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第1篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

年度計劃的主要內(nèi)容 依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別?；径裕话沩椖苛杏诒?.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。

經(jīng)營計劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業(yè)存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區(qū)社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優(yōu)劣點，例如銷售能力欠佳，技術(shù)人員研究開發(fā)能力強等。?

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環(huán)境有何變化，包含消費者習(xí)性的改變，政府法令變遷，勞工及環(huán)保等問題是否會為公司本身創(chuàng)造出可能的機會與威脅。?

(四)在明確掌握外在環(huán)境的機會與威脅及詳細明了本身之優(yōu)缺點后訂立一個非常清楚的目標(biāo)及方針，同時盡可能地數(shù)量化。?

(五)明確目標(biāo)之后尋找可能的執(zhí)行計劃方案。?

(六)徹底執(zhí)行計劃方案。?

(七)檢查成果并改進。?

經(jīng)營計劃的構(gòu)架 經(jīng)營計劃的構(gòu)架則如表1.3.3，表1.3.4所示。

做成計劃，有一個重要的關(guān)鍵，那就是目標(biāo)和對策之間的關(guān)系。不論何種企業(yè)都有基本目標(biāo)，有了基本目標(biāo)便有基本計劃，而這個基本計劃便設(shè)定了各部門或各功能的個別目標(biāo)以及個別計劃。同樣地，有了長期目標(biāo)便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標(biāo)、短期計劃的基礎(chǔ)，也可和更具體的、短期的目標(biāo)計劃相聯(lián)系。?

第2篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 功能 框架 主要問題

一、預(yù)算管理及其主要功能

預(yù)算是用于規(guī)劃與分配企業(yè)的人、財、物資源，實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略的方法。任何企業(yè)的資源都是有限的，通過預(yù)算管理可以確保企業(yè)的資源正確地運用于經(jīng)過審批的經(jīng)營活動之中，有助于管理者做出正確的商業(yè)決策。

預(yù)算管理作為企業(yè)實施戰(zhàn)略意圖與配置資源的有效手段，有助于管理者明確戰(zhàn)略目標(biāo)、配置資源、協(xié)調(diào)目標(biāo)、控制支出、安排資金以及考評業(yè)績等。預(yù)算管理有助于企業(yè)明確戰(zhàn)略規(guī)劃及各個部門的經(jīng)營目標(biāo)，合理配置企業(yè)資源，提前量化安排企業(yè)與各個部門的經(jīng)營活動，也有利于各個部門之間的合作與協(xié)調(diào)。在預(yù)算編制過程中，通過嚴格論證業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性以及項目支出的合理性，在預(yù)算執(zhí)行中，通過有效審批流程合理控制費用支出，可以達到“節(jié)流”與有效安排資金的目的。通過實際數(shù)和預(yù)算數(shù)的對比，還可以考核業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況，有利于貫徹企業(yè)考核與激勵機制。

二、預(yù)算管理的總體框架

一個完整的預(yù)算管理系統(tǒng)由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、會計計量、預(yù)算分析、預(yù)算報告、內(nèi)部審計及績效考評七個模塊構(gòu)成。管理層面臨股東與市場的壓力，需要將壓力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計劃，再將年度經(jīng)營計劃分解到各個部門，因此，預(yù)算編制的過程也是壓力傳導(dǎo)的過程。各個部門根據(jù)自身情況與管理層不斷進行反饋與協(xié)調(diào)，最終共同達成部門經(jīng)營計劃與資源需求的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行實質(zhì)上是各個經(jīng)營單位根據(jù)預(yù)算分配并占用企業(yè)資源、完成年度經(jīng)營計劃的過程，同時也是企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程。計量、分析與報告主要是對預(yù)算執(zhí)行的進度與結(jié)果進行記錄，再與年度預(yù)算對比分析，尋找差異及其原因，并通過簡潔有效的方式反饋至管理層。內(nèi)部審計旨在確保預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的真實有效，降低舞弊風(fēng)險。績效考評旨在為各部門嚴格執(zhí)行預(yù)算提供動力，通過獎優(yōu)罰劣確保企業(yè)年度經(jīng)營計劃與資源配置計劃的有效實施。一個標(biāo)準的預(yù)算管理系統(tǒng)是一個動態(tài)循環(huán)的管理控制系統(tǒng)，編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、審計與考評七大模塊緊密銜接，共同構(gòu)成企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。

三、實施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）預(yù)算管理須與戰(zhàn)略管理與績效考評對接

戰(zhàn)略作為企業(yè)重大的、帶有全局性的、長遠性的謀劃，目的在于使競爭對手能模仿你今天所擁有的優(yōu)勢之前，創(chuàng)造明天的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其所掌握的異質(zhì)資源以及該種資源的不可模仿性，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，需要培育與保持能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源。預(yù)算作為明確企業(yè)戰(zhàn)略、分配資源的主要工具，必須在前端緊密銜接戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指引下，合理高效地分配企業(yè)資源并確保資源能夠正確地使用于落實企業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)活動中。同時，要確保企業(yè)資源的正確使用與預(yù)算的真正執(zhí)行，需要結(jié)合配套的獎懲制度，為各個部門執(zhí)行預(yù)算提供動力支持。因此，在預(yù)算管理過程中，必須注意將戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理與績效考評結(jié)合起來，使預(yù)算管理能夠為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、控制經(jīng)營風(fēng)險保駕護航。

（二）預(yù)算控制須注意成本與效益的平衡

預(yù)算管理是一個閉環(huán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，預(yù)算管理需要考慮控制的成本與收益。在控制體系中，控制點越多，控制面越廣，控制成本就越大。企業(yè)內(nèi)部控制的范圍可以分為銷售回款、采購付款、存貨倉儲與融資投資四個基本循環(huán)，企業(yè)可以在這四個循環(huán)中設(shè)置關(guān)鍵流程，在每一個關(guān)鍵流程中確定關(guān)鍵控制點。通過重點關(guān)注關(guān)鍵流程以及關(guān)鍵控制點，強調(diào)核心業(yè)務(wù)與現(xiàn)金流量的控制，達到事半功倍的效果。對于不重要的業(yè)務(wù)循環(huán)與流程，可以采取抓大放小與不定時檢查的策略，如果結(jié)合執(zhí)行有力的獎懲措施，同樣可以達到良好的控制效果。

（三）明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)

預(yù)算管理的組織機構(gòu)一般由預(yù)算管理委員會、秘書處及各個責(zé)任中心組成。預(yù)算管理委員會一般由公司高級管理人員組成，主要負責(zé)確定公司預(yù)算管理目標(biāo)、審議公司預(yù)算管理制度與年度預(yù)算方案及調(diào)整方案，并且對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控等。由于不同企業(yè)的制度化管理水平不一樣，對于制度化水平較高的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人意志對企業(yè)影響相對較低，尤其具體的運營事務(wù)主要依據(jù)制度執(zhí)行。但是對于制度化水平較低的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的個人意志可能對預(yù)算管理的成功起決定性作用。因此，在實施預(yù)算管理過程中，必須明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)，通過設(shè)置預(yù)算管理委員會的方式將企業(yè)高級管理人員納入預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)體系中，有助于企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行。

（四）預(yù)算編制與執(zhí)行需要全員參與

財務(wù)部門作為預(yù)算管理的主要職能部門，在預(yù)算編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、內(nèi)部審計及績效考評等功能模塊中占據(jù)主導(dǎo)地位，但預(yù)算管理不能僅僅依靠財務(wù)部門來實現(xiàn)。預(yù)算管理涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置以及業(yè)績考核等諸多方面，因此需要各個責(zé)任中心的全面參與。在預(yù)算編制過程中，需要與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、生產(chǎn)管理以及人力資源等方面密切結(jié)合，結(jié)合股東要求與企業(yè)的實際情況，制定出合適的年度經(jīng)營計劃。要避免預(yù)算管理流于形式，必須從預(yù)算編制的源頭上考慮預(yù)算實施的可行性，要求業(yè)務(wù)部門充分參與并尊重業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實情況。

參考文獻

[1]中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2012.

[2]吳昌秀.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].機械工業(yè)出版社，2009.

