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第1篇：戰略采購定義范文

關鍵詞：知識經濟；供應鏈；動態協同

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）04－0045-04

在目前以知識經濟為主導的市場環境下，供應鏈中存在著物流、信息流和資金流的同時，知識流也貫穿供應鏈始終。顧客需求日趨復雜化、多樣化、個性化，對產品、服務的及時性要求越來越高，使得整個供應鏈也越來越呈現出動態性的特點。動態性的良好體現離不開供應鏈中各組成成員的協同互動、知識資源的共享以及對新知識的共同吸收、共享和利用。由此，基于知識的動態協同的供應鏈模式應運而出。采購作為供應鏈的源頭環節，在貫穿著不斷變化、更新的知識流的動態協同的供應鏈中，應該采取何種模式才能與供應鏈中的其他環節一起響應供應鏈的動態協同的特征以提高供應鏈的運行效率，從而使供應鏈上的企業通過供應鏈的良好運行獲得其效益的最大化，是一個值得探討的課題。

一、知識經濟環境下供應鏈的定義及特征

供應鏈的概念從20世紀80年代提出到現在，雖然國內外很多學者在供應鏈的不同發展階段都對其給出了不同的定義，但目前尚未形成一個統一的定義。在這些研究中，國內馬士華教授的觀點得到了普遍的認可。他認為供應鏈是指：圍繞核心企業，通過對信息流、知識流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

該定義強調了供應鏈是一個網鏈結構，強調了組成成員間相互作用的行為，從而預示著知識經濟環境下的供應鏈所應具有的一系列特征：復雜性、動態性、交叉性、集成性、組成成員間有必要進行協同合作以及面向客戶需求。其中的動態性即指因企業戰略和適應市場需求變化的需要以及其中節點企業需要動態地更新，使得供應鏈具有顯著特征。與其他學者只提到物流、資金流、信息流的供應鏈定義不同，馬士華教授關于供應鏈的定義中包括了對知識流的控制，這也是在當前知識經濟環境下，新一代供應鏈管理者需要重點考慮的問題。

在該定義的基礎上，基于知識的供應鏈運作模型如圖1所示。

在此模型中信息流和知識流應該是相互獨立的。因為信息經過匯總、分類、計算和篩選等處理過程的數據，只是一些客觀記錄。而知識是指信息通過使用者心智模式的詮釋、思考及歸納等處理過程后所產生的一種直接采取行動的能力。由此可見，知識是凝聚著信息使用者智慧的、有價值的信息，包括原有信息和思考、歸納后產生的新信息。信息是知識的來源。

二、一般供應鏈環境下的采購模式

所謂采購，是指在市場經濟條件下，在商品流通過程中，各企業及個人為獲取商品而對獲取商品的渠道、方式、質量、價格、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。

一般供應鏈環境下的采購模式如圖2所示，其主要特點為：（1）采購以訂單驅動，能比較及時地滿足客戶需求；（2）采購管理向供應管理轉變；（3）采供雙方開始向建立戰略協同伙伴關系轉變。

一般供應鏈環境下的采購模式顯然與傳統采購模式在采購方式、雙方關系、信息利用等方面都有很大的不同，主要表現在：（1）由需求方主動型的完全基于庫存采購轉為供應方主動型的基于訂單采購；（2）由對抗競爭轉向建立長期戰略協同的伙伴關系；（3）雙方由信息保密轉向信息共享；（4）由大批量少頻次連續送貨、需求方掌握庫存轉向小批量多頻次連續送貨、要求供應商掌握庫存。一般供應鏈采購模式開始關注促進供應鏈整體戰略實施及整體績效的提高。

三、基于知識的動態協同供應鏈采購模式

基于知識的動態協同采購模式如圖3。在該模型中，采購部門負責對整個采購過程進行組織、控制、協調，采購決策由采購部門牽頭組建的跨部門跨組織的采購團隊制定，采購團隊是信息匯聚的核心，是企業內外知識與信息共享、交流、利用的平臺，采購部門是企業與供應商之間聯系的紐帶。在制定采購決策之前，通過雙方的知識共享、學習與交流，協同新產品開發；產品量產后，生產和技術部門通過企業內部的管理信息系統根據訂單編制生產計劃和物資需求計劃。采供雙方通過信息、知識交流協同預測、需求、計劃與補貨，采購部實現按需采購，供應商根據訂單準時適地適質發貨。貨物庫存、質量由供應商控制，庫存信息、質量控制信息與知識、經驗雙方共享。這個模型主要突出了信息流和知識流在采購管理中的運用，以優化采購流程、降低庫存，實現JIT及按需、協同采購，從而實現動態協同的采購模式，進而推動整個供應鏈的高效及優化，暢通的信息流和知識流是實現這個模型的關鍵。另外，建立跨部門跨企業采購團隊，便于采購部門與企業內外相關部門在物料技術、質量等方面的交流也是模型運行的關鍵方面。

基于知識的動態協同供應鏈采購模式是在一般供應鏈采購模式基礎上提出來的，是基于知識經濟時代下供應鏈所日趨具有的知識作用加強、協同性、動態性特征顯著的情形下提出來的。該模式除了具備一般供應鏈采購模式的特點外，還獨具一些顯著特點。

（一）基于知識的動態協同供應鏈采購模式的特點及實現方式

1. 設立采購專家小組或采購決策團。采購專家小組或采購決策團比較適合大型制造型企業，采購決策通常由采購專家小組或采購決策團制定，對于中小企業可以在需要的時候組成跨部門的采購團隊。

人是企業和供應鏈中的重要因素，采購專家小組或決策團的組織結構設計是建立新采購模式的基礎。采購專家小組或采購決策團的成員通常是來自品質部門、財務部門、技術部門、采購部門經驗豐富的人員，適當時候甚至需要外部供應商的參與，由企業最高管理者任命某高級管理者或由企業最高管理者擔任決策團的決策最終裁定者，負責各部門成員意見的協調、綜合和分析，所任命的某高級管理者應不屬于任何部門。采購專家小組或采購決策團組織架構如圖4所示。

設立采購專家小組或采購決策團的必要性體現在：首先，采購決策團是跨部門甚至跨企業的采購團隊，組成成員包括來自質量、技術、財務、生產計劃、采購，甚至供應商企業的負責人，有利于戰略性采購決策的制定，使所采購的物料在質量、成本、后期再利用性、可回收性方面等有比較好的可接受性及實現性。其次，有利于知識在供應鏈中的有效流動，即在供應鏈中的傳播、共享、創新和應用。采購專家小組或決策團的構建在組織架構上為知識共享提供了一個平臺。采購方與供應商之間用以共享的知識可以分為隱性知識和顯性知識。顯性知識可以通過雙方間統一規范的、定義的文字和編碼來描述，通過各種文件傳輸就可以實現知識共享和傳播。隱性知識通常包括組織知識和專業知識。專業知識主要指企業員工長期工作、學習積累形成的對本職工作有較高價值的知識。隱性知識通常是經驗、價值觀等難以編碼化的知識，較難被掌握，是知識創新的重點，也是知識管理的難點。采購決策團平臺的建立尤其有利于采供雙方間隱性知識的獲得、開發、傳播、共享與應用，有利于促進知識由內隱――內隱，內隱――外顯，外顯――外顯，外顯――內隱的轉化過程實現雙方的知識創新。

