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第1篇：積分制管理的原則范文

關鍵詞：積分制管理；企業績效考核；研究

積分制管理在績效考核中的運用較為常見，其可以幫助企業量化員工的數量和工作完成情況，并配合相應的評判規則來確定員工應得的報酬。實行積分制管理，確實可以在一定程度上提升績效考核制度的公平性，并改善員工工作不積極的現象，但在實行的過程中也會因不合理的積分規則、管理者的主觀情緒、透明的競爭環境而帶來一定的人力管理風險。企業應該懂得如何辯證地看待積分管理制度，并根據自身特點對積分管理制度下的績效考核管理進行改革。

一、積分制管理在績效考核中的作用

（一）進行績效考核時可加強對員工的監督

積分制管理在約束員工行為方面可以取得很大的成果，加強對于員工的監督作用。在過去許多企業都會采取扣錢的方式來懲罰員工的不良工作行為，對員工管理較為僵硬，很易激起員工的不滿情緒。而在實行積分制管理后，管理者進行處罰的靈活性更強，可以根據員工不同性質不同程度的不良行為采取適當的懲罰，并讓員工提高防范的意識，增強對自身的約束能力。

（二）進行績效考核時可優化資源的分配

在很多國有企業中，管理者在設計員工福利報酬時沒有考慮到對員工的激勵作用，分配資源時沒有按勞分配、論功行賞，資源分配沒有得到優化。對于任何一家企業來說，其可以用于分配給員工的優質資源都是有限的，運用積分制管理可以幫助企業將更多份額的資源分配給工作積極、質量高的優秀員工，實現在人力資源管理上的資源配置優化。

（三）進行績效考核時可提高員工的認同度

積分制管理可以提升員工對于企業績效考核制度的認同度，并接受企業的人力資源管理。首先，積分制管理的游戲性更強。現階段的企業員工大多是年輕人，適用于較為靈活、娛樂性較強的管理制度。積分制更加貼合年輕人對于制度游戲化的需求，可以提升員工對制度的接受度。其次，積分制管理較為公開，員工可以清楚地了解到優秀員工的標準，以及優秀員工將會得到怎樣的報酬，員工的價值以積分的形式表現出來，可以消除員工間的嫉妒心理。

（四）進行績效考核時可形成管理文化

企業文化是每個企業的重要軟實力之一，積分制管理可以幫助企業形成獨特的企業管理文化，在軟實力層面上提升企業的核心競爭力。企業文化的內涵就在于員工間達成一致的工作習慣和管理理念，運用積分制管理，無論是新員工還是老員工，都可以最快速度了解到企業對于自身的需求，并潛移默化地接受企業的影響，進一步形成健康的企業文化。

二、積分制管理在績效考核中的應用范圍

（一）積分制管理在思想道德方面的應用

積分制管理可以運用在企業思想道德建設方面，提升企業在實行績效考核制度時對于員工的道德約束力。企業在運用積分制管理時既可以對員工形成正面的激勵作用，也可以形成負面的懲罰約束作用，因此適宜用來在企業內部形成良好的工作道德規范，培養員工愛崗敬業、積極工作的職業道德。同時，企業也可以反過來將員工的道德行為加入到積分制度中，如員工有突出的敬業、愛國、善良等良好品質，符合社會主義核心價值觀對于勞動者的要求，那么企業也可以給予積分獎勵，而不是單以員工的工作能力來評價員工的好壞。對于企業來說，員工的道德素養和工作素養同樣重要，如果員工能力優異而道德敗壞，只會為企業帶來不可控的內部風險，企業在進行績效考核時有必要針對這樣的員工進行處罰。

（二）積分制管理在能力培養方面的應用

積分制管理可以運用在員工能力的培養方面，提升績效考核對于提升企業整體工作效率的作用。在傳統的企業人力資源管理過程中，企業對于員工的考核更多是集中在員工的硬性條件上，例如學歷、工作經驗等，而沒有考慮到員工的成長空間以及和崗位的適配度。如果員工的學習能力強，那么即便他在當下還沒有和老員工相媲美的工作熟練度，但在未來也會為企業創造很多價值。而在運用積分制管理后，企業便可以通過可視的積分數據，來判斷員工的發展空間。除此之外，員工只有在合適的崗位上才可以發揮出最大的效用，企業可以通過員工在積分上的加減項來判斷員工的特質，進而分配適宜的工作。只有在員工的能力素養都得到了提升的情況下，企業在通過績效考核來分配企業資源時才能夠保障在人力成本上的付出可以真正得到回報。

（三）積分制管理在考核結果方面的應用

積分制管理和績效考核結果的有機結合是保證企業績效考核制度正常運行的基礎。企業在制定積分管理制度時，要充分考慮到積分的結果是否可以如實地反映員工的工作情況和工作品質，以及在此基礎上產生的績效考核結果是否具有公平性和科學性，對于員工可以起到切實地激發工作積極性的作用。同時，積分制管理也可幫助員工進一步了解企業，通過自身的考核結果，來判斷企業對于自己價值的定位，以及自己在本企業的工作前景。只有員工和企業進行雙向選擇，才能夠真正為企業篩選出適宜企業發展的人才，擴寬發展前景。企業在根據積分排名實施獎懲制度時，也要將其和員工的晉升、培訓機會、評選相聯系，而不是將績效考核的結果局限在物質獎勵上。

三、運用積分制管理將面臨的問題

（一）員工沒有平等的勞動機會

運用積分制管理確實可以在一定程度上保障員工拿到和付出對等的工作報酬，并基本落實按勞分配的資源分配原則，但在實際的績效考核過程中，員工也會因不具備平等的勞動機會，而損傷到績效考核的公平性。第一，崗位間存在不平等。有些崗位的業績效果較為明顯，例如技術崗和銷售崗，這些崗位上的員工其工作結果可以和真實的數據相聯系，因此更易于獲取機會。而行政崗、管理崗的工作則較為雜亂，難以形成體系，更不適用于指標類的考核標準，在實行積分制管理的情況下，很難獲得平等的機會獲取機會，也就難以保障自身在績效考核中應得的利益不受損害。第二，不同級別的員工間存在不平等現象。運用積分制管理，管理層的員工具有更高的權利為基層的員工打分，如果領導在分配任務時將完成難度困難的任務都分配給了某位員工，進而導致其任務完成數量低于指標，就會直接損害到該員工的利益。企業將績效考核權力集中在管理層上，自然會有損于公平性。

（二）積分的作用更偏于懲罰

企業設立積分管理制度的初衷在于嘉獎優秀員工，并懲罰員工的不良約束行為，但在實際落實過程中，積分存在的意義更偏向于懲罰，在員工和企業之間造成了一定的隔閡。這是由于很多企業在制定積分考核制度時，沒有考慮到獎勵和懲罰的對應關系。例如，員工按完成的任務數量換取積分，在有限時間內能夠獲取的積分有限。而企業規定員工出現遲到、早退行為要扣除一定的積分，也就導致了某次的遲到導致員工半天的工作報酬被抵消，這無疑是擴大了積分的懲罰意義，導致員工出現不滿情緒。

（三）員工間的惡性競爭加劇

運用積分制管理同樣會加劇員工間的惡意競爭，導致員工間的團結受到影響，工作氛圍也要更為壓抑。這是由于積分制管理具有透明性，企業對于員工的獎勵和懲罰都會公布給所有的員工，在獎勵資源有限的情況下，員工的行為目的除獲得更多的積分外，還會存在阻止其他員工獲取更多的積分。此時員工的競爭意識要遠超合作意識，企業的工作效率也無法得到有效的提升。同時，因員工間的惡意競爭行為，積分的平均值被一再降低，積分的意義更傾向于懲罰，企業的工作氛圍要更為緊繃，員工對于企業的不滿也會加劇。

四、在績效考核中運用積分制管理的對策

（一）構建內控管理模式

要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業就應當構建以績效考核為基礎的內控管理模式。企業要保障管理制度使用于各個階層的員工，管理者更應以身作則，服從積分制管理的分配，在思想上認同企業以積分制管理為重點的績效考核制度。同時，企業也要消除員工對于積分制管理的誤解，認識到企業設置積分的目的不是為了在硬性標準上為員工增加更多的禁錮，而是為了從工作能力、學習前景、道德品質等多方面對員工素養進行評判。員工的工資水平將和其工作態度、職業道德、業績都產生極大的關聯。

（二）關注員工的訴求

要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業應當關注員工的真正訴求，將以人為本的管理理念同樣貫徹在績效管理制度中。員工的需求存在多個方面，企業要針對不同的員工群體制定不同的積分管理制度，優先滿足員工的核心訴求。積分管理制度和績效考核最核心的意義都是為了激發員工的工作積極性，對員工產生正面影響，因此考核結果所能換取的獎勵也就成為了員工關注的重點。企業在設定福利待遇時可以先對內部員工進行調查，了解員工的意見，并針對性地完善積分管理制度，實現績效考核的激勵目標。除此之外，企業在設置福利項目時不應由個人決定，以免制定者的主觀因素致使福利待遇喪失以員工為中心的原則。企業應當選任一支專業團隊，在切實地考察了員工的實際需要后，共同討論和設計出一套機會福利兌換制度。且在專業團隊的共同商討下，企業不僅可以降低內部人事風險，也可以節約在人力資源上花費的成本。