第3篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

花了很大精力制定的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣，戰(zhàn)略成了經(jīng)理們每年對付著完成的作業(yè)。

戰(zhàn)略只是高層的專利，中基層缺乏對戰(zhàn)略的了解，不清楚企業(yè)走向何處和如何走。

戰(zhàn)略與企業(yè)日常運作脫節(jié)，各部門運作良好、指標(biāo)正常，而公司關(guān)鍵的財務(wù)、客戶指標(biāo)不好的情況時常發(fā)生。

高層無法了解戰(zhàn)略完成得怎樣和存在什么問題，也就談不上控制戰(zhàn)略的執(zhí)行。

資源沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求配置和管理，企業(yè)無法在年度里有重點并主題明確地突破一些事情以達成戰(zhàn)略目標(biāo)。

于是，很多企業(yè)尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰(zhàn)略的實施，并且在落實績效責(zé)任和傳遞壓力上取得了成效，但對戰(zhàn)略有效執(zhí)行的推動離期望仍有很大的距離。在這種情況下，企業(yè)績效管理（Business Performance Management）越來越受到企業(yè)的關(guān)注。

著名研究機構(gòu)Gartner Group認為，想要超過產(chǎn)業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來。這里所指的企業(yè)績效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括BPM軟件的系統(tǒng)解決方案。提供BPM軟件及解決方案的主流供應(yīng)商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內(nèi)管理軟件供應(yīng)商用友、金蝶也推出了自己的BPM產(chǎn)品。根據(jù)IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長。

BPM是新興的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，即使在美國也只有少數(shù)大中型企業(yè)建立了企業(yè)績效管理系統(tǒng)，但是越來越多的企業(yè)正在準備實施企業(yè)績效管理?？梢灶A(yù)計，企業(yè)績效管理也將在中國企業(yè)掀起新一輪應(yīng)用熱潮。

什么是企業(yè)績效管理（BPM）？

BPM標(biāo)準化組織給企業(yè)績效管理（BPM）作了如下定義：

BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財務(wù)和運營活動的需要；

BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，然后衡量和管理績效以達成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（Enabler）；

核心的BPM流程包括財務(wù)及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、反映組織戰(zhàn)略的KPIs的監(jiān)控。

由此可見，企業(yè)績效管理（BPM）是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段。

企業(yè)績效管理（BPM）與人力資源層面的績效管理有何區(qū)別？

人力資源層面的績效管理關(guān)注上下級之間圍繞績效目標(biāo)的互動過程，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、評價、回報等，雖然也強調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但因其落腳點是在人身上，是為了更好地評價、激勵和使用人，因此，績效管理更關(guān)注一些個體或團隊的行為和目標(biāo)，弱化了對企業(yè)整體績效的把握；再加上該項職能一般由人力資源部門負責(zé)，而中國的大部分企業(yè)并沒有賦予人力資源部門評估企業(yè)經(jīng)營績效的職能。因此，企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營狀況、隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的系統(tǒng)運作，而這些正是BPM所關(guān)注的問題。

企業(yè)績效管理（BPM）有何特點？

BPM最關(guān)鍵的兩個特征是集成和閉環(huán)。

所謂集成，就是把企業(yè)的財務(wù)和運營活動有機、有效地集成起來。企業(yè)在經(jīng)營計劃制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃審視或調(diào)整、銷售預(yù)測及財務(wù)模擬、經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立、各部門目標(biāo)和策略分解、資源配置和協(xié)調(diào)、預(yù)算編制等大量工作，涉及到很多復(fù)雜的模型、運算和測算。如果沒有相應(yīng)的管理流程和系統(tǒng)的支持，這一過程往往既費時且耗力，而且形成的經(jīng)營計劃和預(yù)算存在準確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協(xié)調(diào)不足等問題。而BPM不僅可以通過集成經(jīng)營計劃和預(yù)算過程中的各項活動提高計劃和預(yù)算的質(zhì)量，而且可以加速這一過程。

相對于計劃和預(yù)算的制定，BPM的集成性對經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行的幫助更大。各業(yè)務(wù)部門的活動相互割裂、缺乏橫向協(xié)同代表了絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實，如市場部門不了解產(chǎn)品開發(fā)的進度，以致沒有及時準備新產(chǎn)品的試銷，而研發(fā)部門不能及時得到客戶需求變化的信息，還按照幾個月前定義的客戶需求來開發(fā)產(chǎn)品。另一個突出問題是，業(yè)務(wù)管理、人力資源管理和財務(wù)管理脫節(jié)嚴重，造成人力資源管理、財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的推動作用很有限。BPM通過提供一個集成的流程和系統(tǒng)，把平時散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預(yù)算。

所謂閉環(huán)，可以理解為“計劃―統(tǒng)計―審計”的閉環(huán)。這里的審計實際上就是經(jīng)營分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出糾正措施。很多企業(yè)計劃做得不錯，但統(tǒng)計工作很薄弱，而審計（特指上述閉環(huán)中的審計）工作則更為薄弱甚至缺失。BPM的六個環(huán)節(jié)（目標(biāo)設(shè)立―經(jīng)營模型―經(jīng)營計劃及預(yù)算―KPI及監(jiān)控―經(jīng)營分析―報表報告）正是按照“計劃―統(tǒng)計―審計”的閉環(huán)思想來構(gòu)建的。

企業(yè)績效管理（BPM）主要為誰服務(wù)？

BPM的服務(wù)對象首先是企業(yè)的高層，如CEO/總經(jīng)理、CFO、VP等。在日常的經(jīng)營管理過程中，高層苦于沒有全面、深入和及時的信息，對企業(yè)的經(jīng)營狀況只能停留在“霧里看花”的狀態(tài)，決策缺乏信息和事實依據(jù)。出現(xiàn)了經(jīng)營問題，找不到問題的根源，那么下達的指令和解決措施就只能停留在表面，抓不到問題的實質(zhì)。通過有效實施BPM，企業(yè)高層就可以擺脫這種尷尬的局面。他們可以透過報表報告中的信息做出科學(xué)的決策，可以借助經(jīng)營“儀表盤”隨時了解公司的經(jīng)營狀況，可以通過BPM強大的經(jīng)營分析功能深入問題的根源，提出針對性的解決方案。

各直線部門的主管通過BPM的支持可以得心應(yīng)手地管理自己的業(yè)務(wù)。比如當(dāng)銷售部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售額下滑時，他可以立即通過BPM了解到這一情況，并進行展開和追蹤分析。他可以按照產(chǎn)品維度或者區(qū)域維度展開分析，也可以按照關(guān)鍵驅(qū)動因素（如新客戶增長量）來進行分析。總之，BPM可以幫助他盡快找到問題的根源，采取及時的措施來解決問題。同樣，研發(fā)部門的主管可以透過BPM了解新產(chǎn)品的銷售情況和老產(chǎn)品的贏利情況，依此指導(dǎo)產(chǎn)品組合管理，輔助老產(chǎn)品的淘汰決策。產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)項目經(jīng)理為了使產(chǎn)品獲得成功，也需要從BPM中了解運營中的數(shù)據(jù)，如制造數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、試銷數(shù)據(jù)，他把這些數(shù)據(jù)收集起來，制定模型，設(shè)計各種場景，用于指導(dǎo)定價、促銷等方面的決策。

第4篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

張小明首先面臨的是公司內(nèi)部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經(jīng)理初步溝通后，他花了很大的力氣設(shè)計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調(diào)薪時用人部門為什么只有建議權(quán)而沒有簽核權(quán)？為什么薪酬管理的權(quán)限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬都不規(guī)范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務(wù)，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關(guān)系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協(xié)同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應(yīng)怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導(dǎo)。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔(dān)了價值評判的重任，薪酬管理則承擔(dān)了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會無人而止，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標(biāo)識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區(qū)別，即便從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應(yīng)的薪酬給付也應(yīng)有所區(qū)別。

如此看來，組織內(nèi)部必須設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準，那是因為薪酬管理需要實現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，那是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)只有人力資源部能更好地擔(dān)當(dāng)平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業(yè)的績效管理方案，比如如果規(guī)定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標(biāo)值來評價指標(biāo)實際結(jié)果。

所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成得多，工資就應(yīng)該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。

財務(wù)人員審核不完單據(jù)其實有太多的方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現(xiàn)；財務(wù)部負責(zé)人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責(zé)，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。

正確認識績效與薪酬管理在經(jīng)營管理中的地位

從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標(biāo)管理，是經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。年度經(jīng)營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

第5篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

一、經(jīng)營計劃與預(yù)算制度

經(jīng)營計劃與預(yù)算制定

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術(shù)，運用經(jīng)濟效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機能與資源獲得合理的調(diào)配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂(或修訂)相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。お

經(jīng)營目標(biāo)

1弊苣勘輳杭憂抗芾恚研究創(chuàng)新，擴大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2備韃棵拍勘輳邯

(1)貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴大營業(yè)額。

③銷售費用的控制(運輸費用、報關(guān)費用、保險費用等。)

④呆品處理。

⑤外銷成長率( )％，年度外銷金額( )元。

(2)內(nèi)銷部：

①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率( )％，年度內(nèi)銷金額( )元。

(3)供應(yīng)部：

①建立機物料ABC分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

機物料降低( )％，( )元。

(4)總務(wù)部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

(5)事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

(6)會計部：

①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴格審核費用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實施存貨盤點。

(7)總經(jīng)理室(生產(chǎn)管理中心)：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進度；協(xié)助一、

二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計劃。

(8)一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設(shè)備維修計劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂(修訂)質(zhì)量管理標(biāo)準。

b.推動QCC活動(質(zhì)量管理圈)。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴格管理生產(chǎn)進度，全力完成生產(chǎn)計劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。お

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1．營業(yè)計劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或

其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2．客戶別銷售計劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。(外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時，則依銷售地區(qū)別預(yù)測)

3．產(chǎn)品別銷售計劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4．生產(chǎn)計劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)(包括新配

合)的研究開發(fā)計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化

計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說

明。

5．標(biāo)準產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6．標(biāo)準用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7．標(biāo)準人工費用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費用標(biāo)準。依性質(zhì)分為直接人

工及間接人工兩項，俟生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預(yù)算及考核人工效

率的依據(jù)。

8．標(biāo)準制造費用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用

標(biāo)準，分為變動及固定兩項。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預(yù)算表及考核

費用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費用分攤設(shè)定表

系按費用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費用給生產(chǎn)部門的

設(shè)定標(biāo)準。

10.產(chǎn)銷配合計劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。 11.生產(chǎn)計劃表

第6篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

一人有限公司章程范文一為了規(guī)范公司內(nèi)部組織和行為，依據(jù)《中華人民共和國公司法》和《海南經(jīng)濟特區(qū)企業(yè)法人登記管理條例》，制定本章程。

