融產品奉獻社會。

目前,興業銀行逐步形成了內部治理各層級權責明晰、有效制衡、協調運轉的良性治理格局。2007年7月,興業銀行成立社會責任工作領導小組,由董事長高建平任組長。通過建立健全社會責任工作機制,加強對可持續金融的組織協調和推動,系統推進社會責任工作。興業銀行第六屆董事會將“研究擬定銀行社會責任戰略和政策,監督、檢查和評估銀行履行社會責任情況”作為董事會執行委員會的一項職責予以明確,并將其正式寫入新修訂的《董事會執行委員會工作規則》,確認將企業社會責任與可持續金融作為銀行核心理念與價值導向,并用以指導經營管理和業務活動。

在可持續發展理念的指引下,興業董事會和高級管理層將社會責任和可持續發展納入銀行發展戰略,積極開展可持續金融創新,如國內首創低碳貸款產品,國內首家采納赤道原則、成立可持續金融專業營運機構等,實現了從能效融資到赤道銀行的跨越發展。

截至2010年7月末,興業銀行已累計發放節能減排貸款607筆,金額346.75億元,提前實現了該行對社會公開承諾的“三年(2008-2010年)投放100億元”目標。這些貸款所支持的項目可實現在我國境內每年節約標準煤1513.81萬噸,年減排二氧化碳4118.40萬噸,年減排化學需氧量(COD)68.2萬噸,年減排二氧化硫6373噸,年綜合利用固體廢棄物500.5萬噸,年節水量2254.26萬噸。而且,自興業銀行開辦該業務以來,所有節能減排項目貸款迄今未發生資產質量問題,不良貸款率始終保持為零,且貸款利率水平參照同期市場基準利率略有上浮,其貸款收益水平在中長期項目中處于較高水平。如果說,興業銀行播種的是“綠色”的社會責任,今天已經收獲了沉甸甸的“金色”效益。

商務模式創新:創造企業新生態

商務模式本質上是企業利益相關者的交易結構,是連接客戶價值和企業價值的橋梁。商務模式為企業的各種利益相關者,如供應商、顧客、其他合作伙伴,企業內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。一個好的商務模式總是能夠體現為獲得其利益相關者認同的獨特的企業價值。

實踐中,興業銀行致力于在可持續金融理念指導下進行商務模式創新,如國內首家采納赤道原則、成立可持續金融專業營運機構、創建銀銀平臺合作模式、推動跨行現金管理服務等,這些致力于環境與社會可持續發展的商務模式的創新,將銀行的公司治理、產品服務、信貸與同業業務、風險控制體系集聚成一個整體,創造了一種全新的企業生態,并逐步形成了興業銀行的差異化特色和競爭優勢,為其可持續發展輸入了不竭的動力。

銀銀平臺:合作共享的雙贏機制

銀銀平臺建設,是興業銀行近幾年以可持續金融理念所著力打造的業務模式之一,在業內已經擁有較大的優勢。對此,興業銀行李仁杰行長認為:“未來我們肯定會走社會化道路,有優勢的包進來,劣勢的包出去,重要的是形成資源共享、優勢互補的合作機制”。這句話看似平樸,卻反映了當今時代里,銀行在爭取發展空間上的柔性化思維,不是僅靠僵化地擴大規模和增加分支機構,而是要通過建立一種有效的合作機制來取得銀行與社會的共同發展。

興業銀行同業業務部總經理鄭新林向記者介紹說:“銀銀平臺是一個資源整合的平臺,尤其是面向眾多中小銀行的業務,把興業銀行所能掌握的資源整合到這一平臺上,然后統一地提品和服務給這些客戶,也就是說這些銀行和興業銀行合作,可以在傳統業務上得到支持,同時也能在創新的業務上得到支持,比如說我們做的柜面通、IT、接入、黃金交易的等等。相比其他銀行,可能我們的產品更豐富一些。”

銀銀平臺是興業銀行對銀行類金融同業客戶提供整體服務的品牌名稱,著重于優勢互補、資源共享,以形成策略聯盟。銀銀平臺主要以城商行、城信社和農信社、農村商業銀行、農村合作銀行、村鎮銀行等為服務對象,在支付結算、財富管理、科技輸出、融資服務、外匯、資本及資產負債結構優化、資金運用、培訓交流等業務板塊與同業客戶開展合作。

