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第1篇：臨時變更管理流程范文

關鍵詞：電力工程建設；項目管理；模式

【分類號】F426.61

電力工程預設的項目不可脫離監管，要搭配著管理。著手構建項目，就要明晰初始的規劃、探析可行性。經過探測地質、安設而后調試，確保后續的建造順利。圍繞擬定出來的電力目標來添加投入，協調多重的管理。管理內涵可分成質量查驗、調配人力資源、搭設溝通的橋梁。累積珍貴經驗，密切銜接多重的管理流程，創設更適宜的新穎模式。

一、解析常用模式

（一）移交至業主

承包某一工程，承包主體應能移交工程，交由選出來的業主。借助這類模式，項目管控必備的金額應被涵蓋在價格范疇內。承包商著手去承接篩選的電力項目，負責實施調控，承受后續的潛藏風險。擬定明晰的合同，完成而后予以移交。從常規來看，承包商擁有著這一范疇的建造經驗，可以調控項目[1]。移交類的模式吻合了一體化特有的新框架，符合專業規程。

（二）委托管控某一項目

委托管理依循的新穎模式含有如下的內涵：供應日常服務、供應成套的設備，切塊并妥善去分包。委托某一主體，或委托給細分出來的多家主體。采納一體管理，受托范疇的主體應能擁有專業管控的認知及能力。從現有狀態看，委托管控特有的模式仍沒能被完全接納，多數持有懷疑。然而應當確信：若能妥善去調配并指引，即可明晰彼此的職責。

（三）業主調控并自主去管理

業主自主管控，這類模式緊密銜接著自主調控、聯合情形下的管控，二者密切融匯。采納這一模式，依循了新設定出來的監理規程。業主自主調控，應能聘任并篩選咨詢類的主體，共同參與管理。設定零散分包，創設必備的多合同，業主被設定成主體，直接去辨識風險，然后設定全面情形下的管控途徑。然而不應忽視：業主并沒能擁有專業管控的必備技術。唯有聘請咨詢，供應專門咨詢，才可妥善去管理。咨詢類的主體供應了平日內的深化服務，卻不承擔造價，也不擔負風險。這一模式吻合了我國，適合電力工程。

二、舊式模式之中的弊病

電力工程特有的查驗及管控密切關聯著各時段的電價，二者不可割裂。這是因為，電價水準關乎耗費掉的運營金額，影響項目進展。體制被變更前，電價搭配的偏舊機制存有多樣的弊病，降低管理成效，帶來不良干擾[2]。詳細而言，這一時段的電價沒能被慎重形成，缺失管理規范，電價細分出來的構架也并不適宜。

如上的弊病歸因于不適宜的電價調配規程。一廠一價這樣的指引之下，工程耗費掉的總成本沒能被調控，項目成效并不優良，常見浪費傾向。為了獲取實效、縮減投入進來的總金額，應能著手去優化設定好的產業構架，變更電力工程。80年代起始，變更了經濟體制，也變更了初始的工程管理。添加激勵機制，符合了更廣范疇的劇烈競爭，調動了積極性。借助市場競爭，也規避了計劃架構下的成效疑難，增添可獲取的總收益。

但從根本上看，項目配有的管控仍暗藏著疑難，存有多樣缺陷。這是由于臨時構建項目，篩選了管理依托的主體，它有著凸顯的臨時特性，負責指引建設。臨時調配了必備的人員，并沒能擁有累積起來的珍貴經驗[3]。

三、管理依循的新模式

電力建造之中的平常管理要變更模式，創設新穎模式。隨時調控進度、查驗各時段的建造質量，側重維護安全。有序調配投入進來的總金額、查驗安全及進度，供應本源的項目保障。

（一）調控投入的金額

針對項目投入，初期則應審慎予以估算，推測投入金額。借助估算投資，確認了篩選的項目是可行的，設定金額上限。要吻合擬定的精準限額，慎重調控概算。擬定了解析可行性必備的報告，編制投資估算。這樣估算得出的數值應能確認精準，規避偏高的金額估測。建造電力項目，就要查驗投入進來的總體金額，供應后續決策依托的根據。

進到建造時段即可確認明晰的投資，依循擬定好的預算規程著手去建造。依循施工圖紙，調控消耗掉的各時段金額，真正量入為出。依照施工圖紙，慎重去調控人工耗費、原材及場地內的機械耗費。例如：項目部應能側重市面之內的原材單價，查驗價格變更。注重平日的調研，累積真實的初始數值。遇有施工變更，應能再去修正并填補初始的規劃。經由審批以后，才可進到接續的執行之內，不可隨便去更改。

（二）確認最優的質量

質量關聯著企業，關乎未來存續。經過電力建造，搭設了區段內的線路，構建變電站及必備的發電廠。生產規模龐大，變電體系涵蓋著復雜線路。這樣的狀態下，遇有某一細小配件的松動、閥門的泄露、回路電線松動，都會帶來突發態勢的停機，添加巨大損失。唯有管控質量、慎重去督查并監管，才能維持應有的質量狀態[4]。

具體而言，承包商應能審慎去確認質量，經過反復查驗。構建質量體系，經由認證即可明晰建造目標。增添質量保障，確認設定出來的體系是有效的。查驗運送進來的入場原材是否依循了預設的圖紙。慎重采購訂貨，把控運送進場的一切原材。查驗現場布設的一切設備，確保產出質量。電力運轉要依托水輪機及搭配的汽輪機、發電類的裝置、輔助的變壓器。調控現場儀表，控制室要增設成套的集散調控。針對組裝流程、后續發電流程，都應側重去審驗。設定問責規程，明晰彼此的細化職責。

（三）把控各流程的安全

電力工程融匯了初始的規劃、組織以及協調、日常監控步驟，關系著主體的安全。進入施工之前應能督促去增設培訓，提升安全認知。要考核現有的職員水準，經由考核才可持有必備的上崗資質。辨析工程特性，識別潛藏的威脅來源，慎重做好防控。

增設防控類的必備標識，粘貼明晰的這類標識，以此凸顯現場之內的警示價值。強調安全監察，關聯的部門應能彼此協同，添加撥付的金額。搭配安全防護，創設最為優良的現場建造環境[5]。注重交底流程，深入解析擬定的安全類規程。借助典型實例，讓職員明晰安全查驗必備的價值。

結語：

電力工程搭配的項目查驗、項目的管控都關聯著偏復雜的流程，關涉范疇很廣。提升管理水準，要供應本源的決策支持。協同相關部門，密切去配合彼此。側重調控進度，查驗潛在的弊病及隱患。如果查出偏差，在最短時段內應能著手去化解，糾正潛在誤差。唯有如此，才可確保常規流程內的電力運轉，供應穩定電能。

參考文獻：

[1]黃瀟文. 基于項目管理模式的電力工程的項目管理[J]. 中國高新技術企業，2010（10）：112-114.

[2]盧國盛，盧思遠. 淺談我國電力工程項目管理模式的改進[J]. 中小企業管理與科技（上旬刊），2010（12）：37-38.

[3]段春順. 淺談電力工程建設項目管理[J]. 經營管理者，2011（22）：130+105.