第一條、公司名稱和住所:

(一)名稱：

(二)住所：

第二條、公司經(jīng)營范圍：

(注：經(jīng)營范圍必須寫明具體經(jīng)營的商品名稱或具體生產(chǎn)、經(jīng)營或服務(wù)的項目內(nèi)容。)

第三條、公司注冊資本：萬元。

第四條、股東的姓名或名稱:

第五條、股東的出資方式、出資額、出資時間：

(1)出資方式(指貨幣出資或者非貨幣出資)：

(2)股東認繳出資額及出資比例：

認繳出資萬元，占%。

(3)出資時間：公司在設(shè)立登記前注冊資金繳足100%。

第六條、公司的機構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則：

(一)公司的機構(gòu)：公司股東是公司的權(quán)力機構(gòu);公司設(shè)立執(zhí)行董事一名，執(zhí)行董事由股東委派，執(zhí)行董事每屆任期不得超過三年，任期屆滿，可以連任;公司設(shè)經(jīng)理，由執(zhí)行董事聘任產(chǎn)生;公司設(shè)立監(jiān)事一至二名，監(jiān)事由股東委派。

(二)股東行使下列職權(quán)：

(1)決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃。

(2)選舉和更換非職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項。

(3)審議批準執(zhí)行董事的報告。

(4)審議批準監(jiān)事的報告。

(5)審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。

(6)審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

(7)對公司增加或者減少注冊資本作出決議。

(8)對發(fā)行公司債券作出決議。

(9)對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議。

(10)修改公司章程。

(三)執(zhí)行董事對股東負責(zé)，行使下列職權(quán)：

(1)負責(zé)向股東會報告工作。

(2)執(zhí)行股東的決議。

(3)決定公司的經(jīng)營方針和投資方案。

(4)制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。

(5)制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

(6)制定公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案。

(7)制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。

(8)決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置。

(9)決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人及其報酬事項。

(10)制定公司的基本管理制度。

(四)經(jīng)理對執(zhí)行董事負責(zé)，行使下列職權(quán)：

(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施執(zhí)行董事決議。

(2)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。

(3)擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案。

(4)擬定公司的基本管理制度。

(5)制定公司的具體規(guī)章。

(6)提請聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人。

(7)決定聘任或者解聘應(yīng)由執(zhí)行董事聘任或者解聘以外的負責(zé)管理的人員。

(8)執(zhí)行董事授予的其他職權(quán)。

(五)監(jiān)事行使下列職權(quán)：

(1)檢查公司財務(wù)。

(2)對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。

(3)當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人中員予以糾正。

(4)向提出提案。

(5)依照《公司法》第一百五十二條的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟。

(六)議事規(guī)則

(股東、執(zhí)行董事、監(jiān)事應(yīng)對所議事項的決定以書面形式作出。)

股東會每年召開一次定期會議，公司成立日為每年公司股東會議日期，代表十分之一以上表決權(quán)的股東、三分之一以上董事、監(jiān)事會可以提議召開臨時股東會議。股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持。股東會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)。定期或臨時股東會議由董事會召集、董事長主持;董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長主持;副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事主持。董事會不能履行或者不履行召集股東會會議職責(zé)的，由監(jiān)事會召集和主持;監(jiān)事會不召集和主持的，代表十分之一以上表決權(quán)的股東可以自行召集和主持。股東會會議，應(yīng)于會議召開十五日前通知全體股東，股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)。股東會會議做出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。

董事會會議由董事長召集和主持;董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長或董事召集和主持;副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。董事會會議的表決，實行一人一票。召開董事會會議應(yīng)在會議召開15日前通知全體董事。

股東會、董事會應(yīng)對所議事項的決定作會議記錄，出席會議的股東、董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽章。

監(jiān)事會設(shè)主席一人，由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議;監(jiān)事會主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會議。監(jiān)事會會議應(yīng)當(dāng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。

第七條 、公司的解散事由與清算辦法:

公司因不能清償?shù)狡趥鶆?wù),依法宣告破產(chǎn)公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿;股東會議決解散;公司合并或者分立,需要解散;公司違反法律、法規(guī)被依法責(zé)令關(guān)閉的應(yīng)當(dāng)解散。公司清算應(yīng)當(dāng)由股東會成立清算組;必要時由有關(guān)主管機關(guān)組織股東、有關(guān)機構(gòu)成立清算組進行清算。清算組應(yīng)遵守《公司法》關(guān)于公司終止、注銷及清算解散等規(guī)定。

第八條 財務(wù)會計

企業(yè)的財務(wù)會計按照中華人民共和國財政總制定的企業(yè)財務(wù)會計規(guī)定辦理。企業(yè)會計年度采用日歷年制,自一月一日起至十二月三十一日止為一個會計年度企業(yè)的一切憑證、帳簿、報表,一律用中文書寫。 企業(yè)采用人民幣為記帳本位幣。人民幣同其他貨幣折算,按實際發(fā)生之日起,按中華人民共和國外匯管理局公布的匯價計算。

企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)在每一個會計年度頭三個月編制上一個會計年度的資產(chǎn)負債表和損益計算書,經(jīng)審計師審核簽字后,提交董事會會議通過。

第九條、執(zhí)行董事為公司的法定代表人。執(zhí)行董事由股東委派。

第十條、公司營業(yè)期限年。自年月日至年月 日止。

第十一條、股東認為需要規(guī)定的其他事項：

股東簽章：

年 月 日

一人有限公司章程范文二第一章 總 則

第一條 依據(jù)《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)和《中華人民共和國公司登記管理條例》及有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，由_______單獨出資，設(shè)立_________有限責(zé)任公司(注：以下簡稱公司)，特制定本章程。

第二條 本章程中的各項條款與法律、法規(guī)、規(guī)章不符的，以法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定為準。公司章程中未載明事項按照《公司法》規(guī)定執(zhí)行。本章程對公司、股東、董事、監(jiān)事、高級管理人員具有約束力。

第二章 公司名稱和住所

第三條 公司名稱：_________________________ 。

第四條 住所：_____________________________ 。

第三章 公司經(jīng)營范圍

第五條 公司經(jīng)營范圍(注：根據(jù)實際情況具體填寫)：__________________

第四章 公司注冊資本及股東的姓名(名稱)、出資方式、出資額

第六條 公司注冊資本：______萬元人民幣(注：最低限額為十萬元人民幣)。

公司減少注冊資本，應(yīng)當(dāng)自作出減少注冊資本決議之日起十日內(nèi)通知債權(quán)人，并在三十日內(nèi)在報紙上公告。公司減資后的注冊資本不得低于法定一人有限責(zé)任公司注冊資本的最低限額。

公司增加和減少注冊資本，應(yīng)當(dāng)依法向公司登記機關(guān)辦理變更登記。

第七條 股東的姓名(名稱)、出資額、出資方式如下：

_____股東,出資額為______萬元人民幣,占總資本100%;(其中：貨幣出資額為_______萬元人民幣;以實物作價出資額為_________萬元人民幣)。

股東應(yīng)當(dāng)一次足額繳納公司章程規(guī)定的出資額，并經(jīng)依法設(shè)立的驗資機構(gòu)驗資并出具證明。

第八條 股東以貨幣出資的，應(yīng)當(dāng)將貨幣出資足額存入公司在銀行開設(shè)的賬戶;以非貨幣財產(chǎn)出資的，應(yīng)當(dāng)依法辦理其財產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移手續(xù)。(注：股東的貨幣出資金額不得低于注冊資本的百分之三十)。

第五章 公司的機構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則

第九條 公司不設(shè)股東會，股東作出《公司法》第三十八條第一款所列下列決定時，采取書面形式，由股東簽名后置備于公司：

(一)決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;

(二)選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項;

(三)審議批準董事會(或執(zhí)行董事)的報告;

(四)審議批準監(jiān)事會或監(jiān)事的報告;

(五)審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

(六)審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案;

(七)對公司增加或者減少注冊資本作出決議;

(八)對發(fā)行公司債券作出決議;

(九)對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議;

(十)修改公司章程。

第十條 公司設(shè)董事會(或執(zhí)行董事)，成員為______人，由股東書面決定產(chǎn)生。董事任期_______年(注：不得超過三年)，任期屆滿，可連選連任。

第十一條 董事會(或執(zhí)行董事)行使下列職權(quán)：

(一)執(zhí)行股東的決定;

(二)審定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;

(三)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

(四)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

(五)制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案;

(六)制訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案;

(七)決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;

(八)決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人及其報酬事項;

(九)制定公司的基本管理制度。

第十二條 董事會會議由董事長召集和主持;董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長召集和主持;副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。

第十三條 董事會的議事方式和表決程序：董事會的決議須經(jīng)二分之一以上董事同意方可作出，董事會應(yīng)對所議事項的決定作出會議紀要，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名;召開董事會會議，應(yīng)當(dāng)于會議召開十日以前通知全體董事;董事會決議的表決，實行一人一票。

第十四條 公司設(shè)經(jīng)理，由董事會決定聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責(zé)，行使下列職權(quán)：

(一)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議;

(二)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;

(三)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案;

(四)擬訂公司的基本管理制度;

(五)制定公司的具體規(guī)章;

(六)提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人;

(七)決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員;

(八)董事會授予的其他職權(quán)。

經(jīng)理列席董事會會議。

第十五條 公司設(shè)監(jiān)事會，成員_______人，監(jiān)事會設(shè)主席一人，由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會中股東代表監(jiān)事與職工代表監(jiān)事的比例為_____ ：______(注：由股東自行確定，但其中職工代表的比例不得低于三分之一)。

