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第1篇：員工考核方法范文

關(guān)鍵詞:知識員工;績效特征;考核方法

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02

在知識經(jīng)濟時代,知識員工是將自身知識資本轉(zhuǎn)化成企業(yè)增值資本的主力軍,是企業(yè)長期發(fā)展的支柱。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉(zhuǎn)化成“資本”,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。

1 知識員工的分類

美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”隨著知識經(jīng)濟時代的到來,知識員工指大多數(shù)白領(lǐng),如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設計銷售、法律金融等多領(lǐng)域。

知識員工重要特質(zhì)是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創(chuàng)新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學習和自我發(fā)展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現(xiàn)的需求。

基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術(shù)類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術(shù)類非程序性知識員工,如基礎研究、應用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術(shù)類程序性知識員工,如如醫(yī)生、會計師、律師。

2 知識員工的績效特征

2.1 績效結(jié)構(gòu)

對于績效的認識,有的學者認為績效是一種行為,有的認為是結(jié)果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體。

關(guān)于績效的結(jié)構(gòu),本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務績效和關(guān)系績效兩方面,其中,任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績效指自發(fā)是行為或非特定的工作熟練有關(guān)的行為。二位學者之后的研究表明:知識、經(jīng)驗能有效地預測任務績效,人格能較好地預測關(guān)系績效。

2.2 知識員工的績效特征

績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標可以量化、工作成效即時顯現(xiàn)、個體工作成果容易分割。

相比之下,知識員工的績效特征,從關(guān)系績效角度來說,大五人格能較好的預測,包括外傾性、神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、盡責性五個方面;從任務績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創(chuàng)造性,知識型員工主要從事思維性活動,導致勞動過程是無形的,使績效創(chuàng)造過程難以監(jiān)控,考核指標難以量化,結(jié)果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發(fā)現(xiàn),如果當下評價其研究成果其實是不準確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結(jié)晶,因此要分割每個人的工作成果是不現(xiàn)實的。(4)工作內(nèi)容具有很強的專業(yè)性,諸如高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、科技研發(fā)人員、法律金融者等都需要具備專業(yè)資格。(5)具有風險性,是指知識員工績效結(jié)果的取得具有不確定性,如技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)成功率最高也就達到15%,外部市場環(huán)境的變化往往導致高層管理者的決策失誤等。

3 知識員工考核方法選擇的策略

對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業(yè)應先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標準和考核方法,而后實施考核、收集數(shù)據(jù),最后對考核結(jié)果進行分析評價,無異議后將考核結(jié)果運用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié),然后執(zhí)行下一個績效考核計劃。

在考核流程中,最關(guān)鍵的步驟是確定考核標準和考核方法,現(xiàn)在常用的考核方法主要是從考核內(nèi)容上出發(fā),如傳統(tǒng)的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關(guān)注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標管理法、平衡計分卡。除了考核內(nèi)容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結(jié)合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結(jié)果在最終的個人績效評價結(jié)果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。

根據(jù)知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:

第一,根據(jù)知識員工工作內(nèi)容具有較強的專業(yè)性績效特征,針對知識員工的考核方法應當采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內(nèi)容進行科學客觀的評價,但是應當避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。

第二,根據(jù)知識員工績效的創(chuàng)造性和風險性,針對知識員工的考核方法應結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合。知識員工的績效創(chuàng)造過程難以衡量,就應當考核其創(chuàng)造的結(jié)果,但是考慮到結(jié)果的取得具有風險性,所以考核時需要引入風險評估機制,預測風險大小,對于風險較大但有意義的創(chuàng)造性知識工作,即使結(jié)果失敗但創(chuàng)造性過程被執(zhí)行了,其績效考核結(jié)果也應視為合格。

第三,根據(jù)知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側(cè)重團隊單元的考核,而且應當注重尊重業(yè)務權(quán)威、相互信任、相互協(xié)作、知識共享的團隊建設。

4 結(jié)束語

知識經(jīng)濟時代,知識員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業(yè)應當根據(jù)不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標準,選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產(chǎn)出,增強對組織的忠誠度,真正發(fā)揮他們的積極作用,為企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻。

參考文獻

[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.

[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).

第2篇：員工考核方法范文

關(guān)鍵詞】績效考核 科室主任 護士長 關(guān)鍵考核指標【摘 要】目的：建立臨床業(yè)務管理崗位科主任、護士長績效考核指標體系，促進醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展和持續(xù)改進。方法：通過問卷調(diào)查和專家訪談法統(tǒng)計了考核指標、考核周期等數(shù)據(jù)，再利用聚類分析確定考核指標類別，確立績效考核指標體系。結(jié)果：初步建立了以工作量為基礎的，以醫(yī)院戰(zhàn)略為目標的，涵蓋了醫(yī)療、科研、教學的臨床業(yè)務管理崗位績效考核體系。結(jié)論：建立科主任、護士長績效考核體系，不僅可以作為薪酬的參考，還可以引導相關(guān)人員的行為，加大業(yè)務管理力度，使醫(yī)院在臨床、護理、管理等工作方面持續(xù)改進，推進醫(yī)院快速發(fā)展。

Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

醫(yī)院間的競爭和發(fā)展更多的與技術(shù)、質(zhì)量、人才密切相關(guān)，醫(yī)院中層干部是醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展的骨干力量，對醫(yī)院發(fā)展起著重要的作用，其個人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，既決定著所在科室發(fā)展，又影響著醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。醫(yī)院的臨床科室、護理單元等業(yè)務管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應的領(lǐng)域?qū)W識和技術(shù)上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫(yī)院管理的重要問題。針對臨床業(yè)務管理崗位構(gòu)建一套科學、規(guī)范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續(xù)改進，從而使醫(yī)院快速發(fā)展。

1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系統(tǒng)的考核指標和明確的考核方法

科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎，醫(yī)院做出階段性評價，考核內(nèi)容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標缺乏有針對性、個性化的考核內(nèi)容，績效考核結(jié)果并不是在客觀評價的基礎上產(chǎn)生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。

1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業(yè)績效考核和部門績效權(quán)重

科主任、護士長既是專業(yè)技術(shù)人員，又是科室的管理人員，因此考核應包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權(quán)重沒有標準，大部分是以部門績效考核結(jié)果作為對部門負責人的考核結(jié)果使用[1]。

1.3 績效考核結(jié)果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發(fā)現(xiàn)并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結(jié)果溝通和反饋不及時，導致考核發(fā)現(xiàn)的問題不能及時糾正，不利于考核結(jié)果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。

基于以上原因，本次課題研究了臨床業(yè)務管理崗位考核評價的結(jié)構(gòu)，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結(jié)果與個人履行業(yè)務職責結(jié)果的比例（權(quán)重），提出科主任、護士長考核指標體系的建議[4]。

