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第1篇：企業發展戰略方案范文

制定年度營銷計劃應始終保持與企業發展戰略的一致性。年度營銷計劃必須承接企業發展戰略，必須貫徹落實企業的發展戰略，必須在企業發展戰略的指導下完成年度營銷計劃的制定工作。

年度營銷計劃是企業發展戰略實施路徑的年度分解，企業發展戰略不能是一個空架子，沒有具體的年度計劃分解，充其量只能稱其為戰略構想；年度營銷計劃又不是企業發展戰略的簡單年度分解，因為市場是瞬息萬變的。目前，我國醫藥行業面臨有史以來最為嚴格的行業監管階段：基本藥物制度、新版《GMP》《GSP》的施行、藥品價格形成機制的調整、統一招標采購、貨票同行、電子監管碼等等行業政策密集。同時，現階段是“資本圍繞企業走”的階段，競爭對手的資源、能力無不在發生快速的變化，雙方或多方的競爭平衡在不斷轉化。而企業戰略一般3～5年制定一次，幾年前制定的企業戰略顯然不能完全符合當前的市場狀況。

因此，企業制定年度營銷計劃，既要符合企業發展戰略，又需要根據市場發展、行業政策、競爭對手的情況做出適當調整。

明確年度經營思想

制定年度營銷計劃首先需要明確年度經營思想，并將年度經營思想貫徹到年度營銷策略、行動方案、運營管理等各個方面。同理，年度經營思想應該在整體上與企業戰略相吻合，是企業戰略思想的年度體現；同時，年度指導思想也應該密切關注市場、監管、競爭對手的變化。這里主要解決五個關鍵問題：

利益的一致性　企業的經營過程，是所有者、管理者與普通員工的三方合作與博弈的過程。所有者都希望企業獲得跨越式快速增長，傾向于大幅提高年度目標、大幅度提高經營利潤，傾向于降低費用投入比例。而管理者和員工更加傾向于有一個合理的年度目標、更好的激勵政策，傾向于增加費用投入以實現目標。所有者傾向于兼顧企業的長期目標，而管理者可能更加注重于實現企業的短期目標。因此，只有在企業長期戰略與短期目標做到有機結合，只有三方利益得到充分的體現，才能形成無往而不克的合力，有效地貫徹落實企業戰略與年度計劃。

目標的科學性　制定年度目標，切忌“拍腦袋”。年度目標的制定，必須建立在對企業的資源和能力做出準確的判斷，對行業的發展、競爭趨勢做出準確預測的基礎之上。年度目標應具體化、體系化。應根據行業發展趨勢、業務發展狀況、產品競爭狀況、區域開拓情況、任務期限，按子公司/事業部/業務單元、產品線、市場區域及年度、季度、月度逐級分解，且必須在各個層面上制定具體的量化目標，以便于跟蹤、檢查、評估與調整。

策略的合理性　策略的合理性，體現在策略的正確性與可行性兩個方面。策略的正確性要求企業的決策者對醫藥行業、市場和企業有全面正確的理解和強有力的掌控能力，保證企業所有員工的思想、行為以正確的方向和速度向一個明確的目標邁進；策略的可行性體現在營銷策略是腳踏實地的、可以落實的、可以發揮效能的，并能夠對可能的風險進行必要的控制。

第2篇：企業發展戰略方案范文

關鍵詞：企業；戰略；發展；重要

一、企業發展戰略之基本涵義

1.戰略的基本涵義。“戰略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：“研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。企業發展戰略可以簡單的定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。是企業戰略的種類之一，是企業為長期生存與發展所做出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。2.戰略的編制原則與主要內容。（1）編制原則：堅持效益優先和可持續發展的原則；符合國家發展規劃和產業政策的原則；符合公司的業務定位原則；各子戰略的戰略方向、戰略目標與總體發展戰略保持一致的原則；目標互促性原則等。（2）主要內容：企業發展宏觀、微觀內外部環境分析；企業內部資源能力分析；企業發展戰略定位；企業發展目標規劃；企業未來重點任務；企業戰略保障措施等。

二、戰略是企業發展之“綱”

俗話說得好：綱舉才能目張。“綱舉目張”這個成語，出自西漢•班固《白虎通•三綱六紀》。“綱”是指漁網上的總繩，比喻事物的主干部分。“目”是指網眼，比喻事物的從屬部分。綱舉目張是講只要抓住事物的關鍵，就可以帶動其他環節。企業發展要抓好的“綱”就是戰略管理。在激烈的競爭和環境的不確定性等客觀情況下，如何確定自己的發展戰略以提高對環境的適應性是企業發展的關鍵。如集團公司在2011年首次進行資源重組，面對企業底子薄、負債率高、歷史遺留糾紛和案件復雜、企業資信差、基礎管理薄弱等現狀，要求企業必須適時調整發展戰略，正如美國著名的組織行為專家韋克指出：管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業已成為當今企業面臨的頭號任務。集團公司深刻認識到戰略對企業永續經營的重要性，堅持以企業戰略為統領，明確了“十二五”期間的戰略總體目標，即：牢固樹立三大理念，積極推進三個轉變，合理定位三類業務，最終實現三大目標，打造“專業突出、相關多元、經營集約、管理精細的現代建筑企業”。在“十二五”戰略的引領下，集團公司從狠抓內部管理入手，各項工作取得了長足的發展，企業核心競爭力顯著提升。此時，企業的發展戰略便是企業發展的第一生產力。縱觀國內外企業的發展經驗，要想在日趨激烈的競爭中占據先機，需要的不僅僅是勇氣。如果企業的發展思路不清晰、發展戰略不明確，就無法實施有效的管理，具體經營決策就會盲目。對此，集團公司在清醒地認識自身發展薄弱環節的前提下，在積極推動公司上下加快創新與突破的同時，精研形勢、尋找對策、修訂規劃，從長遠利益出發，立足現在，著眼未來，在深入分析集團公司外部機遇與威脅、內部優勢與不足的基礎上，尋找發展的突破口、找準發展的目標和定位，堅持以市場為導向，優化產業及區域布局，強化效率優先原則，合理配置資源，集團公司的綜合能力得到了全面的提升，競爭力和生命力顯著強化，這些都源于公司的戰略發展定位的準確性。反之，現實社會中，很多企業不重視企業的戰略發展問題，沒有專門的戰略管理部門，甚至連專職于公司戰略管理的人員都沒有，這樣的企業好像破浪滔天的大海里漂泊的一只獨木舟，沒有方向、沒有指引，隨時隨地會撞上無名的“玻璃之墻”。“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次好的機遇或許就足夠了，但是對于一個想長遠發展并連續取得成功的企業，沒有正確的公司發展戰略指引是非常困難的。因此，若想謀求企業的長遠發展，就必須重視公司的發展戰略管理。