監(jiān)事的任期每屆為三年，任期屆滿，可連選連任(注：公司也可以設(shè)一至二名監(jiān)事)。

第十六條 監(jiān)事會或者監(jiān)事行使下列職權(quán)：

(一)檢查公司財務(wù);

(二)對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議;

(三)當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正;

(四)依照《公司法》第一百五十二條的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟。

監(jiān)事可以列席董事會會議。

第十七條 監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。

第十八條 監(jiān)事會決議應(yīng)當(dāng)經(jīng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。

第六章 公司的法定代表人

第十九條 董事長為公司的法定代表人，(注：也可是執(zhí)行董事或經(jīng)理)，任期________年，由股東以書面決定方式產(chǎn)生，任期屆滿，可連選連任。

第七章 公司財務(wù)、會計

第二十條 公司應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和國務(wù)院財政主管部門的規(guī)定建立本公司的財務(wù)、會計制度。

公司應(yīng)當(dāng)在每一會計年度終了時制作財務(wù)會計報告，并依法經(jīng)會計師事務(wù)所審計。財務(wù)會計報告應(yīng)當(dāng)包括下列財務(wù)會計報告及附屬明細表：

(一)資產(chǎn)負債表;

(二)損益表;

(三)財務(wù)狀況變動表;

(四)財務(wù)情況說明書;

(五)利潤分配表。

股東不能證明公司財產(chǎn)獨立于股東自己的財產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

公司分配當(dāng)年稅后利潤時，應(yīng)當(dāng)提取利潤的10%列入公司法定公積金。公司法定公積金累計為公司注冊資本的50%以上的，可不再提取。

公司的公積金用于彌補公司的虧損，擴大公司生產(chǎn)經(jīng)營或者轉(zhuǎn)為增加公司資本。法定公積金轉(zhuǎn)為資本時，所留存的該項公積金不得少于轉(zhuǎn)增前公司注冊資本的25%。

公司除法定的會計賬冊外，不得另立會計賬冊。對公司資產(chǎn)，不得以任何個人名義開立賬戶存儲。

第八章 股東認為需要規(guī)定的其他事項

第二十一條 公司的營業(yè)期限_______年，自公司營業(yè)執(zhí)照簽發(fā)之日起計算。

第二十二條 有下列情形之一的，公司清算組應(yīng)當(dāng)自公司清算結(jié)束之日起30日內(nèi)向原公司登記機關(guān)申請注銷登記：

(一)公司被依法宣告破產(chǎn);

(二)公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿或者公司章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)，但公司通過修改公司章程而存續(xù)的除外;

(三)股東決議解散;

(四)依法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉或者被撤銷;

(五)人民法院依法予以解散;

(六)法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他解散情形。

(注：本章節(jié)內(nèi)容除上述條款外，股東可根據(jù)《公司法》的有關(guān)規(guī)定，將認為需要記載的其他內(nèi)容一并列明)。

第九章 附 則

第二十三條 公司登記事項以公司登記機關(guān)核定的為準。

第二十四條 本章程一式________份，并報公司登記機關(guān)一份。

股東親筆簽字、蓋公章：_______________________

________年______月______日

一人有限公司章程范文三一、公司名稱和住所

(一)名稱：?？趚x貿(mào)易有限公司

(二)住所：海南省?？谑衳x區(qū)xx路xx號

二、經(jīng)營范圍：xxx、xxx的銷售(可參照國民經(jīng)濟行業(yè)分類填寫)。

三、公司注冊資本：人民幣xx萬元

四、股東的姓名或者名稱、出資方式、出資額、出資比例和出資時間：

股東：張xx;身份證號：46xxxxxxxxxxxxxxxxx，以貨幣認繳出資xx萬元，占注冊資本的xx %，于公司注冊之日起xxx(時間)內(nèi)繳足。

五、公司的機構(gòu)及其產(chǎn)生辦法、職權(quán)、議事規(guī)則：

公司不設(shè)股東會，設(shè)執(zhí)行董事、經(jīng)理、監(jiān)事、公司秘書。

㈠ 股東行使下列職權(quán)：

⑴ 決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;

⑵ 選舉和更換執(zhí)行董事、監(jiān)事，決定有關(guān)執(zhí)行董事、監(jiān)事的報酬事項;

⑶ 審議批準執(zhí)行董事的報告;

⑷ 審議批準監(jiān)事的報告;

⑸ 審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案，決算方案;

⑹ 審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

⑺ 對公司增加或減少注冊資本作出決議;

⑻ 對發(fā)行公司債券作出決議;

⑼ 對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式，作出決議：

⑽ 修改公司章程;

⑾ 公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

股東作出以上決定時，應(yīng)當(dāng)采用書面形式，并由股東簽名后置備于公司。

(二)執(zhí)行董事

1、股東任命1名執(zhí)行董事。

2、執(zhí)行董事每屆任期不得超過三年，執(zhí)行董事任期屆滿，連選可以連任。

3、執(zhí)行董事對股東負責(zé)，行使下列職權(quán)：

⑴ 負責(zé)向股東報告工作;

⑵ 執(zhí)行股東的決定;

⑶ 決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;

⑷ 制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

⑸ 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

⑹ 制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案;

⑺ 制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案;

⑻ 決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;

⑼ 決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名，決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人及其報酬事項;

⑽ 制定公司的基本管理制度。

⑾ 公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

(三)經(jīng)理

經(jīng)理對執(zhí)行董事負責(zé)，行使下列職權(quán)：

⑴ 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施執(zhí)行董事的決定;

⑵ 組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;

⑶ 擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案;

⑷ 擬訂公司的基本管理制度;

⑸ 制定公司的具體規(guī)章;

⑹ 提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人;

⑺ 決定聘任或者解聘除應(yīng)由執(zhí)行董事聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員。

⑻ 執(zhí)行董事授予的其他職權(quán)。

(四)監(jiān)事

1、股東任命x(1-2名)名監(jiān)事。

2、執(zhí)行董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事，監(jiān)事任期每屆為三年，連選可以連任。

3、監(jiān)事行使下列職權(quán)：

⑴ 檢查公司財務(wù);

⑵ 對執(zhí)行董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或股東決定的執(zhí)行董事、高級管理人員提出罷免的建議;

⑶ 當(dāng)執(zhí)行董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求執(zhí)行董事和高級管理人員予以糾正;

⑷ 向股東提出議案;

⑸ 依照《公司法》第一百五十二條規(guī)定，對執(zhí)行董事、高級管理人員提起訴訟;

⑹ 公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

(五)公司秘書

1、公司秘書由股東任命和更換。公司設(shè)一名公司秘書。

2、公司秘書履行下列職責(zé)：

(1)負責(zé)公司和相關(guān)當(dāng)事人與工商行政管理等部門之間的溝通和聯(lián)絡(luò);

(2)負責(zé)向社會公眾披露依法應(yīng)當(dāng)公開的公司信息;

(3)接受工商行政管理等部門查詢公司的相關(guān)情況;

(4)籌備公司股東會議和董事會議;

(5)管理股東材料和公司文件、檔案;

(6)法律、法規(guī)及公司章程規(guī)定的其他職責(zé)。

六、公司的法定代表人：任命執(zhí)行董事(經(jīng)理)張xx為公司法定代表人。

七、財務(wù)管理制度與利潤分配形式。

⑴ 依照法律，行政法規(guī)和國務(wù)院財政部門的規(guī)定建立本公司的財務(wù)、會計制度;

⑵ 公司分配當(dāng)年稅后利潤時，應(yīng)當(dāng)提取利潤的10%作為公司法定公 積金，法定公積金累計額為公司注冊資本的50%以上的，可不再提取。

⑶ 公司應(yīng)當(dāng)在每一會計年度終了時編制財務(wù)會計報告，并經(jīng)會計師事務(wù)所審計。

八、營業(yè)期限：xx年(從營業(yè)執(zhí)照簽發(fā)之日起至xxxx年xx月xx日)

九、股東認為需要規(guī)定的其他事項。

⑴ 公司根據(jù)需要或涉及公司登記事項變更的可依法修改公司章程，修改后的公司章程不得與法律、行政法規(guī)相抵觸。修改后的公司章程(或公司章程修正案)應(yīng)送原公司登記機關(guān)備案，涉及變更登記事項的，應(yīng)同時向公司登記機關(guān)辦理變更登記。

⑵本章程與法律法規(guī)不符的，以法律法規(guī)的規(guī)定為準，本章程未作規(guī)定的事項，依照《公司法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

⑶ 本章程一式貳份，股東壹份，公司登記機關(guān)壹份。

法定代表人簽名：

xxxx年xx月xx日

第7篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

一、全面預(yù)算的含義

全面預(yù)算是全員預(yù)算、全方位的預(yù)算，集團內(nèi)企業(yè)獨立的全面預(yù)算內(nèi)容分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。在集團企業(yè)內(nèi)部，核心層、緊密層和松散層企業(yè)之間體現(xiàn)了母公司、全資子公司、控股公司和參股公司的產(chǎn)權(quán)裙帶關(guān)系，維系這一產(chǎn)權(quán)關(guān)系的有效運作必須建設(shè)真正意義上的法人治理結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的約束。在兩權(quán)之間，必須存在可控的“技術(shù)路徑”。全面預(yù)算正是一種所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的控制手段。

二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理模式

1.集團公司全面預(yù)算系統(tǒng)

