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第1篇：企業信息變更流程范文

關鍵詞：ITIL；IT；運維服務管理

隨著企業信息化建設的日趨完善，如何管理、控制和維護企業日益復雜的信息系統，確保已建成信息系統的穩定運行，充分發揮已有IT資源的使用效率，為企業的業務發展提供有力的支撐和保障，已成為企業在信息化發展進程中開始重點關注的問題。越來越多的企業意識到IT建設方面的巨額投入并不等于企業就實現了信息化，缺乏有效的管理是目前企業信息化建設的“瓶頸”。在這樣的背景下，IT服務管理（ITSM）——幫助企業對IT系統的規劃、研發、實施和運營進行有效管理的方法論，正成為企業信息化管理者們開始廣泛關注和深入探討的話題。本文主要對基于ITIL的IT運維服務管理進行探討。

1、IT服務支持的管理流程

.IT服務支持的管理流程主要是對ITIL在日常操作層面的部署進行體現。IT服務支持管理流程如圖1所示。服務臺是IT服務提供者和用戶之間日常工作的單一聯系點，主要對服務請求進行處理和突發事件進行報告。服務臺主要負責對用戶提出的問題和服務請求進行解答，它處于第一線。對于正常服務級別可以解決的問題，服務臺將快速進行響應，主要任務就是負責恢復處理。突發事件就是針對那些不屬于正常服務級別可以解決的問題，此時服務臺對其進行記錄和跟蹤，轉入突發事件管理流程處理。在進行事件管理流程處理時，首先需要將事件分類，判斷該事件是否為已知錯誤原因的問題，對該事件優先級的判斷是由影響度和緊急度兩個要素來決定的。將一線不能處理的事件迅速轉到二線、三線進行技術支持，最后將處理的結果轉給一線，由一線面對最終用戶。

所謂變更管理就是指審批和控制那些需要對企業內部的設備、系統進行增、刪、改等的行為。變更管理具有很多的優勢功能，例如，它能夠使變更對正在運行的系統產生負面影響最小化；它能夠對變更進行影響評估；它能夠保證變更具可追溯性等等。

管理的主要任務是確保首次進入一個企業的軟、硬件設備運用到本單位的系統中獲得成功。最簡單的例子，就是我們從網上下載了WindowsXP的SP2補丁程序后，首先要在測試電腦上進行安裝，觀察打了補丁后的測試電腦有無出現異常，最后才對公司內的電腦進行全面的操作系統補丁升級。其實，管理與配置管理、變更管理聯系更密切，變更的實施，很多時候是通過管理活動進行的。總而言之，配置管理、變更管理以及管理關系密切，應進行相互協調。

2、IT服務提供的管理流程

IT服務提供的管理流程主要是對ITIL在戰術層面的部署進行體現。服務級別管理是服務提供管理流程的基礎。服務級別管理是定義、協商、訂約、檢測和評審提供給客戶的服務質量水準的流程。在服務級別協議中將有關所提供的服務和這些服務的質量水準記錄下來。服務級別協議對服務雙方各自的責任、權利和義務進行了規定，是IT服務成功運作的重要保障。用戶滿意度的提高是服務級別協議的目的。服務級別管理通過服務級別協議定義面向客戶的服務條款，通過運行級別協議保證IT服務組織之間的協調工作關系，通過支持合同確保客戶和第三方供應商之間的技術支持。服務級別管理力爭將所有對用戶的服務質量的影響減到最小。服務級別管理是服務支持和服務交付的關鍵。財務管理是指負責預算和核算IT服務提供方提供IT服務所需的成本，并向客戶收取相應服務費用的管理流程。

如何應對IT服務遇到災難時的恢復應急措施和計劃就是所謂的持續性管理。持續性管理主要包括兩部分內容，即業務持續性管理和IT服務持續性管理。在發生服務故障后仍然能夠提供預定級別的IT服務從而支持組織的業務持續運作的能力是IT服務持續性管理關注的焦點。一個平衡的風險措施的支持能夠使IT服務持續性管理更加有效，例如備份恢復措施和遠程容災系統等等，配置管理流程中的數據來可以用來輔助對風險的預防。

可用性管理支持服務級別管理，它能夠使意外突發事件的數量得到最大程度的減少。可用性管理也是一種使資源、技術和方法得以適當拓展的流程管理。可用性管理是一個前瞻性的管理流程，IT服務的設計在可用性管理的條件下通過對業務和用戶可用性需求的定位將其建立在真實需求的基礎上，從而使得IT服務運作中采用過度可用性的情況得以避免，節省了IT服務的運作成本。

3、結語

企業中IT運維服務管理的實施，一方面，可以使設備和系統維護的效率及平均無故障時間得以提高，從而使技術力量缺乏的問題得到解決，使維護責任和安全責任落到實處，使企業信息部門的IT服務能力和IT服務水平得到大大提升；另一方面，基于ITIL的IT運維服務管理在實現了IT部門服務質量提高的基礎上，也使得IT運維服務的成本得到了有效的降低。

參考文獻：

[1] 謝鵬. 基于ITIL的服務管理軟件實施方法研究[D].復旦大學, 2009.

[2] 藍樂琴. 淺析IT服務管理[J].價值工程, 2006,(10).

第2篇：企業信息變更流程范文

(1)IT治理風險。IT治理風險的宏觀體現是最高管理層對信息化理解的不確定性、以及企業領導力影響的不確定性;微觀體現是缺乏制度化與標準化的約束，缺乏部門之間及流程之間協調、溝通的機制，造成IT系統與業務需求的脫離，以及IT系統和企業信息資源間的孤立。

(2)遵從性風險。指企業內部IT策略與外部法律法規的遵從(Compliance)所導致的風險。伴隨信息技術的發展，國內外出臺大量法律法規加強了對信息系統的監管。例如，2002年美國國會的《薩班斯—奧克斯利法案》雖然沒有直接明確對信息系統的要求，但據統計，企業在實施符合法案要求的工作中，信息系統方面的工作量占比超過40%;2006年中國銀監會《電子銀行業務管理辦法》和《電子銀行安全評估指引》，也直接對技術風險較大的電子銀行提出了進行獨立的或相對獨立的信息系統審計的要求。

(3)信息安全風險。企業信息系統不斷開放和復雜，使得信息安全面臨來自內外部的嚴峻挑戰。針對企業信息系統的攻擊方式簡單易學、攻擊對象身份隱匿，造成企業信息安全風險極易轉化為現實的業務威脅，如支持員工移動辦公給企業資產安全性和可用性帶來的壓力倍增，許多敏感機密信息被輕易泄露。

(4)可用性風險。可用性風險主要來自三個方面，一是IT平臺系統自身漏洞導致的系統停機事件越發難以掌控;二是由于事件管理、變更管理、配置管理、連續性計劃等IT服務管理流程缺失或不到位，導致IT系統不可用;三是來自自然的災害威脅著IT系統的可用性。

(5)績效風險。若IT投資行為不能帶來合理的回報，如規劃不當、控制不嚴等，將使組織面臨巨大財務風險。同時，如果對IT的投資績效和運行績效不能進行有效測量，就不能有效地發現存在的問題，并采取針對性的改進措施。隨著信息系統日益成為企業經營成功的核心，且貫穿在完整的流程過程中，企業業務和支撐業務的信息系統愈加無法分割，形成有機的整體。因此，IT風險帶來的挑戰不僅影響到信息系統本身，也同時會影響到業務的穩定運行及發展，更有可能影響到外部的業務客戶。在應對這些IT風險時，傳統的方式大多是采用事后反應式的控制措施，使得技術人員疲于應付各種層出不窮的風險，且在面對制度、流程、人員行為等方面帶來的風險時，傳統的控制方法存在明顯不足，而降低企業IT風險的關鍵是需要有一個主動、科學的風險管理體系。