對于銀銀平臺這種業務模式,曾有業內人士包括一些銀行分析師認為,作為一種同業業務模式,資金拆借雖然數量大、成本低,但是相對于一般的公司和個人客戶穩定性差一些,比較容易受貨幣政策等各種金融外在環境因素的影響。然而,3年的實踐及其成果證明,銀銀平臺通過與中小銀行結成戰略聯盟,實現資源互補共享,減少了中小銀行的重復投資,延伸了銀行的服務網絡,有利于社會資源配置效率,有著很大的社會價值,具體體現在:

推動業務創新。銀銀平臺在發展過程中不斷推出各類創新產品,如信用卡代還款、黃金交易、包入中小銀行信息系統、災難備份、電子銀行等等,其基本模式是利用中小銀行與興業銀行在產品、資格、網點、管理、技術等方面的差異性,輸出興業銀行的各類成熟產品、管理和技術,是興業銀行實現差異化經營的重要途徑之一。

延伸服務網絡。通過與中小銀行合作,共同拓寬服務網絡,為平臺參與各方提供更多的網點服務便利和更優質的整體金融服務。經過3年多的發展,銀銀平臺柜面通、柜面互通目前已聯網46家銀行,連結網點達到12000個以上。

創造獨特的服務模式。銀銀平臺在國內首家將中小銀行類等金融同業作為重要的客戶群體開展營銷和服務,將管理、科技、業務流程等也作為可輸出的產品,提供全面的金融服務解決方案。同時,銀銀平臺建立起超越競爭,實現共生共贏、共同發展的合作模式,著眼于提升中小銀行的經營管理水平、豐富產品線、提高競爭力。

銀銀合作理念可借用一個形象的比喻,那就是瀑布,瀑布的上游和下游存在著落差,因此形成了壯觀的瀑布,興業銀行和廣大中小銀行之間也存在著落差,包括在機構網點、人才隊伍、業務資格、產品服務、管理能力、IT技術等等,因此興業銀行可以將存在落差的部分包裝成產品向中小銀行輸送,只要落差存在,銀銀合作業務就能夠源遠流長,不斷“流動”,產生效益。

目前,興業銀行以銀銀平臺為主導,包括科技管理服務輸出、支付結算、資金應用、財富管理、外匯、融資服務、資本與資產負債結構優化、綜合培訓等板塊在內的銀銀合作已成為一個體系。例如針對中小銀行類金融機構經營地域受限的情況,興業銀行推出銀銀平臺柜面通業務,通過系統聯網互相開放網點柜面資源,既解決了聯網客戶異地存取款難的問題,實現其走向全國的愿望,又延伸了興業銀行的網點服務,實現了雙贏合作。再如針對中小銀行類金融機構缺少理財產品業務資格,面臨客戶、資金不斷流失的情況,興業銀行在行業內率先推出銀銀平臺項目下的理財產品銷售業務,幫助合作銀行豐富產品線,穩住高端客戶。又如針對中小銀行類金融機構IT技術落后的情況,依托擁有完全自主知識產權的核心業務系統和精干高效的IT技術人員,推出了科技管理輸出服務,致力于跨越式地提高合作銀行的IT技術水平。

正如甫瀚董事兼大中華區企業風險管理及金融風險戰略與管理業務主管黃家勝所說,虛擬網點的數量與質量將成為商業銀行未來競爭的主要焦點。從表面上看這是金融產品與金融服務上的競爭,實質上卻是后臺高科技的金融電子化自動化水平的競爭,是高級金融人才的競爭。商業銀行技術裝備的更新、升級和現有設備完好的使用率,將成為現代商業銀行良好形象的重要特征。事實上,銀銀合作業務,拓寬了國內金融機構間合作思路,已經為興業銀行及國內同業開辟了商業銀行的業務領域和業務模式。整體來看,銀銀平臺對于興業銀行延伸服務網絡、推進業務創新、增強競爭實力、提高綜合效益等方面發揮了有益作用,是興業銀行運用差異化的競爭手段突破金融產品同質化的“怪圈”、駛入廣闊的“藍海”的重要手段。