全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。與非集團企業(yè)不同的是，集團企業(yè)內(nèi)部之間由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)應(yīng)當(dāng)獨立地編制其全面預(yù)算。因此，集團企業(yè)全面預(yù)算是由各子孫公司的獨立的全面預(yù)算組成的一個預(yù)算系統(tǒng)，母公司的全面預(yù)算是所有子孫公司獨立的全面預(yù)算的整合，但不是簡單相加。

2.集團企業(yè)全面預(yù)算管理流程

預(yù)算管理是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核過程的總稱，這個過程反映了預(yù)算的程序性。

（1）預(yù)算的編制。母公司董事會責(zé)成預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)及相關(guān)制度確定各子孫公司年度預(yù)算目標(biāo)，下達給各子孫公司，并要求編制其獨立的全面預(yù)算；子孫公司預(yù)算部根據(jù)母公司要求進行目標(biāo)分解，在本企業(yè)部門預(yù)算基礎(chǔ)上編制預(yù)算草案并上報母公司；母公司根據(jù)子孫公司的預(yù)算草案形成合并預(yù)算并將預(yù)算草案審批形成預(yù)算法案下達給子孫公司分解執(zhí)行。

（2）預(yù)算調(diào)整。理論上看，預(yù)算調(diào)整與預(yù)算編制程序并無區(qū)別，只是在最先提出者上不同。編制遵循顧上而下，自下而上的原則；調(diào)整則遵循自下而上，自上而下的原則。但由于權(quán)限的不同，對不同的調(diào)整項目，應(yīng)當(dāng)明確審批的標(biāo)準。

（3）預(yù)算執(zhí)行、分析與考核。各獨立預(yù)算主體的執(zhí)行部門負責(zé)預(yù)算執(zhí)行。子孫公司根據(jù)經(jīng)營期的實績與預(yù)算的差異提出評價意見和激勵要求，報母公司審批，母公司分別根據(jù)各子孫公司的差異確認評價標(biāo)準，進行有區(qū)別的預(yù)算分析考核。預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會辦公室報送預(yù)算執(zhí)行計劃進度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。

預(yù)算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。

為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

三、集團企業(yè)實行全面預(yù)算管理的意義

集團企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢，有跨區(qū)域、跨行業(yè)、不同產(chǎn)權(quán)組合的特點，在經(jīng)營上，集制造、流通、科研、貿(mào)易和資本運作為一體，因面在管理控制上具有復(fù)雜性。集團企業(yè)導(dǎo)入全面預(yù)算管理，必然可以提高企業(yè)的科學(xué)管理水平。首先，全面預(yù)算是建立在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，并可以隨市場變化不斷地進行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。其次，全面預(yù)算需要集團內(nèi)部所有企業(yè)的協(xié)調(diào)配合和參與。只有在高層的領(lǐng)導(dǎo)下，各集團分子共同努力，才可能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。全面預(yù)算對集團管控的具體意義體現(xiàn)在如下幾個方面：

1.為財務(wù)管控奠定基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了權(quán)力共享前提下的分權(quán)思想，通過分散權(quán)責(zé)和集中監(jiān)督，促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。預(yù)算管理為資金管理提供了科學(xué)的決策依據(jù)。

2.促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細化

全面預(yù)算管理細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃。全面預(yù)算管理以集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把集團的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過更為細化的經(jīng)營計劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實到分子公司的具體活動和計劃中。集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過預(yù)算分解、預(yù)算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司對集團的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻程度，達到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

3.為集團企業(yè)提供基準和參照，提高了資金管理的受控性

全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標(biāo)和集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。集團企業(yè)的監(jiān)督機制和約束機制不健全似乎已經(jīng)是一個具有普遍性的問題。實行全面預(yù)算管理，從很大程度上減少了資金的使用和流動的盲目性和不適性。同時，還增強了資金在運作和流動等各方面的目的性，可以很好地提高資金運作和流動時相應(yīng)的經(jīng)濟效益和潛在利益的形成。

4.調(diào)動經(jīng)營權(quán)積極性，促進集團行為的長期化

在集團企業(yè)之間，因為存在行業(yè)差別、區(qū)域差別或所有制差別，在財務(wù)效績比較上，不同的經(jīng)營權(quán)人的可比度較低，激勵機制在集團內(nèi)部的適用性較差；全面預(yù)算這種統(tǒng)一的約束機制與不可比的激勵評價機制的矛盾無疑將增加經(jīng)營人的心理成本，調(diào)動經(jīng)營權(quán)積極性，促進集團行為的長期化。

5.有利于解決集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)問題

由于集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在兩權(quán)分離、委托人與人財務(wù)目標(biāo)不一致和信息不對稱、股權(quán)集中的過度干預(yù)和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，在集團內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的經(jīng)濟現(xiàn)象。導(dǎo)入全面預(yù)算管理，建立有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，通過集團企業(yè)財權(quán)的預(yù)先安排來約束集團經(jīng)營行為，有利于解決集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)問題。

參考文獻：

[1]梅小兵.論集團企業(yè)預(yù)算與資金的相互

支撐作用[J].中國外資，2012（2）.

第8篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重要性

財務(wù)管理是指企業(yè)將資金投入生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的長期投資、長期籌資及營運資本管理的一系列活動，基本職能主要有財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃等，目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理的好壞對房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

（一）有利于實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

合理的財務(wù)管理可以有效促進房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要紐帶，通過財務(wù)預(yù)算、財務(wù)規(guī)劃等可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)完成與否則直接反映出企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營狀況。通過財務(wù)指標(biāo)及時修正和調(diào)整企業(yè)的短期目標(biāo)，進而保證企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（二）為企業(yè)管理層決策提供可靠的依據(jù)

通過財務(wù)預(yù)測，測算企業(yè)投融資方案的經(jīng)濟效益，分析房地產(chǎn)開發(fā)項目的可行性，企業(yè)可根據(jù)風(fēng)險偏好選擇高收益、高風(fēng)險或者低收益、低風(fēng)險或者收益、風(fēng)險適中的項目，從而為管理層決策提供可靠的依據(jù)，保證企業(yè)獲得良好的回報，促進企業(yè)競爭能力的提升。

（三）有助于提升企業(yè)經(jīng)營能力和經(jīng)營水平

通過財務(wù)分析，找出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的短板和不足，及時采取措施和對策，降本增效，進而不斷提升企業(yè)的經(jīng)營能力和經(jīng)營業(yè)績。

（四）有助于防范和降低經(jīng)營風(fēng)險

資金是房地產(chǎn)企業(yè)的命脈，關(guān)系著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展前途和方向，如何及時籌措足夠的資金是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，通過提高長期籌資能力可為房地產(chǎn)項目開發(fā)提供源源不斷的資金支持，保障企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）融資規(guī)模大，結(jié)構(gòu)單一

近幾年，隨著房地產(chǎn)企業(yè)的迅速擴張，對外投資規(guī)模增大，所需資金幾乎全部來源于銀行等金融機構(gòu)，負債率極高，并且由于項目銷售（尤其是外地項目）不樂觀，部分項目甚至出現(xiàn)“政府以地償債”的情況，不能及時回籠資金，還要負債繼續(xù)開發(fā)，導(dǎo)致債務(wù)規(guī)模越來越大，以至于借款到期無充足的現(xiàn)金流償還，依靠再借款償還，“借新債、償舊債”，財務(wù)風(fēng)險較大。

（二）年度預(yù)算導(dǎo)向性差，實際執(zhí)行與預(yù)算偏離

房地產(chǎn)企業(yè)年度預(yù)算以年度工作經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，按照“兩上兩下”的程序編制，但由于年度工作經(jīng)營計劃編制倉促，編制不嚴謹?shù)确矫嬖驅(qū)е陆?jīng)營計劃變化較大，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與實際偏離值較高。另一方面，由集團總部直接向下屬子公司下達預(yù)算指標(biāo)的方式，在子公司發(fā)展不均衡，虧損企業(yè)較多的情況下，為保證集團總部總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，出現(xiàn)將部分子公司的虧損指標(biāo)轉(zhuǎn)移到盈利子公司，從而導(dǎo)致盈利子公司的預(yù)算指標(biāo)與預(yù)期值偏離較高。

（三）項目成本控制力不足

由于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)部門相對比較弱勢，以及財務(wù)人員知識、經(jīng)驗和能力不足等原因，對項目成本的控制僅限于登記合同臺賬，付款時進行形式性審核，未對合同履行等內(nèi)容進行實質(zhì)性審查，造成財務(wù)部門對項目成本控制較弱，出現(xiàn)開發(fā)過程中項目成本不斷增加，以及完工后項目成本仍在發(fā)生的情況，不能充分發(fā)揮財務(wù)部門全程監(jiān)控的作用。

（四）管理層不重視財務(wù)管理

傳統(tǒng)的財務(wù)工作局限于付款和記賬。因此，通常認為財務(wù)部門屬服務(wù)部門，只需付款和記賬即可，忽視了財務(wù)管理的管理職能，一定程度上弱化了財務(wù)人員的地位，使財務(wù)人員不能充分發(fā)揮監(jiān)控的職能。

（五）財務(wù)人員整體素質(zhì)有待進一步提高

財務(wù)人員專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗不足，自身又不加強學(xué)習(xí)，導(dǎo)致很多財務(wù)人員不了解房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，分不清項目開發(fā)階段，不能準確地核算項目成本。另外，由于企業(yè)內(nèi)部管理原因，將一些不具備足夠知識和經(jīng)驗的人員放在重要的崗位上，存在人崗不匹配現(xiàn)象，造成財務(wù)管理水平低下，無法充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的思考