2 研究對象與方法

2.1 問卷調(diào)查本次調(diào)查在33所三級甲等醫(yī)院進行，為保證指標的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫(yī)院包括綜合性醫(yī)院、專科醫(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院。調(diào)查對象包括管理專家、臨床醫(yī)療醫(yī)技科室負責人和其他管理人員共529人，地區(qū)涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調(diào)查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫(yī)療水平相對發(fā)達的地區(qū)，因此調(diào)查結(jié)果具有較高的參考價值。

2.2 專家訪談

課題組就研究中的相關(guān)問題對長期從事醫(yī)院管理工作、有豐富經(jīng)驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫(yī)院人力資源管理部門負責人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責人的考核指標、考核范圍、考核周期提出了建議。

2.3 統(tǒng)計分析

在對考核指標的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分類到不同的類別。根據(jù)專家組的咨詢意見，將考核指標分為一類指標、二類指標、三類指標。一類指標是績效考核的核心指標，在對團隊的考核中應予以重點考核；二類指標是指考核的一般性指標，可以根據(jù)醫(yī)院工作，選取適合的指標進行考核；三類指標為考核參考性指標。

3 研究結(jié)果

3 . 1 臨床業(yè)務管理崗位主要工作權(quán)重分析

科主任、護士長的績效考核應當包括臨床業(yè)務管理績效考核和個人專業(yè)技術(shù)工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)調(diào)查問卷及專家討論，建議擔任科主任職務的員工應以科室管理的考核結(jié)果為重點，團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例應為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業(yè)務管理工作業(yè)績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)問卷調(diào)查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例也應為6∶4。

3 . 2 科主任、護士長績效考核指標體系的構(gòu)建

績效考核指標構(gòu)建的原則：（1）針對性原則。績效考核考慮到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業(yè)技術(shù)職務等方面來選擇考核的指標。考核指標應力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標應避免面面俱到，同時注意考核指標相互間的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標的考核，實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標。（3）科學性原則。指標體系的科學性是保證績效評價結(jié)果公平合理、準確的基礎，因此考核指標要定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，避免偏高或偏低，同時應具有時效性。（4）導向性原則。績效評價作為醫(yī)院管理的一個重要手段，有重要的導向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內(nèi)涵建設，實施科學管理。

3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法

為了使考核指標體系更加科學合理，同時進一步明確科主任的考核指標體系，鑒于臨床和醫(yī)技科室的專業(yè)特色有所不同，對臨床科室、醫(yī)技科室、藥學科室的科室管理績效評價指標體系分別進行了設計[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標。本研究通過問卷調(diào)查和專家訪談的方法，確立考核評價指標體系模型。研究使用的調(diào)查問卷，臨床科室考核的一級指標共有10項，二級指標50項，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，并依據(jù)考核指標均值、方差，使用聚類分析方法，將指標分為三類，分別對應關(guān)鍵指標、一般性指標、參考性指標[7]，見表1。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了工作數(shù)量、工作效率、學科發(fā)展和人才培養(yǎng)等一級指標中的10個二級指標； 聚類分析第2 類指標包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標中的19個二級指標；聚類分析第3類指標包含了科室文化建設、醫(yī)療服務、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標中的21個二級指標。3 . 3 . 2 醫(yī)技科室主任績效評價體系指標。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中醫(yī)技科室考核的一級指標共有9 項， 每項分為若干二級指標， 共涉及38個指標，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表2。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類的指標，包含了醫(yī)療服務、工作質(zhì)量等一級指標中的6個二級指標。聚類分析第2類的指標，包含了科室文化建設、工作數(shù)量、工作效率等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類的指標包含了科室文化建設、醫(yī)療服務、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標中的15個二級指標。

3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據(jù)及各項指標藥劑科雖然也是醫(yī)技科室的范疇，但是其指標有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設立。藥劑科室的調(diào)查問卷一級指標分為9 類， 共3 8 個二級指標，經(jīng)調(diào)查問卷統(tǒng)計，每個二級指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表3。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了醫(yī)療服務和工作質(zhì)量兩個一級指標中的4個二級指標；聚類分析第2類指標包含了科室文化建設、醫(yī)療服務、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、學科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類指標包含了工作效率、科研、教學、學科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標中的17個二級指標。

3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標

通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中臨床科室考核的一級指標共有10項，通過每項分為若干二級指標，共涉及5 0 個指標， 每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，見表4。

根據(jù)上述描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類、二類指標、三類指標：聚類分析為第1類的指標，包括患者滿意率、危重患者護理質(zhì)量合理率2個二級指標；聚類分析第2類的指標，包含文化建設、護理服務、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、學科建設和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標中的32個二級指標；聚類分析第3類的指標包含科研、教學、執(zhí)行力等一級指標中的12個二級指標。

4 討論

4 . 1 各醫(yī)療機構(gòu)結(jié)合醫(yī)院實際選定考核指標

科主任、護士長是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略的主體，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，醫(yī)療機構(gòu)可參考本課題研究中給出的關(guān)鍵考核指標和分類建議，結(jié)合醫(yī)院的實際選定考核指標。確定關(guān)鍵指標后，指標權(quán)重的確定可以采取經(jīng)驗分析權(quán)數(shù)法和因子分析權(quán)數(shù)法等方法[8]。

4.2 科學確定考核指標的目標值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標任務考核的方法是切實可行的[9]。關(guān)鍵考核指標選定后，需與相關(guān)管理崗位確定目標值，目標值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據(jù)目標值的完成率或同期增長率作為考核結(jié)果確定的基礎[10]。

4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關(guān)鍵考核指標可以根據(jù)實際落實到月度和季度的考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年度或季度總體績效或作為調(diào)整下一年度或季度績效的依據(jù)。

4.4 重視考核結(jié)果的應用和反饋績效考核的結(jié)果除了作為薪酬分配的依據(jù)外，還應注重科主任、護士長績效的提升，醫(yī)院建立一套完善的績效考核數(shù)據(jù)的實時反饋體系尤為重要。科主任、護士長履行專業(yè)技術(shù)職務的情況，依據(jù)各衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位績效考核指標進行考核。

參考文獻

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第3篇：員工考核方法范文

堅持公開、公平、公正的原則；堅持德能勤績廉全面考核，堅持平時考核與年度考核相結(jié)合，組織考核與民主測評相結(jié)合。

二、考核對象

非領(lǐng)導成員的公務員。

三、組織領(lǐng)導

組長：

副組長：

成員：

四、考核內(nèi)容

（一）基本內(nèi)容（50分）

德：指思想政治素質(zhì)及個人品德、職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。（10分）

能：履行職責的業(yè)務素質(zhì)和能力。（10分）

勤：指責任心、工作態(tài)度、工作作風等方面的表現(xiàn)。（10分）

績：指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和所產(chǎn)生的效益。（10分）

廉：指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（10分）

（二）具體內(nèi)容（50分）

1.請假制度（20分）。

若臨時有事，須告知所在科室負責人，如請假半天應向分管領(lǐng)導請假，一天以上應向局長請假，并要求書面請假。請假無論時間長短一律報辦公室，由辦公室工作人員作記錄，累計請假20天以上的，不享受年假。在未請假或者請假未告知辦公室的情況下，少打卡一次扣0.5分，累計兩次算曠工一天，曠工一天扣1分，扣完為止，打卡時間為上午8:00-8:30，下午打卡時間為14:30-14:45。連續(xù)曠工超過5天的（含5天）給予警告處分，連續(xù)曠工超過10天的（含10天）或全年累計超過20天的（含20天）給予記過處分并取消當年獎金，連續(xù)曠工超過15天的（含15天）或全年累計曠工超過30天的（含30天）依法依規(guī)向上級匯報并予以辭退。考勤實行一月一匯報，一月一公示。材料由辦公室留存，用于年底匯總考評。