2企業IT風險管理及其標準指南

企業IT風險管理是圍繞企業信息化戰略目標，通過在信息系統的規劃、開發、運行、維護、監控與評價的各個階段中降低企業風險的科學化管理流程，包括風險管理的策略制定、風險的識別、風險的評估、風險的處置等環節，以達到企業信息化可持續發展的目標。一個科學的IT風險管理體系是一個具有前瞻性、全局性的控制機制，能綜合防范和應對IT治理、法規遵從、系統可用、信息安全、IT外包、業務連續性、IT績效等諸多方面的企業風險，并能使企業IT戰略與企業綜合戰略相融合，以實現有效益、可持續的信息化發展。信息社會環境下，無論何種規模、什么類型的企業，都需要面臨圍繞信息系統制定一套管理體系和控制指南，有效地管理企業面臨的各種各樣的風險，并隨著業務環境的變化和新技術的發展及時更新。

在此方面，國內外已經有一些較為成熟的企業IT風險管理的標準或指南。例如美國反虛假財務報告委員會(COSO)于2004年頒布的《COSO企業風險管理框架》，此框架要求企業管理者以風險組合的觀點看待企業風險，對包括IT風險在內的所有風險進行識別，并采取措施使企業所承擔的風險在風險容納量(RiskAppetite)的范圍內。而美國信息系統審計與控制協會的COBIT標準自1996年誕生以來已經更新到了第四版，已成為全球通用的信息系統審計標準，該標準每一次更新都在不斷強化IT風險控制的目標內容，為企業信息系統安全審計提出了具體指導。此外，國際知名的信息安全標準也都提出了各自的IT風險管理控制框架，包括ITIL(Infor-mationTechnologyInfrastructureLibrary，信息技術基礎架構庫)、ISO27001(信息安全管理使用規則)、CMMI(CapabilityMaturityModelIntegration，能力成熟度模型集成)、Prince2(ProjectsINControlledEn-vironments，受控環境下的項目)等。

近年來，我國的信息化主管部門以及各行業也積極加強了企業風險管理。以金融業為例，2004年9月銀監會了《商業銀行內部控制評價試行辦法》，其中包括了對銀行計算機系統的IT風險控制要求;2009年銀監會出臺了《商業銀行信息科技風險管理指引》，2011年銀監會了《商業銀行業務連續性監管指引》。與此同時，其他行業監管部門也已經或計劃出臺類似的風險管理措施。上述標準或指南為企業IT風險管理提供了原則指導和對策框架，如何將這些原則性建議與企業自身的工作實際相結合，如何將IT風險管理融入常態化的企業管理機制，仍然是企業管理實踐中的難點。因此，本文以我國企業IT風險管理的先行行業———金融業的管理實踐為例，詳細探討企業IT風險管理的體系結構及其關系，并就企業IT風險管理的實施提出具體建議。

3企業IT風險管理的體系框架

企業IT風險管理框架通過對企業信息安全各個層面實際需求和風險的分析，引入恰當的安全控制措施，并且同信息系統審計相結合，從而保證企業信息資產的安全性、完整性和可用性。企業IT風險管理框架可分為風險治理、風險評估和風險應對三個主要的方面，并通過風險溝通和監控等手段將三方面有效結合。該體系框架遵循PDCA(Plan、Do、Check、Act)的管理模式，能確保企業IT風險管理始終保持在可持續發展的軌道上，并通過階段性地進行信息系統審計，以發現存在的偏離，及時調整到信息化的最終目標上來。

3.1風險治理

主要內容包括建立基于風險的信息科技決策、定義風險策略、建立風險組織和風險整合等內容。例如宣傳IT風險對于決策的價值、將IT風險考慮納入業務和IT決策、整合IT風險策略和業務風險策略等都屬于風險治理的內容。

3.2風險評估

主要內容包括風險識別、風險分析和風險維護等內容。諸多國際標準都提出了信息安全風險評估的標準，如ISO27001(信息安全管理體系規范)、ISO/IECTR13335(信息技術安全管理指南)、NISTSP800－30(信息技術系統風險管理指南)等，可作為企業實施風險評估實踐的參考。風險評估包括識別具體的風險管理對象、識別風險、根據模型進行評估、識別現有控制、分析剩余風險等步驟。風險維護就是對企業識別出的風險進行管理，跟蹤風險處置情況，更新風險清單，可通過創建和維護風險數據庫來實現。風險維護也是風險評估的重要內容，以實現對風險的持續管理和改進。

3.3風險應對

風險應對就是對已識別的風險進行評估后，制定并落實相應的措施和整體策略，使剩余風險處于可控的范圍。風險應對措施包括接受風險、轉移風險、避免風險和降低風險。風險應對活動包括確定風險處置方案、實施風險處置、響應和處理風險事件等。

3.險監控/溝通

風險監控/溝通是鏈接企業IT風險管理各要素的關鍵環節，是企業IT風險管理體系得以運轉的重要方面，包括建立和運行風險指標體系、IT風險內部監督體系、風險報告體系以及風險溝通渠道等。風險管理需要從管理層到普通員工的共同參與，這需要將風險直觀準確地展現、橫向和縱向的溝通、并持續進行監控。

4企業IT風險管理的實施步驟

為了推進企業IT風險管理體系的實施，本文在總結金融企業信息系統安全風險管理的實施過程，得出企業IT風險管理可行的實施步驟，具體包括識別管理對象、風險識別、風險分析評估、風險應對、風險監控/溝通等五大關鍵步驟。

4.1管理對象識別

明確風險管理對象是企業實施風險管理的首要步驟，本文提出風險地圖(RiskMap)的概念，即實現風險評估對象的可視化，明確識別出全部或特定領域的所有管理對象，只有保證企業風險地圖的全面性和準確性，才能準確識別并標示出IT風險所在的位置，從而進行有效的管理，一個全面的IT風險管理可從如下三大維度進行風險管理對象的識別:(1)從資產的角度進行識別，即對組成信息系統的系統、設備和數據等信息資產進行全面識別和統計，具體實施細則可參照ISO27001。(2)從管理領域的角度進行識別，如變更管理、事件管理、配置管理等，具體實施細則可參照COBIT。(3)從服務的角度進行識別，具體實施細可參照ISO20000執行。

4.2風險識別

風險識別是通過科學方法了解企業所面臨的IT風險，分析風險的來源、性質，并進行風險處置和風險管理。風險識別通常采用以下方法:(1)頭腦風暴;(2)德爾菲方法;(3)故障樹分析法，又稱分解分析法;(4)業務流程分析法;(5)情景分析法;(6)專家預測法，包括個人經驗法、專家會議等形式;(7)篩選、監測、診斷法;(8)資產財務狀況分析法。其中，德爾菲方法是最常用的IT風險分析方法之一，具體是指采用“背對背”的溝通方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的意見趨于集中，最后做出合理的預測結論，利用德爾菲法進行IT風險分析的具體流程如下。除了按照上述方法識別風險，也可直接從風險來源入手建立企業的IT風險清單，如行業公認的風險清單、監管要求、監管機構風險提示、過往事件、自我或外部風險評估結果、內部審計發現、管理層和內部員工在工作中的認識等。

4.3風險分析評估

IT風險分析評估是根據一定的評估模型，評估企業IT固有風險值、控制風險值，再根據固有風險值和控制風險值計算出剩余風險值。風險分析是IT風險管理中較難實施的一個環節，尤其是評估模型的制定，可以采用較易開展的定性方式，也可采用準確度較高的定量計算，也可以定量和定性綜合使用。以下是一種較為通用的風險分析模型和流程，可以對風險進行量化評估，具體流程包括:(1)計算固有風險值。從影響程度和發生可能性兩個維度進行評分，可得出固有風險分值。如下是風險評估的量化模型和公式。其中風險評分從影響程度和發生可能性兩方面進行計算，并給出影響程度和發生可能性兩方面的評估參數示例。(2)計算控制風險值。結合現有控制評估的結果，從設計、執行、補償性控制三個層面，參照衡量標準，最終確認控制風險分值。(3)計算剩余風險評估。在獲得每一個風險的固有風險等級和控制風險等級后，可根據矩陣獲得剩余風險等級值。