三、發展戰略之保障措施

當今社會，一個企業能否長遠穩定地發展，企業戰略管理對企業生存和發展的好壞起著重大的決定性作用。同時，一個企業好的發展戰略確定后，若想落地實施，則必須有得力可靠的保障措施才能在激烈的競爭空間里永占一席之地。1.制定清晰的企業發展戰略。企業的戰略目標是企業發展的主要依據。只有明確的戰略方向才能指導企業沿著既定的目標發展，否則就會產生混亂。因此，企業在制定戰略時，要對企業的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調配到一個統一的方向上來，以保證制定出來的企業戰略的正確性、清晰性與可行性。2.加強戰略實施的組織領導。企業發展事務紛繁復雜，當企業的發展戰略明確后，領導干部應首先認識到戰略發展的重要性和必要性，需建立一個部署實施戰略的領導小組，使得企業的全體員工堅定企業發展的信心，緊隨其上，增強企業凝聚力，提高戰略執行力，確保戰略目標的實現。3.完善權責體系推動戰略目標實現。積極推動企業內部權責體系的優化升級，提升服務企業戰略發展的效能，促進戰略規劃的順利實施，細化發展戰略目標，力求目標的可操作性與科學性的有效統一。4.實時驗證定期評估企業的發展戰略。建立健全“縱橫交叉，協作互進”的戰略規劃體系，及時分析戰略執行過程中的困難并制定切實可行的措施。同時，縱橫之間加強互助協作，互相監督、互相幫助，對戰略實施過程進行動態跟蹤，及時提出評估改進、調整的意見和建議，從而強化戰略規劃的執行力度，使得戰略規劃能夠真正貫徹落實，指導企業今后的發展。綜上所述，任何一個企業，要想在復雜多變的環境中抓住時機、迎接挑戰，就必須充分認識企業發展戰略的重要性，牢牢抓住企業戰略管理的“綱”。因為，戰略是燈塔，它引領企業前進的方向，使其不會偏離航道；戰略是藍圖，它描繪企業的未來，引導我們去擺脫困境、持續發展；戰略是號角，它激勵我們去攀登，不斷迎接新的挑戰。總之，完善并實施企業發展戰略，我們任重而道遠。

參考文獻：

[1]楊建梅《企業戰略研究的系統方法論》.

[2]張文倩《淺談促進我國跨國企業發展的戰略意義》.

[3]王芳《從葛雷娜組織成長模型看企業的成長》.

第3篇：企業發展戰略方案范文

（一）企業發展戰略的基本概念及特征

企業戰略包括了企業的宗旨、企業的目標、企業的戰略和企業的政策。從狹義來說，企業戰略則單純指企業實現其宗旨和長期目標的一種比較寬泛和基本的計劃及方法。就其特點來說，企業發展戰略體現在以下五個方面：一是企業發展戰略不是對企業內部和外部環境中短中短期和非根本性變化的消極反應，而是對企業內部和外部環境中長期的根本性變化的積極反應。二是企業發展戰略不是一組未來要達到的經濟指標或以企業財務數據為基礎的邏輯的推理的產物。三是企業發展戰略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理而且也要借助想象和直覺等思維。四是企業發展戰略并不只是企業高層者的美好愿望。五是企業發展戰略必須靠企業高層管理者和專業管理人員的努力才能形成。

（二）信息化的基本概念及特征

信息資源和知識資源逐步成為企業重要的戰略性資源，從戰略的角度對信息技術與信息資源進行管理十分必要也非常重要。一般而言，企業信息化，是指秉持先進的管理理念，運用先進的計算機網絡技術整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理，及時地為企業戰術層、戰略層、決策層等系統提供準確而有效的數據信息，以便對市場和需求做出迅速反應，提升企業的核心競爭力。從此定義上看，企業信息化的內涵應包括以下五個方面：其一，在目標上，企業進行信息化建設的目的是增強企業的核心競爭力；其二，在內容上，包括生產控制信息化系統、企業內部管理的信息化系統、電子商務系統等；其三，在所涉及的部門上，有企業的生產、經營、設計、制造、管理等職能部門；其四，在功能上，主要是進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護；其五，在載體上，企業信息化是一個人機合一的系統，包括人、計算機網絡硬件、系統平臺、數據庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備等。企業信息化是一個動態發展的過程，它主要表現出以下幾個方面的特征：一是輔助發展戰略的高效性。企業信息化的基礎是企業的管理和運行模式，而不是計算機網絡技術本身，計算機網絡技術僅僅是企業信息化的實現手段。作為一項集成技術，企業建設信息化的關鍵點在于信息的集成和共享，即實現將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務。二是實踐運用的廣泛性。企業信息化廣泛用勇于企業生產、管理和經營三個層面，在產品設計、工藝過程控制與零件加工、事務處理、供應鏈管理與輔助決策等領域都需要廣泛開展計算機應用，實現設計自動化、生產自動化、辦公自動化、決策輔助自動化以及電子商務等企業運行的全面自動化。三是自身發展的動態性。企業信息化建設的概念是發展的，它隨著管理理念、實現手段等因素的發展而發展。企業信息化從初級、中級到高級的發展過程特征是從計算機單機應用、綜合應用、網絡應用的逐步提升；從基層班組級計算機聯網、部門聯網、企業聯網、產業鏈聯網的不斷融合，具有連續不斷可持續發展的特征。企業要結合自身的現狀，確定階段性的目標，分步推進信息化建設，不斷吸納信息化建設的最新成果，不斷加強人才培養、咨詢服務、方案設計、設備采購、網絡建設、軟件選型、應用培訓、二次開發等，使信息資源有效地運用管理實踐過程，提高信息技術利用率。四是經濟效益的潛在性。在企業中推進信息化不同于以往對產品的技術改造。后者是通過對產品生產線的技術改造，提高質量，增加產量，效益容易顯現；而前者則是應用信息技術對企業的信息資源進行深度開發和廣泛利用，從整體上提高企業生產能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隱性的，很難以定量方式給以準確評估。

隨著信息化應用的深入，信息化的戰略價值越來越顯著，從戰略的角度出發，對企業的信息化規劃、實施、應用、維護進行有效管理可顯著提高企業競爭力，并使企業的信息技術和信息資源發揮更大的效益。信息技術的戰略價值表現在它不僅可用于提高企業的業務運作效率，還可在整合組織和社會資源中發揮越來越重要的作用，即通過信息技術將組織、人員及其工作整合為一種網絡化的組織形式，以創造更高的生產率，并與其他企業實現協同，促進整個價值鏈的增值。