銀銀合作的平臺,給相對落后地區的中小銀行提高金融服務水平及其自身發展帶來了顯著的變化,鄭新林總經理介紹說,這些變化主要體現在:中小銀行的IT系統建立后,其現代銀行的雛形已經搭建起來;興業銀行的管理隨著IT系統的建設輸出到這些中小銀行;為其建立了支付結算系統,幫助中小村鎮銀行把支付系統的通道打通;興業銀行提供豐富的金融產品給村鎮銀行,都是通過建設IT系統的基礎上實現的。

同時,銀銀平臺建立起超越競爭,實現共生共贏、共同發展的合作模式,著眼于提升中小銀行的經營管理水平、豐富產品線、提高競爭力,帶動中小銀行共同邁向經營管理現代化之路,也成為了興業銀行承擔企業社會責任的重要途徑。

為幫助國內廣大村鎮銀行突破支付結算瓶頸、完善農村金融服務功能,興業銀行在“銀銀平臺”品牌下持續推出各類創新產品,為村鎮銀行提供全面金融解決方案,致力為農村金融機構提供支付結算網絡支持,共同提升農村金融服務質量和水平。

近日,隨著浙江樂清聯合村鎮銀行現代化支付系統行號獲得人民銀行總行正式批準,通過興業銀行接入現代化支付系統正式投產的村鎮銀行已突破10家,加上正在進行接入支付系統聯調測試的另外5家村鎮銀行,至今興業銀行已與國內15家村鎮銀行開展接入支付系統合作。

興業銀行為國內村鎮銀行提供接入支付系統服務始于2009年下半年,首家合作銀行為廣東中山小欖村鎮銀行。2010年3月,興業銀行在原有系統基礎上升級推出客戶端模式,使廣大村鎮銀行免于系統開發、改造和硬件設備購置,節省了大量系統建設及運營成本,也大大提高了系統投產上線效率,同時該行還為村鎮銀行提供系統操作培訓等增值服務。接入支付系統服務一經推出就受到廣大村鎮銀行歡迎,短時間內即有10多家村鎮銀行與興業銀行簽訂了合作協議,其中還包括目前國內注冊資本最大的東莞長安村鎮銀行。

除接入支付系統服務,興業銀行積極為村鎮銀行提供科技輸出等服務,目前已為5家村鎮銀行提供了核心系統建設和托管運維服務,并與6家村鎮銀行簽署銀銀平臺柜面互通合作協議。

興業銀行今年以來將村鎮銀行作為其銀銀平臺服務和拓展的重點目標,主推支付結算和科技管理輸出兩大服務產品,希望為廣大村鎮銀行突破支付結算瓶頸、完善新型農村金融機構金融服務功能提供有力支持,同時也為推動農村金融服務網點建設、服務三農踐行自身企業社會責任。

項目融資:落在實處的綠色金融

憑借在國內首創推出的能效融資項目,興業銀行樹立了中國“綠色信貸”先行者與倡導者形象。成功的嘗試使興業銀行決心向綠色金融的縱深領域繼續探索。2006年末,興業銀行就已經開始了對赤道原則的研究,在經過多次研討和充分論證以后, 最終于2008年10月31日正式宣布成為赤道銀行,成為全球第63家、中國首家赤道銀行。

《赤道原則》的目的是為實施赤道原則的金融機構提供一個共同的實施與其項目融資活動相關的內部社會及環境政策、程序和標準的基礎和框架,以確保所提供融資的項目以對社會負責的方式開發,從而盡可能避免融資項目對生態系統和社區的負面影響;如果這些負面影響不可避免,就必須采取措施使負面影響得以減少、緩釋,或適當給金融機構、融資者和相關利益方予以補償。實施赤道原則的金融機構,承諾只向符合《赤道原則》的項目提供貸款,在提供項目融資時必須對項目開發的社會責任和環境保護情況進行審慎的審查,并要求客戶反映合理的環境管理的做法,且表明其在今后尋求融資時仍會遵循赤道原則的要求。隨著經濟一體化和金融全球化的深化發展,新赤道原則被越來越多的實踐證明具有科學性和合理性,在推進金融業社會責任制度建設方面發揮著重要指導作用。