4.險應對

首選需要確定管理層的風險偏好等級。風險偏好是為了實現目標，企業在承擔風險的種類、大小等方面的基本態度。然后根據剩余風險評估結果及風險偏好，依據內外部需求，并結合實際情況，針對剩余風險提供恰當的控制改進建議，以將剩余風險降低到可接受的水平。風險處置措施包括接受風險、轉移風險、避免風險和降低風險。在風險處置計劃方面，一方面需要體現可操作性，如分為短期(半年)，中期(1年)，長期(2－3年)，同時也需要考慮多個維度，如組織架構、人員、制度流程和技術等。

4.5IT風險監控/溝通

風險指標是有效進行風險監控和溝通的重要手段。指標是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要標識，是績效管理的有效手段。企業IT風險管理引入指標體系，可以促進整個活動的有效開展。指標的功能主要表現在以下三個方面:(1)在準備階段，可以清楚的反映目前企業的信息安全現狀，并為制定目標提供依據;(2)在實施過程中，階段性地反映進展情況;(3)便于各層人員把握活動的進展情況:使高層領導清晰地了解關鍵要素的進展和改進情況;使管理者集中精力于對活動中的重要和關鍵要素，及時診斷活動中出現的問題并采取措施。在實踐中，應針對關鍵的風險領域，即根據企業及領導層的風險偏好，建立可監控、可量化的IT關鍵風險指標。IT關鍵風險指標來源可包括內外部監管機構數據、自動監控平臺數據、IT風險檢查果、IT風險自報結果等。關鍵風險指標可分為風險指標(KRI)、控制指標(KCI)。以變更管理的風險管理指標，可設置緊急變更次數、變更失敗比例、變更導致的事件數量等，針對每個變更管理風險管理指標，制定出相應的控制指標，如預警閥值和容忍閥值。

5結語

第3篇：企業信息變更流程范文

一、培訓內容

本次培訓首先介紹了什么是企業信息化架構，并通過企業信息化缺乏架構表現出來的問題，引出了企業信息化架構的意義，進而講述了企業信息化架構的內容和本質。

培訓老師講解了主流的四種信息化架構方法：美國國防部體系結構設計（DoDAF）、美國聯邦體系結構設計（FEA）、企業架構框架（TOGAF）、面向服務的建模和架構（SOMA）。其中DoDAF和FEA是相對離散的結構，約束力不強，TOGAF是目前企業信息化架構建設的主流，而SOMA是基于面向服務的架構方式，是未來信息化架構的發展趨勢。

重點以IBM公司作為咨詢公司，為某國有大型集團進行信息化架構建設為例，講解了信息化架構建設的五大實施步驟，及各步驟的實施方法、工具和需要注意的問題。分別為：

（一）業務架構設計

這里需根據企業戰略目標和愿景，建設、優化和調整企業的業務流程、機構以及職能，并據此通過圖表、調查問卷、研討會等形式，分析并找出企業IT建設的問題和詳細需求，確定IT建設的建設點和關鍵點。

（二）數據架構設計

此步驟需從數據編碼標準化開始，逐步建立數據倉庫、建立歸檔的數據庫，建設完善的數據安全管理機制，建立系列數據管理制度和技術規范，從而形成全局的可共享的數據中心。

（三）應用系統架構設計

此步驟將形成一個描述企業現有或未來概念應用架構的單一視圖，規劃定義IT系統和他們之間的接口以及集成方式，展示企業應用系統的組成部分和他們之間的關系。需要注意的是應用架構不是對某個系統的設計或者需求分析，而是定義企業向業務部門提供的整體的IT應用系統和功能。

（四）IT基礎設施架構設計

這步又稱為技術架構，它主要定義了如何建立一個IT運行環境來支持數據和應用架構，包括IT基礎設施的組成、網絡部署方案、數據中心建設方案、災備體系的建立、安全機制的建立等內容。同時還需要考慮業務架構、數據和應用架構、現有的軟硬件和網絡技術、未來技術發展的方向。

（五）總體實施策略與IT治理

這里主要包含5塊內容：1、通過一系列的工具和討論預計項目任務量，并確認項目的優先級；2、進行通過比較分析進行產品選型，并制定項目實施計劃；3、制定企業信息化發展階段，和需求變更管控機制；4、建立基于信息技術基礎架構庫（ITIL）的IT服務管理；5、IT運維工作服務化、流程化的方法，及問題管理的方法等。

第4篇：企業信息變更流程范文

關鍵詞：PDM 方案 實施

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416(2012)05-0096-0

隨著市場競爭形勢日益激烈，產品搶先上市成為企業關注的焦點。產品在開發設計，過程設計和產品的加工生產過程中產品數據的管理、傳遞成為瓶頸問題。PDM系統能夠對產品數據統一進行管理，打開了產品數據管理、傳遞的瓶頸。

PDM：產品數據管理；CAPP：計算機輔助工藝過程設計；ERP：企業資源計劃；CAD:計算機輔助設計。

1、PDM系統在企業信息化建設中的作用

PDM系統是信息集成的平臺：PDM提供了與其它系統集成的平臺，與產品數據相關信息統一進行管理，CAD、CAPP、ERP與PDM進行數據信息交互。

PDM系統是連接產品設計和過程設計、生產數據的橋梁：PDM系統作為集成平臺連接著產品設計和過程設計及生產數據橋梁，產品設計產生的數據在PDM系統中，過程設計產生的信息在CAPP系統中，CAPP系統從PDM系統中提取BOM結構，生產相關數據在ERP系統中，ERP系統從PDM系統中提取BOM結構。

2、PDM系統選型

(1)前期對企業產品設計數據存在問題進行分析，找到影響產品設計數據管理問題的關鍵點，對PDM系統做詳細的考察、調研。包括各模塊的功能和實施后給企業帶來的效益。

(2)明確企業實施的功能模塊，不是實施的功能模塊越多越好，是要切合實際，選擇適合本企業的功能模塊。看實施方的技術能力，包括技術支持、二次開發、售后服務和培訓的能力。

(3)企業在購買軟件時，別忘了購買服務。對企業的開發力量進行估量，分清那些開發由實施方完成，那些在實施方指導下可以完成，那些可以獨立完成。

(4)對實施團隊實施能力、業績進行考察，尤其是相同或相似行業的實施經歷。

3、PDM系統實施方案

3.1 圖文檔管理

文檔管理：產品在開發設計中產生的文檔在系統中進行管理，文檔與部件進行關聯。為了檢索和避免文檔重復，對文檔進行分類，按照兩層分類方法，分為大類和小類，大類可分為開發管理類，產品設計類，項目管理類，質量控制類，標準管理類，用戶手冊類，市場分析類等。小類按照文檔屬性用途進一步劃分；制定編碼規則，對文檔進行編碼。

CAD文檔、圖紙管理：用CAD建立的三維模型及二維圖直接檢入到系統，由模型驅動生成部件。歷史圖紙采取掃描后導入系統，與部件建立關系。

3.2 產品結構（BOM）管理

按照現有的管理方式，對BOM劃分為三個層次，EBOM（設計BOM）、MBOM(制造BOM)和SBOM(售后BOM)。

EBOM由產品設計人員按照產品設計規則在系統中進行搭建，搭建好的EBOM經過評審；MBOM由過程設計人員在系統按照生產過程在EBOM基礎上進行結構調整，增加生產過程必需件。MBOM反映出產品生產過程的產品結構；SBOM由售后人員在EBOM基礎上，依據產品在后期的售后服務中所需的數據進行維護。