第2篇：臨時變更管理流程范文

關鍵詞：成本管理；原則；控制

Abstract: in this paper the author introduces the main combined with the goal of cost management of the application process, the cost of identifying and decomposition, cost control, common reference line.

Keywords: cost management; Principle; control

中圖分類號： F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

0 前言

房地產市場競爭日益激烈的特殊環境決定了靠管理創品牌, 靠管理出效益已逐漸成為房地產開發企業進行項目開發的重要手段, 而目標成本管理則是一項貫穿于項目經營與管理全過程的系統工程, 實現目標成本管理是實現企業人力, 物力, 財力等資源合理利用, 降低成本、提高效益的有效途徑。

一、房產公司目標成本管理應用的流程

房地產開發項目的成本發生是一個連續過程，涉及到地塊決策、項目前期策劃、設計、施工銷售項目后續管理等開發全過程的各環節，如圖1所示

圖1房產公司目標成本管理流程

二、房地產公司目標成本的確定和分解

（一）項目策劃工作

房產公司通過研究國家及當地相關產業政策及宏觀經濟形勢，并進行市場調查，把項目定位于普通居民的需求，項目的區位處于生活便利、社區成熟的地塊，有利于普通居民的生活需求。

（二）編制可行性研究方案

對項目的開發進度進行合理的時間安排，按照前期工程、主體工程、附屬工程、竣工驗收等階段安排好開發項目的進度在此基礎上，根據項目所在地區的同檔次或者相似建筑的成本構成情況及價格水平進行項目投資估算。在進行估算時，確定各項費用的計劃金額，著重考慮設計、報批報建、環境配套、營銷費等。 (三）項目成本分析

土地開發成本分析:土地成本支出約占項目總支出的30%。

建筑安裝上程造價成本分析:建筑安裝工程造價一般占項目總支出的45%-55%,其中,主體建筑安裝占35%-40%左右，主體安裝上程占10%-15%左右。

基礎設施配套和公共配套費用分析:在決策階段，基礎設施配套費用控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。

對于區內配套，應堅持在不影響產品品質定位，并充分體現與其他競爭樓盤差異化(獨特性)的前提下，盡量做到精簡，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目后期的物業經營運作打好基礎。同時，也應考慮其適應性。例如，住宅區能否不設通常的會所，而用商業街代替相應的功能。

開發間接費分析:管理費用，根據城市地域特點一般確定為銷售收入的2%-3%;銷售費用，一般確定在銷售收入的2%-4%;不可預見費一般為除去上地出讓金外開發直接成本的3%一5%.

(四)項目風險分析

房產公司充分估計到項目開發的各種風險，并對有關風險程度進行量化，使項目開發的風險處于可控狀態。

(五)確定和分解日標成本

在編制投資估算的同時，即確定了某項目的開發總成本為66552.68萬元。其中具體項日可以進行調整，并在此基礎上進行縱向和橫向分解。

1.縱向分解

將項目開發成本按會計科目層層分解，如一級科目為開發成本，二級科目為上地費用、前期工程費用、建安工程費、基礎設施建設費、公共設施配套費、開發間接費;三級科目將各二級科目進行明細分解，具體如表1所示。

表1目標成本計算表

2.橫向分解

目標成本的橫向分解根據項目的總規劃指標、分期規劃指標及工程概況，把各控制指標(目標成本)分解到各個責任部門，并明確各部門的目標、控制要點和控制手段，如表2所不五、 目標成本的控制

（一）項目開發前期的日標成本控制

可行性研究階段，由則務、審計、營銷、工程各方而專業人才組成的項目前期策劃小組，在進行可行性論證的同時，初步測算目標成本。

在設計階段，由總工程師負責，則務、審計、工程三方而人員協作，采用限額設計制度對目標成本進行控制。

(二)項目實施過程中的目標成本控制

1.建立項目的報表體系制度

公司建立了一系列與項目成本管理相適應的報表體系制度。開發項日成本報表卞要包括目標成本執行情況報表、單方成本報表、例外成本報表、差異成本分析報表。按責任卞體為單位建立了以公司為責任主體的報表、以部門為責任主體的報表、以小組為責任主體的報表、以個人為責任主體的報表。

2.對承包商、材料供應商進行控制

根據在設計階段制定的目標成本，公司在進行項目招投標時，應以公司自定的工程施工預算為基準，對項目進行招標。公司在采購材料時還應依據價值鏈的原理方法，綜合考慮所采購商品的價格，力求以最低的價格購進最好的原材料。

3.嚴格設計變更及現場簽證

設計變更操作的一般流程:設計變更發生前，設計部主辦人對變更進行立項，填報《設計變更單》，報設計部負責人簽字確認;設計部主辦人統一編號下發至工程部執行，同時抄送成本部;項目經理部主辦工程師簽收《設計變更單》，并下發至監理和施工單位;施工單位收到設計變更單后七天內完成設計變更的估價，并報甲方成本管理部主辦人;項日經理部主辦工程師及現場監理監督設計變更的實際執行情況。

4.實施動態成本管理

房產公司為確保目標成本良好執行，及時反映成本的變化，對成本進行動態管理。根據工程項目進度，計算工程項目的實際成本，并以目標成本為控制線，對比實際和目標，進行成本差異分析。

表2 工程費用發生部門的職責明細表

類別 成本分項 責任部門 具體職責內容

前 期 工 程費用 勘察

工程部 有計劃性開展勘察工作；通過招投標確定勘察單位 ；勘察測量費用與報告的準確性掛鉤；復核實際完成的勘察工作量

規劃設計

設計部 根據目標限價合理安排各項規劃設計費；推廣限價設計 ；設計費用的支付與設計質量掛鉤

三通一平

工程部 臨時圍墻、道路力求永久化；臨時水電管線敷設盡可能利用庫存的舊材料，完工后對可利用材料做好回收

臨時設施 工程部 加強臨時設施的重復利用性

建安費用 主體建安 設計部

做好施工圖會審工作，將設計不合理的現象消滅在施工之前 ，避免引起設計變更、簽證費用

工程成本/管理部

招投標選擇優秀而可信的施工隊伍；編制完善 嚴密的施工承包合同；設計變更簽證做到先估價，審批后實施，避免出現盲目變更；按實復核現場變更 簽證的工程量，有效控制現場簽證的發生；審核竣工圖等結算資料 ，確保結算資

料的準確性

工程部

審核施工方案合理性、經濟性；通過研究新工藝、新材料、新技術有效降低工程成本

裝飾材料及設備 設計部 根據目標成本的材料限價，確定材料的規格、檔次品種

成本管理部 根據目標成本的材料限價，開展甲供材料的招投標工作

工程部 嚴格按標準驗收材料，對不合格的產品進行扣款 ；處理好供貨商與施工單位的材料收發工作，對不按期供貨等進行扣款

基 礎 設 施建設費 室外水、電、煤、氣

等配套工程 工程管理/項目發展部

盡可能減少或消滅政府壟斷工程成本中不合理的成分；嚴格控制配合水、電、煤氣等專業工程的零星人工簽證；對水、電、煤氣等附屬配套公建工程實行全面招投標；合理安排配套工程的施工工期