（三）企業發展戰略與信息化的關系

企業發展戰略管理的過程一般包括三個主要階段：戰略的制定；戰略的實施；戰略的評價和控制。從其制定、實施、管理的全過程來看，須臾離不開信息化的支撐。　哈佛商學院教授小詹姆斯•卡什等人曾指出：“現在任何組織幾乎都有購買任何IT的能力，但IT本身并不能夠促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業的戰略、組織、流程和管理控制系統等結合起來。”這實際上也就指出了信息化建設與企業發展戰略之間的密切關系。企業為適應激烈的環境變化，在制定發展戰略時，要通過集成聚合現代信息技術，開發應用信息資源，并能夠聚合組織制度，以期獲取未來競爭優勢。信息化決策和信息化規劃是否上升到戰略高度，直接決定了企業的戰略導向。對于我國的企業來說，制定一個好的信息化戰略，推動與企業發展戰略相關的信息化建設目標、任務和計劃，構建包括信息技術、信息資源、信息組織、信息文化等的信息化戰略體系，是引導本企業向著要效益見成效發展的一個必然選擇。

二、信息化對企業發展戰略的重要影響

深入分析行業的競爭過程從而挖掘競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強大程度，是企業戰略環境分析的一個重要組成部分。企業發展戰略是指企業為了謀求長期的生存和穩定發展，在調查、預測和把握企業內外環境條件的基礎上對企業的經營發展所作的總體謀劃。企業要謀求持續競爭優勢，必須實施戰略管理，做好戰略決策、戰略實施、戰略評估等工作。而企業信息化由于信息技術的大量采用，改進和強化了企業物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理，實現了信息技術與企業管理的發展融合，有助于企業戰略管理不斷創新，企業競爭力不斷提高。

（一） 對企業戰略決策的影響

如前所述，企業信息化作為一項集成技術，將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務，使企業能夠靈活、快捷、廣域性地獲取、傳遞、分析、利用信息資源，構建信息----決策----行為集成化的信息決策體系，增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，有效規避決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的科學性、時效性，提高了決策的效益和效率。

（二） 對企業戰略實施的影響

企業信息化不是一個孤立的過程，與企業原有的產權結構、經營機制、組織形式、業務流程、運作方式、利益格局等桌多方面的根本性變革互為基礎和條件，滲透和作用于企業發展戰略實施的全過程。如黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達公司）的前身——黑龍江造紙廠由于地理位置偏僻、機制僵化等諸多原因，企業一度舉步維艱。自1997年成立以來，斯達公司運用信息技術改造傳統產業，結合大中型企業特點，采用CIMS（計算機集成制造系統）技術和ERP(企業資源計劃)哲理，創建了獨具特色的斯達模式，建立了兩個中心（數據管理中心、文件管理中心）、三個網絡（局部工控計算機網、監控計算機網、管理計算機網），從原材料采購、產品銷售、生產管理三個關鍵環節入手，在管理信息上下功夫，通過制度化與信息化結合，用信息流引導資金流、優化物流，使三者良性循環，達到產、供、銷在內部網絡全透明運行，使企業在降成本、提質量、增效益上產生了倍增效應，經濟效益大幅提升。斯達經驗對企業戰略實施有以下啟示：

一是企業信息化有助于組織結構優化。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等弊端。信息化有利于企業立足于機構扁平化和運營過程化，變職能式管理為過程式管理，用計算機程序替代臃腫的中間職能層，大幅減少中層干部和管理人員，推動業務流程再造（BPR）乃至組織結構的重構。特別是這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，消除企業內部信息孤島，實現了系統的集成，促進企業定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理想超前管理的轉變，不斷追求高效益。

二是信息化有助于企業降低成本。還以斯達公司為例，信息化的實施，解決了原來供應部門集采購、驗收、保管于一身所產生的弊端，堵塞了原材料供應中的黑洞，實現了采購全過程的透明，特別是借助物資在采購數量、質量、價格等方面的網絡監控體系，使采購價格平均下降7.5%，按年采購1.2億元物資計算，能降低采購成本1000多萬元。從此范例來看，信息技術的應用范圍涉及整個企業的經濟活動，直接影響企業價值鏈任何一環的成本，降低新產品的設計和生產成本、現有產品修改或增加新性能的成本、庫存管理成本、企業的交易成本，從而形成成本優勢。更具有實踐價值的是，信息化企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的競爭空間，促進資源的最佳配置，提高企業競爭力。

三是信息化有助于加快產品和技術創新。加快產品和技術創新是企業增強競爭力、保持差異性的重要要求。而全球信息的流動極大地改變了企業獲取新技術、新工藝的方式和途徑。通過將消費者的需求變化及時反映到決策層，不僅能促進企業針對消費者需求而進行的研究與開發活動，而且使企業能及時改變和調整經營戰略，提供差別化的產品和服務，最終贏得不易模仿的獨特競爭優勢。另一方面，計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助工藝編制（CAPP）、柔性制造系統（FMS）、敏捷制造（AM）、計算機集成制造系統（cIMs）等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產經營趨于并行、敏捷、智能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性，使之更為精良、靈活、高效。

（三） 對企業戰略評估的影響

企業戰略評估涉及經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇等。評估科學與否、質量高低，影響和決定企業新的發展戰略制定、實施和管理。而企業信息化通過信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護，實現企業全部生產經營活動的運營自動化、管理網絡化、決策智能化，能夠幫助企業高層進一步明確企業的發展目標和戰略，明確為了實現企業的總目標各個關鍵部門已經做的和應當做好的工作，分析企業發展戰略運行的質量和成效，分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境，把脈企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅，揭示現狀與企業遠景之間的差距，由此進一步明確企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。以信息化對經營決策的影響為例，企業通過信息技術收集市場信息，可以及時調整產品結構，停止銷路不暢的產品，集中財力、物力、人力主攻產銷適路產品，既能使產皮質量滿足客戶要求，又不使功能“過剩”。

三、推進企業信息化建設的思考

信息化不僅是技術變革，也是管理變革。企業無論采用怎樣的技術與管理手段，其最終目的都是為了實現企業戰略。目前，我國絕大多數企業沒有明確清晰的戰略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，信息化規劃的制定者要想運用企業戰略指導信息化建設。當前，從傳統以職能為核心的管理，轉向信息化以流程為核心的企業再造，以信息化為基礎，進行技術、管理和制度的創新，逐漸成為多數大企業的共識。有效實施企業發展戰略，必須跟進企業信息化。

