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第1篇：變更公司的基本流程范文

關鍵詞 業主 工程變更 核電站

一、引言

由于建筑工程項目的單一性、復雜性和長期性的特點，其工程變更是不可避免的。如果業主對工程變更控制經驗不足，管理不善，往往會導致工期延誤、投資失控等情況的發生，因此業主必須重視工程變更的管理，確保項目的順利實施。我國紀檢部門已明文規定：工程變更將作為紀檢部門對工程建設項目重點控制、檢查的四個工作環節之一。國外一些發達國家，例如美國，對工程變更的控制也很重視，據美國有關部門統計，一般工程變更費占合同價格的10-25%，對工程投資影響很大，政府會對投資項目提出嚴格要求并進行專門檢查和評估。

作為中國的第一座引進國外技術并由國外公司承包建設的大型商業核電站，大亞灣核電站不僅引進了核電技術，也引進了先進的工程管理經驗。目前在國家積極發展核電的能源政策下，大亞灣核電站應運成為了中國廣東核電集團發展核電的人才和技術基地，近幾年需新建大批的住宿、辦公、培訓、招待、運動場館等行政基建項目。行政基建項目組借鑒電站建造時的工程管理經驗，結合行政基建項目的特點，對工程變更管理做了及時的總結反饋，完善了變更管理，取得了一定的成效。在工程管理的實踐中總結的一些體會和經驗相信對業界同仁會有些啟發和幫助。

二、業主對工程變更的管理經驗

（一）要結合公司和項目，分析引起工程變更的風險因素或原因。

引起工程變更的常見因素（見圖1），可以作為參考，另外要結合自己公司和項目實際，分析引起變更的因素，以便有的放矢，從源頭上控制變更。以大亞灣核電站的行政基建項目為例，通過對2006年引起各項目變更因素的分析，發現主要有四條：一是施工圖設計質量差；二是用戶需求變化，功能性變更；三是施工技術規范書不完善，施工范圍不清或項目遺漏；四是客觀的不可見因素。對引起變更最多的設計因素（約占總變更額的50%），進一步分析，主要為各專業間接口（特別是安裝和土建的接口的矛盾）和設計深度問題。

針對引起變更的主要原因，要及時采取有效應對措施，完善變更控制管理。如針對施工圖設計質量差，采取了一系列措施。首先，對設計任務委托書，進行分析評估，找出業主設計任務委托書中的不足，并借助工程咨詢公司的力量，編制了《建設工程設計任務委托書標準模板》，規范了今后設計任務委托書的編寫，也使質量有了保證。其次，在設計招標中，采用綜合評標法，并增加技術標在綜合評標中的比例，最高到40%，使設計院加大技術力量投入。第三，在合同條款中明確規定，由于設計院的圖紙缺陷，引起工程變更，造成業主損失，設計院要承擔相應的經濟責任。第四，加大圖紙審查力度。除了業主以及施工和監理單位審查外，在施工發標前，還委托專業公司進行第三方圖紙審查。第三方審查范圍也從國家規定的強規的符合性審查擴大到圖紙接口的審查。另外，把那些出圖紙質量差的設計院從公司潛在承包商數據庫中刪除，今后不再允許其參加設計投標。

（二）工程變更控制要采用全過程管理，以預防為主。

工程變更發生在實施階段，但一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目初始的籌劃階段。在該階段用戶需求調查、相互溝通以及項目籌劃人員的預見能力，對項目的正確定位和預防重大變更的發生尤為重要。大亞灣核電基地行政基建項目前期的設計階段中，有幾個項目發生的重大變更都是由于用戶需求和形勢變化，導致原方案不再適用。用戶一般不是專業的工程技術人員，在項目初期很難系統提出一份專業、完整的需求報告，而往往是工程建到一定階段，用戶看到實物后又會提出很多變更要求，使項目陷入被動。針對用戶特點，我們把用戶需求標準化，做成一個覆蓋面很廣的菜單式需求表，讓用戶填寫，并簽字確認。在設計階段，應做出直觀的效果圖和模型，讓用戶在方案設計階段提出意見。這就基本解決了用戶在工程建造階段提出變更要求的問題。另外，項目的籌劃要建立在清楚用戶需求的基礎上，還要從專業角度了解更多信息，用發展的眼光明確項目定位，重大項目在必要時可請專業咨詢公司協助進行前期籌劃。項目初期完善、深入的工作，可以有效地預防重大變更的產生。

（三）項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。

工程變更可能會導致工程項目延期和投資失控，但業主人員也不要談虎色變，一味避免或減少工程變更。實際上有些工程變更的實施可以提升項目的功能價值或減少業主損失，對工程建設或項目全周期費用控制有利。因此，要辨證地看待工程變更，充分利用變更，使業主利益最大化。如在大亞灣核電基地員工宿舍二期的建設中，有幾棟樓的原始地坪較高，且為基巖，原設計中采用爆破施工降低地坪。在施工過程中，由于該現場與其他已投用的建筑物較近，且在人口較多的生活區，爆破施工時風險很大，進度緩慢。業主技術人員經研究將建筑物基礎標高提高1米，也不影響建筑物的正常使用，經設計院同意，決定發出工程變更。該變更為業主節省施工費用約138萬，縮短了工期，也大大減少了爆破施工的風險。

（四）建立規范的變更控制流程，并正確處理變更控制與效率的關系。

做好工程變更管理，業主首先要建立變更控制的流程和分級授權審批制度。以大亞灣核電運營管理公司為例，在公司的《合同采購政策》中，規定了變更處理的原則，如“除非涉及重大質量安全問題或可以為公司爭取明顯的效益，應盡可能減少設計和技術要求的變更。”而且一旦項目累計變更金額超過合同額的15%，變更要由批準原合同的上一級授權人批準。對于行政基建項目，由于合同額相對較大，如果超過15%，一般要公司董事會批準。在此政策下，項目部也制定了《行政基建項目工程變更管理》程序，對變更的定義、處理流程做了詳細規定。一般來講，變更審批環節越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中互相補充、制約，也能在一定程度預防個人主觀因素甚至個人違規損害公司利益的情況發生。繁瑣的變更審批流程，需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。但過分簡化變更控制流程，甚至先實施、再辦變更手續的做法也是不可取的。建設單位要根據本公司的整體管理的要求以及工程項目的特點，正確處理變更控制與工程效率的關系。

（五）變更控制要充分利用支持單位的力量。

對一般業主單位來講，由于工程建設是階段性的，一般不會有太多的專業工程管理和技術人員及相關的經驗，與專職從事工程施工的承包商單位相比處于劣勢。因此建設單位可以和一些專業公司簽訂一些技術支持服務合同，充分利用外部單位的力量和成熟經驗。如大亞灣核電基地的行政建設項目管理中，項目負責人由業主人員擔當，負責項目的總體協調管理。在發標階段，請造價咨詢單位編制工程量清單，請招標單位編制招標文件并進行技術評標。在項目實施中，請專業公司進行第三方圖紙審查，請監理公司負責變更令的編寫、完工工程量簽認，請造價咨詢單位對擬發出的工程變更進行估價并負責承包商變更報價審核。這樣專業公司介入了工程管理的各個環節，有效地控制了變更，彌補了業主技術和經驗不足的缺點。

（六）在變更管理中，要明確各方責任，進行適當的考核和激勵。

由于變更產生的原因很多，控制的環節也較多，再加上引進外部支持力量參與的人員和單位也多，如果不明確各方的責任，加強考核，變更控制的有效實施也很困難。在大亞灣核電基地的行政基建項目變更管理中，首先在建設單位內部，對每個變更按引起的原因進行分類，用戶需求變化引起的變更責任方為用戶，技術變更責任方在土建處，先控制由各部門引起變更的累計金額占合同金額的比例，作為部門考核指標，然后再由部門分解到員工量化績效考核中，考核直接和年度考績及獎金掛鉤。對于外部單位，在合同條件中也明確規定了獎懲細則，考核他們的工作效率和效能。這樣充分調動了所有參與人員的責任心和主動性，構筑起控制變更的道道屏障。

三、案例分析

大亞灣核電基地員工宿舍二期工程主要包括9棟6層的宿舍樓及小區的道路、綠化和半地下停車場。項目的預算金額為7000萬元人民幣，各種合同（含設計、監理、咨詢、家具、施工等）的累計合同額為6500萬。在工程變更的管理中，業主項目組嚴格按照規定的變更流程（見圖2），充分利用支持單位的技術力量和經驗，對每個變更的必要性、合理性進行把關，對變更方案和工程量及造價進行嚴格審查，并充分汲取員工宿舍一期的經驗，調動項目管理人員的積極性，使工程變更得到了有效控制。

以土建施工部分為例，其合同額為5760萬，工期為12個月。工程變更統計如表1。

其中最大的一個費用變更是由于設計院沒有充分考慮大亞灣沿海、雨量大、臺風多的氣候條件，屋面和墻體防水設計不完善所造成的，單個變更的金額為49.7萬元。

大亞灣核電站作為中國上世紀引進國外技術的最大的合資項目，工程的管理和公司的商務流程引進了香港和法國的模式，一直發揮著良好的作用。文中所述的行政基建項目的變更管理是在原來工程管理經驗的基礎上，結合目前的實際情況，不斷總結、完善而形成，在工程實踐中得到了驗證。在近期完工的三個項目中，工程變更累計金額與合同額的比例分別為10%、5.5%和負2.4%，并且全部在項目的預算金額內。工程變更管理貫穿于工程全過程，對工程影響重大。業主作為項目的投資方和受益方，要高度重視，勤于總結反饋，充分利用外部經驗和力量，結合公司和項目的特點，制定完善的工程變更管理制度，對工程進行科學管理，以保證項目的順利實施。