綠化及環境藝術 設計部

嚴格按目標成本總額控制，進行限價設計 ；特別做好綠化 、景觀的方案論證，避免由于效果不滿引起的返工費用

成本管理部 直觀性裝飾材料實行甲供或甲控，按目標成本選用經濟美觀的建筑裝飾材料

工程部 簽訂嚴密的施工合同；嚴格控制現場的變更及簽證

公共設施配套費 設計部

嚴格按目標成本總額控制，進行限價設計 ；嚴格控制會所等配套公建的室內裝飾工程設計標準；特別做好裝修工程的方案論證，避免由于效果不滿引起的返工費用

成本管理部 直觀性裝飾材料實行甲供或甲控，按目標成本選用經濟美觀的建筑裝飾材料

工程部 工程全面實行招投標，簽訂嚴密的施工合同；嚴格控制現場的變更及簽證

工程管理費 工程/成本管理部 通過招投標確定工程監理單位

工程部 工程監理費用的支付與工程質量掛鉤；施工合同外的獎金必須做到有據可查

三、目標成本的分析考核

房產公司項目竣上后，完成項目的結算成本，即最終動態成本，比較最終動態成本與目標成本的差異，總結分析原因，評價整個項目的成本控制水平。工程項目結算后，應按目標成本科目分類，總結各成本項目的造價指標和技術經濟指標，錄入數據庫或整理成標準格式的Excel數據表作為新項目測算的依據。

第3篇：臨時變更管理流程范文

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等;項目分包方式(主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式);計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式(邀請招標、邀請議標或指令性分包)、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等;根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價(包括分包標底價)，列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標;擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施;擬定分包項目管理過程中的配套措施;擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有:與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據;對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目;嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。

2變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。(1)成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。(2)策劃各階段的變更索賠工作:①投標階段:在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索;②前期階段:根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮;③施工階段:根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實;④項目完工階段:繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實;為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料;對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作;⑤變更索賠各階段工作:投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析→制定變更索賠項目策劃方案→制定變更索賠擬報項目工作計劃→提交變更索賠意向通知→準備索賠資料→提交索賠文件→制定變更索賠已申報項目跟蹤表→談判協商和索賠跟蹤→獲批結算→資料歸檔。

3合同變更索賠的原則

(1)合同的變更內容應根據合同條款確定;(2)合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行;(3)合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用;(4)變更索賠項目實施要求。沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。

4結束語

第4篇：臨時變更管理流程范文

（中核核電運行管理有限公司運行一處，浙江 海鹽 314300）

【摘要】通過參與核電廠日常運行計劃的實施，分析其行為對于日常發電及核安全可能存在的風險，通過缺陷管理、預防性項目實施窗口優化以及運行隔離等方面嚴格控制運行計劃風險。

關鍵詞 日常運行計劃；缺陷管理；優化；控制風險

0前言

風險：是指在某一特定環境下，在某一特定時間段內，某種損失發生的可能性。風險是由風險因素、風險事故和風險損失等要素組成。換句話說，是在某一個特定時間段里，人們所期望達到的目標與實際出現的結果之間產生的距離稱之為風險。

風險分析：指識別存在的風險以及風險轉化為事件的條件，制定預防措施消除或避免這些條件的出現，防止事件發生的過程。

按照運行方式的不同，一般電廠的運行分為日常（功率運行）和大修（換料大修）兩部分，并且管理上也按照日常和大修進行了區分。日常和大修運行方式的不同，各有各的風險，本文以秦一廠30萬核電機組日常計劃為例，對電廠安全、可靠運行構成威脅的計劃項目進行風險評價，提出了合理、可行的優化方案，將計劃項目對安全、可靠、經濟運行的影響降至最低。

1日常計劃工作安排存在的風險

1.1糾正性維修項目

缺陷是指設備功能缺失或不完整，設備性能下降或不穩定偏離標準或導致潛在功能缺失或不完整。糾正性維修是指針對缺陷、故障或失效的 SSCs 開展將其性能恢復到可接收標準的維修活動。

1.1.1缺陷數量

30萬核電機組已經投產運行20年，各系統設備出現老化、腐蝕損壞現象，缺陷數量逐年上升，圖1和圖2分別為近幾個循環缺陷統計。

缺陷數量的逐年上升，對在日常功率運行期間處理缺陷帶來了一定的風險。如C16循環小修后R11系統一周內連續出現多個閥門滲水、漏水現象，徹底處理缺陷需隔離蒸汽發生器排污，而化學指標要求正常功率運行期間蒸汽發生器排污隔離不能超過18小時。由于檢修工期緊，多個R11系統的閥門解體檢修被分成了3個批次，隔離了蒸汽發生器排污系統3次，耗時2周才將R11系統投入正常運行方式。

缺陷數量增多導致運行缺陷跟蹤情況沒有經過統計分析，缺陷跟蹤的管理職責不清，缺陷信息在各部門之間流轉不暢，缺陷的趨勢變化沒有引起重視，導致缺陷處理滯后。

備件原因導致缺陷無法及時消缺，缺陷數量居高不下。備件申報流程復雜，缺少有效監督考核機制，存在審批超期的問題，因備件無法及時消缺的缺陷遺留數量較多.

1.1.2缺陷分級

缺陷等級是指所屬工作對應于當時的機組工況，對機組安全運行影響的級別。根據缺陷對機組的安全運行影響的重要程度，將缺陷分為三個層級，分別為0、1、2三個級別。0級缺陷為緊急缺陷，需要立即安排處理，由值長決定；1級缺陷為重要缺陷，批準后48小時內響應，2級缺陷為一般缺陷，批準后7天內響應，1、2級缺陷由日常計劃管理。缺陷分級級主要以計劃時效性為依據，缺陷的壽命周期縮短了，給日常功率運行帶來的是頻繁操作及隔離風險。

1.1.3日常缺陷轉大修

日常功率運行期間條件不允許處理或臨時處理的缺陷，一般都轉大修處理。一般的不影響系統功能的跑、冒、滴、漏缺陷或隔離比較麻煩且有風險的缺陷都可以遺留大修處理，如R14、R15遺留大修的缺陷都在1000項左右；而由于缺陷分級的改變，日常轉大修缺陷需要嚴格審批，一般能日常安排的缺陷都必須在日常處理，C16循環至今遺留大修缺陷不到100項，雖減少了缺陷數量，但對運行隔離及恢復帶來很大的風險。

1.2預防性維修項目

預防性維修PM：針對SSCs 開展的防止和緩解性能劣化或故障，或對設備的性能與狀態進行監測、檢查及跟蹤，以保持或延長設備使用壽命的維修活動。預防性維修的目的是降低產品失效的概率或防止功能退化。它按預定的時間間隔或按規定的準則實施維修。

每個循環的預維項目基本在3000項左右，而其中占大多數的項目需要運行進行隔離，影響系統的運行或監視，或者喪失備用設備，甚至停役某個系統。

預維項目安排與否還要考慮日常工況下其是否具備試車條件，如果不能試車，特別是對一些重要設備，反而提高了運行風險，大修轉日常處理的預維項目往往會出現這種情況。

1.3試驗和運行操作

將備用的設備或系統投入運行，或者短時投入進行試驗，或者周期行切換。盡管系統在設計上具備了試驗和切換的功能，但這種工作基本上都會對系統其他運行設備造成干擾，造成系統運行參數波動。