（一） 變革企業管理思想

企業信息化必然導致以計算機為主的現代信息技術進入企業的生產和管理領域，結果促使了大量新的管理思想的涌現，如“虛擬企業”、“學習型企業”、“業務流程重組”等。所以，為了順應企業信息化的潮流，企業的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變等。當然，最根本的轉變是信息化戰略意識的轉變，企業管理者應充分、準確認識到企業管理的方法已由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統的職能計劃和信息處理變得異常簡單。信息化在企業生產與管理中的起著重大作用，因此，應努力創造良好的企業氛圍，有效實施企業信息化戰略。

（二） 加強企業信息技術的運用

跟隨“中國的信息化”應當符合建設創新型國家的戰略目標這一原則，在企業進行信息化戰略的實施過程中，盡可能采用國產技術和裝備，減少對外技術依存度。這樣做將大大降低信息化的成本，從而實現低成本信息化，使絕大多數的企業有能力實現企業信息化；同時，也將大大促進本國信息產業的發展，達到以“信息化帶動工業在應用的同時，要加強思想上的引導。經過這些年的發展，國產軟硬件大多已能實用，即使存在某些問題，只要通過應用都是可以解決的。因此，現階段建立的諸如信息化方面的考核指標，企業采用國外技術的得益遠大于國內技術，那么企業就要負擔昂貴的支出，這給了企業很大的經營壓力，因此，應基于成本較低的國產技術來制定相應的考核指標，以此來鼓勵企業通過信息管理來提高企業的效率和效益，推行企業信息化戰略。

（三） 加強企業信息化戰略管理的指導

我國企業信息化建設由于過于偏重信息化的技術本身，到目前為止，真正獲得很大成效的企業并不多。信息技術僅僅是一種工具，它并不能解決企業經營管理本身存在的問題，企業信息化的關鍵并不在于信息技術的實施，而在于建立符合現代管理要求的組織模式。這樣的組織模式會把企業信息化作為企業的重要經營戰略和工作重點。因為企業信息化是一項復雜的系統工程，涉計企業的大多數部門和業務流程．投資大。如果企業信息化不作為企業的經營戰略和工作重點，很難得到企業上下的支持和參與，很難取得成功。所以企業要實行信息化戰略，從企業戰略、管理機制、業務流程和績效考核以及員工素質和企業文化等方面進行切實地轉變和整理。在具體的信息資源管理中，為減少資源丟失，將以往的產品信息資源進行分類整理，按照重要性進行排序，有計劃地將原有的信息進行轉化，實現企業信息資源共享。另外還須完善信息化項目評估系統，通過財務、顧客和公司等角度采取有效的指標，對信息化帶來的效益及收益進行評估，以提高投資效益和效果，且有利于發現信息化實施中存在或潛在的風險。同時需要對廣義的信息化戰略投資進行管理，通過實施各種變革、對業務流程進行管理和優化，把信息化戰略的價值潛力發揮出來，提高經營效率和效益。企業信息化實質上就是利用現代管理技術改造企業管理模式的過程，在信息經濟時代，信息化為企業提供了新的競爭戰略選擇空間，具有為企業創造競爭優勢的潛力。通過把新型競爭戰略變為現實，讓新戰略發揮巨大威力，以幫助企業獲取全球化和信息化時代的競爭優勢。

第4篇：企業發展戰略方案范文

關鍵詞：企業財務戰略；財務戰略目標；制定實施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-01

企業財務戰略作為企業發展戰略的子系統，既是企業發展戰略的重要組成部分，又具有獨特性。財務戰略是實現企業發展戰略的關鍵性因素。

一、企業財務戰略內容的確定

企業財務戰略的內容要根據企業發展的實際情況和發展戰略目標確定，主要包括：籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略。

（一）根據企業發展的資金需求確定籌資戰略。在適應企業整體發展戰略的前提下，根據企業內外部環境現狀和發展趨勢，對企業籌資目標、原則、結構、渠道和方式等重大問題進行長期、系統的規劃。籌資活動要遵循低成本、穩定性、可得性和提高競爭力等原則。

（二）根據企業發展的需要適度確定投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間投資目標、原則、規模、方式重大問題。要明確投資原則、目標、規模和方式。投資原則包括集中性原則、適度性原則、協同性原則和權變性原則。這表明，企業要把有限的資金集中投放到最需要的項目上，且適時、適量和風險可控。按照合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得較大的整體收益。同時，投資活動還要靈活，要隨著環境變化對投資戰略及時調整，主動適應變化，不刻板投資。在此原則上確定投資目標，主要有收益性目標、發展性目標和公益性目標。收益性目標是基礎和保障性目標，是企業生存的根本保證，也是確保實現可持續發展的直接目標。

（三）根據企業發展的需要合理確定收益分配戰略。企業收益要在債權人、員工、國家（或股東）等利益相關者之間進行合理分配。要做到三者統籌兼顧，相互協調，突出重點，利益共享。

（四）根據企業發展的需要科學制定并購戰略。企業實施并購的目的主要是快速實現戰略和經營目標，擴大市場份額，補充或獲得資源，獲得協同效應，擴大自己的品牌影響力。基于此，企業并購戰略要充分考慮風險，合理估計并購價格，避免承接不需要或者不必要的附屬業務和并購義務，以確保并購后的整合成功，協同效應能夠實現，從而為企業整體發展戰略實施打好基礎。

二、企業財務戰略目標的選擇

現代企業財務管理正逐步向價值創造和價值最大化為基本目標的方向轉化。因此，在當前財務戰略目標選擇應以價值為基礎，綜合考慮各方面因素，來設計企業業績的衡量指標體系和具體發展目標。在傳統的業績衡量指標體系中，產量、銷量和市場份額等指標在提供財務業績信息方面存在一定缺陷，可能出現在虧損的情況下產量和市場份額卻在增加的情形，因而不能及時反映出企業價值的損失。

因此，在價值管理理念下，企業應設計一套以價值為基礎的財務和非財務業績衡量指標體系，作為管理層實現戰略目標而應當完成的指標。這些指標衡量的目標與價值管理戰略目標一致，可以對傳統的業績衡量指標起到很好的補充作用。關鍵性的財務業績衡量指標要以經濟增加值（EVA）為核心，再輔之持續盈利能力、長期現金流量現值等目標指標，如包括總資產收益率、資本收益率、凈資產收益率、凈現值等。關鍵性的非財務業績衡量指標主要包括設備利用率、生產周期、交貨成本及其時間、應收應付款周轉率、單位成本、勞動生產率和廢品率等。

三、企業財務戰略的實施

（一）企業財務戰略規劃

財務戰略規劃是企業組織實施財務戰略的重要基礎，在企業財務管理中具有十分重要的作用。財務戰略規劃需要考慮的主要因素有：

1.企業未來發展趨勢。企業未來發展由于受到政策和市場等多方面因素影響，存在一定的不確定性，要對企業發展趨勢做出科學估計和假設，從而做出相應的財務規劃，以提高企業的應變能力和防范風險的能力。