（三）設計科學的積分制管理流程

積分制管理對于員工的行為有很顯著的導向作用，因此企業的積分制管理流程必然要符合科學性和合理性的要求，并滿足企業的人力資源管理要求。第一，企業要設計合理的積分額度，難度高的任務就應當換取更多的積分，而簡單的任務所能獲取的積分就應適當減少。如果不根據任務難度設計梯形積分，就會導致困難任務無人接受，而簡單任務不足分配。第二，企業要設計合理的積分兌換制度。積分的作用是換取獎勵資源，因此在設定福利項目時，企業要考慮到兌換制度的科學性，不可設置無法兌換的獎品，也不可無視積分的激勵作用而設置過于簡單。

五、結語

綜上所述，當前企業對于積分管理制度仍要經歷很長的探索階段，積分制管理下的績效考核既有其優勢，也有其局限性，需要企業在未來的人力管理工作中不斷總結失敗經驗并加以改正。對于企業來說，如何制定科學的積分指標，并在各層次員工間推廣積分制管理思想將成為日后的工作難點和重點，而如何將積分管理制和績效考核以及資源配置有機結合起來則會是其一直探索的目標。現階段，應用積分制管理的企業還在少數，能夠吸取的成功經驗有限，行業內也沒有形成特有的積分績效管理制度風格，因此，企業也不應當局限在現階段實行的績效考核制度中，要懂得根據環境變化和內部職能機構的調整，時時修正績效考核的積分體系，促進企業工作質量的良性發展。

參考文獻：

[1]陳波.淺析積分制管理在煙草基層企業中的應用[N].東方煙草報,2020-12-09(003).

[2]田曉蕓.積分制管理在企業績效評估中的應用試析[J].經濟管理文摘,2020(20):74-75.

[3]錢慧玲,李旻.探索積分制考核全面深化績效管理[J].農村電工,2020,28(03):21.

第2篇：積分制管理的原則范文

二、嚴格監督積分過程

作業積分制管理的成功與否很大程度上取決于過程是否落實。心理學研究表明，學生獲得表揚、獎勵次數越多，其行為活動的再發性就越高。學生作業每天都有，采用作業積分，學生每天都有可能被表揚、被激勵。這種及時有度的呈現激勵性評價，能有效引起師生情感共鳴，激發學生內心深處那種被肯定，被賞識的需要，讓他們變得越來越優秀，越來越有自信。那么如何讓這種激勵性評價“保存”下來呢？我用了兩種表格：

1.“小組積分記錄表”的運用

教師在每周一發給各組組長統一設計的“作業積分登記表”，為統計作業積分提供便利。這種表格是用來記錄學生每次作業成績和相應的得分情況，讓每日組長記錄（注：每位學生當一日數學小組長），組員監督。每次作業發下來，訂正好后，如實填寫作業的等級和分值。為了調動積極性，我采用一學期累加“積分”的做法。即：到達相應的積分，會獲得相應的期末平時成績級別，（其中平時成績優秀者，期末綜合評定在筆試成績的基礎上直接評定為優秀；平時成績為良好者，期末綜合評定在筆試成績的基礎上提升一個等級……）一學期一獎勵。這種獎勵很快能使學生“上癮”，樹立目標。他們每天都惦記著作業，如何做才是最好，離“優秀”還差多少分等等。這個榮譽能使學生變主動，能讓學生產生學習的成就感，從而激發了學生后續學習的內在動力。

2.“你追我趕爭第一”表格的運用

有對比，才有競爭。僅有學生自己的積分是不夠的，起不到你追我趕的局面。為了能清楚地表達這種關系，我創造性地運用了“你追我趕爭第一”表格。

表格中的積分實行“月結月清”，不累加到下一個月，每個月的作業積分都重新從10分開始。這種方法，可以有效地避免因長期積分差距越拉越大，而造成后幾名小組過早退出競爭行列現象的發生。從10分開始積分也避免因首次被扣分，出現負分的情形。這種“加”“減”能使學生得意或心疼，觸及學生的內心。

每個月對作業積分前三名的小組全部人員進行表彰獎勵。同時，評出“一月之星”，全班積分前15名的被評為這個月的“一月之星”，頒發獎狀，公布名單。為維持這項活動的良性循環，避免出現前“熱”后“冷”的現象，要做到及時，一月一評比，一月一表彰。

三、進行成績總結，落實考核結果

作業積分的兌換，是積分制管理中很重要的一環，起著承上啟下的作用。要刺激學生保持良好行為的積極性，使良好行為的持續出現成為可能，最終導致良好行為習慣的養成，必須是精神獎勵與物質獎勵同時具備，積分高的學生要有“糖”吃。

第3篇：積分制管理的原則范文

【關鍵詞】流動人口；積分制管理；城市福利

引言

隨著城市化進程進一步加快，我國以二元制為基礎的的戶籍制度對人口遷移的阻礙效應日漸凸顯，這一方面我國正加快腳步實行戶籍改革，逐步向城鄉公共服務一體化邁進。早在2010起，分別以上海、中山作為代表的直轄市和大城市率先成立“積分制”管理制度，通過積分入戶共享合法權益、明晰我國未來公共福利實現“同城同權”的發展方向，進一步契合外來人口的生產生活需求。謝寶富（2014）認為居住證制度具有淡化戶籍管理色彩、加強流動人口服務管理、促進城市經濟和社會發展等積極意義。

1.“積分制”戶籍制度改革的內涵

1.1上海：居住證積分模式

2013年7月，《上海市居住證管理辦法》正式施行。上海市外來人員滿足有合法穩定居住和就業、參加職工社會保險滿6個月等條件可辦理上海市居住證，持證人可以享受一定的城市福利和公共服務，其個人情況和實際貢獻量化為相應分值，在達到特定標準規定后，可申請轉為上海市常住人口。據中國改革報（2013）報道上海從外來人員享受公共服務方面劃分為三個梯度：第一梯度是以公民生存權為前提的最基本的公共服務。第二梯度和第三梯度主要是外來人口實現生存權發展權的一個遞進，第二梯度持證者在積分達到120分可進入第三梯度，相應提升基本公共服務水平，其子女可以在上海參加中考、高考。

1.2中山：發展型低積分入戶模式

中山市流動人口在辦理《廣東省居住證》后，滿足在中山市連續工作一年以上（含一年），納入就業登記，繳納社會保險等條件，即可申請積分排名。計分標準由基礎分、附加分和扣減分部分這3個指標具體構成，原則上分值累計達到60分以上者擁有入戶資格并參與到積分排名確定最終落戶名單。指標體系綜合反映了中山市對流動人口各方面能力的需求水平，是評估中山市流動人口積分的基本單元，在一定程度上承擔了社會資源分配功能，是縮小流動人口與戶籍人口之間福利差距的過渡性工具（郭秀云，2010）。

2.兩地“積分制”戶籍制度改革的比較

2.1福利對象比較

從根本上中山市戶籍制度改革的“積分制”的基本思路是以“積分”實現“入戶”，使得成功入戶的人群享受到與城市居民相同的城市公共服務和福利待遇。從受惠人群角度，“積分制”福利供給的受眾人群僅僅針對達到積分入戶條件且獲得入戶城鎮指標的一小部分人群，入戶指標劃分離不開“總量控制、因地制宜”的原則，最終通過積分高低排序來確定最終能夠成功入戶的對象，基本公共服務的“普惠”實際上與外來人員漸行漸遠。

而上海市戶籍制度改革的“積分制”基本思路是以“積分”直接實現“福利”，其“積分制”實現的福利供給是漸進性的。雖然上海市設置的120分的標準分值門檻較廣東省60分以上的標準高出許多，但前者只需滿足120分標準分值就能申請享受相應地公共福利待遇，簡要概括之：權責對等、梯度賦權。如此，上海市戶籍制度改革實際涉及到的人群更廣，“積分制”管理更為接近城市公共福利供給的普惠制。

2.2地位功能比較

“積分制”管理實現的主要功能是重現調整城市福利資源的分配格局，但是中山和上海積分制實現的作用卻各不相同，中山市“積分入戶制”從一開始的設置基本分值獲得入戶資格，按照計劃指標量控制入戶名額，最終到成功入戶城鎮后享受市民待遇，是從農村戶籍完整轉變為城市戶籍戶籍制度改革體系。但中山市戶籍制度的“積分制”重農民工入戶的結果，輕漸進利供給的過程。而上海市“居住證積分制”則設置積分指標累進機制，流動人口滿足標準分值后直接享受對等的城市福利，即：上海市的“積分制”是一個“過渡式”戶籍制度改革體系。不可否認的是，上海市缺乏完整的最終入戶制度，這與上海控制外來人口總量政策有著密不可分的聯系。

2.3 城市發展戰略比較

上海作為長江三角洲的龍頭城市，確立帶動長江三角洲產業結構調整，促進產業聯動為區域聯合模式的戰略，充分發揮其大都市輻射功能。其居住證“積分制”實際上是不同類型外來流動人員的篩選機制，在規模、時段、類型、素質等方面，實現人員的有序流動，定向吸引各種人才，改善本市的人力資源結構。目前實施條件下，上海積分制作為“過渡性”政策，自身具有良好競爭力且對上海貢獻較大的外來人口進入上海戶籍優勢明顯，首先跨入上海戶籍的管理序列。