3.3 變更管理

在系統對要變更的圖紙、部件、產品創建變更通告，變更通告創建成功后，系統自動產生變更任務，在變更任務中對圖紙、部件、產品進行變更，變更任務評審通過后，更改。

變更不對歷史版本數據產生影響，在歷史版本的基礎上創建新的版本，所做的變更只影響新版本，新版本評審沒有通過，歷史版本還是有效版本，

3.4 PDM系統與CAPP、ERP系統集成

PDM系統中MBOM后傳遞到CAPP系統，在CAPP系統中形成產品結構，進行工藝文件編輯。PDM系統中產品、部件基本信息傳遞到ERP形成物料信息。PDM系統中MBOM和CAPP工藝信息經過組合后傳遞到ERP系統形成ERP系統標準BOM。

3.5 項目管理

系統有單獨的項目管理模塊對新產品開發項目進行管理，依據新產品開發的不同流程設置不同的標準項目模板，創建項目時復制項目模板，系統自動生成項目計劃，在標準項目計劃基礎上根據新項目特點對項目計劃進行調整。項目在實施中可查看項目的整體進度和詳細進度，系統對項目各階段運行狀態進行標志預警，用顏色區分不同運行狀態。

4、PDM系統在企業中實施步驟

(1)服務器部署：服務器部署包括應用服務器、數據庫服務器、可視化服務器，文件服務器，按照廠區的地域位置和業務處理能力選擇服務器部署。服務器部署完成后，進行數據庫軟件、PDM軟件、可視化服務、文件服務安裝。

(2)系統配置：在系統中進一步進行配置，包括電子倉庫配置、生命周期配置、工作流配置、權限配置、用戶、角色、組設置、存儲庫設置。

(3)歷史數據整理：BOM結構按照產品進行轉化成EXCEL格式，經核實后導入進系統，建立BOM結構；歷史圖紙以電子版形式存在的，核對無誤后導入系統，以紙質版形式存在的，用寬幅掃描儀進行掃描，掃描后的圖紙進行壓縮處理使容量變小后導入系統，與部件建立關系。

(4)系統切換：在系統中按照業務流程進行測試，測試沒有問題后，系統上線，上線的方式有三種方式。

直接切換方式：對人員和設備費用都很節省，使用簡單，但風險較大，適用于系統小，且不重要或時間要求不高的情況；并行切換方式：安全可靠，但費用和工作量都很大，適用于較復雜處理的中型系統；分段切換方式：既保證了可靠性，又不至于費用太大，但對系統設計和實現都有一定的要求，適用于較大系統。

第5篇：企業信息變更流程范文

關鍵詞：企業信息化 項目管理 項目管理 管理變革

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

面對激烈的市場競爭，企業必須根據外部需求，利用信息化工具，將“變化”扭轉成“機遇”，才能夠迅速做出“最佳效益的決策”。企業的信息化項目中涉及技術和管理兩個層面的問題。目前人們誤認為這類項目僅是一個信息系統項目，但實際上項目帶來一個新的運營方式，是帶著企業文化和基礎管理過來的。國外的文獻將生產企業改擴建過程中包括兩類不同的性質的項目相關方的項目稱為“雙項目”（Bi－project）。本文借助這一概念，論述企業信息化建設中項目管理的難點與影響因素。

企業信息化建設的雙項目管理的概念與特征 企業的信息化建設項目本質上包括兩個相對獨立的項目：信息技術子項目和管理技術子項目。它們性質不同卻相互依賴和影響。實踐表明，管理技術項目復雜，它的實施狀況在很大程度上影響信息技術項目的實施。信息技術項目要求嚴格，不確定性更大，決定了管理技術項目必須隨之進行調整。這樣也使兩個子項目之間的沖突和影響加劇。企業在信息化建設中要對這兩個子項目進行嚴格的控制，保證整個項目的進度、成本和效果。

雙項目管理是對兩個子項目分別進行管理，并且雙項目中的兩個子項目互相依賴的程度高。信息技術項目的實施以企業的管理流程為基礎，同時信息技術項目會打破原有陳舊的管理流程，當要求變革原有的業務流程時，管理技術項目就要采取相應的措施。管理技術項目必須在信息技術項目開始之前開工，并后完工。因為在進行信息技術項目之前，就必須做好管理準備。同時，為保證信息系統建設后的良好運行，管理工作要在信息技術項目結束后收尾。信息技術項目投入了高額的資金，管理技術工作是依賴子項目并為前者服務。因此，雙項目管理僅僅采用普通項目管理技術是不夠的，必須注重項目之間的溝通，充分認識風險，將子項目的不確定性降到最小。

企業信息化建設雙項目管理中存在的問題

對信息技術給企業帶來的影響認識不足。很多企業在沒有充分理解信息化的意義，也沒有充分考慮信息化建設的周期、背景等問題時，就進行信息化建設了。很多項目的失敗都是在狂熱啟動中就留下了失敗的隱患。

對企業管理組織、業務流程、人員和責任等方面的變更要求高。企業要改變原有業務流程，角色、權利和責任要隨之變化。信息化建設在分散責任的同時，加強了集中控制，中層經理會因權力流失而抵制信息化建設。企業信息化改變了工作方法和技能要求，如果員工不具備學習的能力或對自己沒有信心，則會抵制。信息化建設加強了信息和知識的共享，提高了工作的透明度，有些人會因喪失了信息和知識的獨占權而進行抵制。

項目管理者缺乏經驗。企業信息化建設是一項巨大的系統工程，管理者也沒有經驗和隱性知識來指導項目工作，對于這種兩類完全不同的，但又相互聯系的子項目，不知道如何去協調控制，對于突發事件不能做出及時、有效的處理，影響了項目的進度和質量。

企業信息化建設雙項目管理的影響因素

基礎管理

許多成長型企業的基礎管理處于一個相對粗放的狀態，它們通常對市場、銷售、采購、裝備等環節和資源的關注，遠遠大于對內部生產現場管理的關注。對于許多企業來說，信息化建設是一個管理進化過程，管理基礎如何夯實，十分重要。從信息化的基礎層面看，只有當信息在以數據為單位而不是以文檔或者非自然語言為單位進行表達的時候，利用信息化手段來提升管理水平才是現實的，但必須以扎實的基礎管理為后盾。

管理變革

信息技術項目使組織的主要業務流程集成化和自動化，在組織內共享數據和業務結果，并能實時產生和共享業務數據，所以它幾乎會影響組織中的所有業務和成員。

業務流程再造是變革管理的核心內容。因為信息技術的應用重在對業務流程信息化。業務流程再造的核心內容也集中在企業文化與人、流程、組織系統和信息技術這四個方面。這種通過根本性的再思考，對企業實施的徹底改造，必然對企業帶來震動，不僅影響員工，也影響管理者，所以面臨巨大的壓力，有可能危急企業的生存。

企業文化是再造管理工作的核心。企業文化就是企業的行為規范、規定、價值觀和信仰。不同的文化塑造不同類型的員工和企業。在管理變革來到之時，具有優秀企業文化的組織成員會自覺服從企業的價值觀。人是管理工作的核心，出色的人本管理為組織變革掃除了很大的障礙。

及時有效的溝通

項目成功的關鍵要素之一便是溝通。在企業信息化建設雙項目管理成功的三個主要因素為：項目相關方的配合程度、變更表達、信息技術產品和管理技術對術語的一致理解。而它們全部依賴于流暢的溝通渠道和良好的溝通技巧。雙項目管理過程的兩個子項目之間的相互依賴性大，所以溝通尤其重要。實際工作中應注意：

保持信息的完整性。溝通就是信息的傳遞和接收，而信息因人而異，人們會對客觀的數據資料進行主觀地篩選、過濾、加工和處理。在信息溝通過程中的障礙使得信息量逐漸減少，因此要盡量消除“信息漏斗”的現象。

制定完整規范的溝通計劃。完全消除 “信息漏斗”現象并不可能，但是通過建立完整規范的溝通計劃對于減小“信息漏斗”的危害非常有效。除明確溝通目的、對象、內容、方式和時間外，還要建立有效的反饋機制。

加強項目溝通者對雙項目中多學科知識的理解。信息技術和管理技術是兩門相對獨立的知識體系。有關的項目人員應了解一些跨專業的知識，有助于促進項目溝通，提高項目的成功率。