2. 動態性體現在實現按需采購。按需采購是當前的知識經濟環境及供應鏈動態性的要求。知識經濟環境下，隨著人們知識水平、生活水平的提高，消費需求也日益復雜化、個性化，為滿足需求，供應鏈呈現動態特征，為贏得競爭優勢，供應鏈企業在滿足需求的同時還要做到把滿足需求的成本盡量控制在最小，這顯然必須通過按需采購才能實現。無論從供應鏈成本管理的角度還是提高供應鏈對市場的整體反應速度方面，按需采購都具有重要意義。按需采購的運作也更有利于建立端到端的供應鏈流程體系，是新一代供應鏈戰略的重要組成部分。

按需采購的實現方式包括：（1）在采購組織設計上，采購決策團或采購專家小組的設立構建了一個跨部門跨企業的交流平臺，有利于采購人員與技術人員、計劃人員、供應商進行很好地溝通，了解所需物料性能、需要量、可共性；（2）在企業間，通過采供雙方的早期合作、相互參與產品設計，使得雙方更清楚所需所供的物料和服務，從戰略上實現按需采購；（3）在目前的知識經濟環境下，市場信息趨于透明化，獲得信息的手段多樣化，采購人員能夠做到及時、準確地把握市場物料供應信息，從而更有利于實現按需采購。

3. 協同性將會更多地通過在與接受外包業務的供應商之間建立長期的戰略伙伴關系來實現。為了集中企業的人力、物力、財力于企業的核心能力，以提高企業在行業內的競爭力，越來越多的企業趨向于把一些非核心業務外包出去，而這些非核心業務所涉及的產品和服務同樣是企業整體產品或服務不可或缺的重要組成部分。因此，尋找合適的供應商并與之建立長期的戰略協同伙伴關系是已經上升到戰略層面的采購必須考慮的問題。

供應鏈協同是指供應鏈上的各節點企業，為實現供應鏈的整體目標而共同制訂相關計劃、實施策略和運作規則，并共同約定承擔相應責任，使供應鏈各企業協調同步，各環節無縫對接。基于供應鏈協同的概念，未來的協同供應鏈采購在宏觀上應體現為與關鍵的少數外包業務供應商建立長期戰略協同伙伴關系。微觀上則表現為與供應商協同產品開發、協同計劃、預測等，在一定程度上實現知識共享和庫存信息的共享。

采購協同性的實現方式包括：（1）與供應商之間建立基于計算機技術的共享信息平臺，由供應商管理庫存、與供應商共享庫存信息以做到降低本企業庫存，趨于實現零庫存，且同時做到持續供貨，實現對物料需求的快速反應。（2）借助高級的、基于互聯網的工具來收集需求和供應的信息，與供應商協同計劃、預測和補貨，促進供應鏈中穩定貨物的流動。

未來供應鏈管理戰略中將以供應商、客戶及合作伙伴為核心要素，與外包業務供應商之間的協同關系管理將是供應鏈管理的重中之重。

（二）基于知識的動態協同供應鏈采購模式與一般供應鏈采購模式的比較

兩者的主要區別在于對知識及信息在采購管理中的運用，進而體現在對供應鏈整體戰略及績效的貢獻不同。雖然目前的供應鏈體系設計比較關注采購、制造及配送等后端流程，但是也大多只是致力于在降低成本上取得成效。一般供應鏈環境下的采購模式也是如此，壓低物料價格以節省成本的想法似乎還是那么根深蒂固，而其他一些隱性成本卻常被忽視，譬如不能與供應商建立長期協同關系而頻繁更換供應商帶來的時間、人力成本，同種物料擁有多個供應商帶來的供應商管理成本，與供應商缺乏有效的知識共享帶來的產品質量、價格成本，及與供應商不能有效共享庫存、需求信息造成的庫存成本、物料斷、缺的損失等等，從而使得一般供應鏈環境下的采購對整體供應鏈戰略的貢獻有限，而在日趨呈現動態協同特征的供應鏈環境下，基于與供應商之間的雙向知識流動的、按需的、與關鍵的少數供應商建立戰略協同的伙伴關系的、動態協同的采購模式才能更有利于實現供應鏈整體成本的降低及整體戰略的實施，從而提高供應鏈的整體競爭力。

四、結語

動態、協同、重視運用知識資源是知識經濟條件下市場環境對供應鏈的要求。供應鏈整體效益的實現是通過供、產、銷三個基本活動實現的，各個組成活動均應采用相應的模式才能夠促進供應鏈整體戰略的實施和供應鏈整體的有效運行，采購作為供應鏈的源頭環節是首先應被考慮的。筆者只是很淺顯地提出了基于知識的動態協同供應鏈采購模式的可能性、實現性、必要性及其具備的顯著特點，在實踐中如何實施以及涉及的一些細節，譬如：如何促進供應商與制造商之間的知識共享與交流、知識共享程度的度量、供應商在新產品設計的哪個階段參與進來更合適等都是值得企業采購管理實踐探討的問題。

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第2篇：戰略采購定義范文

[關鍵詞] 采購管理 采購戰略 供應商管理

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI, Key Performance Indicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。

參考文獻:

第3篇：戰略采購定義范文

[關鍵詞] 工作流 ERP 業務流程重組

一、引言

通用ERP采購管理系統即要適應不同中小業務流程，特別是采購業務中的不定性比較多企業中不同的組織結構和不同的采購、變化比較大這個現象，又要增強系統的柔性，提高對市場的應變能力。所以，有必要在ERP采購管理系統中應用業務流程重組(BRP)和工作流技術來解決以上問題。

業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是對企業的業務流程進行根本性、徹底的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善。BPR最早由美國人提出，強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。ERP采購系統需要不斷地優化它的業務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因此，實施BRP是ERP采購系統具有柔性的保證。

工作流技術通常是實施BRP的一個較好的方法，因為工作流提供了經營過程邏輯與它的信息支撐系統的分離，并實現了應用邏輯和過程邏輯分離，這種方式在進行企業實際應用時具有顯著的優點。它可以在不修改具體功能模塊實現方式(硬件環境、操作系統、數據庫系統、編程語言、應用開發工具、用戶界面)的情況下，通過修改過程模型來改進系統性能，實現對生產經營過程部分或全部的集成管理，有效的把人、信息和應用工具合理的組織在一起，提高軟件的重用率，發揮系統的最大性能。