1.4變更

在功率運行中，還會進行系統或設備的變更工作，永久變更：對生產工藝系統、設備部件/材料和構筑物（簡稱SSCs）所做的實體或功能上的改變；臨時變更：因現場處理直接影響機組安全穩定運行的缺陷或計劃檢修需要，對電廠生產工藝直接有關的系統和設備、部件、材料等方面所進行的實體或功能上的偏離原設計的臨時性改變。功率運行期間實施的臨時變更相對較多。

變更主要的目的就是消除設備老化或者缺陷帶來的隱患，但在實施變更的過程中，技術文件編制落后，造成現場設備無標牌、崗位無圖紙、無規程的“三無”現象。有的變更周期跨度長，現場情況復雜，例如-22米低下排水泵A/B的改造項目，造成備用設備/系統長期喪失功能。

2日常計劃工作的優化

2.1做好缺陷管理減少運行風險

缺陷管理的目的是為了掌握正在運行系統、設備存在的問題以便按輕、重、緩、急消除缺陷，提高系統系統和設備的健康水平，保證其安全運行。

設備缺陷分級應該按設備的“關鍵”、“重要”、“一般”程度，及缺陷的發展趨勢，確定缺陷的等級。在分級上“設備降級”是決定分級的權重系數，缺陷的數量一定程度上反映系統、設備的惡化狀況，我們需要重視的是其中可能降級的設備，分析設備缺陷對系統的影響，正確定位及準確分級，優化各種資源配置，進行有序工作。對于一些設備的跑、冒、滴、漏，可以通過缺陷跟蹤，優化缺陷的檢修窗口，結合系統/設備的定期切換、定期預維項目等工作進行優化調整，避免重復隔離，減少運行風險。

2.2優化預防性項目及試驗降低風險

預維項目的檢修窗口應結合設備的定期試驗、定期切換操作和相關缺陷進行優化調整。設備的預維不得影響試驗的進（下轉第313頁）（上接第242頁）行，必須以試驗優先；設備的預維還要和定期切換操作相適應。通過對設備缺陷的分析，調整預維項目的頻度，減少缺陷的產生。如調整了MSR分離器水箱液位計排污工作的頻度，有效的防止了液位計堵塞的發生。

優化試驗窗口，有效降低風險。如一回路海水A/B通道引壓管疏通工作與一回路海水A/B通道試驗協調安排，保證引壓管疏通工作時本通道海水泵在停運狀態，防止疏通管道時系統高壓帶來的風險。

2.3加強變更管理控制現場風險

變更實施過程中帶來現場“三無”現象的運行風險，可以通過管理程序、制度有效約束，降低風險的產生。即將上線的EAM系統變更項目管理，要求變更實施工單下達前，包括規程、圖紙、設備編碼清單等所有的技術文件都必須全部生效，徹底改變了變更過程中帶來的問題。

3總結

風險伴隨著核電廠運行的整個壽期，為保證電廠功率運行期間的日常計劃項目風險可控，我們必須對電廠安全、可靠運行構成維修的計劃項目進行風險評估，選擇一個風險控制的合理平衡點，將計劃項目對電廠的安全運行的影響降至最低。

參考文獻

［1］PL-Q1-102 日常計劃管理(秦一廠)[Z].

［2］PL-Q0-104 日常計劃風險控制(秦一廠、方家山)[Z].

第5篇：臨時變更管理流程范文

關鍵詞：房地產；施工階段；成本控制

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01

房地產項目的成本控制貫穿于項目開發的全過程，即項目投資決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段、竣工結算階段、銷售階段乃至項目后期管理階段。雖然房地產項目開發的投資決策階段、設計階段對項目節約成本，減少投資起到關鍵作用，但施工階段的成本控制的重要性同樣不可忽視。項目開發進入施工階段后，由于在設計階段和招投標階段的造價管理已經基本確立了項目的建設成本，所以施工階段的主要任務是控制項目的額外支出，即嚴格把關項目的工程變更，減少施工單位索賠事件的發生；合理制定計劃，確保按期交付工程，以達到及時銷售并回收資金的目的，減少項目開發的資金成本。如何對施工階段的成本進行有效的控制，筆者認為可以從以下幾個方面進行考慮：

一、標后施工組織設計的審定

房地產企業一般不怎么注重施工組織設計或施工方案，沒有對施工組織設計的經濟性、可行性進行認真分析，監理、工程部門對標后施工組織的審核大多流于形式，審核完后即束之高閣；可是在承包人提交的施工組織設計中往往會隱藏一些不合理的之處，在后續的施工及竣工結算中增加費用，這也是房地產成本控制中容易被忽略的地方。

標后施工組織設計的審定應注意以下幾個方面：

(1)基坑土方的開挖方式、工作面寬度及放坡系數應合理；(2)臨時設施的搭設點、材料的堆放點應提前考慮周全，以免影響后續工程的施工，造成臨時設施不得不重新搭設及材料的二次搬運；(3)合理安排總包、各專業分包之間的施工工序。

二、加強圖紙會審工作

由于目前房地產企業對設計工期要求普遍較緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、不合理的地方較多，對圖紙技術的合理性、施工的可行性、工程造價的經濟性進行審核，以求提高設計質量，避免因設計考慮不周或失誤所帶來的經濟損失及工期延誤。

圖紙會審中部分應著重審查的范圍主要有：

(1)基坑開挖及基坑圍護可行性，基坑圍護設計圖中注明土方開挖順序是否科學、節約。(2)屋面防水、外墻防滲水、衛生間防水及門窗防水做法是否可行。(3)土建與各專業的矛盾問題。(4)工程施工中的可行性問題。(5)室外管線走向及布置是否合理。(6)圖紙是否符合國家的規范要求。(7)圖紙中的設計是否經濟合理。(8)圖紙是否有不明確的地方，如有應盡快明確。

三、加強項目開發計劃管理

項目開發計劃以項目開發的關鍵時間節點(開工、開盤、竣工、交房、結盤)為骨干，綜合項目開發的各專項計劃經平衡、協調形成。

項目開發計劃制定不合理，容易導致項目進度延期、成本嚴重超支、質量問題層出不窮，最終導致客戶投訴率居高不下，經營業績和品牌形象嚴重受損。

計劃管理應避免出現的以下問題：

(1)計劃管理沒有一個組織上的保障。公司沒有專業的計劃管理部門統籌公司的計劃，而將計劃管理的職責放在行政管理部、總裁辦、總經辦等行政部門，由于缺少對開發環節具體業務的了解，這些部門實際不能承擔有關計劃的編制、統籌和協調等職責，只能淪為計劃的收集、匯總和期末按計劃考核評分的部門，計劃管理的效果不佳。

(2)缺乏保證計劃實行的制度、流程。缺乏計劃管理相應的制度、流程、操作指引和工作標準支撐，表現為計劃制定合理性不強、計劃變更隨意性大、變更頻繁。計劃的嚴肅性和權威性得不到保證。

(3)不尊重科學的規律。計劃中的每一個工作都有其合理的完成時間，而不能人為的進行壓縮。如強行壓縮導致最后的結果是既不能按期完成既定目標，又加大了成本的投入，計劃也就成了一紙空文。