2.企業未來投融資的關系。要明確企業不同生產經營活動的投資計劃和企業可行的融資方案之間的關系，這有利于企業優化資本結構，強化資產負債匹配管理，提高企業營運能力。

3.充分預估企業未來發展的風險。企業未來發展會出現一些預想不到的意外事項，財務戰略規劃要針對意外事項的出現，擬訂采取的應對舉措和對策，以盡可能地避免企業財務業績大起大落，促進企業長期可持續平穩發展。企業能否從財務戰略出發設定應急預案，通過一定的財務行為來應對危機對企業發展來說至關重要。

（二）財務戰略的組織實施

財務戰略的實施設計企業的各個部門和組成單位、子企業，做好財務戰略實施的組織工作是財務戰略有效貫徹落實的重要前提和基礎。財務戰略應當以最簡單的方式執行經營任務，同時又不會產生不必要的問題和復雜情況。因此，財務戰略要與企業組織結構有效匹配。成熟企業要以職能制組織結構或者事業部制組織結構來實施企業財務戰略。

四、財務戰略的實施監控

（一）企業財務戰略應當制定年度財務計劃，編制全面預算，將財務戰略分解落實到產銷水平、資產負債規模、收入利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面，確保財務戰略的有效實施。

（二）企業需要做好財務戰略的宣傳、教育培訓工作，將財務戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層和全體員工。

第5篇：企業發展戰略方案范文

一、調研目的

深入貫徹落實省委十屆七次全會精神，利用金融危機所形成的倒逼機制，抓住國家擴大內需和深入推進振興東北老工業基地戰略的機遇，進一步明確非公有制經濟和中小企業發展目標，不斷創新發展思路，優化發展環境，強化支撐、服務體系，做大做強民營企業，增強非公有制經濟和中小企業對全省經濟社會發展的拉動作用，推進工業經濟實現跨越式發展。

二、調研內容

（一）分析我省當前非公經濟和中小企業經濟運行情況、發展現狀、面臨的突出問題及成因；金融危機對中小企業的影響。

（二）各地在加快建立小企業、規模企業和骨干企業成長體系，大力發展重點產業和優勢特色產業采取的成功做法。

（三）各地在提高中小企業、非公經濟自主創新能力,加快轉變經濟發展方式，推動產業結構優化升級方面的主要措施和做法。

四）圍繞落實宏觀調控政策，在加強能源資源節約與環境保護、建立市場退出機制、增強中小企業和非公經濟可持續發展能力等方面采取的措施與效果。

（五）各地加快建立和完善社會化服務體系、組織開展中小企業和非公經濟服務體系建設方面的設想、思路與現狀。

（六）各地在非公經濟和中小企業發展方面出臺的具體優惠政策措施，分析各級政府對非公經濟和中小企業發展扶持政策方面的主要困難，阻礙政策落實方面的情況，影響發展環境及環境不寬松的主要原因與實例，中小企業融資難的主要原因，以及今后在強化政策環境、政府指導、職能轉變、增強政府服務意識方面的措施和建議。

（七）各地未來五年非公經濟和中小企業發展規劃目標、發展重點和主要措施。

（八）考察發達省市非公經濟和中小企業的發展現狀，包括出臺的地方政策法規及措施，以及可供我省在支持和鼓勵非公經濟和中小企業發展方面借鑒的有效經驗，其中要特別注重了解和掌握遼、吉兩省在支持非公經濟、中小企業發展方面的經驗做法，包括出臺的地方政策法規及措施。

三、調研方法

（一）組成若干調研組深入市（地），采取聽取全面情況介紹、召開民營企業家個體戶座談會、有關部門座談會、深入民營企業實地考察、書面調查和走訪相結合等形式進行調研。

（二）各地按省要求選取某個領域，就專門問題進行調研，形成書面材料上報。

（三）赴非公經濟發展較快的省市考察。

四、時間安排

7月中旬分組進行調研，8月中旬完成調研任務，形成調研報告，并提出“民營和中小企業發展戰略”，8月下旬完成專家論證，修改完善“民營和中小企業發展戰略”報省政府。

第6篇：企業發展戰略方案范文

關鍵詞：企業集團；預算管理

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

一、對全面預算管理的認識

全面預算管理是圍繞企業發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的全員參與、全過程控制企業經營管理活動的綜合管理系統。其核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面系統的整合，通過對財和物的運行方式資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現二者的有機統一，再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

二、實施全面預算管理的前提條件

1.發展戰略。發展戰略是企業管理和內部控制的最高目標，有助于企業強化風險管理，提高決策水平，提升企業經營效率、效果和效益。發展目標決定了企業發展方向和發展高度，戰略規劃是實現發展目標的具體措施和保證。戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算是戰略實施的工具和機制，是一種互動關系，是戰略落實，是企業發展戰略與經營績效之間聯系的紐帶，不以發展戰略為基礎的預算缺乏管理目標，難以提升企業的核心競爭力和價值；而缺乏預算支撐的發展戰略是沒有操作性、空洞的戰略。全面預算管理要以發展戰略為導向，由企業最高領導層負責組織實施，各職能與業務部門來編制與執行。全面預算管理的過程是全員參與的過程，要加強各部門的溝通與協調，促進預算管理與企業發展戰略的一致，確保全員參與，才能發揮出應有的成效。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突。

2.組織保障。由于全面預算管理是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程，作為企業集團，必須加強工作組織領導，構建橫向及縱向協同的組織架構，強化集團在全面預算管理中的功能作用，企業領導的認同和支持是實施全面預算管理的保證。全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，預算管理一般由三層機構組成。一是預算的決策層――預算管理委員會，委員會主任由企業最高領導者擔任，成員由企業各職能部門負責人組成。其主要職責是：審議批準有關預算管理目標和規章制度；審議年度預算方案及年度預算執行情況，審議批準年度重大預算調整方案，審議年度預算執行結果分析報告；審議批準預算考評獎懲方案。二是預算的責任部門――預算管理辦公室，是預算管理委員會的辦事機構，承擔企業預算管理工作的組織、指揮與協調。負責擬定企業預算編制總目標和規章制度，組織和指導預算編制、審核、匯總、報批、批復及監督管理工作等。三是預算的責任部門――企業內各基層部門，是預算的具體實施部門，其將預算指標具體落實到實際工作中，為預算管理委員會對預算的編制、預算考核等提供數據。