2.工作日查崗制度。（15分）

局里考核小組實行工作日不定期查崗，考核對象在外出開會、辦公事時，應向分管領(lǐng)導匯報。如查有不在崗且分管領(lǐng)導不能說明情況的，每次扣1分。考核對象在工作時間有上網(wǎng)購物、炒股等違反工作紀律規(guī)定行為的，考核小組每發(fā)現(xiàn)一次扣1分，被上級督查組發(fā)現(xiàn)并通報的，每次扣5分，并扣除當年獎金。

3.工作任務完成情況。（10分）

單位工作人員在工作過程中，必須按時按量完成各項工作，完成工作較好的滿分，由于自身過失導致工作延誤，一次扣1分。受到上級部門批評的或者群眾投訴的，一次扣3分，扣完為止。

4.廉潔自律（5分）

工作中出現(xiàn)貪污受賄，吃拿卡要的，經(jīng)查實每次扣5分。因此項問題被上級查處通報的，當年考核就直接被評為“較差”。

五、加分項目

工作獲得國家級獎勵的，每次可加8分，獲得省級獎勵的可加5分，獲得市級獎勵的可加3分，獲得區(qū)級獎勵的可加1分。

六、考核流程

考核實行領(lǐng)導評議和群眾評議相結(jié)合，基本內(nèi)容（總分50）考核分數(shù)=分管領(lǐng)導給分×50%+群眾給分平均值×50%。具體內(nèi)容考核由考核小組根據(jù)打卡數(shù)據(jù)、書面請假文字材料、查崗記錄以及各種督查通報文件打分，最終考評分數(shù)=基本內(nèi)容+具體內(nèi)容，滿分100分。統(tǒng)計分數(shù)后公示3天，對統(tǒng)計結(jié)果有異議的可申請復核，辦公室對本年度考核的資料至少留至公示后3個月。最終考核結(jié)果報主要領(lǐng)導審核簽字后生效。

七、考核標準

1.“好”為90—100分。模范遵守國家法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，全面正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，積極參加政治理論和業(yè)務知識學習，工作方法得當，成效顯著，具有開拓創(chuàng)新意識，工作責任心強，工作質(zhì)量好、效率高、貢獻大，沒有出現(xiàn)差錯和失誤。

2.“較好”為75—89分。遵守國家法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，注重政治理論和業(yè)務知識的學習，工作方法得當，有一定成效，具有開拓創(chuàng)新意識，工作責任心強，全面完成工作任務，工作的質(zhì)量較好、效率較高，沒有明顯地差錯和失誤。

3.“一般”為60—74分。遵守國家法律、法規(guī)和各項規(guī)章制度，正確地執(zhí)行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，能夠參加政治理論和業(yè)務知識的學習，注重工作方法，有一定成效，工作責任心較強，能夠完成工作任務，工作質(zhì)量較好，沒有出現(xiàn)大的差錯和失

4.“較差”為59分以下。政治、業(yè)務素質(zhì)較差，不按時參加政治理論學習和業(yè)務知識的學習，工作責任心差，不服從調(diào)配，沒有按時完成工作任務，工作質(zhì)量較差，出現(xiàn)明顯差錯或失誤，不按時上下班，有曠工現(xiàn)象。

第4篇：員工考核方法范文

關(guān)鍵詞：技工院校 教學質(zhì)量評價和考核 調(diào)查報告

技工院校是培養(yǎng)高技能人才的搖籃，教學工作是學校中心工作，教學質(zhì)量的提高是學校工作的重中之重。建立科學規(guī)范、操作性強、行之有效的教學質(zhì)量評價體系，有助于調(diào)動技工院校教師工作的積極性和主動性，有助于提高教學質(zhì)量。隨著學院規(guī)模的不斷擴大和教學改革的不斷深入，筆者學院原來的教學質(zhì)量評價和考核辦法已經(jīng)不能充分發(fā)揮激勵和導向作用。因此筆者設計了一份針對教師的調(diào)查表，以了解技工院校教師對教學質(zhì)量評價體系的觀點和看法，收集教師對教學質(zhì)量評價體系完善方案的意見，為改進和完善教學質(zhì)量評價體系提供科學依據(jù)。

一、調(diào)查對象和方法

本研究調(diào)查對象為山東醫(yī)藥技師學院在職教師，在學院一部、五系及一中心采用分層整群抽樣的方法，隨機抽取82名教師，發(fā)放問卷82份，回收82份。

調(diào)查問卷設計了“基本信息”和“調(diào)查項目”兩項，其中“基本信息”包含9個問題，主要調(diào)查教師信息及對本院教學質(zhì)量評價的認知。“調(diào)查項目”中設計了26項調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查內(nèi)容主要關(guān)于教師對教學實施過程教學質(zhì)量評價的重要性及對現(xiàn)狀的滿意度。

二、調(diào)查結(jié)果與分析

1.基本信息調(diào)查結(jié)果分析

本次調(diào)查的82名在職教師中，專職教師42人，占51.2%，兼職教師40人，占48.8%，任教專業(yè)課和基礎課的教師占92%；從被調(diào)查者年齡結(jié)構(gòu)看，35歲以下的教師47人，占57%，35～50歲中年教師31人，占38%，50歲以上僅4人，占5%。因此，從年齡結(jié)構(gòu)看，中青年教師是學院教師群體的主體部分。從被調(diào)查者的教學工作特點看，有66人既是任課教師又承擔班主任工作，占80%，他們從事最基層的教學和管理工作。從被調(diào)查者的學歷結(jié)構(gòu)看，本科學歷52人，占63%，大QЮ2人，占2%，研究生學歷28人，占34%，可見教師群體以本科學歷為主，研究生學歷數(shù)量在逐年增加，從學歷結(jié)構(gòu)與教學質(zhì)量評價的相關(guān)性分析，高學歷群體對教學質(zhì)量評價要求的理解更具有代表性。

綜合分析本次調(diào)查對象，一是被調(diào)查者以中青年教師為主，思想活躍、接受能力強，中青年教師事業(yè)發(fā)展與教學評價密切相關(guān)，參與的積極性強；二是被調(diào)查者均是技工院校一線教學工作者，所反映情況比較真實、客觀；三是被調(diào)查者學歷、年齡有一定差異，通過調(diào)查能得出較全面的信息。