保持同步進度。在安排信息化的進程時，要根據里程碑安排溝通點，根據實施狀況進展及不確定性的減少，及時調整溝通計劃。

風險管理

風險管理是項目成敗的關鍵因素，大部分項目管理者已經認識到風險管理的重要性，很多學者也提出了項目風險管理過程模型、項目風險管理分析工具等，但項目管理者并沒有完全掌握該類知識，同時他們認為這些風險管理方法對實際的項目管理并不適用，所以很少使用這些方法技術。

雙項目管理過程存在太多的不確定性。特別是管理層面的子項目，變革帶來巨大的影響，并且依賴于信息技術項目的方向，使它面臨更大的風險。在雙項目管理過程中，應盡可能全面考慮管理變革中遇到的障礙，做好實施準備工作；針對識別的風險因素和影響大小做多個實施方案，隨著項目的實施，不確定因素減少，此時可以擇優選擇方案。

在企業信息化建設雙項目管理中，兩個子項目分別屬于信息技術產品領域和管理技術領域，并且互相依賴，加大了管理難度。在實施中，要從本質上認識信息技術產品與企業管理的特征，注重基礎管理，把握企業的變革方向，進行有效的溝通，從而分析不確定性因素，制定風險管理計劃。項目管理工作者還要分階段總結項目進展和不同階段的管理重點，有針對性的對兩個性質不同的項目進行管理和控制，才能保證雙項目管理的成功，實現信息化建設目標，提高企業的核心競爭力。本文提出了信息化建設中的雙項目管理問題，目的在于強調管理層面的項目在信息化建設中的重要作用，對于雙項目影響因素的分析和控制，還有待于進一步探討。

第6篇：企業信息變更流程范文

隨著信息化企業建設的不斷推進，企業投運的信息系統逐年遞增，運維管理任務日益繁重，信息化部門作為企業信息網絡和系統運維管理工作的職能部門，在信息網絡、系統建設投入應用后逐年增加其維護的人力物力，以支撐公司各項業務的順利運轉。信息網絡和系統運維管理工作雖然依賴于各系統的運維平臺，但是就其中的信息和數據管理需要耗費工作人員一定精力，且各系統相互獨立，運維數據比較分散，給本已繁重的運維管理任務增加了新的難題。本文就信息化運維管理進行探討，分析其在企業管理中的重要性，并就其現狀提出提升運維管理水平的策略。

【關鍵詞】信息化 運維管理 企業

隨著信息化企業各信息網絡和系統的建立、應用，對企業信息網絡和信息系統的運行管理也提出了新的要求，從而促進各企業對信息通信運維管理日益重視，促進了其快速發展，企業的信息化運維管理水平得到極大的提升。在企業發展中，信息化運維管理也日益凸顯出信息管理的優勢和特點，信息化運維管理逐漸成為企業內部管理的重要部分。但是，當前企業在信息化運維管理方面也面臨一些困難和挑戰，本文以下就這些問題進行具體的分析。

1 信息化運維管理的重要性分析

目前，大部分企業都在致力于自身內部信息的運維和管理，在當前信息技術不斷發展與進步的同時，信息化運維管理也逐漸面臨著各種各樣的問題，這些問題也急需進行解決。根據相關的調查，企業信息化運維管理水平的提高不僅可以實現企業內部管理的高效化，還有利于為客戶提供更為便捷有效且及時的服務，最終實現企業的可持續發展。

此外，在企業信息化運維管理中涉及到的機密信息也能得到有效保護，而這一點也能為企業的經營與生產或服務的獨創性提供保障，最終有利于企業創造巨大的經濟利益。由此可見，信息化運維管理在企業經營管理中具有極為重要的作用。

2 信息化運維管理的現狀分析

企業信息化運維管理目前正逐漸為企業發展提供更多的便利，企業運營中的文件審批、文件中的內容信息以及資料等等能夠在電子計算機設備中呈現，在很大程度上節省了企業辦公的時間，其工作效率也得到提高。總而言之，企業通過信息化運維管理在一定程度上實現了企業辦公和企業運營操作的效率。但是，就企業信息化運維管理中面臨的問題，則有以下幾點：

2.1 系統獨立，數據分散，缺少統一的運維平臺

企業各部門各司其職，各部門的工作內容不同，因此，各部門建立信息系統也不同，各系統間運維相對獨立，同時企業的數據信息也就顯得分散。而由于缺少統一的運維平臺，企業各系統的運維數據分析匯總存在問題。

2.2 賬號權限管理缺少線上審批系統

在企業內部，不同的員工有不同的賬號權限，但是在賬號權限管理工作當中，企業目前還停留在紙質審批，還缺少完善的線上審批系統，當人員崗位出現調整時，賬號權限的變動信息管理缺少高效的信息化手段，難以形成完善的用戶賬號權限臺賬信息，如果不加以注意很容易導致管理混亂的現象。

2.3 信息化項目建設過程中缺少對運維功能的考慮

企業項目建設過程中，主要關注于系統業務需求的實現和業務數據的獲取，由于缺少運維單位的提前參與，缺少對信息系統的運維功能的考慮和重視，導致后續因運維功能不完善，不能有效支撐系統的穩定運行。

3 提高信息化運維管理水平的策略

為提升企業內部信息化運維管理的水平，進而提高企業員工工作的效率，本文有以下幾點策略：

3.1 逐步實現信息化運維管理的統一平臺

信息化運維管理涉及到眾多信息系統及運維數據，為此企業可以逐步推動信息化運維管理的統一平臺。就此，有以下兩點具體標準化措施：

（1）加強對各系統之間信息、數據以及資料方面的匯總和整編，制定與企業數據、資料相適應的信息管理系統，將整編和匯總的數據統一錄入，形成統一的分析數據。

（2）就企業信息化運維管理標準化，可以充分運用當前比較受歡迎的ITIL管理流程，依據自身特點總結出與自身相符的規范的管理流程，從而提高各系統運維水平。

3.2 建設賬號權限線上審批系統

建設賬號權限管理線上審批系統，實現賬號權限的線上審批和臺賬管理，以實現企業內部眾多信息系統賬號權限的實時動態變更，便于賬號信息的準確記錄和快速查詢。同時可借鑒ITIL流程性管理和服務的特點，根據ITIL的流程管理也可以進一步實現賬號權限管理，使企業信息系統有序管理，確保信息的安全性。

3.3 加強信息化建設項目中的運維功能

為保障企業信息系統長期穩定運行，在信息化系統構建當中應當加入對信息運維功能的考慮。就加強信息系統運維功能而言，具體可以從以下兩方面進行：

（1）在項目信息建設當中讓運維單位提前參與進來，合理設計企業信息系統，對系統中存在的漏洞及時進行處理；

（2）在企業信息系統中設置信息發生風險的處理應急反應（運維）機制，一旦出現風險，系統可以自動進行信息的運維，使得企業信息系統進入安全模式，相關人員則可以讓信息運維人員進行及時處理。

4 結束語

綜上所述，企業的信息化運維管理對企業的發展極為重要，在當前社會發展形勢下也極為必要。并且企業在未來的發展中不斷擴大，信息化運維管理工作也就面臨著極大挑戰，為此本文提出以上三點策略，希望能為廣大企業信息化運維管理工作提供一定的參考。

參考文獻

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[2]蔣一翔，徐培富，徐琦，黎勇，王文娟，張.基于ITIL的煙草企業信息化運維管理模式應用研究[J].信息系統工程，2015（07）：40-42.

[3]張勇.關于信息化運維管理工作的幾點思考[A].中國煙草學會2015年度優秀論文匯編[C]，2015：5.

[4]沈海燕，賀曉玲，朱建生.鐵路信息系統運維管理信息化需求分析[J].中國鐵路，2014（10）：25-28.