（作者單位：大亞灣核電運營管理公司，天津大學管理系96屆畢業生）

參考文獻

李維芳：工程變更確認與控制，《建筑經濟》，2007年第3期。

孟憲海：國際工程變更因果分析與管理，《施工技術》，2007年第2期。

第2篇：變更公司的基本流程范文

關鍵詞：物業公司；經營管理；業務流程；策略

前言

物業公司經營基本業務流程設計以現代化經營管理理念為思想基礎，并在此基礎上進行優化設計和重新調整，以為業主和非業主提供良好的生活環境。在新形勢下，以一種經營管理策略變革和調整的態勢，實現企業跨越式發展。

一、物業公司經營管理目標和范疇

物業公司經營方面目標以區域內部信息化和市場化為基礎，以業主需求和生產經營管理整合開發為長遠發展目標。通過制定出的經營管理方法，在傳統經營手段的基礎上，對現存問題進行整合改革，以全新的技術開發能力和手段，探尋出相應的策略路徑。從項目研究理論范疇來講，物業公司管理房屋的維修與修繕、綠化、衛生、治安、車輛交通、公用市政設施、違章建筑和多種生活服務等。從其涉及的經營管理范疇來講，除了以盈利為目的外，還要盡可能的在有限的資源中，重組出滿足業主需求的新型管理。物業公司經營管理涉及管理、服務、樓宇管理、房屋管理、物業保險、看護、綠化等多方面內容。需要從整體服務理念和管理層次上進行努力，以達到滿足業主需求的優質服務。

二、物業公司經營管理策略創新路徑分析

創新原因：原有物業公司經營管理模式，注重對業務流程和管理方面的重視，往往忽略了發展中的問題。在此背景管理之下，缺乏變革策略思想，管理經營中往往處于松散局面，無遠期發展優勢。在企業管理方略中，以初步管理成效實現企業管理價值，強調以業務流程重組規劃管理目標，樹立業務流程重組管理基本方略，并立足于管理主體，將更有能力在管理層和決策層中實現新的發展契機。探究路徑如下：

(一)創新管理手段和方法

物業公司從人員管理角度加強其經營管理手段的主要方式就是以優化資源配置來整體提升職工素質，尤其在流程化、制度化的管理層面，以綜合素質的優質人才作為物業經營管理的基礎后盾。尤其通過績效考核制度，整體實現管理水平的綜合提升。打造企業品牌形象：物業公司經營管理策略創新機制研究，有賴于通過打造企業品牌形象，實現全方位、科學化、立體化和多方面協調作用機制管理的全面化，風險化管理分析和評估體系，并最大限度的滿足客戶需求，帶動企業形象發展和信譽度提升，整體拓寬市場占有率。

(二)提升企業服務理念宗旨

品牌形象的樹立，需要提升企業服務質量作為基礎后盾展開，并以優質客戶資源和特色服務，整體實現經濟增長，并在滿足客戶需求基礎上，實現公司業務的全新發展。作為物業管理方而言，以文化、業務、服務、餐飲服務，來實現業主和自身的雙收，是一項具有拓展前景的策略發展。

(三)拓寬業務渠道及合作發展

在中國經濟的轉型中，借鑒國內外先進物業公司經營管理實踐經驗，“取其精華”，并創新自身管理，深層次挖掘和培養優秀中層管理人員，并整體縮小與其他企業的差距。物業公司為客戶提供購置家具服務或者餐飲服務等，為公司業務的拓展添磚加瓦。物業公司經營管理策略中，要實現與行業共榮發展，可通過強強聯手和密切合作，在商業化經濟和服務水平上綜合提升。以完善的管理經營宗旨，在購房和整體開發階段，為業主提供完善的綠色服務。尤其在商機把握上，以房產客戶在購入房產后到入住階段為黃金發展期，并最終實現物業公司的經營創收。物業公司的經營與管理要以前瞻性和領導力的目光，從策略變更到實踐，充分實現經濟效益和社會效益統一，立足精英團隊，共謀發展理念。作為管理者，挖掘發展目標和基本出路中的整體性問題，并應用管理方式，以硬的技術和完整的管理制度，獲得企業經營管理技術重組的勝利果實。在市場化和經濟化發展的今天，物業公司必須以憂患意識整體實現一體化目標化管理。在經營管理體系策略改革中，融合法律、評估、咨詢等相關業務的一體化多元化發展為契機，尋求新的發展路徑。

三、結語

物業公司的經營與管理要以正確理論指導實踐，以實踐鑒別經營管理成效。本研究為基于現代服務意識和服務理念，提升現代企業經營管理策略變更問題的路徑策略，通過多渠道的努力，來確保企業為業主提供滿意的服務。在企業管理和決策為先導的治理環節中，落實物業公司經營管理理念和策略方法，以重組化思考，整體確保物業經營管理走向正規化。

參考文獻：

[1]廖榮麗.談國有體制下物業公司的經營與管理[J].中國經貿,2016(4):99-100.

[2]劉帝榮.新時期背景下房地產經營管理策略[J].建筑工程技術與設計,2015(22):1654-1654.

[3]黃遠標.廣州市保安服務業管理現狀及對策研究[D].西南交通大學,2014.

[4]王晨.去庫存背景下經營性物業的資產管理策略[J].中國房地產業,2016(10):21-23.

[5]張華.南京市保障性住房社區商業管理研究[D].東南大學,2014.

[6]圓桌論壇—新形勢下求解經營難題[J].城市開發：物業管理,2012(3):27-31.

第3篇：變更公司的基本流程范文

隨著信息時代的來臨，IT已經成為企業的一種競爭優勢。企業為了提高自己的競爭力，建立了各種信息系統，如ERP系統、CRM系統、供應鏈系統、OA系統等等，這些系統最后都要進到企業的IT營運體系中。但信息技術的運用能否真正提升企業的核心競爭力，并不完全取決于企業在信息技術產品方面的投入，而更為重要的是對信息技術的運用過程進行管理。這也就是人們常說的“三分技術、七分管理”。

如果IT的整個運行維護管理做得不好，那么建好的系統其使用效果將大打折扣。目前企業IT運維中存在的普遍問題有：

(1)主機和網絡等各類基礎設施來自于多年來大大小小項目的建設，其資源信息分散和記錄的不完整，難于隨時了解每臺設備的各種詳細信息，如使用、維修保修情況，無法實現對各信息系統的運行狀況進行全面統計、分析、判斷。管理人員也不能及時、全面地了解IT資源使用情況，系統運維管理決策能力不足。

(2)在遇到一些問題集中發生時，由于沒有合理地設定一個優先級，過去往往是按照先后順序來響應，對一些后發生而相對重要的事情，可能會延誤解決時間。

(3)不能及時得到翔實的統計信息，目前的故障處理記錄基本上是手寫的，每個人各自記各自的，書寫不規范，難免有遺漏，并造成統計起來困難。難于滿足用戶提出的要求。

(4)對維護人員的工作沒辦法量化，也就無法進行合理的考核。

(5)沒有知識庫，信息無法及時保存和共享，個別關鍵崗位員工的離職會影響到工作，因為他們的知識、經驗儲存在自己的頭腦中，因此，一旦他們離開，就會給正常工作帶來困擾。

2 ITIL―IT服務管理（ITSM）的事實標準

1989年，英國政府所屬的計算機和電信局部門（CCTA）[后來并入英國商務部（OGC）]收集和分析各種組織解決IT服務管理問題方面的信息，找出那些對本部門和在英國政府部門中的客戶有益的做法，提出了信息技術基礎設施庫（ITIL），它是一套IT服務管理指南，目的是保證更好地使用信息技術服務和資源。在此之后，OGC又在HP、IBM、BMC、CA等主流IT資源管理軟件廠商近年來所作出的一系列實踐和探索的基礎之上，總結了IT服務的最佳實踐經驗，形成了一系列基于流程的方法，用以規范IT服務的水平。到20世紀90年代中期，ITIL已成為ITSM的事實標準。2005年12月，ITIL正式成為國際標準ISO20000 。其它公司開發的IT管理“最佳實踐”大部分都明確宣稱其是遵循ITIL的。

圍繞ITIL已經形成了一個具有完整價值鏈的IT服務管理行業，這個行業包括出版、培訓、咨詢、認證、軟件和行業組織等。

3 ITIL的內容

ITIL將企業的IT運營管理工作按照流程進行合理地整理，形成十個核心流程和一個管理職能，分別為：事件管理、問題管理、配置管理、變更管理、管理、能力管理、可用性管理、服務持續性管理、財務管理、服務級別管理；管理職能是服務臺。前5個流程和服務臺職能屬于服務支持流程，主要滿足日常運作的基礎服務；后5個流程屬于服務提供流程，它的任務是在服務能力、持續性、可用性等服務級別目標和服務成本之間進行合理的權衡。

ITIL各流程的含義如下：

事件管理（Incident Management）：識別偶發的事件，在出現事故時盡可能快地恢復服務的正常運營，避免它造成業務中斷。

問題管理（Problem Management）：對服務臺識別的一些或多起事件的潛在原因加以診斷，找出事故產生的真正原因，安排改正IT基礎設施的錯誤并進行問題預防指導。

配置管理（Configuration Management）：識別和確認系統的配置項，記錄和報告配置項狀態和變更請求，檢驗配置項的正確性和完整性。配置管理為事故管理、問題管理、變更管理和管理提供基礎。

變動管理（Change Management）：變動管理過程確保使用標準方法和規程有效且迅速處理所有變動，以減少任何有關事故對服務的影響。

管理（ Realease Management）：通過控制軟件、硬件的發行和版本確保信息系統資產的安全，并消除不同版本引起的潛在問題。

服務級別管理（Service Level Management）：服務水平管理的目標是通過協調IT用戶和提供者雙方的觀點，實現特定的、一致的、可測量的服務水平，服務級別協議規定了服務雙方各自的責任、權利和義務。