2.對筆者學院教學質(zhì)量評價的認知調(diào)查結(jié)果分析

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，對筆者學院教師教學質(zhì)量的評價方法非常清楚的43人，占52.4%，不太了解或不知道的39人，占47.6%，說明筆者學院對教學質(zhì)量評價方法的宣傳工作還沒有做到位，少數(shù)教師對教師質(zhì)量評價工作不夠重視。

關(guān)于所在系、部、中心的整體教學質(zhì)量對個人的影響，認為有很大影響的19人，有一般影響的25人，合計占比53.7%，可見教師的教學在一定程度上受到其所在部門的教學質(zhì)量影響。對于影響教師積極性的主要原因，有28人認為制度不健全，27人認為考評不客觀，合計占比67.1%，調(diào)查數(shù)據(jù)說明，影響教師積極性的主要原因是評價制度不健全和考評不客觀，如人為因素占比例較大。

關(guān)于制約教師教學成績提高的主要因素，有35人認為制度不健全，占42.7%，31人認為學生無心向?qū)W，占37_8%；關(guān)于學生的學習態(tài)度，有22人認為只有少部分學生愿意學習，占26.8%，12人認為約有一半學生愿意學習，僅占14.6%，調(diào)查結(jié)果顯示與技工院校的特點相吻合。

3.對學院現(xiàn)有教學質(zhì)量評價體系及執(zhí)行現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果分析

“調(diào)查項目”中每項調(diào)查內(nèi)容從“重要性”和“滿意度”兩個方面進行調(diào)查，根據(jù)該項目“重要性”和“滿意度”的程度由高到低設置了5、4、3、2、1五個分值，分值匯總、統(tǒng)計結(jié)果顯示，在11個調(diào)查項目中，“重要性”分值占比較高的是“學院現(xiàn)行教學質(zhì)量評價方法”和“從不同角度、不同層次綜合進行評價”，分值比均為11.81%，其次是“學院目前教學質(zhì)量”分值比11.72%，說明教師對這三項的重要性認同度較高。“學生的學習成績列入教學評價范圍”分值比最低，為5.14%，說明對這項的重要性認同度低，這可能與技工院校學生的學習態(tài)度相關(guān)。

“滿意度”分值占比較高的是“理論課、實訓課、一體化課程設立不同評價標準”，分值比為13.42%。這說明不同課程類型的教學模式、教學內(nèi)容和教學組織方式等有一定差異，理論課、實訓課、一體化課程的評價標準應有所區(qū)別。其次“重視教師個人教學質(zhì)量評價”分值比為13.13%，說明教師期待自己的價值被學院認可，能更多參與學院的發(fā)展。分值占比較低的是“每學期學生對教師的測評”和“教學督導評價列入教學評價范圍”，分值比分別為4.82%和5.78%，可能與學生對教師測評及教學督導評價的客觀公正性相關(guān)。

4.對教師教學質(zhì)量評價點的調(diào)查結(jié)果分析

統(tǒng)計結(jié)果顯示：15個調(diào)查項目中，“重要性”分值占比較高的是“定期教學資料檢查”，分值比為8.35%，其次為“注重培養(yǎng)學生的綜合職業(yè)能力”和“教學方法改革創(chuàng)新”，分值比為8.25%和8.23%，說明教師對這三項的重要性有較高的認同。

“滿意度”分值占比較高的是“教師授課計劃及日志”和“教學大綱”，分值比為11.23%和11.17%，說明教師對這兩項作為教學質(zhì)量評價點有較高的認同。分值占比較低的是“教師互評”和“注重培養(yǎng)學生的綜合職業(yè)能力”，分值比為2.92%和3.47%，教師對這兩項作為教學質(zhì)量評價點的認同較低，可能對教師互評的客觀公正性不滿意，培養(yǎng)學生的綜合職業(yè)能力作為技工院校的培養(yǎng)目標，不是幾方面評價就能確定的，而是一項系統(tǒng)工程。

三、對技工院校教學質(zhì)量評價和考核方法的思考

技工院校教師教學質(zhì)量評價和考核是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及學校管理、教師教學、學生學習等多個方面，結(jié)合調(diào)查結(jié)果分析，主要從以下幾方面進行完善。

1.構(gòu)建多元化教學質(zhì)量監(jiān)控與評價規(guī)章制度

根據(jù)社會對高技能人才的要求，筆者學院對學科建設、培養(yǎng)方案、課程體系、教師教學、學生成績等進行調(diào)整，制定符合職業(yè)教育發(fā)展的綜合評價標準，同時完善教學質(zhì)量監(jiān)控工作制度，包括人才培養(yǎng)方案、教學計劃、教學規(guī)范等各種教學管理制度，規(guī)范和約束各項教學行為，真正做到教學質(zhì)量監(jiān)控與評價的科學化、制度化和標準化。

2.明確教學質(zhì)量評價指標內(nèi)容與標準

教學質(zhì)量評價的指標除教學工作量、教學規(guī)范化、學生考試成績等方面之外，還應關(guān)注教師自身的專業(yè)發(fā)展要求、課堂教學改革嘗試、學生的綜合職業(yè)能力提高。另外，應對不同課程、不同專業(yè)、不同考核內(nèi)容等進行綜合評價，充分發(fā)揮教學評價的激勵作用。

第5篇：員工考核方法范文

關(guān)鍵詞：技工院校 教學質(zhì)量 評價考核

課 題：本文系2014年度山東省技工教育和職業(yè)培訓科研課題“技工院校教學質(zhì)量評價和考核方法研究”（RSJY2014-Y015）研究成果。

構(gòu)建科學規(guī)范、行之有效、操作性強的教學質(zhì)量評價體系，使教學活動得到有效的監(jiān)督、評價、控制，調(diào)動技工院校教師工作的積極性和主動性，提高教學質(zhì)量，提升育人水平。本文以山東醫(yī)藥技師學院近年教學質(zhì)量評價和考核的實踐為例，探索適合技工院校的教學質(zhì)量評價和考核的方法，對提升技工院校教育教學質(zhì)量具有重要意義。

一、教學質(zhì)量評價和考核的基本原則

1.重點性與導向性評價相結(jié)合原則

按照學院“十三五”時期“強化專業(yè)建設，突出辦學特色”及“完善激勵機制，加強教師隊伍建設”的教學工作總體思路，考核體系需能正確地體現(xiàn)職業(yè)教育、教學改革及其發(fā)展的方向。考評結(jié)果會對師生產(chǎn)生重大的激勵和導向作用，推動學院教學工作水平的不斷提高。