為了推動赤道原則的落地,2008年,興業銀行專門成立了可持續金融室,負責符合赤道原則貸款項目的審查。這一部門不僅負責赤道原則的落地,還肩負包括可持續金融產品和管理的事務,包括對內與對外的培訓、審查、宣傳、交流、制度建設、項目審查等各種運作。

赤道原則的落地,并非簡單地設置相關的職能部門,2009年是興業銀行落實赤道原則的過渡期,這一年,興業銀行整合了一切資源落實赤道原則制度的構架,內部管理流程的更新等。興業銀行所做的,比赤道原則的要求更多,也更深入。

負責赤道原則落地實施工作的興業銀行副行長康玉坤向記者介紹,赤道原則首先是一套風險管理的工具,它要求銀行在信貸活動中的各個階段,要遵守環保的原則,進而遵循可持續發展的原則。對興業銀行而言,赤道原則的落地是一個自上而下的行為,包括對公司治理的認識,包括透過文化來落實,包括從制度上、流程上來實現。興業對赤道原則的落地是逐步鋪開的,一點點鋪開的,這也是我們國家的國情和發展的需要,但是他們一點點把這種理念貫穿到全員的文化當中去。從項目上來看,赤道原則要求滿足1000萬美元標準這個項目融資,實際上,興業銀行鼓勵把在1000萬美元之下的項目或者是非項目融資,都按照赤道原則精神進行管理。

談起兩年來的感受,康玉坤頗有感觸,有的企業比預想要好得多,它們很理解也很認同這種理念;有些企業剛開始可能有些抵觸,經過溝通后很愿意配合;當然也有些企業不肯接受。“如果企業最終沒有意愿的話,我們就不會介入相關項目。”

2009年12月22日,興業銀行在福建省永安市召開“中國銀行業首筆適用赤道原則項目授牌儀式暨新聞會”,公布了其首筆適用赤道原則項目――福建華電永安發電2×300MW擴建項目正式落地。此舉標志著中資銀行已實現從規范內部環境與社會風險管理到落地具體項目實踐的轉變,表明可持續金融在中國的實踐得到進一步深化。

福建華電永安發電有限公司總經理黃彪斌表示,盡管是從零開始接觸赤道原則,但這一國際化工具給他們留下了深刻的印象,因為此前他們沒有想過會有一家銀行能夠為企業提出諸如“建立社會與環境管理體系”、“為每個崗位準備職業安全操作手冊”這樣具體的專業化建議,而且幫助企業制定《行動計劃》,分期分批針對項目環境與社會風險采取緩解和監控措施。在企業看來,赤道原則影響的不僅僅是項目本身,對企業的運營、管理、實現可持續發展均有重要意義。

截至2010年6月末,興業銀行共對12筆適用赤道原則的項目融資完成環境與社會風險審查,包括A類項目1個,B類項目11個,項目投資總額約65.77億元。

如果說其他銀行還停留在比如說對高污染行業,對綠色信貸業務范圍內的業務是依靠通過給予一些特別的更多一些的政策優惠來實現綠色信貸的話,那興業銀行的做法是完全不一樣的,興業銀行自上而下地從公司治理、從企業文化、從赤道原則落地、從制度的建設和推動以及整個銀行系統資源的運用上來思考這個問題,朝這個方向努力。

風險管理:嵌入環境因素的全面革新

通常人們關注的商業銀行風險主要是源自經濟系統內部要素的風險類別,如利率、匯率、行業風險等等,而對源自經濟系統之外的環境與社會風險較少關注。

環境與社會風險是金融機構經營所面臨的一種主要風險,如果管理不善將給金融機構造成直接損失。重視節約能源和環境保護的粗放型金融發展模式,將導致所處環境遭受到破壞,也將影響金融機構的聲譽和自身的可持續發展。但環保、社會責任與商業利益并不對立,甚至在一定程度上是相輔相成的,而且二者的關系將會越來越密切。銀行應該對風險管理有更加全面的認識。