可用性管理（Availablity Management）：可用性管理是通過分析用戶和業務方的可用性需求以優化和設計IT基礎架構的可用性，從而確保以合理的成本滿足不斷增長的可用性需求的管理流程。

能力管理（Capacity Management）：指在成本和業務需求的雙重約束下，通過配置合理的服務能力使組織的IT資源發揮最大效能的服務管理流程。

持續性管理（Continuity Management）：在盡量少的中斷客戶業務情況下，提供IT服務，并在IT系統出現問題時，以可控的方式恢復。

財務管理（Financial Management）：確定IT服務的成本核算，設定預算，監督預算執行情況，根據提供的服務收取費用。

服務臺（Service Desk）：服務臺是一項管理職能而不是一個管理流程，其主要目的是協調用戶和IT服務部門之間的關系，對來自用戶的服務請求進行初步處理。當它無法解決這些請求時，它就將這部分請求轉交給相應的支持小組并負責協調各小組和用戶的交互。此外，服務臺還為其它管理流程提供了接口。

4 ITIL的實施

ITIL通過事件管理、問題管理等流程支持IT基礎架構和組織業務的持續運作，保證IT資源的有效利用和業務運作的高可用性、高持續性和高安全性。ITIL將所有IT投入納入統一核算，為考核IT服務的成本和效益提供了可靠的評價依據。

ITIL是從實踐中得來的精髓，不是僵化的教條，ITIL理論博大精深，不可能在短期內在企業中全面實施。應深入理解ITIL的核心理念，根據實際情況，建立適合本企業的流程規范。引入ITIL推動IT運營管理的時機也非常重要，不能超前太多，也不能滯后太多。畢竟實施ITIL要耗費大量的人力財力物力，當系統的重要性及其關注點還沒有達到這一步的時候，超前實施就會造成不理解，就會破壞了事情的嚴肅性。如果太滯后了，到時就會手忙腳亂出事情。

具體實施過程通常分為三步：

一是現狀評估階段，通過調研，對目前運維現狀進行評估；

二是設計階段，組織架構設計、流程設計、角色設計；

三是流程電子化。

這其中第二階段最重要，因為設計的好壞直接影響到實際工作流程，二三階段也是有交叉的，電子化的時候，如果發現不合適的流程，就及時修改再電子化。

目前比較著名的IT服務管理平臺有惠普公司的HP Openview ServiceDesk、CA公司的Unicenter、IBM公司的Tivoli和BMC公司的Remedy，這些產品可實現IT服務臺管理、配置管理、事件管理、變更管理等多個功能。它們采用統一的支持模式及過程工作流，實現了面向業務和服務的高效管理，并使運維服務各崗位之間能夠共同工作、分享信息，最終幫助企業提高IT服務水平。

ITIL也有不完善的地方，它僅僅告訴你做什么，而沒有告訴你怎么做；在如何對后臺的軟硬件做主動監測，預先發現故障方面也沒有反映出來。當然，ITIL也是在不斷完善中，在以后版本中它可能會加入這些東西。

5 結束語

伴隨著信息化的歷史機遇，IT服務管理時代已經到來。企業如果按照ITIL思想去指導建設IT的運維管理，成效將是非常明顯的。

第4篇：變更公司的基本流程范文

閉鍵詞：集團公司，本桿管理，績效管理

0、引曲言

自海外外集團公司績效管理的實踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當用于促使企業沉舊審視本身的產品、效勞取流程、出無續調劑運營和略、劣化外部管理等工做中。本文談論了將本桿管理的念惟和人邦集團公司的績效管理相解開的集團公司績效管理計劃。

1、本桿管理的本理

本桿管理來流于20世紀70暮年代末80暮年代初，非指出無續覓覓和研討同行公司的最好實踐，將本企業取其入行比擬、剖析、判續，經由連續出無續的教習、還鑒取超越，使企業本身得到出無續改入，收亮劣良業績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續性的評價入程，仍非規劃和組織實行的入程，通功出無續地將本企業的流程取同行業中一流企業比擬擬，獲得企業改良運營績效的信做并以信做數據為依據造訂綱的，用以改良企業本身的工做流程。

2、本桿管理取績效管理的閉解

2.1績效管理取本桿管理的同同特色

績效管理非指通功管理者和個己經由溝通造訂績效綱的規劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續降上業績并最末實現企業綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業的管理方式，其同同特色無：實行的最末綱的都非為了實現企業既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續降上自人；非一類連續改入的入程，便出無續入行企業自人超越的良性輪歸入程。

2.2以綱的為預遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理

2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用

自拜托代辦署理實際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項無效的軌造部署。反在中央企業中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團的個己行為趨于和諧分歧。績效管理閉注的非如何閉于運營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業集團的業績。閉注績效的實量反在于那些評價信做的實際效用，呈現了什么樣的評價信做無效和如何當用那些信做來入行管理等。

2.2.2績效考評評價指本的變更

綱后，人邦中央企業采取《邦無資本金效績評價規則》指本體解入行績效評價，當評價體解頭從把企業零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財務指本繳入績效評價體解，并將工商類合做性企業績效評價指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業背責己運停業績考察久行辦法》，將邦無資產運營的義務降實到企業背責己，體現了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價相統一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業和企業的特色，較好地銜交了企業短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實現了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團公司績效考評未經自沉視評價委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態的行為驅動。

2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性

集團公司現行的績效評價取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價尺度非閉于評價閉于象剖析評判的本尺，非評價體解的閉鍵取中口。肯訂了評價尺度才能使評價指本無據可依，以便閉于評價閉于象效績做出兒反、恰當的判續；同時造訂略粗、規范的評價尺度，才可以加長評價工做中己為果葷閉于評價解果的影響，刪強了評價的可操擒性，也使評價解果具無從觀性和威望性。反在現行的評價體解中，計量指本評價尺度值由邦度財政部依據齊邦企業(單位)會計決算及財務道演開戶數據資料，并依照邦度尺度劃開的企業行業范圍類型統一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業集團管理的特色，由集團兒公司參照企業績效評價尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價程序，便可將本桿管理引入績效評價取管理中。

2.3本桿管理當用于績效管理的意義

本桿管理未被中方邦度企業認為非改良企業運營績效、降上企業合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現反在：

(1)促使運營者去收現題綱，促使組織覓到零體運營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現取剖析，敏捷改良企業運營績效。

(2)它非一個和略履行的入程，企業和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實行。本桿的指本己彼聯解、互相彌挖，同同構敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統一行來。

(3)本桿管理活動促入了企業激勵機造的完好。果為代辦署理實際的亡反在，現代企業的一切者必需設計一套良好的激勵機造來引導運營者朝滅股中財貧最大化方背行入。績效評價尺度的挑選曲交影響到激勵機造的負本取可，樹立了以行業火平為基本的尺度來評價運營者的業績，更好地體現了閉于運營者按績效付酬的本則。

3、邦度電網公司體解本桿管理的初步實踐

出無長集團公司反在探索本桿管理的實踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網公司出臺了《閉于開鋪邦度電網公司創一流同業閉于本工做的指里望法》、《邦度電網公司創一流同業閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產、資產運營、電網運行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項指本，反在區域公司、費電力公司和地市供電企業之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實行無5個步驟：剖析現狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實踐、連續改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態比擬、連續改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項軌造，便信做宣布軌造、評價軌造、入程控造管理軌造、博報軌造、交流軌造；沉視業務流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數據、管理經驗及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實踐的情形來望，由邦度電網公司組織開鋪的創一流同業閉于本工做閉于齊里晉降電網企業的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續收現亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實的基本。

4、企業集團將本桿管理當用于績效管理的流程談論

4.1流程設計的基本念道

基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業績效管理流程。

4.2將本桿管理當用于企業績效管理的管理流程

4.2.1肯訂方背，確認需供，確立績效管理改入計劃

自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業的義務和產出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價從體之間各項相閉指本的同同，構敗評價指本。

以工商類合做性企業績效評價體解為例，企業集團現行的績效考評體解包括財務效害狀況、資產營運狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業集團實反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。

4.2.2樹立教習型的本桿管理團隊

頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業學問的員工介入。其從，企業反在挑選團隊敗員時，當脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務等本則。同時要部署培訓，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團隊反在做什么，反在齊部企業集團塑造積極教習的氛圍。

4.2.3信做網羅取管理

為了實實反映企業的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當入行信做的網羅取管理。頭后，當研討本身綱后績效的實際情形，確認企業處于什么位放。然后網羅可以敗為本桿企業的資料取數據，從要非企業的績效數據及最好實踐。

集團公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團公司統一的本桿數據庫。閉于于外部本桿管理的信做網羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實現信做的同享，通常會被閉于方交蒙。

4.2.4本桿瞄準——鎖訂最好本桿企業

肯訂瞄準的略粗外容，挑選本桿企業(或許部門)。挑選被瞄準的本桿當遵攻兩個本則：具無卓著的業績；被瞄準范疇取本企業相似。后當反在企業集團外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業的選取時，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業仍陳出無非幻念的本桿企業。

好比：出無愿同享信做和資料的企業；出無數據資料或許閉鍵數據資料短長的企業；綱的企業的業務流程取本組織好同太大的企業；溝通難題且難引收讓議的企業。

4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計劃

覓出本企業取綱的企業好距和造訂績效綱的時必需閉于收集的數據入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運營范圍好同以及果為范圍經濟造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運營職能和集權火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運營環境的出無本果葷而收生的好同等。入行數據剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計劃。