2.過程與效果評價相結(jié)合原則

過程評價是以培養(yǎng)學生的綜合職業(yè)能力為目標，注重對教師教學、學生學習以及發(fā)展的過程進行評價，關(guān)注教師、學生在學習過程中的進步；效果評價是針對被評價者的教學結(jié)果并對其價值做出判斷，明確教學質(zhì)量的狀態(tài)及效果層次。將過程評價和效果評價作為教學質(zhì)量評價的有機整體，既能考查其對學生職業(yè)能力發(fā)展的漸進性，又能考查職業(yè)能力的持續(xù)性發(fā)展。

3.定性與定量評價相結(jié)合原則

在進行教學質(zhì)量評價和考核過程中，不但對教學質(zhì)量評價對象的狀況和性質(zhì)進行判斷，而且進行數(shù)量的分析和比較，將定性與定量評價相結(jié)合，可以增強評價的客觀性、科學性、公正性。二者有機結(jié)合，相輔相成，取長補短，切實提高評價質(zhì)量。

二、教學質(zhì)量評價和考核方法的實踐

1.建立組織督導機構(gòu)

健全的組織督導機構(gòu)，可以為教學策劃、教學質(zhì)量評價的實施提供組織保障。筆者學院教學質(zhì)量組織督導機構(gòu)分為院、系（部、中心）兩級組織，院級組織督導機構(gòu)由分管教學的副院長領(lǐng)導，設立在學院教務處，負責制定全校課堂教學相關(guān)制度、教學改革的實施以及對各系（部、中心）級組織督導機構(gòu)的監(jiān)管、督導等作用，并對系（部、中心）教學情況進行定期或不定期的教學檢查。系（部、中心）級組織督導機構(gòu)設立在各系（部、中心），由系（部、中心）主任擔任組長，具體對本系（部、中心）課堂教學執(zhí)行情況進行督促、評價，是教學質(zhì)量評價實施的評價組織、實施部門。

2.建立、完善教學質(zhì)量監(jiān)控與評價規(guī)章制度

建立教學質(zhì)量監(jiān)控工作制度，以硬性手段對各項教學行為進行約束和規(guī)范，真正做到教學質(zhì)量評價的制度化、科學化、標準化。在經(jīng)過充分調(diào)研之后，筆者學院進一步完善了各種教學管理制度，頒布實施了《教學工作規(guī)范》《教學督導委員會工作章程》《教學事故認定與處理辦法》《教學部門教學工作考核評價辦法》及《教師課時統(tǒng)計及超課時補貼計算辦法》。

3.教學質(zhì)量評價和考核的組織實施

一是評價和考核的內(nèi)容。學院教學督導處負責對各系（部、中心）教學管理工作進行考核，每月考核一次，考核體系分為兩個層級：一級指標為教學工作的三個主要考核方面，即教學管理、教學質(zhì)量、教研與科研；二級指標為四個考核項目，即教學規(guī)章制度、教學常規(guī)執(zhí)行情況、教學質(zhì)量監(jiān)控、教學研究，下設21個主要評價點，包括人才培養(yǎng)方案、課程標準編制與修訂、教師授課計劃及教學日志、系、部、中心教學質(zhì)量監(jiān)控方案及實施細則、教學文件上交、教案、課堂教學、實訓計劃及開出率、課程考試、聽課、評課、教學競賽、課題立項、科技成果獎、教師教育教學獲獎、學生參賽獲獎等，其中最后5個評價點為加分項，其余為扣分項。

二是評價和考核的方式。教學檢查主要由院、系（部、中心）部門組成，安排每天對全院專、兼職、外聘教師出勤、調(diào)停課等情況進行不定時的巡視檢查，對出現(xiàn)的教學事故及時做出反饋，并按照學院教學管理規(guī)定處理。不定時地檢查系、部、中心授課計劃及教學日志、抽查任課教師的教案，統(tǒng)計計入各教學部門月評價量化。

學生評價每學期進行一次，由教務處組織學生對任課教師進行評價，以無記名方式填寫《課堂教學學生評價表》，主要從教師教學態(tài)度、教學組織實施、教學方法、教學內(nèi)容、教學效果五個方面進行考核評價，并統(tǒng)計匯總評價結(jié)果。

聽課評價教學督導員采用不定期或推門聽課的方式，聽取專、兼職、外聘教師的課堂教學情況，根據(jù)理論課、實驗實訓課或一體化課不同，主要從教學目的、教學態(tài)度、教學方法、教學基本功、教學創(chuàng)新、教學組織、實訓指導、教學效果等進行考核評價，客觀公正地填寫《課堂教學評價表》《實驗（實訓）教學評價表》或《一體化教學評價表》，所有的聽課記錄錄入督導系統(tǒng)，并統(tǒng)計匯總評價結(jié)果。

三是考核結(jié)果的運用。考核結(jié)果的運用關(guān)系到考核能否真正發(fā)揮作用，是考核工作非常重要的環(huán)節(jié)。筆者學院教學質(zhì)量評價考核采用月考核與學期考核相結(jié)合的方式。結(jié)果的運用主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是月考核結(jié)果作為當月超課時補貼發(fā)放的重要依據(jù)；二是學期期末考核結(jié)果作為績效津貼發(fā)放的重要依據(jù)，也是評選“優(yōu)秀教師”“優(yōu)秀教務工作者” 的重要依據(jù)；三是將考核結(jié)果作為教師職稱評聘、評選學科帶頭人、骨干教師的重要依據(jù)。

三、考核的實施效果與影響

筆者學院通過實施教學質(zhì)量評價和考核，主要發(fā)揮了以下作用。一是發(fā)揮監(jiān)控作用，通過教學質(zhì)量評價和考核的組織實施，能全面客觀地掌握教學的基本情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，能對教學質(zhì)量實施有效的監(jiān)控。二是發(fā)揮導向作用，利用教學質(zhì)量評價體系的引導，為各教學系（部、中心）指出深化技工院校教育教學改革的方向和重點。三是發(fā)揮激勵作用，通過實施教學質(zhì)量評價和考核方法，激發(fā)了教師創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，營造了良好的競爭環(huán)境，使教師將更多的精力投入到教學實踐中。四是發(fā)揮篩選擇優(yōu)作用，筆者學院通過教學質(zhì)量評價和考核方法實施兩個學期，評選出多名優(yōu)秀教師，總結(jié)推廣優(yōu)秀教師的典型經(jīng)驗，評選出學科帶頭人5人，骨干教師15人。

教學質(zhì)量評價和考核是一項系統(tǒng)工程，構(gòu)建科學規(guī)范的技工院校教學質(zhì)量評價考核w系，需要根據(jù)社會對高技能人才的需求不斷改進、完善、創(chuàng)新評價標準，使其能最大限度地調(diào)動廣大教師的積極性，不斷提高教學質(zhì)量和教育教學水平。

參考文獻：

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第6篇：員工考核方法范文

有一位資深的人力資源經(jīng)理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標的權(quán)重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得來的？”

答：“因為別人都是這么定的。”

他又問：“為什么企業(yè)不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”