二、基于工作流的ERP采購系統的設計

本系統構造了三層模式，這種系統結構除了具有三層結構的可伸縮性好、可管理性強、安全性高、軟件重用性好以及節省開發時間等諸多優點外，其最重要的意義在于將企業中和采購相關的部門連接，使采購供應鏈的參與者方便地參與企業的采購過程，從而為企業提高采購的效率創造了前提。

工作流管理系統在實現上一般將定義時功能和運行時功能進行相對獨立的實現。我們在系統設計中繼承了這一思想，在體系結構上，系統由兩大部分組成：定義環境和運行環境。在定義環境下，定義者定義和維護過程定義數據，即工作流過程的執行所需要的所有信息，然后在運行環境下，執行這些工作流過程。系統的體系結構下如右圖所示。

三、基于工作流的ERP采購系統的實現

本系統目前在采購訂單審批和付款管理兩個主要的流程中設計實現了工作流的應用，能夠較了的支持采購的業務流程重組。本采購系統能夠實現公司內部基本的采購工作和不同部門之間、員工之間的采購訂單信息共享以及信息安全與保密工作，能很好的規范公司內部的管理機制，并且擁有較好的可擴展性和良好的人機界面。本系統主要分為過程建模、供應商管理、訂單管理、查詢管理、系統維護五個模塊。系統功能結構如左圖。

1.建模工具WFMT下嵌入到本系統中，相對獨立的實現過程定義的功能。

2.供應商管理是用來對供應商的詳細信息進行錄入、編輯等操作，以便于采購員中選擇更合適的供應商完成訂單申請，以及在付款管理中更好地與供應商協調。

3.訂單申請是供用戶來完成訂單的內容，對訂單中的詳細信息進行增加、刪除、修改等操作。其中，申請單編號是根據系統當前的日期和當前的訂單數自動生成;申請人和申請時間是系統根據當前的使用的用戶和當前時間自動輸入，不能由用戶更改。當用戶完成訂單后，如果選擇提交，則啟動了訂單的審批流程。如果沒有提交，則該訂單會以未提交訂單保存起來，留待以后編輯提交。

4.訂單審核是供用戶對訂單進行審核的界面。當審核員審核完訂單后，按“提交”按鈕，則該訂單的審核信息會被系統自動保存到數據庫中，并根據訂單的審批模型開始流轉到下一個結點。

5.訂單跟蹤是為了便于了解訂單的審核情況而設計的。當擁有該權限的用戶進入系統后，便可通過此窗口來了解某項訂單的審批情況，并可對滯留在某個結點的訂單發出催辦通知。

6.查詢管理主要是對訂單進行查詢。在查詢管理界面中，幾個固定查詢是方便可進行常用的查詢。另外，還支持將綜合查詢，報表打印和生成Excel表三項功能。

7.人員管理界面主要是對工作人員的詳細信息(如人員所在的部門、名稱、密碼等)進行編輯、錄入等操作，特別是對人員角色的定義以方便過程定義的流轉。

8.權限管理界面是用來設置人員的權限，系統根據此權限賦予用戶相應的系統功能。只有系統管理員才擁有此權限。

四、總結

工作流技術是近年來迅速發展起來的一項新興技術，以工作流技術構建的管理系統具有很好的靈活性、良好的可擴展性等。本文對系統的體系機構和功能模塊進行了設計，建立了采購申請單審批工作流模型和付款管理工作流模型，并介紹了實現的主要功能模塊。

參考文獻：

第4篇：戰略采購定義范文

關鍵詞：建設銀行 固定資產 流程管理

一、建設銀行固定資產管理的重要性

隨著建設銀行業務蓬勃發展，電子銀行渠道業務建設、網點戰略性擴張，建設銀行固定資產投入不斷增加，固定資產已作為建設銀行主要的經濟實力證明之一，固定資產管理貫穿建設銀行經營全過程，是企業“精細化”管理的重要體現。所以建設銀行應從戰略成本的高度，根據業務發展變化的態勢不斷進行流程優化，完善固定資產流程管理體系。確保固定資產的完整性，防止建設銀行資產流失。

二、建設銀行固定資產的定義

固定資產是指使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以上（不含）、并在使用過程中保持原有物質形態的有形資產，或者使用期限在一年以上（不含）、單位價值在4000元以下、但是在中國建設銀行固定資產分類目錄和折舊年限表中存在并且按照固定資產管理的有形資產。我行固定資產包括房屋、建筑物、機器設備、運輸設備以及其他與經營有關的設備、工具、器具等。

建設銀行固定資產管理占比最大的兩類就是經營有關的電子設備和房屋。

三、建設銀行固定資產管理的政策依據及現狀

（一）政策依據

2008年1月中國建設銀行下發了《關于印發《中國建設銀行財務管理暫行辦法（2007年修訂版）》的通知，對固定資產管理進行了制度上的規范，對各行固定資產管理起到了較強的指導作用。尤其是ERPF系統上線后，各類固定資產的卡片實施電子檔案管理，對固定資產規范性管理進一步明確。

（二）固定資產管理現狀

1、房屋權屬不完整問題。

近年來，隨著網點建設戰略性擴張的需要，建設銀行網點以自有購置為主，前幾年由于房地產市場的火熱，開發商預售房條件寬松，之后因規劃等多種原因，無法辦理房產權屬證明，形成建設銀行部份房產權屬不完整現象。

2、經營設備類固定資產的管理流程不夠明晰。

總分行的管理辦法對固定資產管理主要進行了框架式的要求，對具體的操作流程如固定資產的新增入賬、調撥未進行進一步細化，各基層行根據框架自行進行管理，管理水平參差不齊,主要存在設備調撥不及時、固定資產清理難度較大等薄弱環節。分析原因有如下四點：

第一點：采購渠道較為分散。固定資產采購渠道分為集中采購和支行自行采購等多種方式。其中集中采購又由總行和分行多個部門進行承擔，采購完成后，有的固定資產由供應商直接提供給使用部門，支行實物管理部門和財務部門無法了解固定資產的入賬情況，形成固定資產新增入賬滯后的現象。

第二點：業務營運使用的電子設備類固定資產，維修和更換頻率相對較快，ERPF系統固定資產管理員設置較少。僅分行一級存在固定資產卡片調撥管理員，固定資產及時調撥缺乏系統支持，固定資產調撥不及時現象突出。

第三點：個別固定資產定義不清，容易造成固定資產流失，如固定資產目錄中的高級家具定義模糊，目前的操作是只要涉及家具均作為固定資產進行入賬管理，而使用部門往往忽略了這種價值相對較低的固定資產的管理，在實物毀損的情況下，容易擅自丟棄，形成固定資產的流失。

第四點：使用部門人員流動性較強，未設置固定資產管理員，管理責任不明確，

四、對固定資產管理流程改進的幾點建議

（一）房產權屬不完整情況

1、存量房屋權屬不完整情況，應密切與房屋開發商和房產管理部門進行聯系，密切關注房屋產權辦理進展情況，熟悉房屋買賣合同中違約條例的時效性，通過借助法律力量維護建設銀行相關權益。