（一）完善各項財務(wù)管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在問題的重要原因是缺乏長期有效的財務(wù)管理體制，財務(wù)制度不健全或者執(zhí)行不到位。良好的財務(wù)管理制度是財務(wù)管理工作順利進行的重要保障，也是降低和防范風(fēng)險的重要屏障。“無規(guī)矩，無以成方圓”，房地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展需要完善的財務(wù)管理制度，需要充分發(fā)揮財務(wù)管理的優(yōu)勢，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提升企業(yè)競爭能力。

由于近年來《企業(yè)會計準則》不斷修訂和完善，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時修訂財務(wù)核算管理制度，加強財務(wù)成本核算管理，統(tǒng)一核算口徑，提高數(shù)據(jù)的可靠性和可比性；企業(yè)應(yīng)制定和完善融資管理制度，結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略制定財務(wù)規(guī)劃 ，保障企業(yè)長期財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

適度負債可以有效地利用財務(wù)杠桿的作用為公司創(chuàng)造效益，但過高的負債容易使公司背負沉重的利息負擔(dān)，使公司面臨較大的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)積極拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。一方面，應(yīng)積極推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，及時優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊，對長期虧損的子公司應(yīng)及時調(diào)整，改善經(jīng)營模式；對暫時盈利子公司也應(yīng)逐步實現(xiàn)“滾動開發(fā)”，增加經(jīng)營性現(xiàn)金流入，保障企業(yè)長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流入；另一方面，可以適當(dāng)考慮融資多樣化。例如，資產(chǎn)證券化，可以迅速籌集巨額資金，擴大規(guī)模，化解風(fēng)險，降低融資成本，投資者亦可分享房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營利潤，有利于改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

（三）逐步建立導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系

第一，年度工作計劃作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)來源，應(yīng)充分重視其重要性，逐步改變年度工作計劃從屬于年度預(yù)算的現(xiàn)狀，加強考核力度，促進各部門結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略慎重編制，并考慮在客觀情況發(fā)生變化時及時調(diào)整項目經(jīng)營計劃，以保證計劃與實際運營不脫節(jié)。第二，建立導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系，應(yīng)結(jié)合各子公司具體經(jīng)營情況，對于經(jīng)常虧損或者虧損較多的子公司應(yīng)及時進行調(diào)整，逐漸從源頭上保證公司的整體盈利能力。第三，將預(yù)算執(zhí)行偏差率納入考核制度，防止出現(xiàn)年初預(yù)算虧損，實際執(zhí)行出現(xiàn)較多利潤以規(guī)避考核的情況發(fā)生。通過建立導(dǎo)向性的預(yù)算管理體系逐步提升企業(yè)經(jīng)營效率，并有效保障企業(yè)的經(jīng)營效果。

（四）加強成本費用管理，實現(xiàn)建設(shè)全過程的成本控制

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段，要降低成本，實現(xiàn)建設(shè)全過程的成本控制，關(guān)鍵的控制點在于：一是要充分重視前期設(shè)計工作，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，嚴防設(shè)計缺陷造成成本增大?？山Y(jié)合項目定位實行“限額設(shè)計”，什么樣的目標(biāo)定位配合什么樣的設(shè)計，避免出現(xiàn)設(shè)計與項目定位出現(xiàn)較大偏差，避免設(shè)計方案反復(fù)修改，從而增加項目成本。二是嚴格把握項目開發(fā)進度，控制項目開發(fā)周期，避免因開發(fā)周期延長使開發(fā)成本和開發(fā)費用增加。

（五）財務(wù)付款增加實質(zhì)性審查，發(fā)揮財務(wù)事前監(jiān)控職能

為有效地控制項目成本，防范非正?；虿缓弦?guī)的成本增加，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)事前監(jiān)控的職能，在合同簽訂及付款環(huán)節(jié)增加實質(zhì)性審查。例如，審查業(yè)務(wù)是否真實；合同價款是否有充分、適當(dāng)?shù)囊罁?jù)；合同條款的制定是否已經(jīng)規(guī)避了相關(guān)風(fēng)險；申請付款時是否已按照合同約定完成工作內(nèi)容，達到了滿意的效果；合同變更，尤其是工程洽商變更是否真實、有效，各方簽字是否齊全；通過對合同及執(zhí)行過程的實質(zhì)性審查，防止舞弊或錯誤的發(fā)生。

（六）加強員工建設(shè)，增加培訓(xùn)力度

對企業(yè)來說，人是最重要的資源，尤其是中高層管理人員，應(yīng)“走出去，請進來”，面向市場招聘有知識，有經(jīng)驗的人才。合理選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，避免將一些知識、經(jīng)驗不足的人放在重要的崗位上。同時要加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，根據(jù)財務(wù)人員知識、經(jīng)驗和能力情況增加開發(fā)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，促使財務(wù)人員熟悉整個開發(fā)環(huán)節(jié)，了解開發(fā)流程，可適當(dāng)增加設(shè)計管理、成本管理、合同管理等非財務(wù)專業(yè)的培訓(xùn)，以增強財務(wù)人員的事前監(jiān)控能力，防范開發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的舞弊或疏漏。

四、結(jié)束語

第9篇：企業(yè)年度經(jīng)營計劃方案范文

關(guān)鍵詞：年度預(yù)算；編制要領(lǐng)、績效、考核、管理

1年度預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的保障：

2年度經(jīng)營預(yù)算的編制要領(lǐng)

2．1編制邏輯與框架流程

集團公司首先必須制定相關(guān)的預(yù)算管理制度，由財務(wù)管理部門根據(jù)集團公司預(yù)算管理制度的要求在每年年末前一到兩個月下達年度預(yù)算編制的通知，并同時下發(fā)預(yù)算編制大綱以及上報指標(biāo)的各項表格，各部門根據(jù)本部門的資源、活動、本年度已經(jīng)實現(xiàn)的各項指標(biāo)對下一年度的費用、合同、生產(chǎn)產(chǎn)量、銷售收入、毛利率等指標(biāo)進行預(yù)測，根據(jù)財務(wù)提供的表格形式進行填列，經(jīng)部門負責(zé)人審核后簽字上報。財務(wù)管理部結(jié)合各部門上報的各項指標(biāo)匯總后根據(jù)下一年度公司初步經(jīng)營目標(biāo)測算形成主要經(jīng)營指標(biāo)上報集團財務(wù)審計部，集團財務(wù)審計部根據(jù)董事會確定的下一年度的經(jīng)營目標(biāo)平衡各公司的經(jīng)營指標(biāo)，財務(wù)總監(jiān)審核董事長審批下發(fā)到公司執(zhí)行。各公司財務(wù)管理部在接到集團下達的經(jīng)營指標(biāo)后分解調(diào)整各部門指標(biāo)，形成目標(biāo)指標(biāo)下達各部門，并與各部門簽訂績效考核經(jīng)濟政策來保障各項指標(biāo)實現(xiàn)。財務(wù)管理部按月向各部門反饋各項指標(biāo)完成情況并與實際完成情況進行對比分析，及時調(diào)整各部門后期的月度預(yù)算。

2．2預(yù)算編制大綱的準備

預(yù)算編制大綱必須包括年度預(yù)算的編制原則、年度預(yù)算的編制程序、年度預(yù)算編制的職責(zé)分工、年度預(yù)算上報方式。

2.2.1編制原則：

1、以公司經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以部門管理為歸口，實行全員、全過程、全方位的全面預(yù)算。

2、以年度預(yù)算為根本，以月份滾動預(yù)算為控制手段，及時地調(diào)整預(yù)算，反映實際，分析差異，提高公司的管理水平，以期年度總目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、各行政管理部門、各事業(yè)部、各制造部作為預(yù)算的歸口管理及責(zé)任部門，對本單元的預(yù)算負全面責(zé)任，要在各項經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下進行預(yù)算的編制。各單元應(yīng)明確自已的預(yù)算范圍，制訂相關(guān)費用管理辦法及開支標(biāo)準，要求編制的預(yù)算精確程度不超過正負5%，如超出，則按實際情況結(jié)合相關(guān)制度予以考核。

4、預(yù)算過程要以現(xiàn)金流量為起點，根據(jù)預(yù)算制訂資金使用計劃，不列入預(yù)算的開支項目，原則上不予以開支，特殊情況報批后支付。

2.2.2年度預(yù)算編制程序：

1、確定年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)，生產(chǎn)目標(biāo)、財務(wù)經(jīng)濟指標(biāo)，成本費用支出計劃等內(nèi)容，各部門作出相應(yīng)工作計劃。

2、各職能部門，按預(yù)算管理責(zé)任分工，采取零基預(yù)算及因素分析等方法，根據(jù)制度及大綱編制部門預(yù)算草案，報公司財務(wù)部匯總、審核平衡，結(jié)合預(yù)算的編制確定有關(guān)部門的經(jīng)濟政策。

3、預(yù)算草案進行完善、整理后，提交公司經(jīng)理辦公會議討論，并予以調(diào)整、修訂，形成最終預(yù)算。

2.2.3年度預(yù)算的職責(zé)分工

財務(wù)管理部門是預(yù)算綜合管理部門，負責(zé)對各單位各部門的預(yù)算進行匯總、審查、平衡，對編制及管理工作進行指導(dǎo)、檢查，具體負責(zé)編制公司總預(yù)算。包括年度預(yù)算組織申報工作、編制下發(fā)預(yù)算編制大綱、督促各部門及時申報年度預(yù)算、設(shè)計相應(yīng)的預(yù)算編制體系、編制籌資預(yù)算、編制利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表。根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解各部門的各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，費用指標(biāo)，形成經(jīng)濟考核指標(biāo)下發(fā)。