2001年，中山市提出了“工業強市”的戰略，加快發展高新技術產業。隨著經濟的強勁增長，中山市城市公共服務承載力進一步提升。由于中山市各鎮區經濟發展不平衡，通過對入戶人口總量控制和進行分區排名促進資源在全市合理調配；通過控制不同鎮區的指標和入戶標準，從而有目的的引導流動人員向落后鎮區發展，進而引導公共服務向落后鎮區傾斜。

3.實施現狀與問題

3.1“分設門檻”帶來阻隔效應

“分設門檻”是上海流動入口管理的方法依據，目的在于引導人力資源結構均衡分布，以實現吸引高素質人才的目標。從本質上，上海積分制從控制總量目標出發，通過“分設門檻”控制流動人口的“質量”。目前上海外來流動人口的素質結構是現存產業結構及其崗位結構與外來流動人員雙向選擇的結果，“積分制”的出現進一步激勵高素質勞動力市場擴張，阻礙“低素質”勞動力市場發展。對于非正規就業、自我雇傭，入滬時間長的外來人口來說，融入城市，享受城市發展福利的阻隔效應永遠存在。

3.2積分入戶指標面臨結構性失衡

中山市的積分制正式實施已經三年，積分制實行之前，預期中放寬限制，指標應當供不應求，但在積分制具體實施過程中，無論是入戶還是入學指標，不僅每年都出現剩余，呈現結構性失衡，2010年至2012年，農民工子女入讀小學的剩余率分別為24%、12.9%和4%；積分入讀初中一年級的空余率則分別為34%、26%和6%；積分入戶指標剩余率分別為28%、17%和15%。就中山市教育資源而言，呈現指標失衡的原因在于，一方面在我國現行教育體制下，公辦學校教育資源相比于私立學校較優渥，公辦學校學位炙手可熱，容易造成權力尋租。另一方面公辦學校教育資源很難在短時間內覆蓋所有非本市戶籍學生，通過積分制釋放出來的教育公共產品供給是有限的。即使申請到積分入學，不僅高考需回到戶籍所在地，甚至在公辦高中也無法就學，對于高考受戶籍限制的情況，由于這是全國統一政策，從市的層面暫時無法解決。

4.對將實行積分制的城市的啟示

4.1制定正確的人口導向，加強流動人口總量調控

城市應該合理進行人口規模調控，在實行積分制度的同時，必須要堅持國家人口管理的政策取向，把合理控制人口規模作為現階段人口管理服務的重大問題，加強流動人口總量調控，通過制定正確的人口導向機制來實現人口的合理流動。為增強城市的活力和創新力，需要多導入創新創業人才，包括高技能型勞動者，針對二級勞動力市場上一些低工資、有限福利，不穩定以及工作環境惡劣的崗位應仍保持對低端人口的需求。在確立這樣的人口導向之后，就需要借助于市場和政策的雙重機制來發揮人口總量的調控作用。

4.2逐步完善積分制度，不斷提升服務水平

在合理控制城市人口規模的同時要注重流動人口的公共服務水平，將二者統籌協調發展。通過完善積分制，不斷提升城市公共服務水平，滿足在城市立足的流動人口的需求，實現以人為本。同時要注意梯度賦權，盡量做到流動人口的貢獻度和享受水平對等，促進他們的社會認同感和引導有序融入，從而促進社會和諧穩定，進一步推動城市經濟迅猛發展。

4.3明確職能部門責任，降低政策執行成本

積分制的執行會涉及到一個城市的多個職能部門，因此各個職能部門之間的協調配合對于積分制實行的效果和政策執行的成本至關重要。所以必須要明確各職能部門的責任和角色，降低政策執行的成本。主要應考慮兩個方面，一方面是避免在執行過程中出現不同部門之間的“踢皮球”問題，比如對于資格證書的認定、城市發展貢獻的認定等需要明確各個部門的職責，以避免申請者需要到不同部門反復咨詢從而降低辦事效率；另一方面是政府職能部門和街道層面的社區事務受理中心之間的責任關系也需要梳理，改善跨部門的協調機制，相應做好工作政府人員的培訓工作。

參考文獻：

[1]謝寶富.居住證積分制：戶籍改革的又一個“補丁”？――上海居住證積分制的特征、問題及對策研究[J].人口研究，2014，（1）：9097

第4篇：積分制管理的原則范文

關鍵詞：油氣管道；造價控制；工程的造價

1 油氣管道工程造價系統控制過程的意義與原則

為了加強公司工程建設項目投資控制管理，實施“低成本發展戰略”，嚴格控制工程投資，合理確定和有效控制工程造價，發揮投資的最大經濟效益，結合公司實際情況，需加強管道工程造價控制。在信息化平臺上，將用戶日常處理的造價業務，如投資估算、投資概算、計價依據、設備主材等造價業務的審核、維護以及，按照系統定義的流程和用戶權限，利用信息系統的工作流機制進行管理。將各專業造價編審操作和各層級用戶操作，集成到一個統一的操作界面之下，使得各類造價業務管理簡化、優化，并規范有序，實現造價編審在一個平臺上流轉、在一個平臺上有效協作、信息共享的目的，進而達到全系統造價數據標準統一。市場上造價軟件非常之多，很難與公司業務進行匹配。基于專業造價編審軟件，結合《中國石油天然氣集團公司建設項目概算編制辦法》、《中國石油投資管理辦法》，需開發定制完成全公司統一，多專業通用的造價編審軟件。

1.1 油氣管道工程造價控制過程的意義

建設公司投資計劃、造價管理的信息化工作平臺。實現項目前期計劃、投資計劃上報、審批業務及計劃執行情況的全過程管理；實現項目概算、預算（含招標控制價）、結算業務的全過程管理。實現前期計劃、投資計劃的全過程數據采集，為項目投資決策提供數據支撐；在日常工作過程中實現項目全過程造價數據采集，為項目成本控制提供數據支撐。需建立投資計劃、項目造價管理全過程數據庫。

1.2 油氣管道工程造價控制過程的原則

工程量依據可行性研究、初步設計、施工圖設計、設計變更單、施工方案、簽證單以及其他相關文件；定額以及取費依據國家和行業頒發的預算定額及配套取費文件。工程造價是確定項目投資額的主要依據，需要定義計價依據和工程構成的統一標準，建立造價編制和審核的協同平臺，以及對造價數據的統計分析，進一步加強對項目設計過程的投資控制。（1 ）實現項目評價業務集成應用的需要：投資項目評價業務需要各相關系統基礎數據的支撐，此外需要項目各階段的管理和業務數據。通過信息集成，進一步加強資源利用和信息共享，提高項目評價工作的效率。（2 ）提升后評價業務管理水平的需要：后評價作為評判投資項目優劣的有效手段，需要建立各類投資項目的評價體系，使評價工作更具規范性和可對比性，進一步提高和改進投資決策和管理水平。（3 ）梳理經濟評價、工程造價和后評價業務流程，建立項目的WBS結構標準，對計價依據及主要設備材料價格進行集中管理，支持管理部門及設計單位的估概算協同編審和后期的造價數據利用。實現造價工作的標準化、模型化和集成化，有效提升造價工作效率和管理水平。通過系統間的集成應用，支撐項目全過程各個環節的評價分析，并實現投資項目一體化管理。

2 管道工程各階段的系統造價控制措施

經濟效益評價的達成情況，作為投資項目能否批復建設的必要性條件，需要借助信息化手段建立并施行統一的評價參數標準以及評價方法，以確保評價結論的有效性。目前系統造價控制所存在的幾個需求難點如下：評審項目跟蹤難：線下操作，項目評審的過程只能通過問詢得知，時間成本不好控制。檔案管理難：多為紙質檔案，查找利用困難。績效積分管理難：評審人員的工作效率很難評估，績效考核數據支撐不足。評審流程規范難：流程節點中溝通方式多樣難以留下痕跡，評審流程缺乏規范性。項目匯總統計分析難：數據都在評審人員的個人電腦中，不能集中管理項目統計困難。通過系統管理流程閉環管理有效對工程造價進行控制：項目評審全過程監控，一清二楚：可視化的工作流方式充分發揮對評審機構在評審過程監控作用，強化投資項目全過程評審監督，對提高建設資金的使用效益具有更為重要的意義。評審項目即時匯總統計分析：項目評審過程中會生成大量報表和分析圖表，這些都可以通過系統自動生成并且打印。系統根據評審工作需要，及時提供各種準確的數據統計、分析，為評審工作的科學性、準確性提供強大的技術支持。評審資料紙質文檔與電子文件同步歸檔，數據文件集中管理：系統采用"雙軌制"歸檔管理模式，即將電子文件與紙質文件進行同步歸檔，這也是目前最規范的文檔管理方式。所有評審數據只要在系統中提交，就能第一時間上傳到服務器。服務器雙機備份等技術可有效保證數據的安全性和可靠性。交接內容記錄在案、電子文件同步流轉，工作銜接時無須面對面：評審資料一個環節接一個環節的向下流轉，每一個環節都可因資料不全或者拒絕執行退回到上一個環節，每一環節數據資料都會上傳至系統。確保交接內容記錄在案，通過系統標準化的流程解決了工作銜接難的難題。評審工作績效自動積分：系統可根據預先設定的積分規則自動計分，并且匯總統計個人積分和項目總積分，系統也可自動生成各種積分報表。為了滿足積分參數變化的需要，提供了參數動態配置功能。評審流程十分規范，分級授權，逐項進行，環環相扣，相互制約：采用靈活的分層權限管理模式，每一個環節均具有絕對的保密性。充分體現了數據操作權限的安全性，能適應多級業務的復雜管理模式需求。人員工作狀況一目了然：管理人員只要登錄系統便可以了解各人員的工作狀況，系統會根據各人員的工作進度以及績效進行自動積分，有效提高評審人員的工作效率。材料價格統一管理：材料價格自動管理，避免詢價給工作帶來的不便，操作人員可將材料價格上傳到系統，登錄系統輸入關鍵字便可供查閱者調用。規定報審資料類型，缺少任何一類資料都無法報審，強調報審資料的完整性。規定評審任務退回必須要寫退回意見，否則無法退回，評審合理性。增加項目投資撥付模塊，結算審核有前期撥付數據做參照。增加合同清單管理模塊，實現指標基礎數據的收集，為實現指標分析提供數據支持。因此需要對油氣管道的造價進行系統化線上控制，從而提升公司的效益[1]。