4.2.6敗立博門大組推入績效改入計劃的實行

大組的從要義務無三個方里：第一，為績效改入計劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項綱的實行規劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機構之間的閉解；第三，處放實行入程中的例外事情。

閉于于企業外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當績效綱的和改入計劃造訂出來當前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實現。

4.2.7網羅反饋信做

將上述活動中的各項入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達給員工，入而依據齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規劃計劃。本桿管理夸大的非連續性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實行入程入行準確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項綱實行相閉的齊體資料加加到本桿數據庫中。值得留意的非，特訂的本桿項綱的實行會給某些從要的評價指本帶來背里影響，反在其后續行為和連續改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當當引行腳夠的沉視。

4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為

本桿管理的實行必需得到薪酬軌造的收持，使集團公司可以通功罰劣罰劣來調動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務、收放罰金以及遲期權、遲期股等腳腕來強化閉于本的解果。以考察解果為依據閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續的動力，將本桿管理念惟外化為企業文化。

5、本桿管理當用于績效管理的特色和亡反在的題綱

5.1特色

以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態的，而到達和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業集團須要閉于本桿瞄準數據庫入行及時更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續改入入程。

5.2亡反在的題綱

果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。

第5篇：變更公司的基本流程范文

本文通過對城建公司在企業發展過程中所承擔的工程建設項目、業務流程與企業管理組織架構間相互沖突的分析，提出對城建公司企業管理組織架構進行業務流程再造，在城建公司原有管理組織架構的基礎上，建立相對彈性的企業項目管理組織架構，以滿足城建公司所承擔項目特色不斷發展的需要。

關鍵詞：城建公司；流程再造；企業項目管理；企業項目管理決策層；管理層；實施層；執行層

Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level

中圖分類號TU2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、我國城建公司現階段企業管理的問題根源

1、概述

城建公司是地方政府因應城市發展的需要而成立的承擔政府開發管理職能、受當地人民政府的委托進行征用土地、拆遷、安置的建設開發公司。

隨著國民經濟產業結構的調整，地方政府固定資產投資加大，這必將給地方城建公司的成長和發展帶來新的機遇和挑戰。一方面，固定資產投資規模總數不斷增長，固定資產投資范圍越來越廣，從最初單一的市政基礎設施建設，陸續擴展到房建、地鐵，特別是地方城市不斷出現的新城市建設、國家安居工程建設，以及城市軌道建設；二來，單個固定資產投資項目投資額越來越大，項目所綜合專業工程越來越多，涵蓋從市政道路、土建安裝工程、通訊一體化等。另外，隨著國家固定資產投融資體制改革不斷深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融資的平臺，承擔地方政府債務轉化。

隨著這些固定資產投資特性的轉變，對承擔著地方政府固定資產投資建設者的城建公司來說，只有隨著經濟特性的發展，不斷推動公司內部從企業文化到企業組織流程的變革，才能不斷滿足企業發展和地方政府投資的需要。

2、企業管理特點及所面臨的問題

城建公司的總經理一般由地方政府指定，組織上一般率屬于政府城建主管部門管轄，城建公司的管理模式及人員組織架構類似于事業單位的基本運作模式。同時，城建公司具有企業單位的特點，從前期的項目立項到項目建設過程中的招投標、材料采購等，必須遵循市場規則，參與市場競爭。城建公司也承擔著地方政府固定資產投資保值增值的工作，城建公司的每項固定資產投資，還須經受住社會化和地方政府財務審計部門的審計。

城建公司企業組織架構一般以職能劃分為主，實行直線職能式組織管理模式，這是一種金字塔型層級命令控制體系。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，職能部門專業能力相對較強而部門間協調溝通機制較少，項目工作聯系更多地通過職能部門經理上升到主管層面解決。職能部門內部還存在專業、崗位不同分工，根據不同的項目，安排相應的專業技術管理人員進行管理。如下圖1.

這種組織的工作程序和職責規范明確，便于工作控制。但是，職能部門間的協調溝通機制繁瑣、信息流程耗時較長且效率低下，越來越不適應多項目發展的需要。特別是隨著單個建設工程項目規模、投資額越來越大，專業類別越來越多，項目建設的成敗越來越取決于建設項目的流程控制和專業精細化分工及專業間順暢的溝通協調機制。

另外，隨著城建公司所承擔的地方政府基礎建設項目類別不斷增長的需要與政府企事業單位精簡機構政策導向，也對城建公司的企業組織管理模式的變革和發展提出了新的要求。為了適應不斷變化中的市場環境，滿足地方政府對城建公司企業自身建設的要求，城建公司的企業管理模式及其流程再造逐漸成為了城建公司企業管理不斷發展的必要條件。本文擬以項目管理為出發點，以理順項目管理信息流程、加強項目協調溝通機制為目的，對城建公司的企業管理流程進行梳理再造，塑造企業核心競爭力。

二、城建公司企業管理方法的改進方法初探――企業流程再造

1、企業流程再造概念及方法簡述

企業流程再造，是通過對流程的規劃、設計、運轉及控制等整個程序實行系統地、全過程管理，從而達到全面優化企業功能的目的。其實質是通過對業務流程、技術、人員進行業務信息流程重組來提高組織的運作效率和競爭力，進而提升整個組織的素質，達到對企業經營管理活動的所有流程實行統一指揮、綜合協調。流程再造的結果會直接體現在實現工作目標的路徑和順序的變更上。

流程再造必須創造性地利用信息技術，通過再造轉換管理模式，使先進的信息技術真正發揮管理效益。對國有企業而言管理流程再造雖然不會像其它企業對原有管理流程具有顛覆性，但是從長遠來看利用信息化手段對原有無論是業務流程還是管理進行逐步變革和整合，是企業管理和信息化發展的必然趨勢。

2、城建公司企業流程再造初步探討

鑒于國有企業在企業經營方式、管理模式上的特殊性，國有企業管理流程再造，主要是是利用信息手段為主，以項目為核心，對企業組織架構的管理進行業務流程和管理流程整合、重塑。具體到城建公司的企業管理流程重組，需要考慮企業流程再造的現實性和可操作性，同時兼顧企業組織架構的彈性發展。為此，在不徹底打散企業組織原有基本架構的前提下，利用企業內部人力資源或從社會引入專業項目管理公司，根據不同的建設開發項目，組建相對松散的項目管理機構，對項目的開發建設進行綜合協調管理。如下圖2.

流程改造過程中，主要抓住業務信息溝通機制的幾個方面：會議流程、溝通機制、匯報流程、會議內容、業務內容、基礎數據建立；監督、檢查；項目管理人員崗位再培訓的內容、方式和方法。職能管理人員的再培訓是企業流程再造的基礎，也是企業流程再造能否成功的關鍵。

改造后的企業管理流程特點主要有：

1）管理決策層面，仍維持簡潔的直線式，由總經理、副總經理直接領導，這種信息流程設計使得所有的決策及決策支持信息反饋及時、真實，避免了信息多層傳遞時不及時、失真。

2）管理層面，組建以各職能部門項目管理專業人員參與的松散的項目管理機構，該機構總協調人可根據項目特點的需要，由職能部門負責人分別負責。對于投資規模比較大、復雜的開發建設項目，引入專業項目管理公司承擔項目的主要協調管理職能。保持管理層面的彈性，是本流程改造的主要特點之一，它主要是根據項目的特點及城建公司的發展，對項目的管理層進行彈性調度和管理，既要提高項目管理的實效性，又要使企業管理架構不致無形擴大增加企業管理負擔。而保持項目管理層彈性的方法之一就是合理地利用行業專業管理資源，根據國家行業管理政策，積極利用專業項目管理公司，加強或充實項目管理力量。

3）執行層面，以外聘專業項目管理公司或專業職能管理人員為主，以配套的項目管理信息統計、跟蹤、匯報機制為基礎，打造企業項目綜合信息平臺，它是企業項目實施層信息的匯總，是溝通實施層與管理層、決策層的橋梁，是決策層項目決策管理的基礎。

4）企業信息流程方面，建立以項目為中心的企業信息協調、溝通、決策機制。項目管理的各種會議，是企業在項目上信息協調溝通的主要場所和方法。

三、流程再造過程中應注意的問題

流程再造是對原有流程的打破，這必將引起新舊流程的沖突和反復。因此，詳細制訂和把握流程再造過程中的方法、方式，是企業流程再造能否成功的關鍵。

1、企業管理流程再造必將遇到人力、物力方面的阻礙，統一企業決策層、管理層對流程再造的認識，并加強流程再造的管理，是企業流程再造是否成功的前提。

2、根據新的業務流程，建立完善的企業項目信息機制，理順項目信息在新的企業管理流程中的建立、流轉、決策機制。包括項目信息統計報表，項目信息匯總、溝通，及項目信息化、精細化建設。新流程系統的建立，是流程再造是否成功的基礎和必要條件。

3、建立成熟的企業員工培訓機制。新流程的建立，必然帶來項目崗位工作內容、信息流轉、管理溝通機制的變更。通過管理培訓，加強員工對新流程的了解和把握；通過培訓，讓員工跳出專業的范疇，加強項目管理人員的綜合管理能力，培訓專業管理人員從原來的實施、執行角色向綜合協調、管理角色的轉變，培養項目管理人員的綜合管理能力。流程再造過程中的業務培訓，有利于新業務流程的實施，確保流程再造后管理效率的提高。