3.制度保障。2002年財政部了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，中央企業遵循的是國資委的《中央企業財務預算管理暫行辦法》，前者是指導性意見，后者沒有對各專業預算的組織、編制、審核流程和控制原則等細則規定，缺乏對預算組織機構的責權、義務以及相互銜接的具體規定，可操作性不夠強。因此，為了確保實施全面預算管理的成效，各企業必須建立全面預算管理的制度體系，涵蓋基本管理制度以及各專業預算的實施細則、管理要求、機構職責、工作流程等。

4.人員保障。目前尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，預算僅僅是一種軟約束；而且在預算執行過程中，沒有基層業務人員的參與，也會遇到很大的阻力。因此，企業應該營造積極的內部環境，重視全面預算管理的宣傳，提高管理層和全體員工對全面預算管理的認識和專業能力，使每位員工都能夠清晰地理解全面預算管理的意義，改變員工認為全面預算只是財務部門和財務人員的工作的錯誤觀念，明確自身在整個預算管理體系中的責任、權利和義務，參與到企業整個預算的編制、分解、控制和考核的整個流程中。

三、執行與控制

第7篇：企業發展戰略方案范文

煙草行業經過多年的信息化建設，多數企業為了滿足生產業務需求都建立了相應的信息化管理系統。但隨著近兩年煙草行業改革的快速推進，尤其是煙草工業企業的集團化管理模式的形成，對現有的信息管理系統提出了巨大挑戰。原來服務于單一工廠的業務系統經過不斷的整合、升級，已經越來越復雜，并難以維護; 并且,其業務模式和技術構架都滿足不了集團企業快速發展的需要。因此適時開展IT規劃，以便更好地服務于企業生產，成為當前信息化工作的重要內容之一。

煙草IT規劃現狀

2006年煙草行業信息化工作會議提出，將信息化規劃作為煙草信息化建設的重要工作內容之一。到目前已經有數家煙草企業完成了IT規劃工作，并開始落實執行規劃中的ERP、MES等相關內容，另外很多企業也將IT規劃列入日程。總體來說，IT規劃已經得到IT部門和企業高層領導的高度重視，為做好IT規劃并落地執行打下了良好的基礎。

但是，不同的企業對于IT規劃有著不同的理解。有的企業做出了基于SOA技術構架的全新技術方案; 有的則側重于整合現有系統，通過升級的方式滿足業務需求; 也有的企業選擇與國際專業的咨詢公司合作進行全面的業務梳理，建立企業發展戰略，從長遠角度考慮信息化規劃。各個企業根據自身情況選擇了不同的策略，可是問題和風險仍然很多。

IT規劃可以幫助企業解決在信息化建設過程中的很多關鍵問題，完善的企業信息化規劃需要從戰略、架構和管理等不同層面來闡述企業信息化建設的發展方向和實現方法，確保對企業核心業務模式的支持。如何避免好高騖遠，立足于企業核心需求進行規劃工作，是每一個企業CIO需要考慮的問題。

選擇專業的咨詢團隊

選擇專業的咨詢團隊而不是過分注重公司品牌是非常重要的，由于咨詢顧問的流動性很大，即使有多個成功案例的咨詢公司依然存在咨詢顧問專業能力不足的問題，因此選擇咨詢團隊的時候要重點考慮人員的問題。

科研院校: 在科研機構中有專業的IT研究人員，但是由于對企業實際業務了解不多，難免會將不成熟的技術和理論應用于規劃中，存在較大的失敗風險。

軟件公司: 從事軟件開發和系統集成的軟件公司的售前部門也會提供IT規劃咨詢的相關服務，這一類顧問更多地會從公司自身的技術和產品考慮，不能做到拋開公司利益而從客戶的角度考慮問題。

行業專家: 專門從事煙草信息化工作的專家對于企業的核心需求非常了解，能夠為IT規劃提供切實有效的建議，可是對于先進技術的掌握程度無法與專業的研究人員相比，技術層面能力薄弱。

咨詢公司: 專業的咨詢公司既有技術研究人員，也有行業顧問，因此綜合實力較強，但依然會存在對企業需求了解不夠深入和咨詢費用較高的問題。

如果企業在預算允許的情況下，專業的咨詢公司是較好的選擇，咨詢規劃的中立性能夠得以保證。選擇專業咨詢公司的時候重點需要考察在行業內或相關行業的成功案例，還有咨詢顧問的自身資歷也是非常重要的。

以技術為導向

技術構架及業務流程梳理是IT規劃的重要工作內容，因此也就存在技術導向和業務導向兩種實施IT規劃的策略，兩者的目的都是制定完善的信息化規劃，而在實際執行上卻存在本質的不同。

專業的咨詢公司，尤其是國際大型咨詢機構，一般都遵循制定企業發展戰略、梳理業務流程、調整組織結構、建立基礎技術構架、軟件產品選型等步驟。但針對煙草行業來說，由于專賣體制和目前所處的集團化改革初期階段，在沒有任何成熟經驗參考的情況下，讓咨詢顧問參與制定企業的發展戰略無異于紙上談兵。

從另一個角度講，煙草行業經過近期的改革，集團化企業的基本發展戰略是明確的，信息化規劃要服務于企業發展戰略。業務流程梳理作為IT規劃的重要工作是毫無疑問的，但根據規劃的要求在剛剛完成集團化改革的情況下，再次調整組織結構是不切實際的。通過上面的分析，筆者認為在現階段以業務為導向開展信息化規劃工作不符合煙草行業的實際情況，以技術導向開展IT規劃是切實可行的方案。

以技術為導向進行規劃要求在企業既定的發展戰略下，著重進行業務流程梳理，但不以調整組織機構作為必要內容，而是確定靈活高效的技術應用構架，并且能根據業務變更需求進行快速調整，適應企業不斷發展的需要。

工作重點

業務流程梳理，根據業務職能劃分角色

對現有業務流程進行梳理，并進行細分，根據業務職能劃分系統角色，實現在現有組織結構或者是變更的組織結構下，系統運行不需要重新劃分系統角色。細分的角色有助于進行權限控制，也可以適應組織機構的調整。

建立信息代碼體系，實現代碼轉換機制

業務信息系統的代碼體系至關重要，在現有的系統整合工作中，由于業務代碼的不一致，導致整合工作難度越來越大，因此建立完善的代碼體系有利于業務數據的統一，并降低新舊系統整合的難度。而通過技術手段實現代碼轉換機制，可以增加系統的適應能力，在與外部系統進行對接的時候，無須對現有系統進行調整，即可實現與外部系統之間進行業務數據交換。