(4)后續工程不計代價盲目趕工。在計劃實施過程中，往往前期計劃落后的情況，房地產公司為了完成計劃的總體目標，便“埋頭苦干”、“大干特干”，完全不考慮成本的增加及質量上的下降。

四、加強現場簽證管理

現場簽證是指發包人與承包人根據承包合同約定，就工程施工過程中涉及合同價之外的施工內容所作的簽認證明，具有臨時性和無規律性等特點。如設計變更、隱蔽工程、材料代用、施工條件變化等引起的成本增加時需辦理現場簽證。它是影響工程造價的關鍵因素之一。

如何有效控制現場簽證，應做到以下幾點：

(1)現場簽證單管理要執行嚴格的規定，不在權限范圍之內的簽字一律無效，如對企業造成損失，追究越權簽字人的責任。(2)現場簽證單應及時辦理。對特殊情況，后補辦的現場簽證單，經辦人員應有書面情況說明。(3)現場簽證單規定的時間內完成費用審核、確認工作，以保證動態成本的準確性。(4)現場簽證單完成簽證流程工作后應及時歸檔匯編，建立現場簽證單臺賬目錄。防止出現重復簽證的現象發生。(5)現場簽證單的結算必須要有齊備的、有效的原件作為結算的依據。(6)現場簽證管理工作在各部門之間進行多級審核控制體系；各級在審核過程中應實事求是、認真仔細、意見明確，有關手續資料的簽字、蓋章等根據權限規定務必齊全、有效。(7)簽證內容完成后，現場工程師應避免采用類似“情況屬實”或“工程量屬實”等模糊性字眼進行簽認，而必須實度實量后簽字確認完成或未完成的事實或者工程量、材料材質和規格、工日數、機械臺班等內容。

五、合同交底

隨著房地產企業的合同管理水平不斷提高，合同條款越來越嚴謹、細致。大多數房地產企業的總包合同少則幾十頁，多的上百頁。再加上有些項目監理工程師、項目現場工程師未參與合同的談判、訂立工作，導致執行合同的人員大多數情況下對合同具體內容理解不充分；在合同的履行過程中，容易造成因管理不當而造成不必要的損失。合同簽訂人員向合同執行人員面對面進行合同交底，使合同執行人員熟悉合同條文、合同總體分析結果、合同中的主要內容、各種規定、管理程序及各種行為的法律后果等；則可有效保證合同的正確履行和合同風險的防范。

合同交底應做好以下幾點的交底工作：

(1)具體的工程界面劃分，質量標準及規范，關鍵性工期節點及總工期要求等；(2)發包人、監理承及承包人的權利與義務；(3)總分包配合的內容及要求；(4)發包人、承包人違約責任；(5)現場簽證、工程聯系單等單據的辦理要求；(6)甲供材料的種類及管理辦法；(7)合同進度款的支付；(8)竣工驗收要求及竣工資料編制移交。

六、結束語

房地產項目開發施工階段的成本控制具有重要的意義，房地產公司應從組織、制度上保證以上五個方面的工作得到有效推進，盡量節約公司的成本，以便提高公司的盈利水平。

第6篇：臨時變更管理流程范文

【關鍵詞】用電信息采集 ITIL 運維管理

截至2013年底池州供電公司用電信息采集系統接入智能電表146665只，集中器設備1091只，采集器28329只，智能專變負控終端986只。隨著系統“全覆蓋、全采集、全費控”的深入建設實施，如何規范化、科學化、專業化地做好建設期轉向運維期的交接工作，理清“建轉運”環節的盲區，實現采集運維服務精細化管理的目標，為采集系統穩定運行提供有力支撐，是供電公司運維管理工作面臨的一大挑戰。系統日常運維管理中存在主要問題表現在：

一是運維流程缺乏監控機制，故障排查不及時、消缺力度差，影響采集成功率及系統功能模塊應用。

二是缺少有效分析管理工具，對采集系統的量化分析僅能通過系統Web界面監控歷史數據，分析結果的完整性、及時性和準確性較差；對采集終端設備潛在故障缺乏有效的檢測手段；使得運維分析人員無法全面掌握系統問題，只能在故障發生后進行被動式的救火工作。

三是問題反饋機制不健全。缺乏統一的問題收集和整理機制，各營業區域采集運維人員排查故障時，沒有及時分析并反饋問題產生的原因，也沒有提出相關建議，導致后期運維重復工作，浪費大量寶貴時間。

本文依據ITIL運維管理的核心思想，通過引用ITIL服務運維最佳實踐理念，建立以統一的采集設備基礎資料庫為基礎，以處理事件為紐帶，以工單流程為核心，實現用電信息采集系統運維工作的可監視、可控性和準確性，確保運維人員從業務角度快速有效地定位及解決采集故障，確保業務的正常運行。

1 基于ITIL的運維管理流程設計

基于ITIL的采集運維工作模式中，流程管理是ITIL服務管理的核心內容。將所有采集系統的日常運維操作全部流程化，通過自動化工具對流程執行情況進行監控與跟蹤，以推動和優化每個業務流程的執行。

流程設計堅持以主站監控為核心，建立終端設備、計量裝置異常處理調度指揮體系，樹立監控中心的調度指揮權威，保障調度指揮體系的正常運轉。運維流程涵蓋事件管理、問題管理、配置管理、變更管理等相關管理流程。運維過程基于“事前―事中―事后”三個階段應急管理機制，防止事故突然發生；建立流程化、清晰化的業務流程，提高解決問題的速度和質量，保障日常運維工作流程化、職責角色清晰化，使支持服務的信息更為完整和有效，實現知識積累和管理。同時運維流程設計還需要建立設備基礎資料庫構建運維流程的數據基礎。

1.1 設備基礎資料庫設計

建立采集終端設備設備運行及維修數據檔案，對設備的使用、維修等各種參數進行動態管理，實現設備資源開發、共享和利用，構建設備信息化管理。對采集設備日常管理活動有效地進行記錄、反映、統計和分析，實時記錄新投運、變更、修改、報廢采集終端設備（集中器、智能專變負控終端）資料，保持現場與機內一致。通過建立實時更新的設備基礎信息資料，便于現場運維人員查找、定位設備位置、臺區信息。技術上采用了Oracle 11G關系型數據庫管理軟件，構建數據存儲空間。數據庫概念模型圖如圖1。

1.2 采集運維流程設計

在對現有運維工作機制的認真分析基礎上，對采集運維相關工作流程、工作內容進行了優化調整，進一步規范和明確了采集外勤和采集主站監控的工作業務流程、崗位標準。采集外勤人員負責終端設備安裝、調試，采集主站監控人員統一負責用戶計量裝置流程與采集系統流程的監控操作。通過引入ITIL服務支持管理架構模型，設計采集運維管理流程以實現采集服務管理工作反饋閉環。

流程包括事件管理、問題管理及變更管理三部分，其中事件管理與問題管理針對事件提供支持服務管理流程。事件管理提供應急措施對事件的臨時修復提供支持管理，但不負責解決事件。問題管理注重確定并消除引起事件和問題的深層原因。事件管理的目標是采取任何可能的方法，包括一個應急措施來快速地解決事件；對一些仍處于待解決狀態的事件來說，對相關問題的調查可解決這些事件。事故管理流程“治標”，問題管理致力于“治本”，最終達到規范業務流程，形成良性閉環反饋機制，進而形成問題知識庫。采集相關ITIL服務模式采集管理流程圖如圖2所示。