參考文獻：

1.《工程項目管理》成虎高等教育出版社

2.《網絡型公用事業PPP 模式運作的機制設計研究》劉麗 東南大學建筑系2011碩士論文

3.《建筑施工企業流程再造問題的研究》張靜 東南大學建筑系2011碩士論文

4.《業務流程再造》J?佩帕德（JoePeppard) p?羅蘭（PhilipRowland)著

高俊山譯 中信出版社1999.2

第6篇：變更公司的基本流程范文

建筑企業對工程全過程的造價成本實現有效管控，能夠以此最大化公司的經濟效益。現階段我國建筑企業在這方面存在的主要問題集中在具體的造價管控工作欠佳，無法發揮實際效益，最終造成項目預算，與最終賬單出入較大，不利于公司經濟的健康增長。針對這一問題，全過程造價管控方法全方位管控成本花費，涉及到建筑施工的各個階段，有效提高了造價控制力度。本文將具體分析全過程造價管控形式的實際應用效果。

一、全過程成本造價管控的主要原則

建筑企業在實際造價管控作業時，有必要深入了解相關工作理念，提前做好準備工作，并堅持以下實施準則：1.堅持管控工作的全面性。打好工作的頂端設計，在開展具體的管控任務。立足于項目立項設計具體的造價方案，編制預算和項目成本管理計劃，以有效實施管理目標。2.堅持管控工作的主動控制權。對整個建筑過程進行成本控制，依據科學規律，了解基本的管理流程，按計劃進行相關工作。利用預測分析手段，事前控制工程造價，判斷可能存在的各種隱患，做出防風險計劃，有效降低甚至避免發生超預算現象。3.保持管理的及時性，有效應對工程變更導致造價動態變化，運行費用管理評價機制，比較實際值和目標值，及時發現可能存在的費用偏離，澄清并采取適當的行動，保障造價管控作業的順利進行。

二、全過程造價管理實際應用在建筑工程中

1.管控項目決策環節

對建筑項目決策環節的成本管理，主要分以下三步進行：①造價管理部門在項目開始前，有計劃的做好項目預測，一般需要調查工程結構并調研實際的市場需求情況。②提前了解施工過程中可能要用到的施工技術，明確具體的施工方案，考察施工環境，判斷施工條件。③重視研究施工經營的效益，分析預測施工的預期成果。

2.建筑項目設計階段

對該階段的造價控制，主要通過以下兩種方法。其一：標準設計，控制造價，作為工程設計標準化的關鍵要素之一，標準設計也稱為復用設計或通用設計方法。標準設計方法體現在建筑工程中的主要方面是，應用在建筑材料、公共設施建設方面，通過降低設計成本，加快設計進度，簡化施工前準備以及預制零件的預制，有助于提高建筑施工的速度，從而顯著降低項目成本。其二：使用配額設計的成本管理。現階段，我國還存在一些建筑企業，不重視投資管理或配額設計的實施，單一追求建設項目的標準化水平，極易導致工程預算過度。限額設計依據科學的管控手段，展開造價管理。值得注意的是，為了充分發揮該方法的實效，相關機構需要有機結合設計流程與預算作業，注重審查工程費用的變更，保證限額設計理念下造價管控工作的進行。

3.建筑施工階段的全過程造價控制

作為建設項目成本和支出中最集中的部分，實際施工階段的成本控制更加困難，主要由于施工階段的復雜流程，以及超長的施工周期，造價管控工作十分具有挑戰性。通過長期的經驗積累，我們總結出以下幾點方法，全過程造價管控最好從這幾個方面開展。首先，有必要加強材料和設備的預算審查和質量控制，保證施工材料以及各種設備的完好，符合施工標準，避免糾紛或是責任推脫，拖累施工進度，加大成本消耗，損害建筑集團的經濟利益。重視監管材料防護部門的工作，禁止材料的重復申請，造成浪費與缺失，最大化材料的使用率。聘請專業團隊或個人，定期檢修維護施工設備，確保設備性能，保證施工安全。其次，通過增加施工方法變更時的控制和審核工作力度，對施工變更造成的成本超支問題，提前處理，避免類似問題的發生延長施工時間，影響企業經濟效益。另一方面，完善責任分配制度，下放施工管理的權責，專人負責施工過程的不同專項。嚴格管控工程變更的審批，以及工程費用清單的結算，對項目管理提供可靠的依據檢查項目付款清單。其三，創立專門的機構或部門，負責監管項目質量，對建筑施工的具體流程都進行監控、檢查，及時發現施工存在的不良問題，要求施工人員即刻采取可靠的措施，消除隱患項，進而保證項目質量。必須及時糾正項目不足，要求施工部門重修直到符合相關要求。另一方面，制定實施有效的監管策略，提高監管工作的效率。最后，跟蹤監測會計部門的工作，以獲得設計費用的具體參數，對資金流向不斷查明，針對疑惑及時排查安全隱患，全面健全全過程的成本控制把握及時有效的措施，維護公司的經濟效益，保障公司的健康發展。

4.施工項目竣工階段的成本管控

建筑項目實施的最后階段，竣工過程也包含了多個方面的內容。例如全過程造價管控的收尾部分，資金結算工作的明確與監控，對整個過程成本控制意義重大。這部分成本控制必須處理設計成本數據的收集和組織以及數據存儲系統的構建，可以借助信息工具，有效提高材料分析工作的具體效益。統一建筑項目所包含的所有類型的資料以及相關認證材料，將建筑成本數據項目信息管理部門的系統中，以確保完成項目結算審查工作。最后，積極溝通各個合作方，加強信息共享，共同掌控相關項目資料，保障竣工階段，資金結算工作是有效的。堅持增強資金結算的審核能力，順利完成造價管控工作。

第7篇：變更公司的基本流程范文

保險標的轉讓后，僅于被保險人發生變更而投保人未發生變更的情況下，受讓人方能承繼被保險人的權利和義務。如果投保人發生了變更，則應當視為簽訂了新的保險合同，保險人必須履行簽訂合同時的各項義務，包括對免責條款的提示和說明義務。保險人為避免保險標的轉讓后，免責條款被認定為無效，應當完善批改流程，分清投保人或被保險人的變更，履行法律規定的手續，并固定相關證據。

［關鍵詞］

保險合同的承繼；免責條款；提示和說明義務；投保人；被保險人；批改手續；保險法第十七條；保險法第四十九條

保險標的車輛轉讓后，商業三責險的免責條款是否繼續對受讓人有效，這是一個常見法律問題。一般法院以免責條款是否已向受讓人提示和說明，且是否有充分證據證明，作為判斷免責條款效力存續的標準，不少保險公司因沒有達到此要求而敗訴。但是，永安財產保險股份有限公司（下稱“永安公司”）2014年的一個此類案件，卻成功進入了再審程序，其申訴理由和再審判決理由，都采用了不同以往的觀點。這對同期筆者的中國人民財產保險股份有限公司（下稱“人保公司”）的一樁案件產生了影響。筆者專門研究了永安公司的再審理由，試圖借鑒為上訴觀點，卻發現了不少值得探討的問題。

一、永安公司案件簡介

在永安公司案件中，申訴人永安公司承保了一輛大型專項作業車，原車主在投保單上簽了字。后來車主將車轉讓給他人，現任車主沒有在有關文件上簽字，在辦理批改的時候，永安公司在被保險人一欄填寫了現任車主，投保人一欄仍然是原車主。現任車主開車嚴重超載，發生了對第三方的損害事故。一審和二審均認為永安公司沒有對現任車主盡到提示和說明義務，判決其承擔賠償責任。

二、永安公司的申訴觀點和再審改判理由

永安公司不服兩審判決理由，提起申訴，其申訴理由歸納如下：［1］1．根據《保險法》第四十九條第一款，現任車主并非與保險人形成新的保險關系，而是對原車主保險合同的承繼，而保險人對原車主是盡了提示和說明義務的，故新車主自應在繼承被保險人權利義務的同時，受到免責條款的制約。2．不得超載也屬于法律禁止性條款，因此只需履行提示義務即可。3．如果認為要對現任車主也盡提示義務，則在邏輯上會存在問題。《保險法》第四十九條第二款至第四款明確規定了保險標的轉讓后，被保險人和受讓人的通知義務，僅對危險程度顯著增加所導致的賠償義務產生影響，對合同效力并無影響。因此，在危險程度不成為問題的情況下，被保險人和受讓人完全可以不通知保險人，此時保險人就無法盡提示和說明義務。同樣，如果僅被保險人通知保險人，保險人也無法盡該義務。只有當受讓人通知保險人，而保險人要求其辦理批改手續，受讓人予以配合的情況下，才可能盡提示和說明義務。上述保險人無法履行提示和說明義務的情形，就視為未對受讓人提示和說明免責條款，結果導致免責條款不生效。最后就會產生不合理的后果，即無人通知保險人時，免責條款不生效，通知了保險人使其有機會盡提示和說明義務時，免責條款才生效，結果就是縱容大家不通知保險人。這種邏輯上的問題，在要求必須對受讓人盡提示和說明義務的情況下，是無法避免的。所以，應當認為只要對原投保人盡了該義務即可，隨后標的的轉讓，無需重新履行該義務，權利義務自動承繼，免責條款對受讓人自動有效。