3 工程造價全過程流程控制

項目評審全過程監控，一清二楚，采用基于WFMC國際標準的工作流引擎對審核流程進行管理，流程中的每一步驟完成后將自動觸發預定好的下一步驟，工程造價項目流轉與待辦任務提醒均由系統在后臺智能處理。工作流審批以及流程節點權限均可進行動態配置，日常工作任務以工作流的任務項方式進行動態管理和及時提醒，使得工程造價工作任務管理更為科學[2]。規定審核完成時間以及一審完成時間，超時系統自動報警提醒，提高評審效率。提交任務直接發送到相應的科室不在領導統一分配簡化報審流程[3]。增加報審單位內部審核功能，強化報審質量。電子簽章模塊，要求報審人員具有相關資格，并具有可追溯性，保持線上線下一致。

4 結語

綜上所述，系統應用后提高工作效率，督促評審人員準時完成評審任務，信息查詢復用效率提高200%，部門文檔電子存檔率由原來的無變為100%電子歸檔。

參考文獻

[1]劉潺潺.淺談石油管道項目造價控制管理[J].科技與企業，2015(19):21.

第5篇：積分制管理的原則范文

關鍵詞：教育科研管理；問題與改進；文獻綜述

中圖分類號：G42 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（2011）12-0061-04

教育科研管理是教育管理中的一個重要組成部分。筆者在中國知網上對相關研究文獻進行了檢索，共有3586篇文章從不同角度對教育科研管理的內涵、方法、模式、特點和發展趨勢，教育科研管理目前存在的問題，以及教育科研課題管理、檔案管理、成果管理等方面的改進作了較為深入的思考和探討，綜合起來主要有以下觀點。

一、關于教育科研管理的研究現狀

（一）教育科研管理的概念界定

《新編教育管理學（第2版）》中給教育科研管理下的定義是：為了指導、規范和發展學校教育科研而進行的一種管理活動，也是學校教育科研規范化、科學化的重要標志［1］。杜亞麗認為，教育科研管理是指教育科研管理者對教育科研人員從項目申請到項目實施、完成的全過程管理。［2］。程斯輝是這樣描述教育科研管理的：“教育科研管理是教育科研管理者與作為教育科研管理對象的教育科研工作者之間的一種互動互助、互相合作的活動。”［3］李倡平認為，教育科研管理是管理者遵循教育科研規律，運用決策、計劃、組織、控制等現代管理方式和方法，通過組織、協調、指揮和控制，有效地發揮人、財、物等諸多要素的效應，實現教育科研全部目標的過程［4］。

綜上所述，筆者認為，教育科研管理就是管理者為了促進各級各類學校教育科研的規范化和科學化，提高各級各類學校教育科研的質量和水平，調動教育工作者開展教育科研的積極性，通過管理者的協調和服務，對教育科研活動進行計劃、組織、領導和控制的過程。它既包括宏觀層面的，如國家層面的教育科研管理；也包括微觀層面的，如中小學、高等院校的教育科研管理；還包括中觀的，如省、市、區層面的教育科研管理。

（二）教育科研管理的內容

教育科研管理應該管什么？很多學者從理論和實踐的層面對教育科研管理的內容作了歸納和梳理。張學軍將教育科研管理的內容分為教育科研的計劃管理、組織管理、隊伍管理、課題管理、制度管理和檔案管理；［5］徐桐等認為教育科研管理的內容包括對科研目標的管理、對科研工作制度的管理、對科研隊伍的管理、對實驗過程的管理、對實驗資料及科研成果的管理、和對科研檔案的管理；［6］李倡平將教育科研管理的內容理解為管理的基本對象和任務，他認為教育科研的管理應該涵蓋：編制科學學科發展規劃與指南、對立項課題實施全過程管理、對科研專項經費進行有效的管理、為科研提供必要的條件保障、組織開展學術交流與合作、培訓教育科研隊伍，以及推廣表彰科研成果［7］。

上述學者對教育科研管理內容的論述大致相同，教育科研管理的內容大致包括規劃（計劃）管理、制度管理、組織管理（隊伍建設）、經費管理、成果管理、檔案（信息）管理和課題管理（從立項到結題的管理）。

（三）教育科研管理的特點

教育科研管理有著自身的發展規律，其活動也有著特殊性。綜合而言，教育科研管理具有如下特點：

1．層次性。

分級管理的行政體制使得教育科研的管理具有一定的層次性和復雜性，面廣量大的中小學、幼兒園的教育科研必須通過層次性的管理，才能發揮最大的效益。教育科研管理的層次性最終是要形成一個圍繞共同目標相互分工又相互協作的教育科研網絡［8］。

2．服務性。

管理就是服務。教育科研工作涉及面廣，教育科研管理需要對研究項目和研究者給予一定的指導和幫助，但更需要為廣大的中小學、幼兒園和教師提供良好的政策環境和輿論環境，解決他們的后顧之憂；提供一定的物質條件，幫助他們克服研究中遇到的阻礙和困難［9］。

3．激勵性。

對于學校和教師而言教育科研是一種自發、自主的行為，并不是強制性的，因此，教育科研的管理必須依靠激勵來調動學校和教師參與教育科研的積極性［10］。

4．時代性。

教育科研的管理隨著教育事業的發展而與時俱進，必須符合教育改革和發展的需要，必須跟上教育科研發展的時代步伐，為教育科研工作服務［11］。

5．靈活性。

教育科研是一種復雜的創造性活動，研究對象的復雜性、研究方法的多樣性和參與人員的廣泛性使得教育科研的管理需要具有很高的靈活性［12］。教育科研的管理既需要一定的剛性的要求，例如一定的科研規范和標準，也需要靈活多樣的管理方式，這樣才不至于機械和僵化。管理的靈活性要求通過目標導向、宏觀調控、激勵誘導等方式協調教育科研的目標，針對不同情況采取不同的管理手段和要求，實行彈性管理，從而達到最佳的效果。

除上述幾個特點外，還有學者認為教育科研管理還具有教育性、創新性、漸進性和意識形態性等特點。

（四）當前教育科研管理存在的問題及原因

19世紀70年代以來，隨著教育科研在促進學校發展和提高教育質量等方面的作用日益凸顯，各級教育行政部門和各級各類學校對教育科研重要性的認識不斷提高，逐步形成并完善了從中央到地方、到學校的教育科學研究網絡，教育科學研究尤其是中小學的教育科學研究有了飛速的發展。但是，和繁榮的教育科學研究事業相比，教育科研的管理仍處于相對滯后的狀態，一些困擾教育科研發展的關鍵問題，如重復低效、資源浪費等，并未得到根本解決；中小學教育科研管理中存在的種種弊端和漏洞，更沒有消弭。

程斯輝認為，當前的教育科研管理從方法和措施上看主要存在四個問題：一是教育科研項目評審的民主性、公開性、公正性、公平性不夠；二是對教育科學研究的過程指導不夠，導致一些研究項目不能達到預期效果；三是教育科研管理措施彈性、模糊性不夠，存在著將教育科研活動及其成果評鑒簡單化的傾向；四是教育科研管理重利益溝通和短期效益的傾向嚴重［13］。何光輝和黎杰通過調查發現，中小學教育科研管理中的一些不盡如人意的地方，“教育科研管理人員素質急待提高，分工需進一步明確”，“科研管理體制不完善”，“常規管理需要加強”，“教育科研管理指導思想不明”，“科研隊伍結構不合理”，“教育科研管理效益不高”，“科研發展步子緩慢，科研效用不大”［14］。

同樣，趙傳江對35所中小學的調研發現：中小學教育科研管理存在的主要問題是教育科研管理指導思想不明確、不端正；科研管理體制不完善；常規管理不健全；教育科研管理的效益不高。他同時指出出現這些問題的原因一是管理者的素質偏低，對教科研缺乏正確的認識；二是評價標準導向不明；三是缺乏科研的環境和條件；四是科研成果的應用性和推廣性差［15］。蔡榮在從事小學教育科研管理中遇到的主要問題是科研目的不正確；研究課題選擇的非科學性；研究過程的隨意性；研究成果的表面性。其原因主要是受功利主義價值取向的影響；違背了實事求是的原則；科研管理水平低下；中小學教師科研能力偏低［16］。