（1）事件管理。實現盡快解決出現的事件，保持采集系統的穩定性。如發現規模性采集終端設備故障，實施快速響應故障服務請求，及時就采集故障事件的優先級進行分類，按規范記錄事件，分析、診斷并監控結束事件，并進行定期服務流程回顧。對于優先級為緊急及以上的事件，及時上報上級有關部門。當時間處理超過預期時限，將自動通知處理人員和相應管理層，以引起相關人員和管理人員的重視和參與。事件管理流程如圖3所示。

（2）問題管理。收集采集運維過程中診斷處理的問題案例，查明事故或問題產生的根本原因，制定解決方案和防止事故再次發生的預防措施；同時實施主動問題管理，在事故發生之前發現和解決可能導致事故產生的問題，將由設備故障、通信鏈路錯誤引起的事故和問題對業務的影響減少到最低程度。問題管理流程如圖4所示。

（3）變更管理。完整記錄所有的終端設備變更資源，對變更請求進行審查、歸類、批準并提交；安排變更進度并進行測試，對實施后的變更進行評審。記錄因故障處理引起的設備變更情況及對采集系統定期巡檢的所有情況。變更管理流程如圖5所示。

（4） 配置管理。建立配置管理數據庫，完整記錄采集設備資產的基本情況和所屬情況，記錄所有在采集系統的基本情況（包括軟件的定期更新版本，系統的維護經驗和實施技巧，各類文檔資料），記錄一段時期內各類技術變更情況，記錄所有設備供應商的基本資料（包括技術人員、聯系方式等），記錄各類與采集系統相關的規定、制度。對配置數據庫中各類配置項的正確性和完整性進行校驗。

2 采集運維管理流程實施

依據基于ITIL設計的運維管理流程，池州供電公司建設了用電采集系統故障綜合分析運維平臺，系統包括四個平臺和一個核心系統，分別為數據展現平臺、故障分析處理、故障工單管理、流程管理平臺以及配置數據庫管理核心系統。

2.1 系統實施

其中數據展現平臺用于實現需求中的統一門戶、統一報表等功能，系統界面如圖6所示。

采集設備故障分析平臺通過與用電信息采集接口，獲取用電側故障智能采集設備，準確定位采集設備故障的終端、電表的故障類型、終端、電表名稱、地址、資產號等相關信息。系統界面如圖7所示。

工單管理平臺實現工單的新建及工單執行全流程的跟蹤管理，典型界面如圖8所示。

2.2 實施效果

通過建立基于ITIL 的采集運維中心工作模式，公司建立了采集服務支持的流程管理體系，將人員、流程、技術有機的結合起來，并通過操作規范和制度體系的保障，采集運維服務得以有效提供，企業管理水平得以明顯提高。系統實施效果具體體現在如下幾個方面：（1）工單流程全過程監控。（2）采集故障監控預警分析。（3）采集系統考核指標穩步提升。

3 總結與展望

本文通過分析池州供電公司系統運維流程中的需求特定及存在的不足，結合ITIL（信息技術基礎架構庫）的管理思路，設計了基于ITIL服務為核心的用電信息采集運維管理流程并通過建設用電采集系統故障綜合分析運維平臺將運維管理流程投入實際應用，為公司營銷自動化、信息化水平的不斷提升提供了強有力的技術支撐。

后續考慮深化用電信息采集系統中各類采集器、集中器的潛在故障分析與快速診斷，以進一步提升系統的實用性。

參考文獻

[1]甘雯.基于ITIL的集中化IT運維管理流程設計與實踐[J].廣西通信技術， 2012.

[2]張晨曦,王曉東,許樂.一種基于ITIL的IT運維中心模型設計 [J].微計算機信息,2009 .

[3]周永偉.基于ITIL的網絡運維流程的改進研究 [J].計算機與信息技術,2007 (10) .

[4]祝唯微,楊波.ITIL在信息化運維中的應用分析與研究 [J]. 電力信息化,2011.

第7篇：臨時變更管理流程范文

關鍵詞：水利水電工程 分包 變更 索賠

水利水電工程造價管理是一項建設周期長、投資大、協作部門多，受自然資源、地形、地質、水文氣象條件的影響很大，也受當地經濟發展水平、交通及其他資源市場條件的影響，其個性非常突出。做好前期策劃是為保障后期施工順利實施，為后期施工階段過程控制提供一個基礎性的經濟指導。

一、分包策劃

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。

一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。

做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等；項目分包方式（主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式）；計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式（邀請招標、邀請議標或指令性分包）、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等；根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價（包括分包標底價），列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標；擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施；擬定分包項目管理過程中的配套措施；擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有：與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據；對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目；嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。

二、變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。

1.成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。

2.策劃各階段的變更索賠工作

（1）投標階段：在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索。

（2）前期階段：根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮。

（3）施工階段：根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實。

（4）項目完工階段：繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實；為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料；對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作。

（5）變更索賠各階段工作：投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析制定變更索賠項目策劃方案制定變更索賠擬報項目工作計劃提交變更索賠意向通知準備索賠資料提交索賠文件制定變更索賠已申報項目跟蹤表談判協商和索賠跟蹤獲批結算資料歸檔。

3.合同變更索賠的原則

（1）合同的變更內容應根據合同條款確定。

（2）合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行。

（3）合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用。

4.變更索賠項目實施要求

在沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。

三、結束語

分包策劃和變更索賠策劃是后期施工階段控制的關鍵所在，做好水利水電工程造價管理前期分包策劃和變更索賠策劃，是企業獲得最大利潤的保證，更是確保成本目標的實現的基礎，同時也將為企業在市場上的信譽、生存和發展提供有益的幫助。

參考文獻：

[1]施工企業經營管理[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2006.

第8篇：臨時變更管理流程范文

關鍵詞：鐵路工程施工建設 問題 解決措施

中圖分類號： F530 文獻標識碼： A

1.鐵路工程施工建設中存在的問題

1.1施工過程中的違規現象嚴重

有分析表明，在鐵路施工過程中所發生的的事故大多數都是由于違反相關的安全規定而造成的，有些施工人員及技術人員素質較低，專業水平不高，在施工的過程中違反了相關的施工規定，導致質量存在著嚴重的隱患，最終導致事故的發生。

1.2施工單位準備工作不細

鐵路施工既涉及到線路、信號、接觸網、通訊等多種設備，又關系到設計、施工、設備管理等多個單位。施工所涉及的多有單位、任何部門準備不細，都會影響整個施工的順利進行。施工中的延點，多數是施工單位準備工作不細致。

1.3鐵路施工組織之間的渙散

由于鐵路營業線施工是一項復雜的工作，涉及的單位非常多，任何一個單位和部門的管理準備工作沒有做到位，都會影響到整個安全施工的順利進行，往往一個環節出錯，都會誤導之后的所有環節，影響工作進程，給施工安全帶來了隱患。如果由于個別單位疏于管理，不嚴格要求，準備工作應付差事，存在僥幸心理，主管領導和人員在施工之前不親臨現場，對設備質量、型號、數量沒有做到心知肚明，就會給以后發生事故埋下隱患。