2、對新購房產，在市場調查時，將房屋的權屬調查列為房產購置的必要條件，合同簽訂中明確房屋權屬不完整的違約條件，采用責任追究制度，對市場調查不負責任、簽訂合同時擅自放棄違約責任相關條款，造成建設銀行新購房產無法辦理權屬證明的責任人進行責任追究。

（二）經營類設備流程管理不夠明晰

作為企業的一項經常性活動，根據財務管理的需要，建立一個完整的管理流程模式是必要的，尤其是隨著建設銀行的不斷發展，固定資產的數量不斷增大。為切實強化固定資產管理，針對以上成因，建議制定以財務為控制核心的固定資產管理流程，優化系統設置，重點針對固定資產管理的新增和調撥等薄弱環節，提出如下建議：

1、組織結構的改造。

對所有固定資產管理實行集中歸口管理，專門設立固定資產管理辦公室，實行固定資產管理需求受理、集中采購、集中分配、統一調撥的集中管理模式，避免多頭管理形成的管理脫節。

2、建設銀行實行一級法人管理模式，下屬機構龐大，業務分工復雜，短期內更改組織結構管理模式難度較大，因此，充分利用財務控制核心作用優化固定資產流程相對快捷有效。

（1）、加大財務控制力度，發揮財務控制的核心作用。

固定資產新增：分行及二級行以下集中采購的固定資產，在報銷環節應向計財部門提供本次采購固定資產的驗收單，涉及向二級行進行分配的，同時附二級行相關部門簽字確認固定資產領用單。

固定資產調撥：

（2）、在每一個使用部門設立固定資產管理兼職管理員，人員變動時應將固定資產納入交接事項，明確管理責任。

在一級分行及二級分行各部門增加ERPF系統操作員，只開放固定資產行內調撥權限。

二級行轄內調撥，由二級行固定資產管理員根據實物管理部門提交的調撥申請進行系統調撥操作。

二級行之間的調撥,由一級分行固定資產管理員根據二級行相關部門確認后的調撥申請進行系統調撥操作。

（3）、適時更新固定資產目錄，盡量采用能夠量化的標準對固定資產進行定義。

參考文獻：

第5篇：戰略采購定義范文

[關鍵詞]企業采購；供應鏈管理;影響；對策

企業采購管理是供應鏈管理中關鍵的環節。我國《標準物流術語》國家標準將供應鏈定義為：“供應鏈即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。現代企業在供應鏈管理模式的驅動下，積極主動優化企業采購管理，進而對企業的生產經營產生了深刻的影響。在供應鏈中，采購使得供應鏈的各節點之間的聯系和依賴性進一步增強，對于降低企業的運作成本，提高企業競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應鏈模式對企業采購的影響

1.企業由為庫存采購轉變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執行生產部門確定的采購任務，目的也只是為了及時補充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動資金，甚至喪失市場機會。在供應鏈管理下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使企業采購得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.企業從內部采購管理向外部資源管理轉變。在供應鏈管理下，企業打破了原有的競爭界限，從內部采購管理開始向外部資源的管理轉變，建立了一種新的、不同層次的、精而優的供應商網絡管理體系。企業根據自身情況選擇適當數量的供應商，逐步優化網絡結構，更多地參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，協調供應商計劃，在資源有限的情況下達到資源共享目的，從而保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。

3.企業從采購商品管理轉變為整個供應鏈節點企業的共贏。在供應鏈管理環境下，企業的“縱向一體化”經營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個核心企業，形成了上下游企業戰略聯盟。采購商、供應商不再是單一的買賣關系，而是戰略伙伴關系，共同分享庫存的數據信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產品成本與質量等有關問題，同心協力降低采購成本。

4.企業采購從單一的計算機運用轉變為完善的信息系統。信息技術的全面發展，給物資采購帶來了良好的契機，擴大了采購渠道，制約了采購風險。采購工作已經不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計算機網絡信息技術的多重采購系統，大大提高了采購管理的效率。

二、供應鏈模式下企業采購管理的對策

1.實施戰略采購。戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力開展，以實現企業的遠景計劃。實施戰略采購是企業適應環境的必然，是企業提高管理水平的內在要求，因而企業應當在供應鏈模式下進一步充實完善企業采購戰略，充分利用外部資源，有效配置內部資源，提高企業的競爭能力。

2.加快采購信息化建設。采購信息化是企業運營不可或缺的重要組成部分，也是現代企業采購發展的必然方向。企業要利用信息和網絡技術，積極嘗試應用電子商務和ERP等先進的管理系統，在企業內部搭建起采購管理信息網絡平臺，對企業采購全過程的各個環節進行管理。從而有效地整合企業資源，實現物流、信息流、資金流的統一，幫助供求雙方實現信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業效益。

3.以適時生產訂單驅動采購。隨著供大于求的市場變化，企業必須轉變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時生產的訂單驅動方式將使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，各個工序實現同步化生產，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費用與庫存積壓，在很大程度上降低企業的庫存成本。同時企業要讓供應鏈上的其他節點共享制造部門的信息，提高供應商的響應速度，在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求有機協調配合起來，最終創造更大的競爭優勢。

4.建立戰略聯盟。企業要與供應商之間保持長期的戰略協作伙伴關系。通過給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強對供應商的業務培訓，共同制定有關產品的質量標準，促使供應商提高產品質量和性能，實現資源信息的共享，讓供應商及時了解市場需求情況，迅速采取應對措施，簡化采購流程，降低交易費用和采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。

供應鏈管理模式督促企業降低采購成本、降低庫存，從而協調整個供應鏈的流程運作，以取得整體效益的最大化。因此，企業采購管理要適應供應鏈環境的要求，不斷優化采購模式，最大限度地服務于企業的生產經營活動。

參考文獻：

[1]康賢剛.供應鏈環境下企業采購模式

優化研究[J].財會通訊,2010，(6).

[2]葉志陽,謝林海.供應鏈管理下的采購

管理策略研究[J].商業文化,2011，(2).