與近幾年我國監管部門強調的綠色信貸有所不同,赤道原則不僅考慮了環境風險,還考慮了其他社會、人權等綜合風險,是銀行業社會責任的完整體現。相比綠色信貸,赤道原則的參與者也更廣泛,不僅包括赤道銀行、融資人,還包括社會中介組織、項目所在社區、供應商等利益相關者,社會力量在其中發揮著重要作用。而且,赤道原則不僅要求融資者制定有針對性的環境管理方案和行動計劃,還要求銀行制定有針對性的環境管理方案和行動計劃。可以說,在赤道原則下,赤道銀行實際上已經滲透到了項目融資的環境管理和社會問題解決的全過程,是構建商業銀行環境與社會風險管理體系的便捷高效的工具系統。

興業銀行宣布加入赤道原則之后,制定了為期一年的赤道原則落地工作計劃,逐步建立符合赤道原則要求的制度體系和管理流程。

一是全行高度重視和戰略支持。興業銀行董事會制定了《環境與社會風險管理政策》,為實施赤道原則提供政策指引,同時成立了以行領導為核心的跨部門工作小組,并特設環保官員,自上而下地推動實施赤道原則。

二是組織落實。興業銀行參照國際赤道銀行的先進模式,相繼成立了可持續金融室和可持續金融中心,配備專職工作人員。其中前者作為管理部門,專司環境社會風險的管理,后者負責全行能效金融、碳金融、環境金融等領域的業務經營和產品營銷。

三是改革銀行內部的業務流程和運行機制,確保可持續金融的各項原則和標準得到不折不扣的執行和落實。按照赤道原則的要求,完善環境與社會風險管理制度體系和業務流程,主要包括赤道原則項目管理辦法和分類指引、環境與社會風險專家評審規范,以及配套的一系列調查工具、分析工具、風險監測工具和法律文本;建立全行聯動機制,明確全行各個經營機構可持續金融的具體責任、工作要求和安排;加強內部能力建設,開展形式多樣的可持續金融培訓,編寫可持續金融簡易讀物,并發給全行每位員工,在全行深入普及可持續金融知識;建立管理環境和社會風險的專家庫,為可持續金融的實施提供專業技術支持。

四是做好業務規劃,開展產品創新,提高可持續金融的實際成效。興業銀行制定了可持續金融中長期發展規劃目標,正式進入碳金融和環境金融市場,以節能減排貸款、購碳、碳交付擔保、清潔發展機制基金代收費、可再生能源領域的股權投資管理等業務為重點,廣泛開發碳金融和環境金融產品和服務,延伸可持續金融的業務領域,擴大業務規模和成效。

五是廣泛加強國際、國內交流合作。興業銀行在學習借鑒先進經驗的同時,擴大可持續金融的影響。在國際上,分別與世界銀行、國際金融公司、世界自然基金會的國際金融專家,與巴克萊銀行、花旗銀行等銀行同業,與越南綠色信貸考察團,就推廣能效融資、采納赤道原則、踐行可持續金融展開深入交流與探討;應國際金融公司邀請出席在越南舉行的“管理風險―實現可持續發展”國際研討會,并以興業銀行為例向與會者介紹以金融創新應對氣候變化、推動可持續發展的經驗;派出業務骨干到日本瑞穗實業銀行接受為期5周的專門培訓。在國內,聯合中國國家發展改革委員會、中國國家環保總局、中國銀監會等政府部門舉辦“節能中國高層論壇暨綠色信貸創新研討會”;與中國銀監會共同舉辦“節能減排授信業務培訓班”;邀請本行大型客戶開展赤道原則專題研討,增進銀行客戶對赤道原則的認知和認可。

現金管理:馳向藍海之艦

金融危機沖擊下,許多企業以往被高速增長所掩蓋的現金流亞健康運行、資金鏈長期緊繃的現象急劇暴露,迫切感受到財資信息失真、管理失靈、資金失控的危害,提高資金管理效率、降低財務成本、提高經營管理水平成為這些企業發展的內在需要。