答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術(shù)含量，一般人學不會。”

他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”

答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業(yè)，我只會根據(jù)企業(yè)員工實際量身定做。”

他如釋重負地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時。”

我反問：“為什么呢？”

他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”

為什么要明知故問？因為筆者經(jīng)常碰到類似的案例，不論國營企業(yè)還是私營企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現(xiàn)場調(diào)查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創(chuàng)新、切合企業(yè)實際、員工認同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創(chuàng)始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。

為什么對績效考核的不滿如此之多？

筆者與眾多企業(yè)老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結(jié)主要原因如下：

第一，出發(fā)點錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點不正確或不光明，當然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。

第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術(shù)之中就數(shù)績效考核的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術(shù)的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應的，西方社會重規(guī)則，在這樣背景下誕生的績效考核技術(shù)要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規(guī)則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內(nèi)根深蒂固，主管對下屬有絕對的權(quán)力，讓上司主導下屬的考核，就無法規(guī)避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！績效考核技術(shù)搬到中國企業(yè)必須進行第二次創(chuàng)新。

第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點對錯緊密相關(guān)，設計的考核點或標準讓多數(shù)員工達不到合格標準，員工再怎么努力都會被扣績效考核分數(shù)或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？

第四，脫離企業(yè)實際。考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質(zhì)，特別是主管水平密切相關(guān)，不存在放之四海而皆準的考核方法。一種表格在別人的企業(yè)好用，但在自己的企業(yè)就未必好用。因此，即便是同樣的指標，在不同的企業(yè)其評價標準也不一樣。

第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。

第六，執(zhí)行出偏差。不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考核結(jié)果出來以后又和獎金關(guān)聯(lián)不大，員工就會認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

績效管理的最終目標

績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓有不足的員工努力向上。績效考核與用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業(yè)混淆了這兩種不同性質(zhì)的考核。對于建立績效考核，應該說是從三方面考慮的，歸納如下：

第一，提高企業(yè)整體績效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

第二，改善企業(yè)管理不足，提高團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。

績效考核六步走

一般企業(yè)績效考核究竟應該如何建立與管理呢？筆者為大家總結(jié)了六步方針：

第一步，首先確定績效管理目標、管理方針，搞清楚績效考核的出發(fā)點。

第二步，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。

第三步，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。

第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。

第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。

第六步，糾正試運行發(fā)現(xiàn)的問題或漏洞之后投入正式運行。通常績效考核標準每年或每二年都應該進行調(diào)整，但企業(yè)的績效考核方針和管理原則則應該保持相對穩(wěn)定。

小企業(yè)如何進行績效考核

當下，越來越多的小型企業(yè)開始關(guān)注如何進行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業(yè)的考核方法肯定不行，即使同類企業(yè)規(guī)模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業(yè)的績效水準不一樣，考核方法和標準也就不一樣。即使同一企業(yè)不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標、選用同樣的權(quán)重，也明顯不科學。企業(yè)是有個性特色的，考核也必須體現(xiàn)本企業(yè)特色。

小企業(yè)因為員工人數(shù)少，崗位空缺或者一人多崗現(xiàn)象普遍，如果沿用大企業(yè)的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本，小企業(yè)考核只能“按人”考核。

按人考核其考核標準就必須“量身定做”。考核遵循的標準應該以制度或規(guī)范為準，考核結(jié)果應該為及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現(xiàn)，當時就加分或獎勵，之后再在月底統(tǒng)計獎罰結(jié)果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。

這里筆者為大家建議一種考核方法，即交警開單式考核方法：員工工作好壞以事實為依據(jù)，當時當場當期評價。考核獎懲以制度為準繩，不搞事后算賬，沒有事實依據(jù)的錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運行。

第7篇：員工考核方法范文

關(guān)鍵詞:企業(yè) 員工 績效考核 思考

績效考核是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理的重要工作之一。科學高效的績效考核工作有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，促進企業(yè)整體績效水平的提升。

一、企業(yè)員工績效考核存在的問題及形成原因探討

目前很多企業(yè)運用了績效考核管理。但在運用員工績效考核時流于形式，效果不佳，分析其原因主要有績效考核主體評價目的認識不清、考核技能欠缺，擔心考核結(jié)果會引起沖突；被考核員工對績效考核認識不足、害怕懲罰和不愿暴露缺點；企業(yè)員工績效考核指標設計不合理、考核主體不健全、績效溝通不足、考核方法不科學、考核結(jié)果使用不充分、工作分析不到位和員工績效考核申訴機制缺失等企業(yè)員工績效考核保障體系不完善等。它們之間形成了如圖1所示的不良循環(huán)，造成企業(yè)員工績效考核效果不理想，很難通過員工績效考核工作促進其績效提升的評價目的。

二、改進措施思考

根據(jù)企業(yè)員工績效考核失效的原因，可以從以下幾個方面加以改進：

(一)培養(yǎng)企業(yè)員工正確對待績效考核的意識

員工績效考核工作需要企業(yè)高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關(guān)者的理解和支持，特別是企業(yè)高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業(yè)應該運用各種渠道和機會，加強企業(yè)績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認識績效考核的目的、意義，并能從戰(zhàn)略的高度來看待績效考核工作，科學領(lǐng)導其績效考核工作，實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的績效考核結(jié)果；另一方面還要爭取企業(yè)員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發(fā)現(xiàn)自己在績效產(chǎn)生過程中存在的問題，并加以改進，不斷提升其績效水平和能力。

(二)注意績效考核指標設計的合理性

績效考核指標是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行檢查的基準。企業(yè)在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性，在選擇其績效考核指標時應注意如下工作：一是企業(yè)員工關(guān)鍵績效考核指標應是從企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而來，以此確保員工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致；二是企業(yè)員工績效考核指標的選擇應有側(cè)重。在選擇員工考核指標時應該根據(jù)本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進行考核，而不是面面俱到；三是企業(yè)員工績效考核指標要與企業(yè)文化相一致。考核指標應是企業(yè)文化的具體化和形象化；四是企業(yè)員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業(yè)員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業(yè)員工績效考核指標應具有可及性。在設計企業(yè)員工績效考核標準時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標準不能定得太高等。

(三)加強績效溝通工作

企業(yè)的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進行溝通，有利于企業(yè)了解員工的要求和想法，提高所設計方案的針對性。也有利于員工了解企業(yè)的要求和價值觀理念，增強企業(yè)員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進行溝通，有利于企業(yè)及時收集員工的績效信息，提高考核的準確性。也有利于企業(yè)及時反饋員工的階段業(yè)績，并制定相應的激勵措施，確保企業(yè)員工績效考核結(jié)果運用的時效性；在評價時進行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內(nèi)的各個考核指標的完成情況與員工達成一致，提高考核結(jié)果的員工認同度。也有利于企業(yè)了解員工的業(yè)績情況和要求，有的放矢地進行指導和幫助；在考核后進行溝通，有利于員工了解自已的優(yōu)勢與不足，以便于其發(fā)揚優(yōu)點，克服不足等。