第6篇：戰略采購定義范文

在市場競爭中，企業要求生存、謀發展，必須重視和加強成本控制，才能贏得降價空間來靠價格優勢提高銷售量，創造企業的最大效益。對成本控制而言，它存在于產品形成的每一環節，如：設計環節、工藝環節、采購環節、生產環節、銷售環節和售后服務等環節。企業如何在市場競爭中獲得長久的成本優勢是眾多管理者共同追尋的目標。

一、戰略成本管理的定義

“戰略”一詞源于軍事用語。《辭海》中對戰略的定義是“對戰爭全局的籌劃和指導。”“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。”將“戰略”觀念運用于企業管理便形成了企業戰略管理。其定義可理解為：企業為保證持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。

成本管理是企業管理中的一個重要環節。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略管理上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。在戰略思想的指導下，戰略成本管理更關注成本管理的全局性和長遠性，將成本分析與成本信息置于戰略管理的廣泛空間，與影響企業長期發展的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本管理作全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。WWW.133229.COM

二、戰略成本管理產生的社會背景

從20世紀中葉起，世界進入了一個更新時代，科學技術高速發展，企業的政治、經濟和文化環境與過去相比面臨著許多嚴峻的挑戰和微妙的變化。

正是由于時代的變革，導致了企業經營環境的變化。經營環境的變化又推動了管理科學的發展。為順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理的核心是要尋求又企業持之以恒的競爭優勢。為了適應戰略管理的這一需要，一方面將成本管理導入企業戰略管理并與之融合；另一方面，在成本管理中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展和延伸，從而形成了戰略成本管理。

三、戰略成本管理的特點

（一）戰略成本管理具有長期性。戰略成本管理的宗旨是為了取得長久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。即成本管理的高瞻遠矚性，而非僅為暫時的成本降低而降低。

（二）戰略成本管理具有全局性。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，從企業所處的總體競爭環境出發，不僅關注企業自身產品的價值形成及增值過程，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企業的角度，成本行為僅是加強成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企業在競爭中能夠獲得成本優勢。

（三）戰略成本管理具有外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，直至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。企業應根據自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。

（四）戰略成本管理具有挑戰性。戰略成本管理的目標是尋求企業的成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與僅單純考慮企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。

四、戰略成本管理理念及具體應用

在激烈的市場競爭中，企業作為競爭主體，怎樣用戰略觀念來支配企業的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現實意義的問題。

（一）成本效益理念

在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業追求的首要目標，因此成本管理應該樹立成本效益理念。傳統的成本管理重點在成本節省，即在原有的成本基礎上，一味尋求緊縮開支來達到低成本的目的。在日常的企業管理中，這種成本管理的確減少了企業的“鋪張浪費”，為企業節約了目標財富，但從長期看，這種日常管理模式的優勢也必將隨著企業的不斷發展和競爭的愈演愈烈而成為強弩之末，因為任何一種產品成本的降低都是有極限的，例如，一輛設計重量為23t的鐵路敞車，無論企業在生產過程中如何控制材料消耗，都不可能少于23t的鋼材消耗。而且，企業要生存、要發展，有些投入是不可能避免的，但只要企業的“投入”能置換更大的“產出”（或回報），那么這份“投入”就是有意義的，這就是成本效益觀念，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，即從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期鐵道部做出加快鐵路既有貨車120km/h提速改造任務的決策，盡管近幾年鐵道部將為既有貨車提速改造付諸大量的資金投入，但是從實現鐵路又快又好發展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有價值的，因為它不僅可以促進鐵路經濟的騰飛，也必將帶動國民經濟大動脈，推動早日實現小康社會雄進的步伐，因此此舉也是戰略成本管理成本效益理念應用的典范。

（二）成本的全局管理理念

長期以來，企業的成本管理中往往只注重生產成本的管理，而忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境下的要求。戰略成本管理要求企業應樹立成本的全局管理觀念，將企業的成本管理工作作為一條永不間斷的業務長河，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。

因此為使企業產品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前源深到產品的市場需求分析、相關技術的發展狀態分析以及產品的設計；向后源流到售后服務細節。

在鐵路車輛工業企業產品成本構成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改進采購管理，降低原材料及能源采購成本，對降低產品成本具有十分重要的作用。通過全局性分析，同主要原材料供應商建立穩定的合作伙伴關系，對降低采購成本，提升競爭實力具有重要意義。傳統采購管理往往傾向于一種物資多個供應商，感覺上很保險。而現代管理的趨勢是通過全局管理，優化供應鏈，減少供應商，并建立互信、互利、互助的長期穩定的合作伙伴關系，以獲得長期商業利益。由于環節減少，降低了采購成本，增加響應速度。

因此企業要全局性把握所有成本內容，并應以嚴格、細致的科學手段進行管理，保證企業做出最優決策，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 　（三）價值工程理念

價值是買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值的形成是企業所從事物資上和技術上等各種活動的成果。而這一系列活動在價值的形成過程永遠是環環相扣的，就如紐成的鏈條，故稱價值鏈。價值鏈的每一環節，都關系著企業整體工程的命脈，因此對影響成本的每一環節，從項目調研、產品設計、工藝設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都將應視為企業成本管理的重點，使管理人員對每一環節的成本控制都有充分的了解，從而使產品的利潤實現最大化。例如若能在產品設計中引入價值工程理念將為企業持久的經濟亮點。

盡管鐵路車輛工業企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、產品設計、工藝設計對產品的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的70-85%，足以決定企業的命運。

鐵路車輛工業企業在產品設計和工藝設計階段，應用價值工程理念是十分必要的，因為鐵路車輛產品成本高低主要取決于產品設計和工藝設計是否合理。設計不合理、質量過剩會造成先天性浪費和損失，加之工藝流程不合理，工藝路線劃分不明確會無謂地增加產品成本。事實上產品設計和生產工藝上的浪費是最大的浪費，等到制造或生產階段再控制成本，使企業大幅減低成本的能力受到了嚴重制約，因為此時70-85%的成本已經生成。因此，在產品設計階段，應用價值工程理念，以最優性價比為目標設計出滿足用戶需求的產品和制造產品的最優工藝方案，實現最低成本設計，可使企業創造持久的競爭優勢。

（四）人文管理理念

企業的成本是由各種獨立或相互作用著的因素合力驅動的結果。而在眾多驅動因素中，除了客觀因素外，人為的主觀動因也是驅動企業成本的一個重要因素。比如職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及與領導之間的人際關系等，都是影響企業成本高低的主觀因素。從成本控制的角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力，從而可進一步啟發我們在成本管理中的一些新思路、新觀念。

五、戰略成本管理的經濟意義

戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先），進而為企業營造持續的競爭優勢。因此研究和推行戰略成本管理具有很強的經濟意義，具體分析如下：

（一）戰略成本管理是現代企業管理與時俱進的結果

上世紀以來，企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品在競爭中能否取得份額以及占有份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本（即能為企業營造恒久競爭優勢的成本），因此企業若想在現代激烈的市場競爭中立于持續的競爭地位，強化戰略成本管理勢在必行。

（二）戰略成本管理是建立和完善現代成本管理體系的必然要求

現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

（三）戰略成本管理的研究與推行有利于更新成本管理的觀念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段。現代成本管理的目的應該是對比“產出”看“投入”，從而提高成本效益。如果企業以較低的成本升幅，而獲得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為呢？成本管理必須為企業整個經營服務，從長遠和全局的戰略高度上去組織成本管理，尋求企業恒久的競爭優勢。