構架高靈活性、高適應性的基礎技術構架

在現有技術條件下，盡可能選擇拓展靈活、適應性強的技術平臺，在此基礎上建立技術構架，以便在不同的開發環境、不同數據結構實現的軟件系統之間進行有效的整合。

EAI技術構架和生產執行平臺的建立降低了系統實施和外部整合的困難，并且集團層面與工廠層面業務系統的低耦合也有利于系統維護，并減少實施和軟件采購成本。

建立生產運行系統環境和開發試驗系統環境

除了建立信息系統的生產運行環境，還有必要建設整套的開發試驗環境，從而在不影響生產的情況下，根據業務變更的需求進行系統調整、升級。開發試驗環境對生產環境的全程模擬可以大大減少系統升級的風險，并縮短工作周期。

明確IT管理維護機制，實行技術服務外包

第8篇：企業發展戰略方案范文

在激烈的市場競爭中，人力資源管理、企業戰略，在企業發展中都有重要的作用，且二者關系密切、相輔相成。為了促進企業在競爭激烈的經濟市場中生存和發展，需要有效地進行企業戰略與人力資源管理的結合。

1.制定管理規劃。

作為企業管理中的重要組成部分之一，人力資源管理在企業發展中扮演著重要的角色。在制定管理規劃時，需根據企業人力資源現狀，堅持以人為本，充分發揮員工的潛能和優勢。人力資源管理與企業戰略的契合，在企業發展中起著關鍵性的作用，可以變被動與主動，提升企業的發展優勢和綜合實力。在契合中充分的發揮企業員工的特長和優點，給予企業員工個人發展空間，針對員工的特性，制定與企業發展戰略相配合的管理規劃。同時制定人力資源管理規劃前，要充分的對企業的發展戰略進行研究，在人力資源管理規劃制定中，以與企業戰略契合為主，整合、分析、當前企業人力資源管理中的問題、難題、不足，然后制定符合企業戰略發展的人力資源規劃，促進企業的穩定發展。

2.制定管理體系。

為企業創造更多的經濟效益，讓企業在激烈的市場競爭中穩定的發展，對企業的人力資源進行強化管理，規范和優化企業的發展戰略，可以針對性、有效性的實現企業各個方面的發展目標。從企業發展戰略全局出發，以企業戰略為核心，通過整合構建與企業戰略相適應的人力資源管理體系，并對各項活動等進行支配和規范，有效的調整人力資源管理方案，為每一位員工提供實現自我價值的機會。在企業管理中，與企業其他管理部門相適應的人力資源管理體系，有利于明確發展方向，合理有效的進行資源的配合。為企業制定人力資源管理體系，讓每一位員工都可以充分有效的發揮其才能，實現自身的價值，為企業的發展創造效益，重視人力資源管理部門各項制度的建設和有效實施，保證企業的各項管理工作可以有效的進行，為企業的戰略發展，創造一個良好的環境。

3.加強人力資源培訓。

人力資源管理對企業的發展有重要的影響，在企業發展中，不僅需要招攬更多的人才，還需要對企業現有的人才進行管理，充分的調動人力資源的工作積極性，進而將員工的工作由被動變為主動。企業人力資源的能力、素質等對企業的發展有重要的影響，對企業的人力資源進行培訓，制定培訓計劃、內容等，對其進行文化、技術、素質、道德、管理等方面的培訓，提升企業員工的素質、能力，更好的發揮每一個為員工的潛能，促進其自我價值的實現。為企業人力資源的培訓制定效果評價制度、獎懲制度等，并根據人力資源現狀，制定培訓內容，不斷的提升企業人力資源能力，為企業創造更多的經濟效益，提升企業的競爭優勢。

二、結語

第9篇：企業發展戰略方案范文

一、如何制定發展戰略

(一)建立和健全發展戰略,設立戰略委員會

企業應當在董事會下設立戰略委員會,或指定相關機構負責發展戰略管理工作,履行相應職責。

戰略委員會對董事會負責,委員包括董事長和其他董事。戰略委員會委員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗。比如,熟悉公司業務經營運作特點,具有市場敏感性和綜合判斷能力,了解國家宏觀政策走向及國內外經濟、行業發展趨勢等。同時,委員的任職資格和選任程序應符合有關法律法規和企業章程的規定。戰略委員會主席應當由董事長擔任;委員中應當有一定數量的獨立董事,以保證委員會更具獨立性和專業性。必要時,戰略委員會還可聘請社會專業人士擔任顧問,提供專業咨詢意見。

戰略委員會的主要職責是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議,具體包括:對公司的長期發展規劃、經營目標、發展方針進行研究并提出建議,對公司涉及產品戰略、市場戰略、營銷戰略、研發戰略、人才戰略等經營戰略進行研究并提出建議,對公司重大戰略性投資、融資方案進行研究并提出建議,對公司重大資本運作、資產經營項目進行研究并提出建議等。為確保戰略委員會議事過程透明、決策程序科學民主,企業應當明確相關議事規則,對戰略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。

為了使公司發展戰略管理工作落到實處,企業除了在董事會層面設立戰略委員會外,還應在內部機構中設置專門的部門或指定相關部門,承擔戰略委員會有關具體工作。

(二)綜合分析評價影響發展戰略的內外部因素

1.分析外部環境,發現機會和威脅。

第一,宏觀環境分析。企業是一個開放的經濟系統,其經營管理必然受到客觀環境的控制和影響。企業要在充分研究外部環境的現狀及未來發展趨勢的基礎上,抓住有利于企業發展的機會,避開環境威脅的因素。宏觀環境分析一般通過政治和法律環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境等因素分析企業所面臨的狀況。

第二,行業環境及競爭對手分析。企業應當加強對所處行業調研、分析、發現影響該行業盈虧的決定性因素、當前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。通過行業分析,確保企業在所提品或服務的類型、方式及地點,以及希望實現的產業規模等方面,能夠與同行業競爭對手區別開來,建立和鞏固自身市場優勢,制定差異化競爭戰略。

第三,經營環境分析。經營環境分析側重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制,也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。

2.分析內部資源,識別優勢和劣勢。

第一,企業資源分析。企業資源分析應著重對企業現有資源的數量和利用效率,以及資源的應變能力等方面的分析。通過企業資源分析,確定企業資源的狀態,找出企業資源優勢和劣勢;通過與主要競爭對手資源情況的比較,明確形成企業核心能力和競爭優勢的戰略性資源。

第二,企業能力分析。企業能力是企業有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機組合的結果,主要包括:研發能力分析、生產能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業能力,了解發展戰略能否適應企業面臨的各種機遇和挑戰,同時還可能發現讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。

第三,核心競爭力分析。核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手存在競爭優勢的資源和能力。能夠有助于企業構建核心競爭力的資源主要包括:稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。企業在戰略分析時,應當將注意力特別集中在那些能夠幫助企業建立核心競爭力的資源上。

(三)科學編制發展戰略

1.制定發展目標。企業發展目標作為指導企業生產經營活動的準繩,通常包括:盈利能力、生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規模、組織結構、人力資源、用戶服務、社會責任等。