(四)科學選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓

企業(yè)績效考核能否有效執(zhí)行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關(guān)的績效考核知識與技能等。因此，在設計企業(yè)績效考核體系時，一方面應該仔細挑選為人正派，思想品德優(yōu)良的人作為企業(yè)員工的績效評價主體；另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進行相關(guān)評價知識的培訓，使績效評價主體能夠正確把握企業(yè)員工績效考核目的、意義和評價指標的內(nèi)在含義，掌握相關(guān)的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應和集中傾向等心理弊障所產(chǎn)生的績效考核誤差，確保企業(yè)員工績效考核工作的科學性。

(五)全面運用績效考核結(jié)果

企業(yè)員工績效考核的目的是改進和提高員工績效水平與能力，進而提升企業(yè)的整體績效。因此，企業(yè)在進行績效考核的過程中，應全面運用績效考核的結(jié)果，發(fā)揮其最大效應。首先企業(yè)員工績效考核結(jié)果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等；其次，績效考核結(jié)果可用員工的技能培訓與職業(yè)生涯指導。企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓計劃和進行相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導；再次，績效考核結(jié)果可用員工的獎金分配和薪酬調(diào)整。企業(yè)在進行員工獎金分配和薪酬調(diào)整時，可以根據(jù)其績效考核結(jié)果進行獎懲，以使考核結(jié)果產(chǎn)生不同激勵效果；最后，企業(yè)員工績效考核結(jié)果還可用于員工的職位調(diào)整和晉升等。

(六)做好工作分析，明確各崗位的職責

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是企業(yè)員工績效考核指標確定的基礎工作。在開始推行企業(yè)的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關(guān)員工填寫崗位調(diào)查表，或采取訪談等方法做好企業(yè)員工的工作分析，明確企業(yè)員工的崗位內(nèi)容、職責、權(quán)力和相關(guān)崗位之間的關(guān)系，確保企業(yè)員工績效考核指標的科學性和有效性等。

(七)選用適當?shù)目己朔椒?/p>

績效考核方法的選擇直接影響企業(yè)員工績效考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優(yōu)缺點和適應范圍。在選擇企業(yè)員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度；最后，企業(yè)應該根據(jù)考核的要求及不同考核方法的特點和適用領(lǐng)域等因素進行選擇，并適時進行調(diào)整。

(八)構(gòu)建績效考核申訴機制

在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設計可能出現(xiàn)的不合理性和人認識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結(jié)果，也可能由于被考核員工錯誤地認為考核主體在評價標準上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結(jié)果不滿。通過構(gòu)建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結(jié)果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業(yè)領(lǐng)導者績效考核權(quán)力的一種監(jiān)督，使有偏差的考核結(jié)果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業(yè)員工績效考核工作的合理化。

三、結(jié)束語

針對目前企業(yè)員工績效管理中存在的一些問題，本文通過分析，給出了一些改進企業(yè)員工績效考核的措施建議。需要指出的是，由于企業(yè)員工績效考核的實踐還處于探索階段，如何較好地設計與實施企業(yè)員工績效考核工作還需要在將來的理論研究和管理實踐中進一步完善。

參考文獻:

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[3]程武姿.國有企業(yè)人力資源績效考核問題探討[J] .人才資源開發(fā).2010

[4]劉穎,楊文堂.績效考核制度與設計[J] .中國經(jīng)濟出版社.2005

第8篇：員工考核方法范文

一、人力資源管理與績效考核內(nèi)涵

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種基本方法，它是指運用人性的管理模式對企業(yè)員工進行管理，既包括對企業(yè)的不同員工運用不同的方法進行管理，同時也包括對不同表現(xiàn)的員工進行不同層次的鼓勵和考核，所以人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中比較重要的管理模式。同時人力資源管理也是企業(yè)與員工進行交流與對話的平臺，不僅企業(yè)可以通過人力資源管理來幫助員工成長，同時員工也可以通過人力資源管理來獲得認可，并提升自我。在人力資源管理過程中績效考核是非常重要的一種考核模式，它是指根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)在管理制度上面的考核標準，通過合適的方法，正規(guī)的考核途徑對企業(yè)員工工作表現(xiàn)進行分析和評價，最后綜合評定企業(yè)員工對于企業(yè)發(fā)展的價值，以實現(xiàn)對企業(yè)員工的懲罰和獎勵。績效考核不僅是在人力資源管理中對員工進行待遇分配的重要依據(jù)，而且也是企業(yè)主對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行認知的途徑。通過正確而良好的人力資源管理，績效考核可以有效的管理和培訓電信企業(yè)員工，助力電信企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備，不斷推動電信企業(yè)向前發(fā)展。

二、績效考核對人力資源管理的作用

首先對于電信企業(yè)的績效考核可以成為企業(yè)在選拔人才，任用人才的重要依據(jù)。在人力資源管理中人員配置是非常重要的工作，通過良好的績效考核可以更好地了解員工，掌握員工的工作效率和崗位價值，從而更加科學的配置人員。方便電信企業(yè)在未來管理和任用人才。其次績效考核是在人力資源管理中是對員工進行職位升降和工資待遇進行核定的重要手段。由于電信企業(yè)內(nèi)部工作崗位復雜，工作人員眾多，所以如果不通過績效考核，那么將會加大電信企業(yè)對人員的管理成本。尤其是在員工的薪資待遇和職位升降更需要績效考核作為依據(jù)。通過良好的績效考核可以不斷了解員工的狀態(tài)，掌握員工的工作能力和優(yōu)劣勢，更加合理、有序地對員工崗位進行升降。同時按照按勞分配的準則，通過良好的績效考核可以更加準確和全面地分析電信企業(yè)員工在勞動過程中的數(shù)量和質(zhì)量，并以此為依據(jù)對員工進行薪資待遇分配，既公平又合理，有助于電信企業(yè)對員工的管理。最后企業(yè)績效考核也是企業(yè)對員工進行培訓和激勵的重要方法。通過良好的績效考核可以看到電信企業(yè)員工自身能力的不足，并能制定科學的培訓方案，不斷幫助企業(yè)員工提升自己，全面完善企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，更好的為電信企業(yè)建立人才資源儲備庫。另外通過良好的績效考核，可以更好地對員工進行激勵，對于在績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異的員工可以進行適當?shù)莫剟睿瑢τ诒憩F(xiàn)不足的員工可以進行懲罰，通過賞罰分明的績效考核，可以更好的促進員工努力工作，不斷提升自我能力，最終實現(xiàn)與電信企業(yè)共同成長和發(fā)展。