第7篇：企業信息變更流程范文

關鍵詞:企業信息化;信息化項目;風險;生命周期

一、引言

企業信息化是指企業利用電子技術、計算機技術、通信技術等一系列現代化技術,通過科學的方法利用、配制和優化企業內外部的資源,使企業的運作和管理規范化、系統化和科學化的過程,實現企業資源共享,增進溝通交流的效率,進而改變工作方式、管理方式和組織架構,提升企業的競爭能力。企業信息化是一個漸進的、學習的過程,隨著其向企業經營各環節的滲透,企業信息化會逐漸產生戰略性的影響,從作為自動化的工具和信息溝通的手段到決策支持,直至使企業運作模式和組織結構發生變化,這可能是一個相當長的過程。本文從企業信息化生命周期出發,分析企業信息化生命周期各個階段的主要任務,幫助企業識別可能出現的各種信息化風險因素,以促進企業信息化建設的成功和戰略目標的實現。

二、企業信息化生命周期

企業信息化作為社會生活中的一個有機體,也具有發生、發展、成熟和消亡的生命周期的特征。在不同的生命周期階段,企業信息化的內容和重點不同,面臨的風險也各不相同,通過使用生命周期方法來劃分企業信息化的各個階段,根據企業信息化在不同的生命周期階段的形態和特征進行分析和研究,能夠更加準確地對風險進行治理。企業信息化主要分為四個生命周期階段:

第一,項目規劃階段。項目規劃階段是企業信息化中的一個至關重要的階段,為企業信息化的實施明確了方向和目標。通過企業信息化規劃和組織,制定總體戰略規劃,確定信息技術結構,選擇信息技術方案,管理企業信息化投資預算,設立信息化組織架構,合理安排人力資源,制定企業信息化的進度計劃,建立有效的溝通機制和質量保證體系。

第二,項目實施階段。在項目實施階段,確保企業需求的一致性,按計劃獲取信息化所需的軟硬件資源,通過自行開發或外包的方式獲得滿足企業需求的應用系統,在用戶的積極參與下,進行相關的功能和性能測試,并完成整個系統的安裝、調試和授權。

第三,項目應用階段。在系統應用階段,信息化被交付使用,通過對用戶進行相關的培訓,并在用戶使用期間為用戶提供相應的技術支持,保證系統的正常運作、服務連續性和系統安全。

第四,更新淘汰階段。隨著信息技術、企業業務和競爭環境的不斷變化,原先的系統已經不能滿足企業的業務發展需要,通過對系統的評估,對系統的軟硬件進行升級或使用新的系統替代原有系統,原有系統的消亡也意味著另一個新的系統的開始。

三、企業信息化風險因子分析

風險是在追求利益過程中出現的與利益相背離的價值取向,企業信息化風險是指企業在實行信息化項目過程中,由于外部環境和信息本身的原因,使得企業不能有效地保護自身重要信息或不能充分地獲取、利用外部信息或影響了企業內外部信息的傳遞、交流等,以致造成企業難以確保其所擁有的信息的完整性、安全性、真實性、及時性和有效性,進而對企業的正常經營活動帶來危險,甚至可能對企業實現其目標或成功實施其戰略的能力產生負面的影響,使企業遭受損失。

(一)項目規劃階段的風險因子分析

1、項目需求分析的風險因子。項目規劃階段所面臨的首要問題是項目的需求分析。需求分析是一切工作的開始和依據,項目需求分析的失敗將直接導致后續工作的盲目性,最終導致項目失敗。一般講,通過項目的需求分析,要確定對目標系統的綜合要求,并提出這些需求實現的條件及需求應達到的標準,也就是解決要求開發的信息系統做什么,做到什么程度。項目需求分析的風險因子,主要存在以下五個方面:功能需求的合理性;性能需求的合理性;安全性、可靠性需求的合理性;可擴展性需求的合理性;成本消耗與開發進度需求的合理性。

2、環境與資源支持度的風險因子。項目的開發建設離不開良好的環境與充足的資源支持,這是項目得以順利進行的根本保證。項目環境與資源的支持度風險因子,主要存在以下四個方面:技術支持度;資金支持度;人員能力支持度;組織支持度。

3、開發方式與項目方選擇的風險因子。在項目的需求分析與環境資源支持度考查完成后,企業需要選擇相應的開發方式和項目方啟動相應項目。一旦開發方式與項目方確定,在后續的項目實施階段一般將無法更改。因此,這一選擇至關重要。項目開發方式與項目方選擇的風險因子,主要存在以下兩個方面:開發方式的選擇;項目方的選擇。

4、項目合同的風險因子。在開發方式與項目方的選擇完成后,企業需要與項目方簽訂相應的項目合同。項目合同的風險因子,主要存在以下兩個方面:合同類型的選擇;合同條款的全面性。

5、項目建設組織的風險因子。在項目合同簽訂后,項目開發即將全面展開,這時必須建立一個項目組來負責各項工作的實施。信息化項目的開發往往需要企業與項目方雙方相關人員的共同參與,這些人員在信息化項目的開發中地位和作用是不同的,如何組織好這些人員,使他們發揮最大的工作效率,對成功的完成項目至關重要。項目建設組織的風險因子,主要存在以下兩個方面:項目組成員的素質能力;項目組的組織結構。

6、項目相關工作規范化與標準化的風險因子。在需求分析、開發方式、項目組織確定后,在項目規劃階段還存在著一個對項目最終結果有著重大影響的因素――項目相關工作的規范化與標準化。這項工作很重要,一方面是因為計算機只能對規范的數據按照既定的流程進行處理;另一方面規范的工作方式有利于項目成員的溝通及對項目工作的監控,有助于提高項目成果的質量和用戶的滿意程度。項目相關工作規范化與標準化的風險因子,主要存在以下兩個方面:相關工作的規范化水平;相關工作的標準化水平。

(二)項目實施階段的風險因子分析

1、項目質量控制風險因子。信息化項目的建設就是在一定時間和一定費用下完成一定的“任務”,且這些“任務”必須達到一定的質量要求,因而,信息系統項目管理與控制的一個很重要的方面就是信息系統建設的質量管理。但對于信息化項目的質量進行管理與控制是比較困難的,最重要的原因是信息系統的質量難以定義,即使可定義也難以度量。由于信息系統的核心是其中運行的應用軟件,我們可參照軟件質量的度量來對信息系統的質量進行界定。項目質量控制的風險因子,主要包含以下三個方面:產品運行的質量情況;產品修改升級的質量情況;產品轉移的質量情況。

2、項目進度與成本控制的風險因子。在項目合同簽訂時,項目的委托方與方已就項目的進度與成本進行了約束。因此,對項目進度與成本的控制,作為項目委托方的企業來講,并不是自身關注重點。但如果由于項目方的責任造成了進度的延誤與成本的超支,委托方同樣會蒙受損失,預定的項目將無法在原計劃時間投入應用。因此,項目委托方對項目的進度與成本也需要進行全程的跟蹤與了解。項目進度與成本控制的風險因子,主要包括兩個方面:項目進度控制;項目成本控制。

3、項目人員管理的風險因子。在項目實施階段,項目實施的相關人員主要是項目方人員。這部分人員不是由應用企業直接管理控制的。但項目方在項目人員管理上的失敗會嚴重影響項目的質量、進度與成本。因此,對項目人員管理的風險也應納入到企業考查的范圍內。對項目組織內的人員來講,他們在信息化項目中既是成本,又是資本。項目人員管理的風險因子,主要包括兩個方面:人力資源成本均衡性;人力資源資本產出性。

4、項目文檔管理的風險因子。項目管理文檔是對項目計劃、費用和問題進行監督的管理手段和項目建設過程進行記錄的工具,它能使各級管理部門對項目的進展保持預見性,以便能及時發現和處理系統開發及維護過程中的問題。按照文檔不同的服務目的,信息化項目的文檔可分為三類:用戶文檔、開發文檔與管理文檔。項目文檔管理的風險因子,主要包括以下三個方面:針對性;精確性與同一性;完整性。