三、對永安公司申訴觀點的簡評

這份申訴意見，提出了新穎的觀點，也給出了詳細的邏輯論證。筆者同期正好了人保公司的一個案件，并正為上訴尋找理由。在這個案件中，甲是車輛原投保人，其在投保時，手續完整合法。在免責條款的提示和說明義務上，人保公司盡到了自己的責任，甲在投保單上也簽了自己的名字，表明對免責條款的認可。后來甲在二手車市場將車輛轉讓給了乙，甲乙共同委托該市場的工作人員丙前往人保公司辦理批改手續。人保公司簽發了批改單，其上記載投保人和被保險人均變更為了乙。后來，乙將車輛交給丁駕駛，丁出險，導致他人兩死兩傷。丁逃逸，自首后被判處刑事責任。死者家屬提起民事訴訟，請求之一就是要求人保公司賠償損失。一審法院認為，投保人在變更后，沒有像原投保人那樣在投保單上簽字，所以不能說明提示義務已盡到，于是判決人保公司承擔責任。筆者開始時覺得永安公司的觀點可以適用于人保公司的案件，但仔細思考后，發現了一個無法回避的問題，即《保險法》第十七條是明確要求向投保人就免責條款履行提示和說明義務的，從而即使受讓人承繼了原合同權利義務，但若其地位是新的投保人，則保險公司仍應依第十七條履行相應的義務后，才能使免責條款對其生效。如果不這樣理解，就會產生問題，即只要對第一個投保人盡了提示和說明義務，其后無論保險標的流轉多少后手，只要后手是受讓人，免責條款都自動對其生效。而對這些后手來說，如果他是新的投保人，支付了保險費，履行了批改手續，具有保險合同締約人的地位，卻在理賠時因免責條款被拒賠，理由是保險合同的承繼，這顯然在法律和情理上都難以讓人接受。由此看來，將受讓人進一步劃分為新的投保人和新的被保險人，對于免責條款提示和說明義務的履行有重要影響，對于保險合同是自動承繼還是重新成立，也有重要意義。永安公司的申訴意見，沒有對這個問題加以關注，所以得出的結論存在解釋上的問題。

四、筆者主張的觀點

經過研究，筆者認為，保險合同的承繼，僅限于被保險人發生變更的情形；如果投保人也發生變更，保險合同并不承繼，而是成為了新的保險合同，此時保險公司必須對新投保人就免責條款盡提示和說明義務。這種觀點，在法律和邏輯上均可自圓其說。

（一）從基本概念上看投保人和被保險人在承繼合同上的不同保險法律關系涉及四方主體，即保險人、投保人、被保險人和受益人。簡單說來，投保人就是簽訂保險合同、繳納保險費的人。他簽訂保險合同，可以是為了自己利益，也可以是為了他人利益。如果是為了自己的利益，那其本人就是被保險人。正因為投保人是直接參加合同談判和簽訂的人，所以訂立合同時保險人應承擔的義務，應當對投保人履行，這其中就包括免責條款的提示和說明義務。如果投保人發生變更，自應重新完成一次合同的訂立，這樣新的保險合同即替代了原有的合同。被保險人是財產或人身受到保險合同保障的人，他有權請求支付保險金。被保險人實際承受著保險事故的損害后果，也享受著保險人提供的保障，［2］在保險合同中具有核心地位。在人身保險合同中，受益人所享有的保險金請求權，本質也是由被保險人轉移給受益人的。但被保險人并不是合同談判和簽署的直接參加人，其僅是承接了合同談判的結果，即合同權利義務，所以，保險人訂立合同時的義務無需也不可能向被保險人履行。這就意味著，當被保險人變更時，新的被保險人存在直接繼承原被保險人的權利義務的可能性。

（二）新《保險法》進一步明確了投保人與被保險人的差異原《保險法》第三十四條規定：“保險標的的轉讓應當通知保險人，經保險人同意繼續承保后，依法變更合同。”該規定遵循合同相對性原則，認為保險標的的轉讓與保險合同的轉讓是獨立的，標的轉讓后，保險利益關系發生變更，自然保險合同不能繼續有效，除非保險人同意。新《保險法》第四十九條規定：“保險標的轉讓的，保險標的的受讓人承繼被保險人的權利和義務。”其突破合同相對性，允許保險標的轉讓的同時，保險合同也隨之轉讓給標的受讓人。盡管被保險人和受讓人有義務通知保險人，但其意義僅限于危險程度顯著增加的情形。對于該修改后的條款，人們的論述大多集中在強調合同效力的延續性和保險公司賠付義務不得免除上，較少注意到合同效力是在哪個主體身上得以延續。在此，受讓人承繼的是被保險人的權利義務，那么，受讓人就應該以被保險人的地位出現，而不是任何其他主體的地位，包括投保人。可以設想，在財產保險合同中，保險標的轉讓的情況下，原被保險人喪失了保險利益，并且在出險時也不太可能重獲對標的的保險利益，這樣受讓人自然就是當前的被保險人。他所繼承的原被保險人的權利義務，就是投保人與保險公司訂立合同時所確定的權利義務，其中包括免責條款是否有效的問題。這樣，投保人和被保險人的差異就進一步明確了。體現在如果投保人不變更，被保險人的變更對合同效力沒有影響，后續的被保險人全都是承繼原被保險人的權利義務，而這個權利義務可以一直溯及到最初投保人與保險人所約定的內容。

（三）《保險法》第十七條與第四十九條可以協調共存根據永安公司的意見，《保險法》第十七條和第四十九條是存在沖突的，即在保險標的發生轉讓的情況下，保險人是沒有必要也往往沒有辦法對受讓人履行免責條款的提示和說明義務的。但從上文的分析可以看出，這是一種誤解，是源于沒有分清提示和說明義務的對象是投保人而非被保險人。《保險法》第四十九條和第十七條的關系，其實可以用一句話來概括：第四十九條適用于僅被保險人發生變更的情況，而一旦投保人也發生變更，保險公司必須根據第十七條向新的投保人就免責條款盡提示和說明義務，否則該條款對新的被保險人不生效。進一步說，出現了新投保人的情況，必須將其作為一個新的保險合同來對待，雙方均要履行新合同簽訂中的全部義務。

（四）《保險法》第四十九條在邏輯上的問題不存在永安公司還提出了一個邏輯上的問題，但用筆者的觀點來看問題，這個問題就不存在了。對于《保險法》第四十九條被保險人和受讓人是否履行通知義務，在不考慮危險程度顯著增加的情況下，有三種可能性：第一，被保險人和受讓人均不履行通知義務，二者不可能在保險公司辦理批改手續，則受讓人作為新的被保險人，承繼了合同權利義務，而投保人因為沒有變更，免責條款自然對新的被保險人有效。第二，被保險人通知保險公司，甚至前往保險公司辦理批改手續。此時除非其受讓人，否則保險公司仍然無法對受讓人盡提示和說明義務，故投保人不變更，免責條款對新的被保險人（即受讓人）有效。第三，受讓人通知保險公司，并前往辦理批改手續。此時保險公司和受讓人應明確，受讓人是否作為新的投保人，如果是，就要重新履行簽訂合同的手續，保險公司要對免責條款履行相應的義務。這三種可能性，都是在現行法律下合理的推理結果，沒有任何沖突之處。《保險法》第四十九條的規定堪稱精致。

（五）法院在該問題上的認識誤區保險法律關系涉及四方當事人，較容易混淆和出錯，甚至法院也會有困惑。此處專門就永安公司的案例中兩級法院在認識上的誤區做出分析，從另一個角度幫助大家理解問題。一審和二審法院在事實認定上，都確認被保險人已經變更，但在判決理由上，一審是認為辦理批改手續時，應向新的被保險人盡提示義務，二審則認為此時應向新的投保人盡提示義務。但不管是什么稱謂，兩級法院都認為提示義務的對象應是車輛的受讓人，所以結果都是認定永安公司未對受讓人盡提示義務。兩級法院認定事實都正確，但一審法院的結論將提示義務對象錯置為被保險人，二審法院的結論則把被保險人混同于投保人。此外，二審法院還有一個有趣的結論，即“一審認定事實清楚，適用法律正確，依法應予維持”，［3］卻沒意識到自己對投保人和被保險人的地位認定，已經與一審發生了重要差異。永安公司在申訴理由中，也沒有注意到投保人與被保險人的概念，而是認為只要是標的受讓人，就可以承繼前被保險人的權利義務。歪打正著的是，該案中的確只有被保險人變更，投保人沒有變更。在最后的再審判決中，法院完全采納了永安公司的上訴意見，［4］但也沒有關注投保人和被保險人的差異，只是因為那個巧合的因素，該判決在法律上正確了。最后可以再關注一下人保公司案件的判決。因筆者在上訴期間發現了永安公司上訴理由的問題，所以就沒有引用其理由，而是著重論述了案件另一個值得爭議的問題。最后兩審法院都認為，投保人在變更后，沒有像原投保人那樣在投保單上簽字，所以不能說明提示義務已盡到，于是判決人保公司承擔責任。這個理由應該是正確的，法院注意到了投保人與被保險人的差異。至于該判決中其他爭議問題，因不屬于本文探討范圍，就不贅述了。

五、保險公司在車輛轉讓批改時應改進的流程

（一）人保公司的車輛批改流程在人保公司案件的過程中，筆者專門向人保公司了解了該案以及其他案件中，車輛轉讓批改的流程。該流程并未寫成書面指南，而是以一般做法體現的：1．保險合同由投保單、保險單和保險條款組成，蓋上騎縫章。2．車輛原投保人甲前去投保，人保公司向其就免責條款進行提示和說明，甲在投保單上簽上自己的名字。3．甲若在二手車市場將車輛轉讓給乙，雙方可共同委托丙前往人保公司辦理批改手續。4．丙向人保公司提交批改申請，人保公司簽發批改單，其上記載投保人和被保險人均變更為了乙。5．人保公司將批改單黏附在原保險單后，再在原保險單、批改單、原保險條款上加蓋騎縫章，作為完整的保險合同交給丙。在該變更手續中，并不需要丙對任何文件簽字。這個流程的問題是明顯的。比如，乙或其人丙沒有在投保單上簽字，故即使保險單和保險條款均當場交付給了丙，其上有對保險合同完整性的提示，也有對免責條款的醒目提示，但也難以認定保險公司盡到了提示義務。再比如，保險公司對投保人和被保險人同時做變更，沒有根據實際情況進行區分。