三、提高人力資源管理績效考核的策略

電信企業(yè)的績效考核對于人力資源管理具有重要的價值和意義，所以研究電信企業(yè)在人力資源管理中如何提高績效考核的方法非常重要。首先要不斷完善人力資源管理制度，只有良好的人力資源管理制度才能不斷促進企業(yè)績效考核向前推進和發(fā)展。在人力資源管理制度完善中要將績效考核作為非常重要的員工管理寫進制度，做好績效考核的“權(quán)威性”認證，只有在人力資源管理中不折不扣地進行績效考核管理，才能電信公司的公司職位進行管理，也才能保證企業(yè)人才得到最佳的配置。所以電信企業(yè)的人力資源管理制度必須要完善，并保證績效考核得以順利落實，這樣才能保證電信企業(yè)的人力資源管理。其次，對于績效考核要科學認知，這樣才能從思想上重視績效考核。在電信企業(yè)的績效考核中要明確對員工的考核目標，要切實貫徹執(zhí)行績效管理，這樣才能對員工進行“感染”，讓電信企業(yè)員工也能遵守績效考核，并愿意認同和執(zhí)行績效考核。平時要多加強對員工績效考核的教育，幫助員工更好地認識績效考核，并在日常工作中按照績效考核的要求和標準嚴格要求自己，爭取獲得績效考核的獎勵。公司還要不斷加強運用績效考核的獎懲制度，提高員工的工作積極性，讓員工在績效考核中能夠成長更快。最后，良好的績效考核方法和標準需要被制定。只有具備良好的績效考核標準，才能更好地、更全面地對員工的工作情況進行劃分。同樣，只有具有良好的考核方法，才能更好地評判員工的績效成績，對員工實行工資、待遇、升職等方面的考量。在電信企業(yè)人力資源管理的績效考核中要根據(jù)企業(yè)崗位的標準，企業(yè)員工的情況等進行綜合評價，另外對于特殊崗位的評價需要單獨列組視情況而定。在績效考核方面要以團結(jié)內(nèi)部員工為基礎，不能因為績效考核出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，引起員工不滿，所以考核要公開、公平、公正。

電信企業(yè)的績效考核是人力資源管理中非常重要的一環(huán)，要想處理好人力資源管理與績效管理的關(guān)系，需要清晰認識績效考核，把握績效考核方法和方式，這樣才能更好的做好電信企業(yè)人力資源管理中的績效考核。

作者:王建軍 單位:中國電信股份有限公司保山分公司

參考文獻

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[2]唐玲.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的運用分析[J].經(jīng)營管理者,2015,(35):203

[3]郭黨號.績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的作用分析[J].時代金融,2015,(29):128-129

第9篇：員工考核方法范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 績效考核 體系建設 信息反饋

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

隨著黨的十的順利召開，我國的改革開放和現(xiàn)代化建設進入一個新的階段。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。新時期，如何將績效考核理論實踐化，實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與企業(yè)效益、長期發(fā)展達到協(xié)調(diào)關(guān)系，進一步推動我國企業(yè)跨越式發(fā)展，是目前需要探討研究的重要課題。

1 績效考核概述

績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，也可以為企業(yè)提供員工的個人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中普遍運用。

2 電力企業(yè)深化績效考核管理的意義

深化完善績效考核應用是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎。在電力企業(yè)內(nèi)部建立完善績效管理體制，對電力企業(yè)及其員工的發(fā)展具有重要意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發(fā)揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。總之，績效考核的深化應用是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工自我發(fā)展相結(jié)合的重要途徑。

3 當前企業(yè)績效考核存在的問題分析

隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)原有的考核體系已經(jīng)難以適應發(fā)展的需要，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。但是，由于經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)差異等因素的影響，當前企業(yè)績效考核還存在一些問題。

其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。電力企業(yè)人員復雜，分公司多、項目部多，因此，績效考核方法各異，沒有統(tǒng)一的尺度，多種考核體系共存，考核效率低下，員工對績效考核不滿意，帶來諸多弊端。

其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標的設計，應結(jié)合不同部門、不同工種的職能情況，合理制定，在共性基礎上體現(xiàn)各個部門的特殊性。[1]但在實踐考核過程中，很多企業(yè)設計的考核指標、評價標準過于籠統(tǒng)，沒有針對崗位工作分析及崗位說明書制定，此外，考核標準過于單一，定量性可操作性的東西太少，缺乏針對性。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。績效考核是一個復雜的工程，目前大多數(shù)企業(yè)在考核方法上比較單一，還是較多采用之前的一些比如考勤制、領(lǐng)導評分制、主管部門檢查制等考核方法，難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比較多，考核結(jié)果容易失真，缺乏及時性，容易出現(xiàn)應付檢查的投機行為，直接影響了績效考核的成效。

其四，考核結(jié)果難以應用，缺乏激勵性。從績效考核實施效果看，很多企業(yè)績效考核流于形式，考核結(jié)果難以應用，也不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，在某種程度上，對于績效顯著的員工和績效差的員工出現(xiàn)干多干少干好干壞都一個樣，缺乏激勵效用，影響員工工作的積極性，最終失去了績效考核的目的。

4 電力企業(yè)績效考核及其完善

基于以上分析，結(jié)合電力企業(yè)實際，筆者認為電力企業(yè)績效考核可以從以下幾方面完善。

4.1 把握好電力企業(yè)實施績效考核的方向與內(nèi)容

電力企業(yè)雖然屬于公益事業(yè)單位，但作為企業(yè)，經(jīng)濟效益也是十分重要的，而且隨著我國電力體制改革的進一步深入，需要通過對經(jīng)濟指標完成情況的考核來呈現(xiàn)一個電力企業(yè)的總體經(jīng)濟效益。結(jié)合電力企業(yè)的特殊性，績效考核要對相關(guān)部門、單位以及員工進行經(jīng)濟指標完成情況考核，電力企業(yè)要合理調(diào)節(jié)和使用現(xiàn)有的裝機容量，盡最大可能提高現(xiàn)有發(fā)電機組所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益。

4.2 準確定位績效考核，完善績效考核體系建設

績效考核體系是實施績效考核的基礎，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系是當務之急。績效考核指標要結(jié)合被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應履行的工作職責和應具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行分析確定，要結(jié)合考核的目的對工作進行合理分析研究，對于關(guān)鍵績效指標的制定要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下準確定位、合理制定，要將考核程序化、制度化，完善績效考核體系建設。[2]

4.3 選擇科學合理的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當可靠，即對同一員工的多次測評結(jié)果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

4.4 正確使用考核結(jié)果，重視績效考核反饋

考核結(jié)果應與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段，建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)В訌娍冃Э己私Y(jié)果的運用。[3]此外，要做好績效反饋，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標，真正發(fā)揮績效考核的功效。

總之，企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，績效考核的目標是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)實際情況，及時地、有針對性地采取適當?shù)姆椒ㄗ龊每冃Э己斯芾砉ぷ鳎鰪娍冃Э荚u的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的作用。

參考文獻

[1] 陳璐.建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)推進企業(yè)的核心競爭力[J].沿海企業(yè)與科技，2007（5）：21-22.