一些學者對教育科研流程中的一些具體問題也進行了探討，鄢琦和鄢佳程認為在課題中期管理中存在的主要問題一是對中期管理重視不夠、關注不高；二是缺乏課題中期管理的程序化制度和要求；三是由于人員變動、時間因素，以及設備、手段和經費等原因造成的中期管理難度加大；四是科研管理人員的數量和素質不適應［17］。

可見，當前教育科研管理存在的問題主要是兩個方面：一是由于體制、機制造成的問題，如管理理念、管理制度和相關政策導致的教育科研的目的不正確、常規管理不健全、人員素質參差不齊等問題；二是由于管理方法和措施的失當造成的問題，如管理內容、管理流程的漏洞和具體的管理方法不科學導致的立項審批等缺少民主公開、過程指導不力、教育科研效益不高等問題。

（五）關于教育科研管理的改進

改進教育科研管理是實現教育科研管理可持續發展的重要途徑。管理的一個重要原則――效益性原則，決定了教育科研管理必須注重教育科研的實效性，而改進教育科研管理正是提高教育科研實效性的重要途徑。目前，對教育科研管理改進的研究主要針對一些具體的管理方法，如對評價、考核方法的改進，對過程管理和成果管理方法的改進，以及對科研項目管理、檔案管理的改進等等。

1．對科研課題或項目評價和考核的改進

張廷亮、謝守祥針對教育科研課題管理和評價缺乏自主管理的現狀提出積分制管理的方法，這種方法運用項目管理的基本思想，根據教育科研的特點，建立一套教育科研實施的指導性流程，用積分的辦法對流程進行監控。“積分制管理的評價方法體現了教育科研的指導性和自我監控性。它為每位課題主持人提供了研究的基本模式和思路。積分制的優越性體現在雙向管理上，對管理者而言，它是過程管理的依據與標準；對課題主持人而言，它是課題主持人開展課題研究的向導，進行自我評價的準則。”［18］

陳英德針對教育科研“量化評價”的弊端，提出建立以“質”為主，兼顧數量的合理的科研評價制度，改革現有的評價方法［19］。

2．對過程管理和成果管理方法的改進。

鑒于目前教育科研實踐中，很多學校和單位重視項目立項，對項目的實施及完成情況重視不夠的問題，陳英德認為應加強科研項目的過程管理，前期抓立項開題，中期抓項目的實質性進展，后期抓成果落實、鑒定和項目結題［20］。許海銀、郝霞提出完善中小學教育科研成果評價標準，按照“三、三、五”等級標準進行成果評價，同時注意“中小學教育科研成果成熟度的問題”、“對評價、鑒定人員的選擇、推薦要嚴格要求”以及“在鑒定、評價過程中要盡最大努力排除不相關因素”［21］。

3．對科研項目管理、檔案管理的改進。

安永鋒、任智強認為，在科研管理中實施項目管理應注意轉變管理人員傳統的管理觀念；注重在科研人員中培養項目管理人才；項目管理要以制度建設為基礎；應用項目管理要充分利用現代信息技術［22］。

教育科研的檔案管理是做好教育科研工作的前提和保障。葉文生在實踐的基礎上提出了課題檔案袋管理辦法，要求課題研究教師必須建立一個課題檔案袋。“檔案袋內必須有如下六方面材料：（1）課題研究方案和制度；（2）課題研究學習材料；（3）課題實踐課教案（含評課稿）；（4）課題研究相關論文及案例（要求原創的）；課題研究的成果及憑證（含、獲獎證書、數據報表等）；（5）課題研究活動憑證（含課題研討、展示活動的音像資料、活動報道等）；（6）課題研究記載冊。”［23］

林榮湊則從具體工作的層面，對教育科研檔案建設提出“實體分類法”的建議，他認為“為了增強教科研檔案的適用性，中小學的教科研檔案可采用“實體分類法”，即以檔案形成的領域范疇為標準分類。”［24］

二、現有研究的不足之處及今后研究的展望

（一）研究宏觀和微觀管理的多，研究中觀管理的少

從現有文獻的分布來看，已有的研究大都集中于宏觀的教育科研管理以及中小學和高等院校等微觀的教育科研管理。研究地方教育科研管理或區域教育科研管理這類中觀的教育科研管理很少。究其原因，一是從事地方或區域教育科研管理的人員較少，這一層級的管理機構獨立存在的時間較短，其地位、職能和工作范圍尚無明確的規定；二是相對于宏觀層面的教育科學研究和微觀層面學校的教育科學研究而言，中觀教育科研管理幾乎沒有這方面的經驗和做法可供借鑒，因此形成了“短板”。加強中觀教育科研管理將是今后教育科研管理研究的一個重要的方向。

（二）研究管理理論的多，研究管理實踐的少

目前的教育科研管理的研究，尤其是在教育科研管理的宏觀研究方面，大都是從運用管理學、社會學、經濟學等一些理論圍繞教育科研管理提出自己的觀點或看法，或對教育科研管理的內涵、特點加以補充和完善，基本上屬于理論研究的范疇。即使是微觀的學校層面的教育科研管理很多也是從邏輯和學理的角度對教育科研管理進行一些理論探討，深入研究管理中具體實踐的較少。盡管教育科研管理的實踐離不開理論的支撐和指導，但是教育科研管理，尤其是中觀和微觀的教育科研管理有著很強的實踐性，如何將先進的管理理論和教育科研管理的實踐完美地結合，促進教育科研水平的提高，也是今后教育科研管理研究必須面對的重要課題。

（三）研究管理問題的多，研究如何改進管理的少

現有的文獻中，研究教育科研管理存在問題的較多，而針對存在的問題如何加以改進的研究較少。這是因為造成教育科研管理存在的問題的原因是復雜的、多樣的，同樣的問題在不同的層面和不同的學校（單位）往往原因各不相同，因而所提出的改進的意見和建議或者較為籠統和含糊，或者缺少普遍的適用性，也限制了管理改進研究的深化。要提高教育科研的管理效能必須重視管理的改進，這種改進既包括對原有方式、方法和手段的改善（摒棄、調整、補充），也包括對工作方式、方法和手段的創新，目的是解決教育科研管理中存在的問題，促進教育科研事業的繁榮。所以，加強管理改進的研究也將是今后教育科研管理研究的一個重要方面。

（四）研究單項業務改進的多，研究系統業務改進的少

現有的研究大多只針對某一具體的管理業務的改進，如僅僅局限在課題管理、檔案管理或成果管理等，針對教育科研管理具體實踐的系統的全面的改進的研究目前尚未發現。教育科研管理也是一項系統工程，不僅需要和教育發展大環境相互適應，教育科研管理內部各組成部分也需要相互協調。單一的管理業務改進往往因為其他因素的牽制使得這種改進處處碰壁。所以對教育科研管理的改進還應注重從整體和系統出發，以求達到理想的效果。當然，要徹底解決目前困擾教育科研發展的主要問題還必須從體制、機制入手，從制度、經費等根本性的要素入手，但是管理體制、機制、經費等改革往往不是一蹴而就的。因此，在諸多限制的條件下針對教育科研管理存在的問題，從整體或系統的管理業務入手對教育科研管理進行改進，既是必要的，也是可行的。

參考文獻：

［1］丁勇．管理學原理［M］．蘇州：蘇州大學出版社，2010．

［2］［11］杜亞麗．教育科研管理的特點及發展趨勢［J］．教育探索，2006（03）．

［3］［13］程斯輝．關于教育科研管理若干問題的思考［J］．教育理論與實踐，2004（13）．

［4］［7］李倡平．教育科研的理論和實踐［M］．上海：上海交通大學出版社，2010．

［5］張學軍．地方教育科研導論［M］．北京：教育科學出版社，2008．

［6］徐桐，張曉軍，劉若智．加強教育科研管理 提高學校科研效益［J］．遼寧教育研究．2003（10）．

［8］［10］［12］蘇忱．試論普教科研管理的特點及一般方法［J］．教育理論與實踐，1994（05）．

［9］張學軍．地方教育科研導論［M］．北京：教育科學出版社，2008．

［14］何光輝，黎杰．教育科研管理現狀及其分析［J］．教育理論與實踐，1999（03）．

［15］趙傳江．中小學教育科研管理現狀的分析與思考［J］．教學與管理，2002（13）．

［16］蔡榮．淺析當前中小學教育科研管理中的幾個問題［J］．青海師專學報（教育科學版），2005（1―2）．

［17］鄢琦，鄢佳程．高校科研課題中期管理的問題與對策研究［J］．教育與職業，2010（06）．

［18］張廷亮，謝守祥．教育科研課題積分制評價方法探討［J］．連云港師范高等專科學校學報，2007（06）．

［19］［20］陳英德．高校科研管理的困惑與思考［J］．浙江教育學院學報，2004（03）．

［21］許海銀，郝霞．對中小學教育科研成果評價問題的思考［J］．教育實踐與研究，2005（12）．

［22］安永鋒，任智強．項目管理在科研課題管理中的應用研究［J］．科學管理研究，2003（06）．

［23］葉文生．以課題檔案袋管理辦法引領教師做好課題［J］．中小學教師培訓，2010（05）．

［24］林榮湊．怎樣搞好中小學教科研檔案建設［J］．教學與管理，1999（03）．

Review of Educational and Scientific Research Administration

ZHU Xiao－hu

（School of Education Science Anhui Normal University， Wuhu 241000， China）

第6篇：積分制管理的原則范文

實施背景

創建“兩個一流”的需要

面對“十二五”發展的新形勢，國家電網公司提出加快創建世界一流電網、國際一流企業的戰略目標。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，必須順應創建“兩個一流”的需要，不斷創新管理體系，形成分工明確、高效協同的人力資源管理機制，有效提高資源配置效率，激發員工工作熱情，實現人力資源管理的“三個轉變”，即由總量控制向結構調控與總量管控相結合的方向轉變；由事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結果控制相結合的方向轉變；由單項工作的推進向體系建設和系統集成的方向轉變。