營銷體系結(jié)合市場情況，根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)會同財務(wù)管理部、總監(jiān)辦、事業(yè)部等部門匯編銷售預(yù)算（當(dāng)年新簽合同額、當(dāng)年可實現(xiàn)銷售收入、銷售毛利預(yù)算），收款預(yù)算。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)及本部門實際情況匯編本部門的費用預(yù)算（含人力成本）。

生產(chǎn)體系（包括計劃、采購、制造、設(shè)備保障等部門）根據(jù)公司銷售目標(biāo)，結(jié)合公司實際制造、施工能力，編制公司2008年能力平衡計劃，外協(xié)計劃，運輸計劃。

結(jié)合銷售計劃，編制產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃；編制主要物料消耗預(yù)算（包括主要產(chǎn)品主要原材料利用率預(yù)算，輔材等的消耗預(yù)算指標(biāo)）；編制能源動力（電、風(fēng)）平衡預(yù)算；設(shè)備中小修理計劃及預(yù)算；結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)，編制單位人工成本預(yù)算；編制年度工藝措施計劃；編制日常費用支出（含人力成本）的預(yù)算負責(zé)編制設(shè)備維修保養(yǎng)計劃、設(shè)備大修，包括修理類別、項目、內(nèi)容、方式、費用等安排。負責(zé)編制公司設(shè)備采購計劃

2．3、具體預(yù)算的編制方法的應(yīng)用

2.3.1固定預(yù)算

為了說明總預(yù)算各個組成部分之間的相互聯(lián)系，只按預(yù)算期內(nèi)計劃的一種業(yè)務(wù)量水平來編制相應(yīng)的預(yù)算，這種預(yù)算稱為固定或靜態(tài)預(yù)算。這種方法并不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)水平可能發(fā)生的變動，是一種最基本的預(yù)算編制方法。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所處的環(huán)境并非如此簡明穩(wěn)定，作為控制手段的預(yù)算也就必須根據(jù)其特點而采取不同的形式。因此，管理人員在編制預(yù)算時，要考慮到預(yù)算控制的要求，針對不同企業(yè)的不同生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點進行有效控制的需要，使用比一般預(yù)算方法更先進的方法編制預(yù)算。

2.3.2彈性預(yù)算

彈性預(yù)算又稱動態(tài)預(yù)算，是指在變動成本法下，充分考慮到預(yù)算期各預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應(yīng)各預(yù)定指標(biāo)不同變化情況的預(yù)算，從而使預(yù)算對企業(yè)在預(yù)算期的實際情況更加具有針對性。在實際工作中，可以根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的實際業(yè)務(wù)情況選擇執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算，并按此預(yù)算評價與考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。可見彈性預(yù)算比固定預(yù)算更便于區(qū)分和落實責(zé)任?，F(xiàn)舉例說明這種預(yù)算的編制過程。

2.3.3零基預(yù)算

零基預(yù)算的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制的計劃和預(yù)算”，主要用于對各項費用的預(yù)算，其主要特點是各項費用的預(yù)算數(shù)完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，從根本上考慮各項費用項目的必要性及開支數(shù)目。零基預(yù)算的編制步驟是：

1、確定預(yù)算期的各項目標(biāo)，如利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)等，在充分溝通醞釀的基礎(chǔ)上提出必須安排的費用項目，并為每一個費用項目編寫一套開支方案，明確費用開支的目的和確切金額。

2、進行成本效益分析。即對每一個預(yù)算項目的所得與耗費進行比較，評價各預(yù)算項目的經(jīng)濟效益，在權(quán)衡各個費用開支項目輕重緩急的基礎(chǔ)上決定對所有預(yù)算項目資金分配的先后順序。

3、分配資金，落實預(yù)算。要做到既保證優(yōu)先預(yù)算項目的資金需要，又使預(yù)算內(nèi)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動得以協(xié)調(diào)均衡發(fā)展。

2.3.4概率預(yù)算

概率預(yù)算是為了反映企業(yè)在實際經(jīng)營過程中各項預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生變化的范圍及其概率而編制的預(yù)算。它不僅考慮了各因素可能發(fā)生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內(nèi)的有關(guān)數(shù)據(jù)出現(xiàn)的概率是多少。用該方法編制出來的預(yù)算由于在編制過程中，將企業(yè)將來可能遇到的情況均包含在內(nèi)，因此比較接近客觀實際，同時還能幫助企業(yè)管理當(dāng)局對各種經(jīng)營情況出現(xiàn)的可能性做到心中有數(shù)、有備無患。

2.3.5滾動預(yù)算

滾動預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，它與一般預(yù)算的重要區(qū)別在于其預(yù)算期不是固定在某一期間(一般預(yù)算的預(yù)算期通常是1年，并且保持與會計年度相一致)，但卻總要保持12個月的時間跨度。每執(zhí)行完一個月，就要根據(jù)這個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新的情況修訂調(diào)整后幾個月的預(yù)算，同時自動增加一個月的預(yù)算，使新的預(yù)算期間仍是12個月。

3、幾項主要年度經(jīng)營指標(biāo)編制方法以及預(yù)算財務(wù)報表的生成

3．1銷售收入的預(yù)算編制方法

在編制銷售預(yù)算時，常用的方法主要有銷售額百分比法、銷售單位法、零基預(yù)算法。

1、銷售額百分比法。銷售額百分比法是企業(yè)以一定時期內(nèi)產(chǎn)品銷售額的一定比例匡算出銷售預(yù)算總額的一種方法。這種方法是一種最常用的銷售預(yù)算編制方法。根據(jù)形式、內(nèi)容的不同，又可以將它分為兩種。其一是，上年銷售額百分比法。根據(jù)企業(yè)上一年度銷售費用占產(chǎn)品銷售額的比例來確定本年度銷售預(yù)算的一種方法。這種方法的優(yōu)點是銷售額確定的基礎(chǔ)實際、客觀，銷售預(yù)算的總額與分配情況都有據(jù)可依，不會出現(xiàn)大的失誤。其二是，下年銷售額百分比法。根據(jù)產(chǎn)品銷售的情況按一定比例來提取銷售費用總額。區(qū)別在于下年銷售百分比法有一定的預(yù)測性，是銷售經(jīng)理在預(yù)測下一年度銷售額情況的基礎(chǔ)上來確定企業(yè)的銷售費用。它以上一年度產(chǎn)品銷售情況為基礎(chǔ)，按照發(fā)展趨勢預(yù)測出下一年度的銷售額，再以一定的比例計算出銷售費用總額。

2、銷售單位法。是以每單位產(chǎn)品的銷售費用來確定計劃期銷售預(yù)算的一種方法以產(chǎn)品銷售數(shù)量為基數(shù)來計算，操作起來非常簡便，它的計算公式為銷售費用總額＝（上半年銷售費用/上年度銷售數(shù)量數(shù)）*本年度計劃產(chǎn)品銷售數(shù)量。銷售單位法對于經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，或者對專業(yè)化程度比較高的企業(yè)來說，非常簡便易行。相反，對于經(jīng)營多種產(chǎn)品的企業(yè)，這種方法比較煩瑣、不實用，并且靈活性較差，沒有考慮市場上的變化因素。

3、零基預(yù)算法。全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計劃和預(yù)算的方法”，最初是由美國得州儀器公司的彼得•派爾提出來的，目前已被西方國家普遍作為編制費用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算編制法的基本原理：對于任何一個預(yù)算期，任何一項費用項目的開支，根本不考慮基期的費用開支水平，而是完全以零為出發(fā)點，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定各項費用的預(yù)算數(shù)。

3．2制造成本預(yù)算的編制方法

制造成本領(lǐng)算，是上述生產(chǎn)預(yù)算、富接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算”、制造費用預(yù)算的總和。它包括產(chǎn)品的單位成本和總成本兩部分。制造成本領(lǐng)算的編制方法較簡單，只需將單位產(chǎn)品的料、工、費王大項目的標(biāo)準用雖與標(biāo)準單價相乘，然后加總就是產(chǎn)品的單位成本。

3．3主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算的編制方法

3.3.1經(jīng)驗估算法。進行估算的人應(yīng)有專門知識和豐富經(jīng)驗，并根據(jù)這些知識和經(jīng)驗提出一個近似的數(shù)字，這種方法是一種最原始的方法

3.3.2數(shù)學(xué)預(yù)測法。利用數(shù)學(xué)知識來預(yù)測未來。它的基本方法是利用規(guī)模一成本圖。

3.3.3參數(shù)模型法。就是指根據(jù)項目的特征計量參數(shù)，通過估算模型來估算費用的方法。參數(shù)模型可能是簡單模型，也可能是相對復(fù)雜的理論或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?/p>

3.3.4類比估算法。也稱自上而下估算法，就是利用以前己完成的類似項目的實際費用估算當(dāng)前項目費用的方法。這種方法簡單易行，是經(jīng)常使用的進行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。這種方法就是指根據(jù)項目的分解結(jié)構(gòu)，先估算底層各基本工作單元的費用，然后逐層匯總，最后得到項目總費用估算值的方法。