第7篇：戰略采購定義范文

關鍵詞：IIA 跟蹤審計 價值增值 工程物資 審計表單

一、IIA框架下工程物資審計的職能變遷

現階段工程物資審計還停留在主要是以核算物資采購為重點。隨著市場經濟的不斷發展，電力工程的投資與利益局面出現了多樣化，這就對電力工程的效益審計提出了更高要求與需要性。這種動態審計方式，不僅是對會計成果進行評價，還應對全過程進行跟蹤審計，才能事先發現問題并積極解決，有效避免財務風險，強調管理，改變以往審計工作介入的滯后性問題。即要對工程物資管理實施實時、全程的跟蹤審計。

跟蹤審計是在工程開工至竣工的整個施工期間，咨詢業的會計師、造價工程師根據國家的有關方針政策、現行的法律、法規和相關的技術經濟指標等，運用科學的計算方法、切合實際的計價依據及相應的技術規范，獨立、客觀、公正、公平、合理地確定和控制建設項目投資和質量的全過程。通過跟蹤審計，發現和評價工程管理程序和關鍵控制點中存在的問題，隨時幫助工程建設單位糾正偏差，實現對工程項目管理全過程的審計監督與控制。項目工程跟蹤審計的目的是促進建設單位加強管理，控制投資，節約投資，減少浪費，縮短建設周期，提高工程質量，保證建設資金合理、合法使用，從而提高投資效果。項目跟蹤審計包括建設項目前期、在建、竣工及投資效益等多環節、全方位、全過程的審計。

IIA（2009）在對內部審計的定義中突出了內部審計“咨詢服務”和“價值增值”的理念，劉家義（2008）審計長也提出了“免疫系統”的思想，都要求內部審計在查錯糾弊和防范風險的同時，提升內部審計的層次和范圍，將審計的重點轉向改善企業整體運營和促進企業價值增值方面。在此框架下工程物資審計等業務將在查錯糾弊和防范風險的基礎上，更加注重與優化資源配置和實現價值增值的目標。

在IIA框架下，工程物資審計需要在實現全程跟蹤審計的基礎上，優化資源配置，對于重要環節，優先配置資源重點監管；從價值角度和戰略高度，改進工程物資審計流程，豐富工程物資審計內容，強調事前審計和風險預警。工程物資審計的目的和核心：（1）控制工程成本，合理使用和管理建設資金，有效防范企業工程風險；（2）通過改善工程物資管理的效率和效果，加速資本運行和施工效率，提升企業的盈利能力，保障企業價值戰略的實現。IIA框架下工程物資審計的重點和內容發生轉移和拓展，為此，本文將對現行的工程物資審計的關鍵環節進行重新分析，再相應的調整和設計工程物資審計表單。

二、IIA框架下工程物資審計的關鍵環節分析

工程物資審計是指對項目建設過程中物資計劃、采購、驗收、保管等環節各項管理工作進行審查和評價。在IIA框架下物資管理審計目標主要包括：審查和評價物資管理環節內部控制管理的適當性、合法性和有效性；物資計價真實性；物資的所有權；采購資料依據的充分性與可靠性；采購環節各項經營管理活動的真實性、合法性和有效性等。在IIA框架下物資管理審計主要包括以下內容：一方面為建設方提供物資，包括：物資計劃、物資采購、物資驗收入庫、保管及維護；各項采購費用及會計核算；物資領用、物資出售、廢舊物資處理、盤盈盤虧等。另一方面為承建方供應物資，主要是審計是否符合甲乙雙方之間的約定等。

在IIA框架下，對電網工程物資管理實施全過程跟蹤審計應當重點監控以下四個主要環節：

（一）對工程物資計劃的審計。主要包括：（1）工程物資計劃可行性研究報告審計。對工程物資計劃的可行性研究主要包括兩點：一是進行初步可行性研究審計；二是進行經濟可行性研究審計。（2）工程物資需求狀況審計。需要從供需預測、需求計劃的編制、需求計劃的初步審查、需求計劃的批準、需求計劃的匯總、需求計劃的上報、需求計劃的變更和緊急需求計劃管理這幾個方面進行審計。（3）設計任務書審計。主要從設計單位資質，設計依據、標準、規范、定額，設計的深度和質量，設備采購計劃等方面進行審計，另外，還要對物資的供應商進行仔細審核。（4）工程物資采購項目概預算審計。主要審查工程物資項目概預算是否嚴格執行了有關規定，編制依據是否合法、合規，是否做到了限額設計，設計總概算是否控制在工程項目計劃投資額內，施工圖預算是否控制在概算內，投資、概算、預算是否相互控制，有無高估冒算的問題。

（二）對工程物資采購的審計。主要包括：（1）對物資采購全過程、全方位的監督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同、質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的審計監督。（2）對物料需求和物資采購計劃的審計。關鍵控制點包括：企業采購部門物料需求；物資采購計劃的編制依據；調查預測；計劃目標；采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃。（3）對物資采購招標與簽約審計監督。包括對采購經辦部門履職情況；供貨方的生產狀況、質量保證、供貨能力、企業經營和財務狀況；每年是否對供應商進行一次復審評定；合同中規定的品種、規格、數量、質量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結算方式等各項內容。按照合法性、可行性、合理性和規范性等標準，逐一進行審核。（4）對物資采購合同臺賬、合同匯總及信息反饋的審計。（5）對物資采購合同執行中的審計。包括審查合同的內容和交貨期執行情況，審查物資驗收工作執行情況，不合格品控制執行情況審計，管理審計還應重視對合同履行違約糾紛處理的審計等。（6）對物資采購績效的審計考核。

（三）對工程物資驗收環節和保管環節的審計。（1）對工程物資的驗收環節審計主要是審核物資材料價差和質量等是否真實。（2）對物資庫存管理的審計工作主要從以下三方面入手：物資入庫管理；物資出庫管理；庫存查詢。

三、IIA框架下工程物資審計的表單設計

基于上述分析，本文在IIA框架下重新設計了工程物資審計的表單，具體如下：

參考文獻：

1.鄧健.淺談電力工程物資采購成本的控制[J].經濟師，2011，（06）：104.

2.樓秀君.電力工程審計要點和重點[J].農村電氣化，2009，（09）：13-14.

3.李豐延.施工企業物資采購風險導向審計初探[J].新疆電力技術，2009，（03）：66-68.

4.何瑾.淺析電網企業物資采購與管理措施[J].經營管理者，2010，（13）：155-156.