(三)項目應用階段的風險因子分析

1、需求膨脹的風險因子。信息化項目的應用階段當需求新增或者需求發生變更時,很可能帶來新的工作任務和活動,工作規模隨之變大;同樣,需求膨脹也會導致對原有需求的設計返工。無論是產品規模變大,還是設計返工增加,都將對項目的進度造成影響。項目需求膨脹的風險因子,主要包括以下兩方面:系統的可擴展性;企業內外部環境變更。

2、項目組成員流失風險因子。項目組成員流失或者投入不穩定,使得項目組缺乏有經驗的人員,并在可能的情況下增加新人到項目組,將導致缺陷引入增加,缺陷也不能盡早發現,項目組的士氣也有一定程度的下降,所有這些將會導致生產率的下降,最終引發進度延遲問題。增加新人到項目組,由于存在接手時間,并增加了項目組溝通的工作量,進度也會有延遲。項目組成員流失的風險因子,主要包括以下兩方面:系統開發人員的變更;系統操作人員的變更。

3、對項目平臺/環境/方法不熟悉風險因子。對項目平臺/環境/方法不熟悉,將導致更多的正式培訓或者邊干邊學,也會導致更多的項目溝通時間,錯誤引入也會因為對平臺/環境/方法的不熟悉而增加,所有這些將會降低項目組的生產率,從而使得進度延遲。對項目平臺/環境/方法不熟悉的風險因子,主要包括以下三個方面:員工培訓;項目溝通工作量;錯誤引入。

4、工作量估計不準確風險因子。工作量估計不準確,往往是指工作量估計偏少,這是由于人們在進行軟件項目估計時,傾向于忽視某些“可能需要做”的工作,而不是把“可能不需要做”的工作也計算在內。當然也有項目組工作量估計偏多,偏多的結果之一就是項目組人力資源得不到充分發揮。當工作量估計偏少時,項目人力資源投入可能不足,或者項目計劃完成時間點提前,這兩點最終會導致項目組成員感受到過度的進度壓力,從而導致項目延遲更多。工作量估計不準確的風險因子,主要包括兩個方面:歷史數據的缺乏;估計方法的有效性。

(四)更新淘汰階段的風險因子分析

在信息化項目更新淘汰階段的重要風險因子是項目監控與評估的風險因子。監控評估作為一個獨立的企業過程,用以幫助企業監控、評估特定的信息過程風險,通過定義相關目標指標和績效指標,對企業過程進行評估,及時地對信息化中可能存在的風險進行預警,并提供準確、及時、客觀的風險報告,對背離企業目標的變化采取迅速行動進行糾正,為企業提供相關改進建議,幫助企業有效控制風險。項目監控與評估的風險因子,主要包括以下兩方面:監控評估的合法性;監控評估的獨立性。

四、結束語

企業信息化建設是一個漸進的、動態的增效過程,風險與收益始終伴隨著企業。只有充分學習和加強認識,了解其中隱含的風險,有的放矢地對企業的職能組織結構、業務流程中存在的問題進行有效改良,并借助信息技術的平臺,通過完備健全的管理制度和優良的人力資源的協調,發揮系統的整體效益,才能促進企業信息化的目標實現。

參考文獻:

1、蘇楠.知識經濟時代的中小企業信息化[J].技術經濟,2003(11).

2、肖榮.企業信息化風險治理研究[D].同濟大學,2005.

3、冷曉彥,馬哲明.企業信息化項目的風險因素分析[J].經濟縱橫,2005(10).

第8篇：企業信息變更流程范文

關鍵詞:企業信息化 財務人員結構 人員結構優化

企業信息化是一個系統工程，一些企業在推行信息化過程中花費大量的人力、物力，結果反而導致企業效益下降、內部矛盾激化，最后不得不停止信息化。這主要是由于企業信息化啟動初始沒有進行系統的規劃，實際上企業信息化涉及到企業決策、管理、執行的方方面面，是一個全員參與的項目，特別是企業財務人員結構需要一個脫胎換骨的轉變。

一、企業財務人員結構的現狀和特點

傳統的企業財務人員結構專業水平單一,知識更新跟不上形勢，綜合分析能力低下，管理流程幾十年如一日，沒有根據企業發展的形勢而變化。

傳統財務人員結構特點主要包括：財務人員素質上，知識面單一，缺乏互聯網應用知識水平及外語應用能力；財務制度管理上，系統化欠缺，導致執行容易不到位；工作流程上，重點在財務核算上，沒有起到財務管理的作用；溝通方式上，聯系工具僅是電話及人工傳遞的文件，影響效率。

二、企業信息化對財務人員結構的影響

企業信息化以業務流程的優化和重構為基礎，在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網絡技術和數據庫技術，控制和集成化管理企業生產經營活動中的各種信息，實現企業內外部信息的共享和有效利用，以提高企業的經濟效益和市場競爭力。

隨著企業信息化的發展，由于財務管理在企業信息化中的重要作用,在實踐中傳統財務人員結構的上述特點越來越阻礙企業信息化的進程，最終可能導致財務管理換湯不換藥，企業信息化流于形式。因此，為了達到企業信息化的目標,財務人員結構必然向以下方向優化: 提高財務人員綜合業務能力,必備互聯網應用知識及外語應用知識; 系統化財務管理制度,與企業經營管理方方面面息息相關;財務核算越來越簡便,財務流程越來越偏重財務分析與財務管理;采用電子郵件及網絡化平臺溝通方式，采用OA企業智能辦公自動化系統技術，減少紙質文檔的傳遞直至消失。

三、信息化條件下財務人員結構的優化思路

(一)引進高素質的財務人員,加強財務人員素質培養

引進適應信息時代的高素質、高水平、懂經營、懂管理、科學嚴謹的復合型財務人員。為了迅速提高財務部門的人員素質，通過引進符合條件的專業技術人材并帶動財務部門其他人員的素質提高是達到這一目的捷徑。

提高財務人員綜合業務能力，加強互聯網應用知識及外語應用知識的學習。在信息化條件下，會計電算化是財務人員取得會計專業資格時必備的一項基本技能，同時為了獲得互聯網上大量的外語信息，了解學科發展的主要動態，財務人員必須突破語言障礙，具備外語應用知識。

提高財務人員專業技術水平。財務人員結構向著高學歷、高職稱發展，企業更加需要重視財務人員的日常培訓及企業制度、流程的學習與疏理。財務部門的中高層管理人員素質要求越來越高，財務總監往往身兼中高級職稱及本科以上學歷，有些甚至是注冊會計師。財務人員的后續教育越來越受到重視，且與企業管理流程相結合，例如企業財務人員不但要求學會如何核算產品成本大小，還需要懂得如何利用計算機技術控制產品成本，節約企業成本。

(二)加強財務制度管理系統化

企業財務部門經常需要根據企業發展管理的現狀不斷更新財務制度，但非信息化條件下，由于財務制度都是紙質文檔，歸集及變更財務制度費時、費力，財務制度信息公開緩慢，同時由于很多財務部門沒有做好制度的歸集，缺乏系統性，不利于制度的執行。信息化條件下，采用網絡電子平臺，將各種規章制度通過電子媒介整合在一個平臺上，不但財務部門方便歸整各項制度，而且各被監管部門可以清楚迅速的了解在用的規章制度，財務制度更加系統化、規范化。

(三)工作流程重點側重于財務分析和管理

1、資金管理方面

銀行日記賬、銀行對賬通過電子媒介生成的變化,由于可引用銀行數據導入財務系統中生成日記賬，出納不用手工記賬，日記賬記賬時間縮短，但同時增多一項核對功能，即核對記錄的日記賬銀行單據是否已經取得。

銀行對賬通過電子媒介生成，由于可以自動通過總賬系統將會計出賬數據導入銀行對賬系統與日記賬自動核對，賬賬核對時間縮短很多，但由于機器核對缺乏人為核對的靈活性，必須賦予相互核對的兩條記錄有可以識別的關鍵字以方便核對，因此財務人員記錄會計憑證時需記錄下方便核對的關鍵字（大多數采用“單據號碼”）。