1.4臨時調整或變更施工計劃

由于信息傳遞系統不夠健全，而鐵路工程又是一項大型的建設項目，所涉及的部門與人員眾多，若果施工計劃臨時調整或者變更，很難及實地將信息傳遞給所有的施工部門。臨時變更施工計劃造成的隱患較多：由于是臨時變更，有關人員不能做到徹底清楚；沒有相應的安全措施保證，作業中容易漏掉關鍵作業程序；臨時變更施工計劃直接影響著施工安全；若沒有相應的安全措施保證很容易出現安全問題。

1.5施工過程中存在的違章作業較多

近幾年專用線發生的行車事故與多數與施工有關，而且事故的主要原因基本相同，是施工管理人員和作業人員違反規章制度，強干蠻干，造成線路強度下降，直接導致了事故的發生。

1.6缺乏實用可行的應急預案

在例行管理中，各級管理部門對鐵路營業線施工的施工方法、作業流程、人員安排、機械組織、影響范圍、行車辦法等常規程序上做得比較仔細、認真，也很有經驗，對一般的突發狀況也能做到及時恰當的處理，但是應急預案比較格式化、不靈活，缺乏具體的可操作性。一旦出現特殊情況，這種一般的應急預案就很難起到應有的作用，只能眼睜睜地看著事故的發生而束手無策。

1.7施工測量的過程中存在誤差

在進行鐵路施工的過程中，施工測量是其中最重要的一項內容，如果測量工作沒有做好，導致誤差的出現，定會給整個工程埋下安全隱患。

2.建議采取的解決措施

2.1施工階段質量控制的工作程序

在鐵路施工階段過程中，為了保證施工質量，應對工程建設生產的實物進行全方位、全過程的質量監督和控制。它包括事前工程項目施工準備質量控制、事中工程項目施工過程中的質量控制、以及事后的各單項及整個工程項目完成后，對工程項目的質量控制。以上系統控制的三大環節，并不是孤立和截然分開的，他們之間構成有機的系統過程。

2.2工程施工管理信息平臺

工程施工信息的復雜性和重要性對施工企業信息管理的水平提出了更高的要求，計算機、互聯網、數據庫、地理信息系統等技術的飛速發展促使工程施工信息的管理逐漸走向現代化。下面具體介紹工程施工實踐中常用的基于數據庫的工程施工管理信息系統、以信息共享與協同工作為基礎的項目信息門戶和以空間建模與分析為特征的地理信息系統三種信息平臺。隨著當前建設施工項目規模的逐漸擴大，施工過程中的信息數量龐大、信息的類型非常復雜，信息來源廣泛、存儲分散，并且大型建設項目的實施過程存在大量的不確定因素，導致項目信息處于不斷的變化中，信息的應用環境非常復雜，而項目信息門戶的引入可以很好的解決上述問題。

2.3注重對施工企業相關人才的培養

根據施工企業所承接的工程項目的具體要求，要對本企業內部的所有人員以及物料統一實施動態管理。企業內部各部門之間的職工要依照各項工程進度的需要進行科學、有效的調整，加大企業內部人員在各個部門之間的流動，這種做法不僅能夠滿足工程項目不同階段對相關人員的需要，而且能夠使企業內部的職員，尤其是管理人員得到一定的鍛煉與培養。這種人才培養模式如果能夠長期堅持下去，就能夠逐漸打破不同部門之間的隔閡，從而使整個施工企業形成最大的合力，不僅能夠為工程項目的早日完成打下良好的基礎，而且還能夠減少企業人員的配備數量，降低企業的人力成本。

2.4對施工中的質量、安全、進度、成本進行有效控制

工程項目施工時涉及到很多方面，其施工的過程非常繁雜，任意一個不穩定因素的出現都會對工程結果造成很大的影響，嚴重時會出現工程事故。所以在項目建設的過程中對施工安全、質量以及對其有影響的施工進度、成本控制顯得尤為重要。

2.5建立合理的激勵和約束制度

建立激勵制度目的在于提高作業和管理人員的工作積極性和主動性，盡可能使他們在工作中能充分發揮潛能，促使他們的個人目標跟單位目標方向一致，而約束制度的建立的目的在于，規范作業和管理人員的行為，抑制其行使職責以外權利。

結束語

在鐵路施工中，難免會出現一些工期延誤、工程質量不合格等一系列問題，要想在施工中避免出現這類狀況，需要加強項目管理的質量以及施工者的專業水平和個人素質，以確保施工順利完成。

參考文獻：

[1]錢建春，牛經濤等.建筑工程項目施工管理信息系統[J].施工技術，1999(8).

第9篇：臨時變更管理流程范文

cpe電話部伴隨cpe共同度過了一年多的風風雨雨，回首走過的365個日日夜夜，我心中感慨頗多。

現電話部將2012年cpe蓬達度假之旅簡單總結如下:

電話部的崗位職責：負責外聯及各類與度假、電話業務相關的協調工作。主要體現在：會員服務方面、酒店服務方面、酒店拓展方面、經銷商規范方面、dae合作等方面等。

一、 會員服務方面

1、與各部門合作共同完成了《蓬達度假權益會員手冊》內容及流程的制定。會員手冊的制定取百家之精華，匯天下度假之大成，著實從會員的角度出發，充分融入營銷、服務、流程的思想及理念，也充分體現了蓬達人的度假價值觀與審美觀。

2、《蓬達度假產品銷售合同》、《蓬達度假權益承購合同》等蓬達度假會員資料的參與制定工作。

3、相關規范文件的制定：

1）《cpe電話接聽禮儀》

2）《關于情景規范用語》

3）《客服情景電話問題集錦》

4）《業主會員電話回訪》

5） 《酒店（公寓）房間全權委托經營協議書問答錄—乳山銀灘蓬達假日酒店》

6) cpe會員相關表格及文件的設計:

cpe會員度假交換申請表

cpe度假權益委托出租申請表

cpe會員注冊資料信息變更表

cpe周次存儲申請表

cpe周次儲存證

cpe訪客證格式的設計

4、培訓方面：

1）乳山之行外出培訓、上海之行、威海大屋、烏鎮的學習

2）酒店主要管理層服務人員的2次培訓及反饋：客服電話接聽規范、會員接待及服務流程、dae及cpe的介紹等。

3）內部培訓與溝通：每周一次及時發現問題、解決問題。

3）度假網內部電話接聽禮儀、電話營銷等系列培訓10次。

5、會員溫馨服務方面：

會員溫馨服務內容的完善、細節的落實，主要體現在：

1）負責會員的度假咨詢、酒店預訂、行程設計、投訴處理、增值服務等。

2）預定機票的及時落實；

3）短信服務：簽約后第一時間、收到會員資料時、寄出會員資料后、生日祝福、客戶存周提醒。

4）郵件服務：電子生日賀卡、存周提醒。

5）投訴服務：本著態度第一、及時處理、合理引導、大事化小、小事化了的服務原則，追求蓬達、客戶、經銷商三贏的服務方針，在營銷與服務之間搭建有效溝通的橋梁，體現在服務客戶方面是合情、合理、合時的靈活處理各種投訴。