第8篇：戰略采購定義范文

關鍵詞：物資計劃；指標診斷分析；指標約束體系

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、項目的實施背景

（一）全面落實國家電網公司戰略目標深化對標管理的需要

國家電網公司為實現“一強三優”的現代公司戰略目標，從2005年起在系統內開展了對標工作。八年來，對標工作從管理模式、組織體系、制度體系以及隊伍建設等各方面得到不斷的深化，構建了“業績對標+管理對標”的指標體系，建立了規范的管理流程，對提升企業經營業績、加快發展起到了積極的促進作用。為適應全面建設“三集五大”體系、創建“兩個一流”，2013年國家電網公司對深化對標管理提出了新的更高要求，在緊密圍繞國家電網公司“三集五大”體系建設的前提下，擴大對標管理的覆蓋面，突出專業機構的功能定位和核心業務，將指標覆蓋主要業務流程和關鍵環節，全面客觀準確評價其核心業務支撐能力和服務保障水平。國網天津市電力公司物資公司作為物資類專業的試點單位，承擔國家電網公司系統省級物資公司對標指標體系的建設任務。

（二）以專業機構對標體系為抓手深化物力集約化管理的要求

自2009年以來，國家電網公司堅持以深化物資集約化為抓手，有力推動物資管理從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購向供應鏈管理的深刻變革，構建了統一集中、高效精益的物資管理體系，規模效益日漸體現，依法治企的管理水平顯著提升，物資供應保障能力有效增強，為公司深化“兩個轉變”、實現“兩個一流”提供了堅強的物資保障。今年，國家電網公司黨組提出了深化物力集約化管理的更高要求，物資管理作為物力集約化管理的重要組成部分，在集中采購范圍和采購策略優化、物資供應效率和服務質量提升以及體系協同運作等方面仍有較大的改進空間，全程風險防控任務仍然艱巨。

在此情況下，以深化物力集約化為導向，加強省級物資公司直接的對標管理工作，對進一步集中采購范圍拓展和策略優化、物資供應效率和服務質量提升以及體系協同運作有著重要的導向作用。開展國家電網系統省級物資公司專業機構對標，構建完整的指標體系，建立完善的運行機制，強化精準的對標分析，促進專業管理提升，進一步增強“三集五大”體系建設業務支撐能力和服務保障水平已是大勢所趨。

二、項目實施方法論

根據最新國網下發的《國家電網公司關于印發加強和改進對標工作意見、省公司和大型供電企業內部對標指標體系（2014優化版）的通知(國家電網企管〔2014〕870號)》，基于物資計劃執行管控下的業務支撐指標框架見下圖：

圖1 物資公司業務支撐指標框架

（三）項目實施遵循的原則

1. 加強頂層設計。深化指標體系整體研究，以“基礎評價+業績評價+管理評價”三維對標模型為框架，將公司戰略目標逐級分解為具體的對標指標，確保指標體系框架科學、結構合理，充分發揮其導向作用。

2. 清晰邏輯關系。系統梳理指標間邏輯關系，確保管理指標對業績指標形成支撐、專業指標間協同一致。

3. 精簡指標數量。注重長期引導，突出重點流程、關鍵環節，精簡指標設置，清晰指標定義；取消復合型指標、階段性任務指標、依賴主觀評分的指標、缺乏核查手段的指標、已實現預期目標的指標等，切實減輕工作負擔。

（四）項目實施工具

1. 波士頓矩陣

在同業對標指標管理體系中引入該方法，用于分析不同指標的管控提升策略。通過對波士頓矩陣的橫縱坐標軸進行重新定義，把橫坐標重新定義為指標的提升空間，縱坐標重新定義為指標提升難易程度，用以確定處于不同區域指標的提升策略。

圖4：波士頓矩陣

說明：明星指標――改進工作比較容易執行，改進成本較低，但該指標權重大，即預期效果好，建議立即執行；潛力指標――雖然指標權重大，效果好，但改進工作難度大，成本高，屬于有待挖掘的潛力指標；配角指標――改進工作難度小，成本低，效果也相對較差，其對整體的作用也不容忽視，建議適當關注；問題指標――即改進工作難度大，成本高，但權重小，效果差，建議放在最后考慮。 2. 邏輯樹

邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等，邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展。把一個已知問題當成樹干，然后開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。

邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性；它能將工作細分為一些利于操作的部分；確定各部分的優先順序；明確地把責任落實到個人。

圖5：邏輯樹

3. 目標管理

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法，是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

圖6：目標管理

三、項目實施過程

（一）對指標進行診斷分析，制定對標工作思路

1. 以邏輯樹為手段，進行診斷分析

以邏輯樹為手段，通過訪談、數據分析從流程、管理、資源配置等方面對指標進行診斷分析。根據指標的算法對其進行拆分，列舉出所有的底層構成元素，細化成若干“小指標”，研究影響指標的根本原因。

表1 業務支撐指標拆解詳情表

一級指標 計算方法 二級影響因素 三級影響因素

物資采購計劃完成率 按計劃到貨偏差i級執行的到貨物資條目數

按計劃應到貨物資總條目數 考核期內按計劃應到貨物資總條目數

考核期內上期需要延續到本期考核的物資總條目數之和

物資采購標準執行率 （1-∑未執行采購標準的條目數/∑納入標準化統計的采購條目數）×100％ 未執行采購標準的條目數 報送采購申請中物料標識為非標的采購條目數

“總部直接組織實施”采購批次技術規范書出現特定7種錯誤的退回修改條目數

納入標準化統計的采購條目數 報送采購申請中標識為標準的計劃條目數

報送采購申請中標識為非標的計劃條目數

采購管控指數 K1K2×省公司公開采購金額/省公司采購總金額×100% 省公司公開采購金額 公開招標及公開競爭性談判、詢價采購公告的采購金額

省公司采購總金額 省公司批次采購與同期協議庫存、超市化采購執行總金額及應用同配同價招標結果的采購金額。

K1 本單位參加國網公司組織批次招標評標專家出勤總人次

國網公司組織批次招標本單位評標專家被通知總人次

K2 采購一次成功的標包數

采購總包數

網上采購金額

采購總金額

物資合同履約完成率 ∑月度物資供應計劃實際到貨入庫金額/∑月度物資供應計劃總金額×K×100% 月度實際到貨入庫金額

月度供應計劃總金額 上月提取的本月月度供應計劃約定交貨金額

當月新增月度供應計劃約定交貨金額

K 物資合同到貨款支付完成金額

物資合同到貨款應付款總金額

庫存周轉率 物資出庫消耗金額 /物資平均庫存金額×100% 物資出庫消耗金額

物資平均庫存物資金額 統計期間內各單位上傳的實體倉庫庫存物資賬面和之和

統計期間內各單位上傳的實物代保管物資估值金額

統計期間內庫存臺帳上傳次數

物資質量管理完成率 K×已完成的監造抽檢任務數/應完成的監造抽檢任務數×100% 已完成的監造抽檢任務數

應完成的監造抽檢任務數

K 本單位上報供應商績效評價信息錯漏條目數

本單位上報供應商績效評價信息條目總數

2. 應用波士頓矩陣對指標進行分類

在指標診斷分析過程中引入波士頓矩陣分析法，從指標權重大小及指標提升空間大小兩個維度對指標進行分類，分為明星指標、潛力指標、問題指標和配角指標四類。

圖7 同業對標指標波士頓分析圖

3. 合理設定指標目標值

根據指標所處的象限，結合公司實際工作情況制定單項指標目標值，確保明星指標，挖掘潛力指標，爭取配角指標，取舍問題指標。

4.制定對標工作思路

對天津電力物資公司對標管理工作和指標現狀進行分析，深入診斷和挖掘問題，結合實際工作情況，提出公司同業對標管理的工作思路。

（二）以專業主導為重點，創新對標管理模式

以“專業主導”為重點，增設了對標專業管理工作小組，建立專業團隊，打破部門壁壘，加強專業協調配合。確立了專業部室貫穿對標全過程管理模式，數據采集、報送，對標管理分析，典型經驗編寫得到專業指導，使得專業管理與對標管理得到有效的融合，提升對標管理實效。