關于發展目標的編制,有幾點值得注意:第一,發展目標應當突出主業。在編制發展目標時突出主業,將其做精做強,做成行業“獨一份”,不斷增強核心競爭力,是許多成功的跨國公司的經驗之談。然而,我國少數大型企業存在盲目投資非主業的現象,特別是一些非地產主業的央企投資房地產,引發了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調控政策的貫徹落實,也可能損害企業的長遠發展。企業在發展過程中,只有集中精力做強主業,才能增強企業核心競爭力,才能在行業發展、產業發展中發揮引領和帶頭作用。第二,發展目標不能過于激進,不能盲目追逐市場熱點,不能脫離企業實際,否則可能導致企業過度擴張或經營失敗。

為追求“超常規”、“跨越式”發展,有些企業轉而制定激進的發展目標。在這種浮躁心態的驅使下,這些企業盲目做大,不惜成本,急于“鋪攤子”,試圖在短期內就打造成為巨型企業。但是,這種所謂“跨越式”發展,在內部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配的情況下,一旦遇到外部環境“風吹草動”,企業很可能傾刻間“灰飛煙滅”,迅速走向衰敗。第三,發展目標不能過于保守,否則會喪失發展機遇和動力。在過于保守的戰略引導下,企業由于發展目標易實現而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會,導致發展滯后,最終難以逃脫被淘汰的命運。

2.編制戰略規劃。發展目標確定后,就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標,即編制戰略規劃。戰略規劃應當明確企業發展的階段性和發展程度,制定每個發展階段的具體目標和工作任務,以及達到發展目標必經的實施路徑。

3.嚴格審議和批準發展戰略。發展戰略擬訂后,應當按照規定的權限和程序對發展戰略方案進行審議和批準。

審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案,是董事會的重要職責。在審議過程中,董事會應著力關注發展戰略的全局性、長期性和可行性,具體包括:第一,發展戰略是否符合國家行業發展規劃和產業政策;第二,發展戰略是否符合國家經濟結構戰略性調整方向;第三,發展戰略是否突出主業,有助于提升企業核心競爭力;第四,發展戰略是否具有可操作性;第五,發展戰略是否客觀全面地對未來商業機會和風險進行分析預測;第六,發展戰略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障等。董事會在審議中如果發現發展戰略方案存在重大缺陷問題,應當責成戰略委員會對建議方案進行調整。

企業發展戰略方案經董事會審議通過后,應當報經股東(大)會批準后付諸實施。

二、如何實施發展戰略

(一)著力加強對發展戰略實施的領導

企業經理層作為發展戰略制定的直接參與者,往往比一般員工掌握更多的戰略信息,對企業發展目標、戰略規劃和戰略實施路徑的理解和體會也更加全面深刻,應當擔當發展戰略實施的領導者。要本著“統一領導、統一指揮”的原則,圍繞發展戰略的有效實施,卓有成效地發揮企業經理層在資源分配、內部機構優化、企業文化培育、信息溝通、考核激勵相關制度建設等方面的協調、平衡和決策作用,確保發展戰略的有效實施。

(二)著力將發展戰略分解落實

第一,要根據戰略規劃,制定年度工作計劃。第二,要按照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預算,將發展目標分解并落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創新、品牌建設、人力資源建設、制度建設、企業文化、社會責任等可操作層面,確保發展戰略能夠真正有效地指導企業各項生產經營管理活動。第三,要進一步將年度預算細分為季度、月度預算,通過實施分期預算控制,促進年度預算目標的實現。第四,要通過建立發展戰略實施的激勵約束機制,將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效考評體系,切實做到有獎有懲、獎懲分明,以促進發展戰略的有效實施。

(三)著力保障發展戰略有效實施

1.要培育與發展戰略相匹配的企業文化。企業文化是發展戰略有效實施的重要支持。發展戰略制定后,要充分利用企業文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等作用,統一全體員工的觀念行為,共同為發展戰略的有效實施而努力奮斗。

2.要優化調整組織結構。發展戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇;反過來,發展戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。要解決好發展戰略前導性和組織結構滯后性之間的矛盾,企業必須在發展戰略制定后,盡快調整企業組織結構、業務流程、權責關系等,以適應發展戰略的要求。

3.要整合內外部資源。企業能夠利用的資源是有限的,如何調動和分配企業不同領域的人力、財力、物力和信息等資源來適應發展戰略,是促進企業發展戰略順利實施的關鍵所在。企業在戰略實施過程中,只有對擁有的資源進行優化配置,達到戰略與資源的匹配,才能充分保證戰略的實現。

4.要相應調整管理方式。企業在戰略實施過程中,往往需要克服各種阻力,改變企業日常慣例,在管理體制、機制及管理模式等方面實施變革,由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉變,為發展戰略的有效實施提供強有力的支持。

(四)著力做好發展戰略宣傳培訓工作

一是,在企業董事、監事和高級管理人員中樹立戰略意識和戰略思維,充分發揮其在戰略制定與實施過程中的模范帶頭作用;二是,通過采取內部會議、培訓、講座、知識競賽等多種行之有效的方式,把發展戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工,營造戰略宣傳的強大輿論氛圍;三是,企業高管層要加強與廣大員工的溝通,使全體員工充分認清企業的發展思路、戰略目標和具體舉措,自覺將發展戰略與自己的具體工作結合起來,促進發展戰略的有效實施。

三、如何實現發展戰略轉型

(一)加強對發展戰略實施的監控

企業應當建立發展戰略評估制度,加強對戰略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發展戰略監控的角度講,重點應當放在對實施中及實施后的評估。事中評估是對實施中發展戰略的效果進行評估,是戰略調整的重要依據。企業應當結合戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況,側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。事后評估是對發展戰略實施后效果的評估,應結合戰略期末發展目標實現情況,側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價,總結經驗教訓,并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。在發展戰略評估過程中,企業應當采取定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法。發展戰略制定與實施過程中存在的問題和偏差,應當及時進行內部報告,并采取措施予以糾正。

(二)根據監控情況持續優化發展戰略

發展戰略調整應當按照規定的權限和程序進行。第一,各戰略執行單位提出各自的戰略規劃評估報告和修訂意見;第二,戰略管理部門匯總各單位意見,并提出修訂后的發展戰略規劃草案;第三,戰略委員會對修訂后發展戰略規劃草案進行評估論證,向董事會提出發展戰略建議方案;第四,企業董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案。按公司章程規定,董事會審議通過的方案須報經股東(大)會批準的,還應履行相應的程序;第五,戰略管理部門將批準的新發展戰略,下發各戰略執行單位遵照執行。