（二）對車輛批改流程的改進建議諸如此類的批改手續問題，也出現在其他保險公司。可以說，保險公司的批改手續，不可謂不規范，但卻因為對本文所述問題沒有清晰的認識，導致批改時缺少一些重要環節，待發生爭議后，手中既缺乏證據又欠缺法律理由，敗訴幾成必然。而標的轉讓人和受讓人，則往往不知投保人和被保險人的差別，也不知合同權利義務的承繼問題，更不知免責條款的提示和說明義務針對的對象，出險后就以不知免責條款為由要求賠償。而對于法院來說，對投保人和被保險人的區別認識不清者尚存，各地法院對履行免責條款提示義務和說明義務的標準也有差異，但對保險公司嚴格要求卻是一致的。在這種情況下，保險公司必須改進批改程序，有效防控風險。筆者認為應當采取的措施有：1．將上述投保人和被保險人的區別、保險標的轉讓時的通知義務、保險合同承繼的法律后果、免責條款提示和說明義務所針對的對象等，以正式的法律結論形式記載在文件上，發放給投保人和被保險人。2．在標的發生轉讓后，若得到了通知，則應當告知對方該行為的法律后果，并要求轉讓方和受讓方前來辦理批改手續。辦理時，如果是投保人變更，則應當讓其重新簽署投保單，雙方應履行所有簽訂保險合同時的義務。3．保險公司應認真向新的投保人對免責條款進行提示和說明，隨后在一份專門的證明履行該義務的文件上，讓新的投保人簽字。這也是部分地區法院作出的最嚴格要求。盡管《保險法》和《保險法司法解釋（二）》都沒有明確要求完成提示義務和說明義務以投保人在專門文件上簽字為要件，但這種嚴格的方式的確是固定證據的較優方法。4．在批改時，不僅應在批改單、保險單和保險條款上蓋騎縫章，還應保存好批改申請單，該單據上應記載申請批改的事項，包括是否更改投保人。在給予受讓人全套材料后，應由受讓人寫下收據，確認其收到了全部的文件。因為，收到全部文件，是履行提示義務的基礎。5．很多保險公司的系統里，投保人和被保險人是捆綁在一起的，變更一個會自動變更另一個，這個功能要做修改。永安公司之所以只變更了一個被保險人，與其系統設置有關，在被保險人變更后，第二步才是變更投保人，但幸運的是沒有進展到這第二步。6．如果轉讓方和受讓方委托二手車市場的人員前來，必須明確列出其權限，要求其出具有權的授權委托書。辦理時要向該受托人說明上文所述的所有變更事宜，并根據其對變更投保人還是被保險人的選擇，履行上文所述的手續。

［參考文獻］

［1］永安財產保險股份有限公司南京中心支公司．民事申訴狀［Z］．2014－4－29．

［2］賈林青．保險法（第四版）［M］．北京：中國人民大學出版社，2012：52．

［3］鹽城市中級人民法院．（2013）鹽民終字第2047號民事判決書［Z］．

第8篇：變更公司的基本流程范文

關鍵詞：大企業 稅務風險管理 難點 關注環節

中圖分類號：F810.423

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-119-02

一、引言

從國家稅務總局下發《大企業稅務風險管理指引（試行）》（以下簡稱《指引》），到在上市公司中推行的《企業內部控制基本規范》，對企業的風險防控要求被提高到一個新的高度。眾多企業尤其是國資央企都在積極制定或者完善自身的內部風險防控制度。作為內部風險防控制度的重要一環“稅務風險管理制度”被越來越多企業了解和推行，企業的稅務管理不再僅僅是“照章納稅”，“防范風險”成為了稅務管理的新要求。正如國稅局的《指引》中提出的，“大企業應根據需要設置與企業財務部平行的稅務部門和配備專業稅務人員。企業內部稅務人員應深度參與公司的重大經營決策包括重大對外投資、重大并購與重組、重要合同或協議的簽訂等，使經營決策從一開始，就能保持正確運作，有效控制稅務風險，從而達到企業稅負最優化目標。”對于大企業集團來說，多層次的管理結構，復雜的內部公司構成，對于實行有效的稅務風險內控而言是極大的阻礙。本文將從實例出發，闡述大企業集團建設稅控面臨的難點，并提出在稅務風險管理中應注重“評估為先、全程控制、多方溝通、長期跟蹤”的觀點。

二、股權交易案例回顧

不久前，筆者經歷了一樁大企業集團內部的股權轉讓交易，在該項交易中，由土地權屬問題而引發了一起稅務風險。首先為讀者回顧一下事件的經過：

集團公司（簡稱A集團）欲將下屬的一家全資子公司（簡稱B公司）的100%股權轉讓給另外一家關聯方集團公司（簡稱C集團），就在雙方即將簽訂合同的時候，卻發生了其他的情況：在B公司賬面上存在著近100萬元無形資產—土地使用權，而該土地使用權證書上標注的權屬公司卻不是B公司，而是A集團。原來B公司成立于1994年，是由A集團的前身（集團上級總公司的直屬分公司簡稱A分公司）下屬的幾家子公司共同投資的。1996年國家推行國有土地有償使用的政策，作為國資央企的A分公司統一出資，并為統一管理的需要，以A分公司的名義與土地管理部門簽訂了土地出讓合同，為所屬分公司、子公司的土地統一辦理了“權屬A分公司的土地證”。此時該項土地的價值開始分屬于兩家公司，A分公司的賬面上記載著該土地的出讓金，B公司的賬面上記載著該土地的占用費。

其后的十年中，B公司的股權在A分公司內部幾經轉讓，直至2007年A分公司經國資委批準改制為A集團。2006年B公司的土地使用性質發生變更，按當地政府的土地管理機關要求，重新補繳了地價差額，該筆價款補記在B公司的賬面價值上。2007年在A集團的改制評估工作中，A集團將所有土地整體評估后，將該土地評估增值記載于B公司賬面，并于2009年將100%的股權投資自下屬子公司全部上收于集團。至此，該項土地的價值僅記載在B公司的賬面上，因此出現了該資產“會計記載與法律權屬分屬于兩個法人”的情況。由于土地的法律權屬不對應，土地管理部門明確表示不允許依據股權轉讓將B公司的土地過戶到C集團，因此該項股權交易被迫暫停。

為了能夠將該項交易進行下去，必須首先理順A集團與B公司的土地關系，為此我方研究了兩個解決方案：

A方案：依據2007年的改制方案，由A集團把土地作為增資投入，變更土地權屬為B公司；再履行股權轉讓，將B公司轉讓給C集團

涉及稅種：

土地增值稅：可免。財稅[1995]48號文《關于土地增值稅一些具體問題規定的通知》“對于以房地產進行投資、聯營的，投資、聯營的一方以土地（房地產）作價入股進行投資或作為聯營條件，將房地產轉讓到所投資、聯營的企業中時，暫免征收土地增值稅。”

營業稅及附加稅：不征。根據財稅[2002]191號文《財政部、國家稅務總局關于股權轉讓有關營業稅問題的通知》，“無形資產、不動產投資入股，與接受投資方利潤分配，共同承擔投資風險的行為，不征收營業稅。”

契稅：不征。國稅函[2008]514號（2008年之前執行財稅[2003]184號）“企業在重組過程中，以名下土地、房屋權屬對其全資子公司進行增資，屬同一投資主體內部資產劃轉，對全資子公司承受母公司土地、房屋權屬的行為，不征收契稅。”

依照本方案，企業稅負最低，但是由于改制已于2007年結束，B公司土地評估增值當年入賬，已經攤銷了3年，對所得稅有一定的影響。無論是對2007年進行調整，還是在2010年重新做增資股權變動手續，都要對稅務部門做相當多的解釋、說明工作。

B方案：由A集團單獨將土地轉讓給C集團，直接變更土地權屬為C集團

該方案需涉及土地增值稅、營業稅及附加稅、契稅、企業所得稅，經測算總稅負高達交易金額的45%左右；對企業而言稅負相當之重。

無論執行哪種方案，對交易雙方而言都需要相當繁瑣的審批手續，因此該項交易只能繼續向后推遲。而且潛在的稅務風險，可能發生的高額稅負都是企業所不愿承擔的。

從1996年到2012年長達十多年的時間中，無論是國家的稅收法律、會計制度、國資管理制度，還是企業內部的股權結構、管理人員都發生了多次大大小小的變動；可以說紛繁復雜的歷史原因是造成本次交易稅務風險的主因，是主要的客觀因素。同時，在事件回顧中，我們發現相關的涉稅文件最晚于2003年，也就是說2003年以后企業就有條件“以最低的稅負理順土地權屬關系”，而且從2006年的土地性質變更、2007年的國資改制、到2009年的股權上繳至少出現過三次機會，可使企業完成權屬變更來解決這個潛在的稅務風險。但企業都未能把握住，而且隨著時間的推移，該風險還會愈加難以解決。

三、大企業稅務風險管理中的三個難點

“前車之轍，后車之鑒”，在這次稅務風險的形成和發現的過程中，我們也可以借此了解多數大企業在稅務風險管理建設中面臨的難點：

1.企業現有的稅務風險內控制度建設中，一般都缺乏“對重大涉稅事項尤其是重要涉稅資產”的稅務跟蹤。對于大型的國企集團來說，內部構成復雜，經營時間長，歷史問題眾多是共性的特點。為了支持國家政策或者自身的產業調整，而對內部的資源進行整合重組，包括分公司之間，子公司之間，集團之間甚至跨集團、跨地區、跨國的資源流動都時有發生，屢見不鮮。在這些資源流動的同時，諸如稅收優惠不再適用、資產轉移視同銷售、納稅地點變動等等一系列稅務風險也就隨之產生，再加上年深日久、幾經輾轉之后，有些涉稅事項幾乎成了“無頭案”，更重要的是一些涉稅資產本身就成了稅務風險的藏身之所。這些風險一旦爆發，不僅要耗費大量資源來查清來龍去脈，而且由于時間關系，風險更是被成倍放大。