建設“三集五大”體系的需要

按照“總體設計、效率優先、安全穩定、與時俱進”的原則，“三集五大”體系建設將進一步優化“五大”業務模式、縮短管理鏈條、實現協同運作。建設與“兩個一流”相適應的“三集五大”管理體制和運行機制，需要按照新的組織架構和管理模式規范機構、崗位和人員配置，需要以創新的手段加強考核、考試和考勤，以有效服務于公司發展戰略調整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發展的需要

當前，國家電網公司面臨的改革發展任務繁重，對人力資源管理產生新影響、提出新要求，需要我們在開展人力資源管理的過程中，跟緊環境變化，適時優化調整，以進一步提升人力資源管理對業務發展的有效支撐。

具備完善的實施條件

公司集團化運作格局基本形成，集約化發展成效顯著，精益化管理和標準化建設持續推進，信息化建設水平整體提升，初步實現了由傳統企業向現代企業的戰略轉型。以信息化為支撐的管理基礎全面夯實，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎條件。

內涵和做法

深化人力資源集約化管理的內涵

（1）以“三定”管理為抓手，優化組織體系。“三定”管理工作包括人力資源管理中的“定編、定崗、定員”等內容，是依據業務組織模式和生產管理流程，在特定的組織架構下，核定與發展目標相適應的企業內設機構、崗位設置和人員配置的過程。作為企業管理的基礎性工作，公司“三定”工作的開展為企業發展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標是：適應公司“兩個轉變”的深入推進，根據構建“三集五大”體系建設和推進直屬單位重組整合的工作部署，全面推進“三集五大”體系機構設置和人員配置方案的實施，進一步規范直屬單位機構設置和人員編制管理，建立和完善機構、編制、崗位和定員標準，加強“定編、定崗、定員”規范管理，形成統一集約、高效協調的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力資源管理中的“考核、考試、考勤”等內容，“三考”工作是提升企業管理水平和隊伍素質的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓考試和專業領軍人才考試選拔工作，以考促學、以考提績，持續提升隊伍素質和工作業績，是全面提升員工業績、能力和工作作風的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進“六統一。一是深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。建立人力資源需求預測機制和管理咨詢機制，滾動修訂完善人力資源規劃；建立完善計劃管理指標體系，實現傳統勞動計劃管理向現代人力資源計劃管理的轉變。二是深化機構設置和人員編制統一，著重解決定崗問題。三是深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。全面優化各類人力資源的配置，用工計劃和員工入口的規范管理從長期職工擴展至農電用工、勞務派遣用工和集體企業用工，重視提高各類用工的整體素質。四是深化薪酬福利制度改革，規范收入分配管理。全面加強人工成本管控，收入分配的規范管理從工資性收入擴展至福利保障等領域，加快實現薪酬福利制度的統一。五是以量化考核為重點，健全分類分級考核機制。在統一規范考核體系的基礎上，增強考核的實效性和可操作性，構建與業務類型、員工結構和地區條件相適應的差異化考核模式，提高企業和員工的價值創造能力。六是建立人才分級分類管理制度，提高人才培訓效率。在全員培訓基礎上，注重整合培訓資源，打造品牌培訓項目；在各類人才隊伍建設基礎上，注重培養高層次人才、創新型科技人才、緊缺專項人才。

實施“三定”管理，搭建適應集團發展戰略的組織體系

（1）搞好頂層設計，構建集約化、扁平化、專業化的組織架構。圍繞深化“兩個轉變”開展頂層設計，著力構建“三集五大兩中心”（人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷、運營監測（控）中心、客戶服務中心”）管理體系，提高集團化運作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業化要求，統籌設計“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級職能管理部門和支撐實施機構的規范統一。全面梳理工作流程和崗位職責，制定613項核心業務流程，明晰總部各部門職責、管理界面和協同關系。推進組織架構變革，建立集約化、扁平化、專業化的核心業務管理模式，有效解決長期以來困擾電網企業管理層級多、鏈條長、小而全、小而散的問題。

（2）堅持集約高效，統一組織、崗位和人員配置標準。制定定編標準。制定《“三集五大”體系機構設置補充方案》《縣公司機構設置和人員配置補充方案》，本著職責全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級機構的主要職責和工作界面。

一是編制《供電企業組織機構規范標準》和《直屬單位組織機構規范標準》，明確組織機構分類、名稱、負責人稱謂、規模、信息規范等標準；二是制定定崗標準。制定覆蓋全口徑業務的《崗位分類標準》，將崗位性質劃分為核心、常規、一般和通用四種類型，為規范用工形式、優化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業2012版勞動定員標準，按照各板塊業務范圍和特點，運用設備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業比較法等多種技術手段研究編制而成，為指導直屬單位精干勞動用工、提高勞動效率提供了依據。

（3）注重規范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機構編制管理制度。制定頒布《國家電網公司機構編制管理辦法》，明確各層級和部門的管理職責，建立統一規范、動態可控、高效有序的機構編制管理體系，實現公司各層級機構編制的統一規范管理。編制《供電企業組織機構管理辦法》和《直屬單位組織機構管理辦法》。強化組織機構歸口管理原則，規定各層級單位以及省公司本部內設機構的設立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動定員管理制度。修訂《勞動定員管理辦法》，建立定員標準動態完善機制，規范定員管理工作流程；完善勞動定員工作評價指標，建立與“三集五大”體系建設有機銜接的定員工作評價體系，持續推進定員達標工作。各單位結合“三集五大”體系的推進，將定員評價工作與“三集五大”體系建設驗收工作有機銜接，推進了“三定”工作的持續深化。

建立“三定”工作績效考核制度。對各單位“三定”工作情況進行考核量化評分，并將“三定”工作納入企業負責人和業務部門負責人考核得分，納入同業對標指標體系進行對標分析，為促進“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責任體系，形成與崗位職責相匹配的激勵約束機制。崗位責任體系是分解、實現部門責任體系、企業責任體系的基礎。國家電網公司堅持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個體系（工作流程體系、工作標準體系和全員績效管理體系）、形成三個成果（規范各單位組織機構、形成公司統一的崗位分類標準、形成各單位標準崗位名錄）、實現三個匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標與工作流程的匹配、崗位與績效指標的匹配）。通過明確崗位職責、崗位目標，科學評價崗位目標完成情況，建立以“明責、盡責、考責、問責”為主線的崗位責任體系，提高了基于科學管理的能動執行力。

（5）建立長效機制，運用信息化手段固化“三定”工作標準。國家電網公司編制《組織機構信息規范業務操作指南》和《組織機構規范示意圖》，通過ERP信息系統全面反映“三集五大兩中心”體系建設后，集團所屬各單位組織機構、崗位設置、人員調整情況。按照《組織機構規范標準》和《崗位分類標準》，調整ERP系統相關設置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機構相關報表，將“三定”各項標準通過ERP系統進行固化。

強化“三考”管理，全面提升員工業績、能力和工作作風

（1）建立分類分級考核機制和差異化考核模式，提高考核工作實效。

①統一組織體系，加強考核制度建設。建立“分級管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級，總部考核省級單位、省級單位考核地市縣級單位；考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和一線員工考核。公司總部設立企業負責人年度業績考核委員會和業績考核委員會辦公室，負責制定制度和指導工作；省級單位設立績效管理委員會和績效管理委員會辦公室，負責細化辦法和組織實施；各級管理部門負責制定方案和具體實施。逐級制定考核制度，修訂印發《企業負責人年度業績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內容和考核流程等；省地縣公司逐級制定實施細則，細化考核方案。

②統一指標體系，規范考核內容和程序。實行分類考核，根據企業性質和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業公司、產業公司、金融企業五類，對省公司的關鍵業績指標，重點從提升電網企業核心業務價值創造能力、電網發展能力、安全供電水平、供電服務質量等方面進行設計；對科研教培、專業公司的關鍵業績指標，重點從為電網發展提供科研支撐、技術服務和智力支持等方面進行設計；對產業公司、金融企業的關鍵業績指標，重點從提高市場競爭能力、企業盈利能力以及風險防范能力等方面進行設計，突出考核重點。統一過程監控，規范考核流程，開展“雙定（定指標、定任務）”工作，推行《重點工作任務計劃書》，將工作任務落實到每位員工，實現由注重“事后總結”向“事前計劃、事中監控、事后總結”全過程管控的轉變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關鍵業績指標完成情況進行分析排序并公布，鼓勵先進，鞭策后進。