為確保完成年度經(jīng)營計劃任務(wù)，程控制，做到目標(biāo)明確，有的放矢，不斷提高公司經(jīng)濟效益效益并進、責(zé)任明確、便于考核原則編制年度財務(wù)預(yù)算。加強財務(wù)管理的過。按照業(yè)務(wù)發(fā)展與年度經(jīng)營計劃緊緊圍繞財務(wù)報表，使公司所有的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的結(jié)果，都能反映落實在財務(wù)報表的具體項目上。反過來說，也就是作為企業(yè)年終經(jīng)營成果的財務(wù)報表，其每一個項目所包含的量化數(shù)據(jù)，都能落實到實實在在的具體策略、行動計劃上，使經(jīng)營計劃的內(nèi)容落到實處，成為行動的綱領(lǐng)和指南，以及考核激勵的依據(jù)。年度經(jīng)營計劃的財務(wù)預(yù)算主要體現(xiàn)與經(jīng)營活動相關(guān)的成本費用，在具體制定過程中主要詳細測算各項營銷費用，根據(jù)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，通過計算指標(biāo)之間的比率來分析指標(biāo)之間的關(guān)系，結(jié)合下年度經(jīng)營目標(biāo)，首先按照營業(yè)費用占收入比確定可用營業(yè)費用最高額度，然后逐項分解各單項費用中，最終形成年度營業(yè)費用預(yù)算表。

3．4三項費用的預(yù)算編制方法

三項費用是指公司在會計年度內(nèi)發(fā)生的期間費用，包括營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用三項。營業(yè)費用是在整個經(jīng)營環(huán)節(jié)中所發(fā)生的費用，包括公司銷售商品過程中發(fā)生的費用和商業(yè)性公司在進貨過程中發(fā)生羅的費用。管理費用公司在組織生產(chǎn)和進行管理過程中，由行政管理部門的管理行為而產(chǎn)生的各種費用稱為管理費用。財務(wù)費用是指公司為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金等而發(fā)生的費用。財務(wù)費用包括公司在生產(chǎn)經(jīng)營中的利息支出、匯兌損失以及相關(guān)的手續(xù)費等。

3．5利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的產(chǎn)生

利潤表從整體上反映企業(yè)在一定期間經(jīng)營成果的信息，為報表使用者評價企業(yè)的獲利能力、考核管理人員的績效等提供的依據(jù)。資產(chǎn)負債表從整體上反映了企業(yè)特定日期財務(wù)狀況，為報表使用者評價企業(yè)的償債能力和資產(chǎn)運用效率等提供依據(jù)?，F(xiàn)金流量表反映了企業(yè)一定期間經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動現(xiàn)金流轉(zhuǎn)量，可揭示企業(yè)當(dāng)前的償債能力和支付能力和預(yù)測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。會計報表附注是財務(wù)報告中不可缺少的部分，是對會汁報表本身難以充分表達內(nèi)容的補充說明。

把現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表和利潤表結(jié)合起來可以同時反映出交易結(jié)果模型的各種形式。這里的現(xiàn)金流量表是經(jīng)過修改的，第一年的利潤中增加了非付現(xiàn)費用，沒有在利潤表中反映出來的現(xiàn)金需求——主要是對營運資本和資本文出的額外需求——被排除在外。由此得出的結(jié)果就是自由現(xiàn)金流量，它可以用于資產(chǎn)負債表中作為償還債務(wù)和回購股票的資金來源。在第二年的利潤表中，由于債務(wù)降低便利息費用減少，因此每股收益相應(yīng)地增加；在外流通股票的減少也能達到增加每股收益的效果。這種方法進一步增加了構(gòu)造結(jié)果模型的難度，但是利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表之間相互重疊的反饋卻是一種基本的機制。和任何預(yù)測未來的模型一樣，它的前提必須得到驗證，對其結(jié)果也應(yīng)該保留一定的懷疑態(tài)度。它在確定未來影響時使用了各種利率，預(yù)期增長率和資本需求等變量。對結(jié)果保持謹慎的態(tài)度是正確評價交易方案所必需的基本素質(zhì)。

4、年度經(jīng)營預(yù)算的有效保障

4．1績效考核制度是有效執(zhí)行年度預(yù)算的保障

績效預(yù)算制度是經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)成員國家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一種追求效率的預(yù)算管理方式。它要求預(yù)算過程充分利用關(guān)于政府活動產(chǎn)出與成果的數(shù)量化信息，把財政資金分配和政府部門的績效更緊密地結(jié)合起來，是一種“結(jié)果導(dǎo)向”預(yù)算。它在一些國家的成功引起了公眾的注意，尤其是在20世紀90年代以后，美國總統(tǒng)克林頓用以作為“重塑政府”的新績效預(yù)算因其所取得的一系列顯著進展令不少國家更是對新績效預(yù)算產(chǎn)生了濃厚興趣。

新績效預(yù)算考核制度通過簽訂績效合同來改變支出機構(gòu)的支出動機。著名的預(yù)算專家?？苏J為單純的外部控制無法從根本上提高支出機構(gòu)的資金使用效率，因為不管預(yù)算部門是否有足夠強的權(quán)力監(jiān)督與制約支出部門支出與使用財政資金的行為，它都無法對支出機構(gòu)的支出動機實施任何監(jiān)督與控制。而新績效預(yù)算通過簽訂績效合同實現(xiàn)了支出機構(gòu)的支出動機的改變，它的分權(quán)手段與“利潤分享”不僅使支出機構(gòu)具備了優(yōu)化使用預(yù)算資源的較大的決斷自由，只要能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算的最終目的，便可以在一定的范圍內(nèi)改變資金的用途;同時也不再有“使用資源或失去資源”的恐慌，第一年的預(yù)算節(jié)余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例與員工實行“利潤分享”，進一步增強了員工提高資金使用效率的動機。同時，簽訂的績效合同有利于保障支出機構(gòu)的“權(quán)力”并且使支出機構(gòu)明確其責(zé)任與義務(wù)。

在現(xiàn)代的公共預(yù)算中，新績效預(yù)算認為政府僅僅應(yīng)用正確的預(yù)算程序是遠遠不夠的，它還必須提高效率實現(xiàn)預(yù)期的政策結(jié)果。新績效預(yù)算在實行目標(biāo)和總額集中控制的過程中采取的一些改革措施，例如通過機構(gòu)改革來整合政策與預(yù)算過程、發(fā)展和實施自動滾動的多年支出框架等做法，有利于改變傳統(tǒng)預(yù)算模式下政策過程與預(yù)算過程分離的狀況。

4.2根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)分解各部門指標(biāo)

編制預(yù)算并不困難，但是要把預(yù)算編寫得嚴謹、科學(xué)、合理也不是一件容易的事，應(yīng)該要根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)分解各部門的各項指標(biāo)。容易超支的招待費、辦公費、電費、電話費、差旅費等，一定要結(jié)合上年決算數(shù)制定本年預(yù)算數(shù)比如電費。對專項存貨的采購，應(yīng)列示明細表，在記入相關(guān)費用時，必須考慮上年結(jié)存金額和預(yù)算年度結(jié)存金額。.對于工程支出項目預(yù)算金額的確定。工程支出項目往往要占整個營運費用的50%以上，因此必須要通過專業(yè)部門的檢測和專家的論證，得出科學(xué)的維修計劃。為了考慮的盡量周全，可以設(shè)定總營運費用2%—3%的預(yù)備費列入年度預(yù)算，以預(yù)防突發(fā)事件的發(fā)生等等。

預(yù)算編制完成以后，更為關(guān)鍵的是如何保證預(yù)算在會計年度順利執(zhí)行，要從管理的角度控制防范，應(yīng)收盡收，勤儉節(jié)約，保證企業(yè)年度預(yù)算指標(biāo)圓滿完成就顯得更加重要。

第一，嚴把費用開支關(guān)，建立完善的財務(wù)報賬審批手續(xù)；第二，建立健全內(nèi)部控制制度；第三，加強預(yù)算資金管理，提高資金使用效率；第四，加強預(yù)算分析，開展預(yù)算管理“流動紅旗”評比活動。對預(yù)算執(zhí)行情況好的部門和單位，發(fā)放流動紅旗并給與一定的物質(zhì)獎勵。通過開展評比活動，使各單位內(nèi)控制度進一步細化，杜絕了鋪張浪費和管理漏洞，使財務(wù)管理工作邁上了一個新臺階。

4.3針對各部門年度經(jīng)營指標(biāo)制定合理有效的績效考核體系

企業(yè)績效管理流程的重要性在于它幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍，不會出現(xiàn)偏離。通常一個有效的績效管理流程應(yīng)該包括以下五個部分：

4.3.1設(shè)計績效目標(biāo)。目標(biāo)是績效管理的標(biāo)準，績效管理的活動都依賴于目標(biāo)的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個共識的績效目標(biāo)，為績效管理做最充分的準備：

4.3.2績效輔導(dǎo)?？冃Ч芾碇?，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過觀察下屬的行為，并對觀察結(jié)果進行反饋，通過表揚和批評來幫助他改善業(yè)績。值得注意的是，對十下屬行為好壞的評判標(biāo)準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為，一旦他們能自己隨行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

4.3.3信息的收集、做文檔記錄。績效目標(biāo)最終要通過績效評伯進行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄、問時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。做文檔最大的好處之一是防止績效評估時出現(xiàn)意外，使評估的結(jié)果有據(jù)可查，更加公平、公正。

4.3.4績效考評。就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)c在績效管理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準進行的正式評價。