企業資金籌措計劃更多地借助合同管理系統，合同管理系統可以減少多部門重復管理合同局面，財務部門更加迅速了解企業未來收支狀況。

在非信息化情況下，要收集企業未來收支狀況在一個日常經濟活動頻繁的企業需花費大量人力、物力。企業財務人員的具體工作流程是：首先，要求經營管理部門提交合同紙質版；然后，由財務人員匯集合同所列條款的收、付款時間列出未來收支狀況。企業的合同往往要出具好幾份同時在財務部門、經營部門、合同保管部門及其他有需要的部門保管。信息化條件下，合同一旦簽訂，就自動提交電子文檔給各個部門具有相關權限的人員，同時用計算機公式將未來動態的資金收付情況提供給財務部門，合同只用出具一份給合同保管部門即可。

2、往來款管理

通過合同管理系統，直接生成“客戶”與“供應商”的管理信息及往來款對賬。

賬齡分析表只需點擊一下按鈕即可生成，且獲取的數據是適時、動態的。雖然不用手工做賬齡分析表, 但賬齡分析表的準確性與往來款收款狀況及時入賬核銷息息相關，因此憑證復核人員不但需要對憑證信息復核，還需要對往來款核銷是否準確復核。

3、資產核算及管理

資產管理流程變為由資產管理人員錄入資產基本信息，資產核算人員在這個信息上錄入核算數據并生成憑證，憑證復核人員對憑證數據的準確性再次檢查。資產管理人員及資產核算人員均通過電子媒介共用系統，相互監督以達到賬實相符，減少了固定資產明細賬與固定資產卡片核對的流程。

4、收支核算及管理收支信息均來源于經營部門管理系統

根據存貨出庫及銷售系統了解企業經營收入情況，根據原材料入庫消耗及員工工資系統了解企業經營支出情況。這些情況均通過電子媒介經經營部門經理審核后進入財務核算模塊，經財務人員審核確認后進入財務系統生成證、賬、表。核算流程更為簡便，避免了財務人員與經營部門人員重復記錄數據的過程。

5、報表和稅務管理

報表與相關經濟活動更密切的相關聯，資產、負債的形成狀況可回查到經營部門管理系統，不但避免了財務人員與經營部門人員重復記錄數據，財務數據與經營數據也可以相互核對，減少差錯。

(四)溝通方式電子化、網絡化

支付申請及收款情況由各責任人通過電子簽章完成審批，減少了紙質文檔在部門間的流通，效率提高不少。

財務部門與技術部門既需要相互協作又必須相互監督，技術部門根據企業內部控制制度設置權限對財務部門人員權限控制，財務部門通過日常工作核查計算機公式定義是否完整正確。

內部審計部門不僅限于檢查財務部門的紙質數據是否賬實相符、賬賬相符，內部審計部門更加重視信息系統的符合性測試，同時需要檢查信息系統是否符合企業內部控制制度及財務部門是否根據企業的規章制度執行監管。

總之,企業信息化對財務人員結構的影響即是挑戰又是機遇,企業財務部門如能迎難而上,變革自己的各個方面,在企業中地位會越來越不可替代,成為企業決策層可依賴的好幫手。

參考文獻：

[1]朱曉紅.信息時代對財務人員的素質要求[J].內蒙古科技與經濟,2009,(3)

第9篇：企業信息變更流程范文

關鍵詞：企業信息化；信息技術管理；生產管理系統

當前的制造業生產由于產品品種越來越多、生產周期越來越短，市場競爭日益激烈，面臨的管理問題表現得日益突出：交貨期越來越短、緊急訂單越來越多；頻繁的設計變更和訂單變更；傳統手工記錄方式，難以滿足質量信息的收集、統計分析和應用的要求；物流管理方面的需求日益迫切，如物料和產品的追溯，批次控制等；對產品在生命周期中的信息追溯要求越來越高等等。

企業單純的業務管理信息化已經不能滿足公司管理精細化的要求，如何將管理延伸到作業現場，提升企業的質量、成本、交貨能力，是企業關注的焦點；在此背景下本文研究制造執行系統(Manufacturing Execution System簡稱MES)的在制造企業的建設，希望通過MES項目建立一個準確、全面、及時的制造現場信息管理平臺，進一步提升制造、物流、質量管理的廣度和深度。

一、系統建設的意義

通過制造執行系統信息化系統項目的建設，建立具有實時型企業特質的生產管理、質量管理、物流管理、數據管理能力，從而更具針對性的改善生產績效、質量水平。在制造、質量、物流現場，結合自動識別技術進行數據采集，實現制造物流質量的精細化、透明化、自動化、實時化、數據化、一體化管理。

制造執行系統信息化項目將業務計劃層與現場作業層能夠實現緊密的無縫集成，避免信息孤島的出現，建立一個全面的、集成的、穩定的制造物流質量的控制體系。最終將成品、零部件，建立從供應商送貨、檢驗、入庫、生產供料、生產過程控制、在線檢驗、產品入庫、發運、售后服務的全流程可視化管理，不僅能達到順向的、實時的生產跟蹤、物流跟蹤、品質控制，還能通過售后服務等后續環節的信息反饋，達到往前向環節的逆向追溯，實現產線、工位、人員、品質、供貨、產品開發、顧客服務等多方位的監控、分析、改進等。

二、系統建模和分析

1、制造現場業務分析

根據對制造業現場的業務流程分析，制造業驅動的源頭由客戶發出銷售定單為開始，企業的銷售部門接收到客戶的定單，安排生產部門、采購部門、供應商進行原材料庫存、工廠生產加工、物流的收貨和發貨，最終實現產品的裝運和發貨、從而完成客戶的定單，形成一個信息閉環（見圖3-1）。

2、系統的建設框架

實用的企業管理信息系統需要管理系統與數據庫的共同支持，既有方便操作的人機界面，又有豐富的統計分析，系統才具有真正的生命力。先進的信息系統又是采用分布式的思路，實現管理系統與數據庫的分離。針對深圳制造業的實際情況進行分析，遵循求實可行的方針，進行系統總體設計，最終確定信息系統框架結構。實施了信息系統后的制造企業，形成了產品的物流、生產制造、質量、客戶、供應商的一體化的數據流追溯（見圖3-2）。

圖3-1 制造業信息業務流圖                圖3-2企業產品信息追溯鏈

3、系統運行平臺和環境

采用先進穩定及成熟的系統技術，增強系統的可靠性與穩定性。系統的建設思想體現超前性原則，使信息系統的發展能夠與國際IT理念的發展同步增長，并能夠順利、平穩地向更新的技術過渡。采用可管理性原則，對網絡活動進行控制和管理，系統管理員能夠在不改變系統運行的情況下對網絡進行修改，在保證系統能夠安全、可靠運行的前提下，保護計算機設備及應用系統的投資。

三、信息系統部署

整個信息系統項目部署分為6個階段：

第一階段：計劃和準備。通過項目，建立項目保障的主要規則：溝通規則，問題管理規則，范圍變更管理程序，項目監控程序，測試程序，風險管理程序和階段終止程序；以及通過項目日程，確定實施所需要的所有活動的時間期限，遵從共同的期限。

第二階段：系統設計。藍圖包含符合/差距分析、概念設計、流程定義文件和接口設計，為系統的程序確定所有配置文件以滿足業務需求。

第三階段：系統實現。按照藍圖階段的文件化并已經簽署的需求，開發應用系統 ；系統測試，自始至終進行系統驗證。

第四階段：系統實施準備。包括軟件和硬件的安裝與調試。軟件包括：操作系統、數據庫服務器、客戶端應用軟件和支撐軟件；硬件包括：計算機和相關硬件設備。當數據轉換到測試服務器，進行上線演習。

第五階段：系統上線。根據崗位和工作站點劃分，進行操作規程設計，并制定出SOP（標準作業指導書），制定培訓計劃，要求用戶人員定崗，分崗培訓。