2.稅務風險控制滯后，重大事項發生時往往是企業的稅務部門最后得知。眾所周知，企業稅務風險產生于決策和日常經營過程中，在企業內部稅務風險因素中就有“部門之間的權責劃分、企業內部信息和溝通情況”這一重要因素。2009年上市公司中實施的《企業內部控制基本規范》中，也提出“企業稅務風險控管的重點應側重風險評估、風險控制的過程和包括環境在內的企業內部信息溝通和內部監督體制”。而對于多數企業來說“業務先行”是不成文的慣例，重大的方案、決策往往是在已經形成共識或者成熟后，才提交稅務部門審批，此時稅務部門往往已經沒有時間對復雜事項作充分的評估，而且即使發現了潛在風險提出修正意見，也會使業務部門因為要耗費大量精力和資源去返工而帶來極大的抗拒情緒。“事前缺乏溝通，事中評估不足，事后難于補救”形成了一個促使企業稅務風險加劇，稅務風險內控流于形式的“惡劣循環”。

3.涉稅溝通不足，信息更新不及時。對于大型企業集團來說，內部信息溝通的層級多，環節多，上傳難，反饋難是一個通病。對于一個最小的涉稅單位來說，發生的涉稅問題有可能牽一發而動全身，因此往往需要母公司、集團公司乃至總公司來做全盤考慮來解決。而一個漫長的溝通過程往往會使人失去耐心，因此不可避免會使一些問題被掩蓋起來。除了內部溝通外，與外部的信息交流溝通，是保證稅務人員及時了解稅務政策，解決企業外部稅務風險問題的最重要的渠道。一旦失去這個渠道，稅務風險管理制度便形同虛設。

四、大企業稅務風險管理中的四個注重方面

根據以上的情況，作者認為大企業的稅務風險管理應注重“評估為先、全程控制、多方溝通、長期跟蹤”這四個方面：

1.“評估為先”就是要求企業的稅務風險管理應在第一時間介入涉稅業務，在涉稅事項產生的最初即開始稅務風險評估工作，并及時為業務部門提供參考意見。只有稅務工作出現在第一環節，才有可能達到“稅務管理事前控制、稅務風險最小化”的目標。

2.“全程控制”是指不僅“稅務風險評估作為事前控制而存在”，而且要求將稅務控制延伸至具體的業務流程中去，包括合同控制、采購立項、付款控制、存貨管理、資產管理、費用發生、人工薪酬等企業全部的流程環節，都要有稅務風險管理“環環相扣、層層跟進”。這樣可以最大程度地避免涉稅環節的疏漏。

3.“多方溝通”是要企業在內部各部門之間、集團各層級之間、企業與稅務機關之間、企業與其他外部相關機構之間要建立有效的溝通機制和渠道，保證信息傳遞通暢。可采用的手段包括建立內部稅務信息資源共享平臺、借助第三方機構搭建稅務咨詢交流渠道等等。

4.“長期跟蹤”是指企業對重大涉稅事項尤其是重要涉稅資產要保持足夠的敏感性，對重要資產的涉稅流動建立跟蹤機制，使資產在購建、轉移、增值、減值、損毀、變賣、報廢各個環節都有涉稅記錄可查，有法規依據可循。無論資產的權屬在集團內部如何變化，自身的涉稅點依然明晰，就能最大程度防范稅務風險。

大企業集團是國家稅收的重點來源，自身防范稅務風險的能力越強，就越能保證企業健康有序的經營，也就越能為國家創造更多的財富；加強稅務風險管理建設，將有力地保障企業能夠走上一條“利國利民利自身”的長盛之路。

參考文獻：

1.盛立中.企業稅務風險防范與管控.上海國資，2009（6）

2.國家稅務總局.大企業稅務風險管理指引（試行）.國家稅務總局，2009

3.財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會.企業內部控制基本規范.2008

第9篇：變更公司的基本流程范文

為了改變中國資本市場這種柜臺交易過于落后的局面，同時也為更多的高科技成長型企業提供股份流動的機會，有關方面后來在北京中關村科技園區建立了新的股份轉讓系統，這就被稱“新三板”。無疑，企業在“新三板”掛牌的要求，要高于“老三板”，同時交易規則也有變化，譬如只允許機構投資者及有條件的個人投資者參與等。

2012年9月，中關村科技園區非上市股份有限公司代辦股份報價轉讓系統的試點園區范圍由原來的僅北京中關村科技園區，擴大至上海張江高新區、武漢東湖新技術產業開發區、天津高新區，即業界所稱的新三板擴容。

新三板擴容，為武漢東湖新技術開發區內高新技術企業帶來了涉足資本市場的機會，再加上各路券商的積極引導以及政府的各項政策支持，武漢市的新三板項目越來越多。

新三板業務看似簡單，較IPO業務的難度小很多，但是，麻雀雖小，五臟俱全，他也是一項小規模的戰役，是對審計團隊的整體考驗。下面筆者結合“新三板”項目特點，談談“新三板”項目審計過程中的體會。

一、助力企業管理者樹立啟動“新三板”業務信心

申請在新三板掛牌的多為規模較小的企業，總資產小于1億元，原始報表微利或不盈利，在某個細分行業有自己的一席之地，但這類企業的管理者出于稅收方面的考慮，多有體外資金流轉。針對這類現狀，會計師事務所作為三方中介的其中一方，在正式審計前，多數扮演的是券商領導下的一名隊員，幫助企業出謀劃策，制定最優的整合方案。在這個階段，這類企業的管理者基本對即將涉足的資本市場一無所知，對中介的依賴度較高，但是正式啟動新三板的信心又不足，內心存在想要繼續觀望的心理。為了打消企業管理者的顧慮，券商此時會將涉足資本市場后的益處，一一向管理者講明，會計師再根據初步盡調的結果，匡算出企業想要規范動作，大概需要付出多大的成本，既包括稅收成本，也包括中介費用。當然，在當前的政策支持下，中介費用已不是企業最頭疼的問題，各項政策上的支持，基本已將這部分中介費用全部解決，企業的管理者權衡的不僅包括此次申報材料期間需付出多少的稅收成本，更多的是考慮在未來的期間內，企業完全規范動作后，會較當前的運行模式多付出多少的成本，因這部分成本目前無法預計，故有些企業的管理者想到此處就知難而退了。當然，從筆者所在會計師事務所目前承接的眾多的新三板業務來看，覺悟高的企業并不在少數。他們堅信，想要做大做強企業，總是要付出相應的成本，更何況這種成本，是企業做大做強過程中，必須要承擔的社會責任。于是，管理者下定決心啟動新三板業務，三方中介就要正式開始現場工作了。

二、引導企業制定一套完善的財務核算方法

會計師事務所作為新三板申報過程中相當重要的成員，前期的賬務清理工作自然首當其沖。在正式審計前，會進行詳細的盡職調查。盡職調查過程中自然會發現企業種種核算不規范，這種不規范主要表現為以下幾點：

（一）存貨賬小于實，實際庫存與報表數據差異較大；

（二）多轉營業成本，刻意壓低產品毛利率，少繳企業所得稅；

（三）虛列費用，少繳企業所得稅；

（四）無成本核算過程，企業財務人員根據管理者的意志，亂轉成本；

（五）其他不規范財務核算過程。

針對以上問題，會計師在現場工作中切忌將企業的財務人員指責的一無是處，而是應該多方了解，了解企業的產品生產流程、內部審批流程、銷售模式、采購模式等，然后根據企業的特點，引導企業制定一套完善的財務核算方法，當然，只能是引導，而不能代替企業的財務人員去制定財務核算方法，時刻牢記自己的“審計師”的身份。

企業的賬務清理是一個艱難又相對較長的過程，在這個過程中，企業的財務人員多數會有抵觸情緒，為了盡量減少后期返工，會計師在企業賬務清理的過程中，持續指導，給企業答疑解惑，而且，在此期間，企業的管理者一方面想要規范，但是又想要節省成本，因此，管理者會有意無意的跟券商、會計師“討價還價”，想要盡量壓低產品毛利率（此為部分高毛利行業的企業），進而減輕稅務負擔。在這種“討價還價”的過程中，會計師既不能對管理者的訴求直接否定，又不能給企業過多的承諾，因為前期越多承諾，后期的風險就會越大，為了將新三板業務順利開展下去，我們在審計過程中，要根據企業所處的行業特點，收集足夠的審計證據，力爭企業能接受、我們能順利通過內核、又能經得起外界檢查。新三板審計較IPO審計時間跨度相對較短，從企業賬務清理、企業完成股份制變更、申報材料到最后的成功掛牌，順利的可在一個年度內完成，因此，我們在審計過程中，要時刻注意時間的把握，制定合適的審計策略，并適時完善審計計劃。

三、指導企業股改完成后的財務工作及掛牌后的督導工作

企業賬務清理完成后，券商會召集各方中介，會同企業的高層管理人員確定有限責任公司整體變更為股份有限公司的時點（本身為股份有限公司的無此過程），會計師事務所出具股改報告，企業申請工商變更。因新三板企業多為小規模企業，且財務人員的專業水平不高，故在股改完成后，企業的財務人員多數會詢問如何進行賬務處理，甚至包括如何申請整體變更為股份有限公司，因此，我們在出具股改報告后，還會指導企業財務人員如何進行正確的賬務處理，相關的工商變更事宜由律師給予意見。