“興業的現金管理方案解決了我們的一個大難題。”東北某大型企業集團財務人士坦言。

作為國有控股的中外合資企業,該集團擁有2家上市公司和27家全資、控股及參股子公司,150家成員單位,2009年產值155億元,并以16.13億元的利潤位居行業第一。然而,這樣的大型集團企業,原有的現金管理系統卻無法分層級管理下屬單位,占總收入65%左右的銀行承兌匯票無法登記,并形成統一信息,導致集團層面無法確切掌握成員單位信息,預算監管和決策容易失靈,資金使用效率不高。此外,硬件系統放在企業之外,也讓其擔心商業機密的安全性。

興業銀行客戶經理拜訪該集團高層獲悉的情況,馬上極其敏銳地嗅到了需求,哈爾濱分行行長康鵬親自登門營銷。隨即,興業銀行成立了總分行現金管理業務專家和科技支持團隊組成的該集團現金管理業務服務小組,從現金管理業務功能實現和科技系統軟硬件運維支持等多渠道完善服務方案設計,并表示愿意承擔大部分硬件設備及相關軟件的投入費用,解除了企業高管的后顧之憂,取得現金管理主辦行資格。在總分行的快速響應協力公關下,該集團第一時間拿到了這份度身定做、脫胎于“金立方”產品的現金管理綜合服務方案。

在這份服務于該大型企業集團的現金管理方案中,二級資金管理模式實現企業分層級管理需求。“客戶管理層級較多,需對下屬單位分層級管理,我們建議對方設置3個平行的一級資金結算中心,另在其中1個一級管理中心下設1個二級結算中心,1個二級管理中心,即共設4個現金池和一個管理中心。這樣該集團總公司、2家上市公司及150多家成員單位間根據行政和業務隸屬關系,形成業務相互獨立、信息協調統一的業務整合體。現金池管理中心本級和下級成員單位在管理和業務授權范圍內履行管理與控制、預算與報批、資金查詢與監控、報表與分析等職能,實現了集團整體的結算和資金集約化歸集與管理。” 康鵬表示。

新資金管理模式采取收支兩條線、非結算中心成員單位零余額方式,以滿足企業資金集中管理需求。同時,日預算管理模式也得到了應用,在這一模式下,該集團下屬成員單位每日上報日預算,結算中心則根據企業上報的日預算下撥資金到支出戶,日終實行資金零余額的管理,上收剩余資金。而對于承兌匯票,新管理模式對其從預算、開立、托收、貼現、到背書轉讓進行全面管理,并集中在銀行托管。

值得一提的是,此番現金管理方案還對該集團進行了多項個性化開發,包括票據流程、財務報表、銀企接口、集中支付等。

主動求新的合作帶來了雙贏。該集團實行新的資金集中管理后,資金使用效率大大提高,整體節省費用達3400萬元。同時集團及各結算中心及時掌握企業的收支動態,加強了資金及預算管理。“項目實施后,全部管理的子公司差不多8個戶,賬戶達到100多個,最高管理資金有20億左右,從簡單的數字可以看得出規模相當大。”康鵬表示。

該企業集團只是個縮影。事實上,興業銀行挺進東北市場僅用不到兩年半的時間,便以進取的姿態在業務規模、水平上,趕上了不少五六年前開業的同行,產品、服務獲得當地企業、居民的高度認可。“他們能滿足我們的需要。”不少企業這樣說。

據了解,興業銀行2009年正式推出跨行現金管理服務品牌“金立方”,為企業客戶量身定制現金管理服務整體解決方案。“金立方”是興業銀行本著合作共贏的原則,在全面整合了原有的“興業財智星”和“在線興業,五星導航”兩大品牌產品與服務的基礎上,通過借鑒銀銀平臺業務模式的一些成功做法,并充分發揮銀行在現金管理方面的專業優勢而推出的。“金立方”之“金”,代表資金、財富,是現金管理的核心元素,是銀企合作共贏的重要載體,“立方”,是興業銀行對于現金管理“多方需求,立體解決”的具體體現。“金立方”為客戶現金管理提供“立體式”服務,提高了企業資金利用效率,實現了銀企雙贏,也為銀行自身的可持續發展探出一條路子。