③統一評價方法，深化考核結果應用。明確考核主體，實施全員簽訂績效合約。完善評價標準，采取“完成考核目標得標準分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標評價標準扣分”的方式，客觀反映各單位業績貢獻。統一考核結果分級，將各類單位年度績效考核結果分為A、B、C、D、E五個級別，各級管理機關和一線員工分為A、B、C、D四級，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級積分制度，按照年度績效等級進行累計積分。明確績效結果兌現方式，企業負責人年度考核結果，既與被考核單位領導班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機關和一線員工績效考核結果與其績效薪金掛鉤。績效薪金原則上不低于薪酬收入總額的40%。考核結果應用拓展至人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、考核培訓等人力資源管理的各個方面。

（2）建立全員常態培訓考試機制，深化人才分級分類管理。

①開展全員培訓考試活動。建立完善各類培訓考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業、各個階段的全員常態考試機制，激勵員工主動學習，提高履職能力。全面落實教育培訓專項計劃，高度重視全員培訓效果，強化培訓項目過程控制，實現培訓全過程閉環管理，提高培訓針對性。按照統一考試內容和要求，對各級領導班子、管理人員、技術人員和技能人員開展全員普考。

②建立人才分級分類管理制度。制定并下發了《關于規范公司系統人才分級分類管理的意見》，建立健全公司系統四級（國家級、公司級、省公司級、地市公司級）、四類（經營、管理、技術、技能）人才選拔培養體系，拓展完善各類人才成長通道。

③加快專業領軍人才選拔培養。專業領軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業領軍人才培訓培養方案，采取集中培訓、跟蹤培養、國際合作培訓相結合的方式，進行為期三年的重點培養。每年開展集中培訓，制定并實施個性化的崗位跟蹤培養方案，通過領銜和參與重大課題研究、工程項目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實際問題的能力，加快造就權威型、復合型專業領軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規范化管理水平。印發《關于進一步加強考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強組織領導，加大宣傳力度，狠抓工作落實，確保完成各項重點工作。各單位在建立各級考勤組織的基礎上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執行。每半年對考勤工作執行情況進行督導檢查，并將督導檢查情況上報公司人力資源部，確保考勤管理常抓不懈，促進考勤管理工作制度化、常態化，不斷提升考勤管理規范化水平。

創新勞動用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。

①建立人力資源需求預測模型。建立與公司發展戰略、管控模式相適應的需求預測指標體系和數學模型，指導所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預測工作，滾動修訂“十二五”人力資源規劃。根據勞動用工管理和人才隊伍建設的需要，在加強各類用工需求預測的基礎上，著力解決各類人才的配置。

②統一計劃管理總體策略。國家電網公司人力資源計劃管理的總體策略是：控總量、調結構、提素質、控成本。一是控總量。嚴控公司全資控股、代管和集體企業的用工總量，采取各種措施，加強勞動用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內。二是調結構。按照公司確定的基本用工策略，推廣業務委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務派遣用工、農電用工、非全日制用工等用工總量，將相關業務和用工轉至集體企業和社會性企業。加強集體企業規范管理，控制用工總量，優化產業布局，提高勞動效率。三是提素質。加強員工入口管理和培訓開發工作，優化員工隊伍結構，不斷提高隊伍素質。四是控成本。健全人工成本管控機制，加強薪酬福利管理，提高人工成本投入產出效率，促進企業持續健康發展。

③優化人力資源計劃指標。總結提煉勞動計劃管理和同業對標的經驗，優化增加計劃指標，統一編制下達各單位人力資源綜合計劃，加強用工總量、專項補員、人工成本、人才開發、勞動效率等方面的計劃管控。調整后人力資源計劃指標體系共設置指標27項，包括：全資控股單位人力資源計劃（18項）、代管單位用工總量計劃（4項）、集體企業用工總量計劃（5項）。不斷深化全資控股單位人力資源計劃管理，加強代管單位、集體企業用工總量管控，構建“指標科學、流程規范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計劃管理體系。

（2）深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。

①優化勞動用工策略。根據企業發展實際，明確國家電網公司勞動用工的基本策略：電網企業、金融和產業公司嚴格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務派遣用工，不再使用直接建立勞動關系的短期職工和農電用工，推廣業務委托用工。嚴格控制集體企業用工總量，加強與電網企業的勞動用工協作。

②嚴格員工入口管理。國家電網公司新增人員原則上均實行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業生，提高主干專業和重點院校的招生比例，從2013年招聘畢業生開始，公司實行統一招聘考試。面向社會招聘智能電網、金融、國際業務等領域的高層次專業人才。

③推進內部職工轉崗分流。根據“三集五大兩中心”體系建設要求，利用3年左右時間，通過電網發展、拓展新型業務、勞務輸出以及減少勞務派遣、非全日制等其他用工，拓寬內部長期職工的轉崗分流渠道。

④推廣業務委托用工。統一組織加強業務委托用工模式的研究，指導各單位根據運維檢修、客戶服務、信息通信、物流管理等業務特點，理清核心業務和常規業務、一般業務的界面，確定業務委托的崗位范圍。通過公開招標等方式確定業務受托單位，加強規范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業務受托主體，逐步擴大委托規模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點解決收入分配問題。

①優化工資結構，增強收入分配的調控能力。全面實行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個單元。崗位工資以崗位評價為基礎，依據崗級確定工資，按照職工能力發展和績效考核結果確定工資晉升，用薪級和薪點數設置工資標準和分配關系，用點值計算工資發放額度。績效工資體現職工實際工作業績和貢獻，與職工的工作績效考核結果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動積累。其它工資是以津貼、補貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實行動態管理，職工工資變動主要依據崗位變動、能力發展和績效考核結果確定，工資水平隨效益上下浮動。

②理順收入分配關系，增強收入分配的激勵作用。落實國資委《關于進一步規范中央企業職工收入分配管理的指導意見》，堅持業績貢獻優先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責、能力素質等掛鉤的收入分配機制，促進傳統保障型薪酬制度向創新激勵型薪酬制度的轉變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關鍵崗位、生產一線及艱苦地區的員工合理傾斜，發揮激勵調節作用。堅持“雙控”等原則，通過各項監督檢查工作的開展，進一步規范收入項目、發放標準和來源。繼續抓好企業負責人薪酬報告制度和典型崗位收入報告制度的實施。加強各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補助、五項補貼等計劃外單列項目的發放核準制度。

③加強福利制度建設，全面規范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發《關于加強福利保障管理的意見》，統一了福利保障管理的工作思路、工作內容、工作目標，明確人力資源部門福利保障的管理職責。分類規范福利列支渠道和項目管理，有效遏制福利項目列支渠道不規范、擠占福利費等問題。加強福利計劃管理，印發《國家電網公司福利計劃管理暫行辦法》，進一步明確福利有關內容釋義、管理原則、管理職責、工作流程、管理要求、考評內容，實現福利管理從分散粗放到統一規范。開展福利規范管理評價工作，建立月度工作簡報和福利保障執行情況分析、評價、預警制度，督導各單位扎實開展。

實施效果

人力資源集約化程度不斷增強

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關系，增強了各層級、各單位、各業務領域間的管理協同和工作協同，實現了對公司核心資源的統籌運作和高效利用。2012年，根據“三集五大”體系建設的部署，國家電網公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗收。制定了全業務覆蓋的2012版勞動定員標準，全面優化定員項目，業務定員標準較2008版的7個增加至10個，定員項目由44項增加至97項。根據直屬單位業務范圍廣、業務特征差異大、多種發展階段并存等特點，針對性采用多種定員技術方法，開創性研究制定了直屬單位勞動定員標準，標準分4大板塊、13個子版塊，共計124項業務定員標準，有力推動了直屬單位人力資源管理標準化水平。適應“三集五大兩中心”體系建設對企業組織架構和業務模式帶來的調整與變革，制定了統一、規范、完整、科學的《國家電網公司崗位分類標準》，將公司崗位體系大類由原來的4個擴展為經營、管理、技術、技能、服務5個大類，中類由原來的44個擴展為59個、小類由原來的135個擴展為357個，實現了崗位分類標準對電網業務和直屬業務的全覆蓋。完成中國電力科學研究院等16家重組單位機構人員編制審核、批復工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊伍素質進一步提高

通過推進人才分級分類管理，國家電網公司完善了人才選拔培養體系和競爭性選拔人才機制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產生了強烈的震動和反響，為各級各類人才提供了科研攻關、決策咨詢、培養人才的廣闊平臺，對實現人才閉環管理、打破人才聘用終身制、調動人才積極性、更好地發揮人才作用產生了積極意義。組織實施了國家電網公司有史以來涉及單位和專業最廣、考生人數最多的選拔考試。對12855名報名員工，通過考試、考核和綜合評價等方式，在人力資源、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷、金融和國際商務十大專業遴選產生546名專業領軍人才，承擔了各專業部門提出的116個課題。2012年全員培訓率達到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓考試人員達93.96萬人；人才當量密度達到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓經費達到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對外交流合作、公司內部培養等機制建設，2012年公司新增664名特高壓、智能電網、金融、國際化等領域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業經濟效益大幅提升

實現了機構編制和勞動用工管理的規范和統一，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，構建了公司系統內部人力資源市場運營模式，優化了勞動用工策略，人員總量得到有效的控制，專業結構日趨合理，人力資源配置效率和集團運營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經濟效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動生產率達到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。