6、預定服務

1）度假會員的預定工作。

a、度假會員系統內酒店的度假預訂、經銷商臨時預訂、關系客戶的協助預訂、訂單的變更、訂單取消等。

b、度假會員加盟酒店的預訂、變更、取消等。

c、度假會員dae系統酒店的相關預定。

2）cpe系統內加盟酒店的預定工作。

a、加盟酒店預訂蓬達直營酒店（變更、取消等）。

b、蓬達會員預訂加盟酒店（變更、取消等）。

c、加盟酒店預訂加盟酒店（變更、取消等）。

二、 酒店服務方面

1、 相關服務流程的制定：

1）《酒店接待度假會員的流程與規范》的制定。

2）《酒店前臺接聽電話規范用語的管理規定》的制定。

3）《酒店前臺接聽電話規范用語之一》的制定。

4）《酒店前臺接聽電話規范用語之二》的制定。

5）中英文《會員服務評估表》的制定，從而使得客戶有充分的發言權，同時也為我們的服務提供了更多實質性的參考。

2、 關于客戶預訂、反饋信息等問題的及時溝通及協調。

3、 與蓬達及cpe系統內各酒店及度假村進行有效溝通，完善并規范會員服務流程及接待標準，監督各種度假會員管理制度的執行力度及效果。

三、 酒店拓展方面

1、電話部自2012年9月份正式接手酒店拓展工作，當初制定的拓展計劃是：每周1家。至今已完成16家酒店的加盟合作。并且制定了規范的文件及流程：

1）多種開場白話術的設計（適應不同星級酒店、不同級別的客戶需求）

2）不同時段、不同酒店、不同職位的跟進話術

3）短信祝福

4）郵件問候

5）各種版本的合作協議

6）不斷更新的酒店列表

7）時常更新的精美ppt

2、酒店備用名單已達上千家，已聯系過500余家酒店（度假村），多次的電話溝通、電子版各種資料的發送在一定程度上充分宣傳了蓬達的企業形象，帶來無形的口碑宣傳效果。

3、酒店加盟多種方式并存：合作時間、合作方式、合作對象的靈活變通：

a、合作時間：1年、3年、10年不等。

b、 合作方式：單純標間的互換、各種房型并存、置換比例的細化等。

c、 合作對象：單個酒店（度假村）、集團性的加盟、網絡平臺的合作：與暢游無憂、arsa等建立了戰略合作關系。

d、溝通比較好因各種原因暫時不能合作的酒店（度假村）也都建立了長期合作的基礎，衍生為日后的協議合作酒店。

四、 經銷商規范方面

1、配合頡總關于經銷商加盟的系列流程及制度的建立、經銷商的談判全程跟進。深知經銷商合作談判的艱辛、經銷商客戶的簽約之不易、經銷商銷售過程中銷售人員的違規操作，在與經銷商的合作中采取“扶持、鼓勵、配合、督促、規范、約束、警示”等靈活處理方式。從而在售前、售中、售后形成一條龍的監督及服務的規范流程。

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2、各經銷商的日常聯系工作。

a、針對各家經銷商不同時段、不同問題的一系列聯系函的建立及督促執行。

b、退款聲明、退款申請的建立。

c、客戶投訴檔案的建立，并及時督促各經銷商予以及時處理、改進。

d、發票問題的規范、聲明等制度的建立。

e、經銷商日報、周報、月報的制定、整理、分析。

f、邀約客戶的活動咨詢、會員的問題咨詢、處理各種會員的投訴、退款等事宜。

g、經銷商每套合同的及時審核、記錄、規范。

五、dae合作方面

1、6月份上海之行：對dae各項操作流程的的溝通、學習、培訓及深入合作等。

2、蓬達、dae、各經銷商的三方規范協議的簽訂及監督執行。

3、dae的存周、補周、調周，會員在dae的存周等。

4、dae會員蓬達直營酒店的預定、變更、取消等。

六、其他方面

1、產權酒店加盟拓展方案及流程的制定。

2、酒店（度假村）加盟流程及相關表格。

3、經銷商加盟流程及申請表格。

4、充當頡總助理，各種臨時安排的外聯服務等。

與各經銷商及各分時度假合作單位進行各項操作流程的的溝通、學習、交接、改進及深入合作等。

雖然部門的工作瑣碎、繁雜，但電話部始終圍繞一個中心，兩個基本點的工作指導方針：“以度假為中心，以會員服務、酒店加盟為基本點”。

回顧即將逝去的2010，曾經的彷徨、掙扎、堅守與執著，曾經的披星戴月、夜以繼日的傾情投入歷歷在目，如今一路走來，當一切都已成往事，捫心自問：無愧于心，無愧于cpe！電話部與cpe相依相偎，共同成長，共同經歷風霜雨雪。一個聲音在心底吶喊：今日電話部以cpe為榮，明日cpe將以電話部為傲！?。?/p>

cpe電話部未來的一年是躊躇滿志的一年，更是如虎添翼的一年。年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，現將2012年電話部的工作重點簡單梳理如下：

1、 以度假為中心。

1）隨時關注國際及國內宏觀經濟形勢，關注旅游度假行業的未來，關注度假平臺的發展趨勢。

2）各度假網絡平臺的swot分析、各平臺的會員服務及拓展服務的借鑒。

3）關注cpe及電話部未來的發展，從而以電話部特有的視角看度假、看服務、看營銷。

2、 一手抓酒店加盟。

1）酒店加盟計劃的制定及落實：有計劃、有步驟的制定酒店加盟的長、中、短期計劃及具體方針。整理并針對各大、中、小城市的旅游、度假特色展開一系列的加盟發展計劃。

2）酒店加盟方式的靈活性、創新性合作模式的探索。

3）與各合作酒店的續簽及長期合作的洽談。

4）酒店對賬單的及時核對、分析、匯總。

5）建立多渠道合作酒店的實施方案，鋪建cpe酒店聯盟的多種合作網絡。

3、 一手抓會員服務。

1）與會員度假相關聯的各旅游系統進行洽談合作，從而為度假會員提供全方位、多渠道的增值服務。

2）編制詳細的會員服務系統流程及工作標準細則。

3）制定會員服務質量評價體系，對會員服務過程、服務質量及服務結果實施全面監督管理。

4）接聽服務電話的錄音定期播放、分析、語言及服務細節的規范。

5）完善客戶需求分析，研制可行性方案提升客戶滿意度。

6) cpe精彩假期的推出。

7）與直營酒店、加盟酒店的及時溝通、會員反饋表信息的搜集、整理，并督促各酒店進行有效整改，從而真正的為度假會員提供更高品質的服務。

4、部門建設方面

1）度假會員服務團隊組建、培訓與考核，儲備力量及電話人才的培養。

2）客戶服務部日常管理、培訓和運營工作。

3）制定與完善客戶服務部管理制度，規范和完善崗位職責，優化客戶服務流程。

4）掌控客戶服務質量，提升客戶滿意度。

5）唐山賣場開設的相關準備工作：人員招聘計劃、培訓計劃、工作計劃等。

6）電話部人員的培訓計劃及獎勵、晉升方案。

7）電話部規范文件的整理、幻燈片的制作等。

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