圖8 同業對標組織體系

（三）建立對標考核激勵機制，為對標管理提供制度保障

對于指標結果考核。以部門為考核基本單位，應用指標結果評價部門對標工作，通過指標與部門關聯度、指標評價得分系數、專業評價等分系數等因素，把指標評價結果轉換為部門工作成果的評價，根據評價結果實施建立考核。

通過完善對標組織體系、加強過程管控和績效考核力度等方案措施，全面提升同業對標指標管理水平，構建創一流同業對標工作的最佳管理模式。

（四）建立內部對標指標及評價體系

1. 指標設置明確責任部門，關注主要工作及重點過程

按照“誰分管，誰負責”的原則，通過對公司同業對標指標進行責任分解，明確指標分管責任部門。重點關注影響公司同業對標指標先進性的主要工作及相應的關鍵過程控制指標。

2. 制定合理的進入和退出機制，實現指標體系的持續優化

通過對指標數據和管控效果進行分析，如發現有個別指標的主觀管控性、可行性或可比性差的，經由專業主管部門討論并確認后，可通過刪除該指標或創建新指標取代等方式，實現指標體系的動態調整，逐漸優化完善對標指標體系。

3. 科學設定評價方法，突出指標與管理并重

根據參與對標的單位個數及工作實際，合理設定指標評定方法，建立科學的內部對標評價體系。突出指標與管理并重的原則，通過指標評價，反應結果和差距，明確工作“短板”，同時也要通過管理對標，從管理流程和方法上找出問題的根源，實現持續改進。

（五）培育員工指標意識，提升指標質量

以開展內部對標培訓和宣傳的方式，培育員工的“指標意識”，深化公司精益理念。樹立圍繞指標去工作的觀念與行為方式，營造全員參與對標良好氛圍，豐富對標文化，夯實對標基礎管理。

四、項目實施成效

（一）提升企業整體業績

對于企業構建同業對標工作管理精益模式，改善指標質量，提升企業整體業績和綜合管理水平有著至關重要的作用。

（二）凝聚企業內部力量

通過開展部門層面和班組層面對標工作，將指標進行了責任分解，并實現了對標工作的壓力傳遞，有利于凝聚企業內部力量，形成合力，調動全體員工的積極性，實現企業同業對標工作目標。

第9篇：戰略采購定義范文

【關鍵詞】 虛擬物流;虛擬物流企業;發展方向

一、虛擬物流的內涵

美國Stuart等人于1996年在阿肯色州大學物流協會報告中首次提出虛擬物流的概念,他認為虛擬物流就是利用日益完善的通訊網絡技術及手段,將分布于全球的企業倉庫虛擬整合為一個大型物流支持系統,以完成快速、精確、穩定的物資保障任務,滿足物流市場的多頻度、小批量訂貨需求。雖然后來Miles、Gregory等人相繼對虛擬物流加以研究,但到目前為止尚未形成完整統一的定義。GB/T18354-2001物流術語將虛擬物流定義為:以計算機網絡技術進行物流運作與管理,實現企業間物流資源共享和優化配置的物流模式。

虛擬物流的概念應包括以下幾個方面: (1)虛擬物流以計算機網絡技術和現代通訊技術為組建基礎; (2)虛擬物流組建以實現企業間物流資源共享和優化配置,提供低成本、高質量的服務為目的;(3)虛擬物流以動態、開放、快速、核心能力互補為特點,其與物流戰略聯盟本質區別在于基于物流市場需求機遇的特性。

二、虛擬物流研究現狀

虛擬物流在很多國家已引起廣泛關注,并逐步開始應用。一些學者開始從理論高度開始對虛擬物流加以研究,研究范圍零星分布在虛擬采購、虛擬庫存、虛擬配送、核心能力識別、伙伴選擇、組織構建與運作模式物流標準化、物流信息技術等領域。其研究狀況如下:

(1)虛擬采購。Vander Weele和Rozemeijer在1996年首次提出了未來采購組織可能模型──虛擬采購組織。認為在虛擬采購組織中,由商家組成的動態的軟組織圍繞在小規模集中的、由共同采購人員組成的核心組織周圍。虛擬采購是否合理對虛擬物流資金運作和他各環節的正常運行起著至關重要的作用。

(2)虛擬庫存。虛擬庫存是一種戰略型管理思想在庫存管理中的應用,該領域研究的難點是在競爭激烈的市場環境下,構建同行業之間完全透明的虛擬庫存的可行方案和庫存信息的收集及其真偽性辨別。

(3)虛擬配送。虛擬配送中心是物流供應鏈上的一個通道,而不象傳統配送中心那樣是一個節點。虛擬配送中心組織結構是由虛擬能力團隊、虛擬工作團隊和網絡事務中心組成,其組織與管理依賴于組成成員間的協調。虛擬配送中心的信息支持技術和相關的運行保障機制將是該領域研究中的重點。

(4)核心能力識別。從某種意義上來講,虛擬物流組織主要是把投資和管理的注意力集中在物流整合者本身的核心能力上,而讓外部的物流組織提供一些自己所不具備的核心能力。因此,在建立虛擬物流組織之前,必須對物流整合者本身和虛擬物流組織參與者的核心能力進行深入的分析和明確的定位,從而選擇相匹配的虛擬物流組織伙伴。

(5)伙伴選擇。合作伙伴直接關系到虛擬物流組織的市場響應速度、運行績效和成敗。伙伴選擇一般采用定性或和定量的方法從被選物流組織中確定伙伴物流組織。目前選擇的方法主要有基于AHP的DEA分析基礎上的(0～1)規劃選擇法和基于模糊層次分析法的三階段選擇法。

(6)組織構建與運作模式。虛擬物流組織的組建問題主要包括過程設計、模式研究和伙伴選擇。目前研究沒有涉及具體的組織構建過程和方法,只初步探討了組織構建的流程設計和組建模式。

(7)物流標準化。物流標準化和規范化是實現物流合理化、高效化、虛擬化的基礎條件。物流標準化的重要性已引起普遍重視,相關研究文獻較多,但中國已制定的相關標準不夠全面,與先進國家的差距較大。

(8)物流信息技術。信息技術(EDI、GIS等)在物流領域的大量應用促進了現代物流高效化、自動化的快速發展。理論研究也取得了一定成果,如虛擬物流網絡集成等。但是隨著現代物流的發展,尤其是虛擬物流階段,信息將成為核心影響因素。

三、虛擬物流發展前景