“興業在現金管理領域的突出特點就是量身定做,不論是制藥、鋼鐵抑或貿易類企業,企業性質不同經營上都各有自身特點,在整個經營運作中涉及到現金流管理時也有差異。現金管理業務說起來是個大方向,其實都是根據每個企業提需求,最后自下而上量身定做。” 興業銀行總行分管副行長林章毅告訴記者。

差異化的產品創新帶來了獨特的價值,開辟了銀行新的商業藍海。隨著現金管理項目的成功實施,除了獲得新的核心客戶和巨額結算量外,也帶動興業銀行資產類、中間類及零售類業務的發展,還增加了在銀團貸款、短債發行、并購貸款、機構理財、信貸資產轉讓等新型業務領域的合作機會。

“現金管理平臺是針對企業的,但其實應用范圍比較廣泛。不論國有、民營企業,除了制造業外,水務、電力公司也適用;事業單位、政府一些機構也有現金管理業務需求,例如房地產的資金監管、歸集業務。銀行要根據行業、企業的結構不同,認真研究各自現金管理、流動性的特點,并與其保持非常緊密的溝通和聯系,挖掘其需求。” 林章毅指出,現金管理平臺的一個重要特點是可延伸性非常好,例如隨著技術的發展,一旦計息模式改變,就可能給企業增加很多效益,對銀行來說也增加了很多的存款。正是由于可延伸性非常好,在市場發展過程中,銀行很多產品也能夠嫁接上去,從而獲得收益,提升盈利能力。可以說,現金管理新模式發展的空間很大,是一片新的藍海。

他同時透露,現金業務管理是個藍海型的產品,但如果不創新,沒有自己專有的技術和獨特的產品設計理念,早晚還是會變成“紅海”。因此,只有通過專利化、特色化,才能避開同質化。今后興業銀行對這一塊核心技術的開發,將要逐步地擁有自己的知識產權,把它作為一種具有專利技術的產品,更加固化,烙上興業銀行的品牌烙印。

毫無疑問,現金管理業務不僅僅是個產品,更是一個成功的盈利模式。興業銀行行長李仁杰表示,它融合了一些產品,例如一些新的計息方式、新的結算工具(電子承兌),是產品換市場 ;同時,它是在用技術換市場,因為銀行現金管理業務和信科技術、結算技術息息相關;當然,它也是“用服務換市場”的行為,是種很高端的服務。可見,現金管理業務其實是個綜合的載體,不僅僅是單純的某個層面,而是對以往業務模式的提升。企業不斷成長過程中,需要銀行的這項服務;銀行的現金管理業務也在幫助企業提升,推動其不斷發展。尤其是,現金管理模式很好地規避了過去的一些風險,風險降低就意味著銀行核心競爭力的增強。

“其實別的銀行也有現金管理業務,也會服務得不錯,但興業是反應最快的一家。”一家東北大型企業的相關負責人表示。

在激烈的競爭環境中,高效地采用技術、服務換市場,對銀行的全面風險管理能力、各環節的溝通與執行有著很高的要求,興業是怎么做到的? 興業銀行行長李仁杰指出,在銀行業里,興業銀行的市場嗅覺敏銳,善于把握市場機遇,跟著市場走,市場化的氣氛很濃。總行層面,有效地進行前瞻性地指導,到分行這個利潤中心主體層面,執行也非常到位。可以說,市場需要什么,客戶需要什么,興業會深度思考、快速反應,這樣拓展團隊操作起來就非常得心應手,容易出業績。

興業的風險管控也非常嚴格。每做一筆業務,審批層級不僅在分行,還需要總行審批,而總行一旦確定方向,執行效率很高,沒有踢皮球的現象。可見,決策鏈還是那么長,但在上下目標一致的情況下,每一環節提高了效率后,最終的市場反應機制就非常快。

采訪中記者感受到,商務模式創新不僅僅是可持續發展理念指導下的贏利模式和業務模式創新,更是一種企業文化創新,它已經深深地在興業人的心里扎下了根。