業績考核體系建設取得重大突破

公司實行分級分類考核體系，充分發揮了考核的導向作用，公司價值創造能力與經營業績顯著提升，在較為嚴峻的宏觀經濟形勢和復雜的外部環境下，保證公司主要經營業績指標平穩較快增長，公司連續八年、兩個任期獲得中央企業業績考核A級，人均利潤同比增長21%。公司統一規范了各級單位2913項考核辦法和2108項考勤制度，健全了“責任層層傳遞、考核層層落實”的績效管理體系，增強了考核的科學性和實用性，提升了各級單位和干部員工的執行力，為全面落實公司發展戰略和年度重點工作提供了強有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評價結果應用，完善企業負責人薪酬與考核結果掛鉤機制，創新員工年度績效等級積分制度，建立了績效評價結果在薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優評先等全方位的應用體系，將個人績效與企業整體績效、自身職業發展緊密結合，激發了員工的創造性和成才動力，促進企業與員工共同發展。

第7篇：積分制管理的原則范文

認真落實國務院教育督導委員會辦公室關于開展2017年秋季開學專項督導檢查工作的通知（國教督辦函〔2017〕48號）精神和縣局2017年中小學、幼兒園校長（園長）暑期培訓工作各項要求，堅持依法辦學，推進精致管理，促進全縣各學校新學期開學工作有序、和諧、高效開展。

二、檢查時間

2017年8月29日　—　9月5日　。

三、檢查對象

全縣各學校。

四、檢查內容

1．條件保障情況：學生課本（含循環使用教材）、作業本、學校辦公用品是否準備到位，重點關注義務教育道德與法治、語文、歷史統編教材和小學一年級科學教材在起始年級的使用情況；教室、宿舍、食堂等是否安排到位、是否符合安全衛生標準；寄宿生生活是否正常；學校實驗室、圖書室、閱覽室、微機房、實訓室、音樂室、美術室等功能室的設施設備是否檢修維護，學桌凳維修、配備是否到位；校園環境是否整潔，開學氛圍營造、校園文化建設是否到位。

2．師生報到情況：全面了解教職工到崗情況，在編教師、城鄉交流教師是否按時到崗，有無漏報、瞞報或新發生的在編不在崗問題，有無病假到期該上班的而未上班或不能按時上班但沒有繼續履行請假手續問題；學校領導班子、教職員工精神面貌和工作熱情如何；局發有關抓好師德師風建設等“三個文件”及學校全體教師簽名的師德師風承諾書公示情況；詳細了解各學校學生報到情況，有無流生，控輟工作采取的措施、成效。

3．教育收費情況：是否按收費文件要求執行收（免）費政策，收費項目、標準是否在永久公示欄公布并上校園網公示；教輔資料征訂行為是否符合《中小學教輔材料管理辦法》有關規定，學校有沒有統一發放《告家長書》，征求家長意見，有無搭車收費或搭售教輔用書、學習資料等現象；有無保險公司進校設點推銷商業保險現象；貧困生資助情況。

4．教育教學秩序建立情況：新學期學校工作計劃、部門工作計劃是否已制訂；新學期學校常規管理、隊伍建設、質量提升、文化建設是否有創新舉措；省新出臺的《課程設置方案》及市“讓學引思”六認真落實情況；課職務分工是否已落實，學校總日課表、作息時間表、學生課外活動表是否上墻、上網；開學是否按課表上課，學校領導是否深入課堂聽課、評課；校長對開學工作督查情況；學校是否組織師生對暑假作業、社會實踐活動進行檢查、總結、評比；是否開展“書香暑假”閱讀作品評選；開學工作“六個一”落實情況；是否認真落實《中小學生守則（2017年修訂）》，做到上墻、入屏，并開展愛學習、愛勞動、愛祖國“三愛”和節糧、節水、節電“三節”教育活動。

5．安全工作落實情況：校園安全保衛落實情況；是否開展校園安全隱患排查，學校周邊環境有無未消除的安全隱患，對師生安全教育和安全責任是否落實到位，保安、門衛、技防、物防措施是否落實；有無學生乘坐“三無”車輛上學，有無未滿12周歲的小學生騎自行車上下學、未滿16周歲的中學生騎電動自行車上下學現象，是否落實學生交通安全監管責任；食堂電路、炊具、餐具、電磁灶、液化氣鋼瓶等設備檢查和維修情況，食堂食品采購臺賬建立和食品留樣制度執行情況；學生防溺水、防踩踏、防火災宣傳教育情況；暑假期間師生護校情況，有無財產損失、安全責任事故和違紀違法事件發生。

五、檢查要求

1．對照檢查內容，采取看、聽、查、訪、評等方式實施檢查。看，察看校園環境、教學秩序、生活服務等情況；聽，聽取學校負責人的情況介紹；查，查流生、收費、管理、設備維護和使用情況；訪，訪談學生和教師代表；評，評議教育教學秩序、規范收費、安全衛生、新學期工作計劃等方面的工作，量化積分，橫比評出“優秀、良好、一般、較差”格次。各教育集團按校區平行單列評分，實施一校制管理的中心小學，其辦學點或分校納入中心小學確定格次。各組原則上“優秀”格次不超過檢查學校總數的三分之一。

2．深入學校，了解實際情況，查實每項內容，客觀公正評價。檢查中在肯定成績的同時，每所學校至少要排查出2個以上問題，并詳細記錄。對于一般性的問題，當場提出整改意見，對于較突出的問題，在下發整改通知的同時，要求學校（園）迅速制訂書面整改方案，報督導室及局相關職能科室，并跟蹤存在問題的整改情況。

第8篇：積分制管理的原則范文

在每一家公司都同時運轉著這兩種管理結構――硬管理是以“事”為中心,以達成組織績效為目的,依靠職責體系、規章制度、行政法紀,進行程式化、有序化的強制管理;軟管理以“人”為中心,以激發、調動員工主觀能動性為目的,依據員工的思想、特性,用組織共同的價值與文化理念、精神氛圍進行人性化、人格化的柔性管理。

“用工荒”、富士康事件的出現,促使有些企業放棄了多年的管理規章,開始重新審視軟性管理的必要性和可操作性。

重新審視戰略

那些長期保持高業績水平的企業,已經學會了如何在保持和完善硬性治理結構的同時動員及利用軟性管理功能,實現兩者的有機協調。美國罐頭湯生產商金寶湯公司(Campbell Soup Company)旗下的StockPot公司就是在這種軟硬相結合的管理模式中扭轉了頹勢。

StockPot的總經理埃德・卡羅蘭(Ed Carolan)3年前剛上任時,就遭遇了銷售疲軟、員工志氣渙散的問題。然而,在卡羅蘭到任后的第一年里,StockPot的盈利率便止跌回穩。在2008年9月全球經濟衰退期間,StockPot卻取得了逆勢上揚、增長50%的驕人業績。StockPot工廠的綜合效率提高了23%,員工的敬業度得分也增加了14%。要知道,在市場蕭條時期工廠的綜合效率往往是最難改善的指標之一,即使付出了巨大的努力有所改善,其提高的比例通常也只是百分之零點幾。

在卡羅蘭團隊最初所面對的問題中,他們的首要任務是重新審視公司戰略。這具體到StockPot的定位。StockPot湯料一直被人們認為是一種高品質湯料。不過,卡羅蘭團隊認為,StockPot的湯料在消費者心目中還應該是一種品質上乘的居家美味。事實證明,這是一種非常明智的戰略――自2008年年底開始,經濟危機中的人們荷包羞澀,他們盡量不去飯店,走進超市選購一些可以在家吃的半成品。StockPot的定位調整正好滿足了這種消費者需求的變化,并促使StockPot的經營方式作出重大變革――進入世界級的百貨零售商。這意味著StockPot要滿足這類零售商的各種苛刻要求,例如提供富有競爭力的成本、高品質的產品以及一流的服務。

決不讓雷鋒吃虧

如果把員工比作木桶的每片木板,木桶能否裝足夠多的水,木板間的緊密度是決定性因素之一。那么加強木板之間的緊密度,就需要“企業文化與價值觀念”這一粘合劑。這就引出了“共享價值觀”這個概念,也就是說企業的核心價值觀必須得到組織中所有成員的內在認同。

絕大多數人都渴望被信任,并希望能盡情地放手一搏,有所成就與貢獻,只要組織有效激勵員工的自尊心與榮譽感,員工自然會竭誠以報,這也是寶潔(P&G)員工主動積極的主因。P&G在厚植信任與內在激勵方面,一向不遺余力,且有顯著的效果。當員工對組織及團隊成員有信任感,并相信自己會受到公平對待時,就會促使他們全力投入工作。此外,信任也代表可以在沒有恐懼的情況下開誠布公,異議可以公開表達,員工能夠坦白說出真心話。以此為基礎,員工才有可能針對棘手問題進行開放性的全面討論,化個人的不滿為具體的建設性建議,創造出多元化而不相互沖突的工作環境,并形成高效益的合作網絡。

國內公司也不乏此方面的楷模――華為公司就是個典型。他們提出:“在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。”通過使用雷鋒這個傳統的榜樣,一方面強調了工作中的主動性和積極性,另一方面,又強調物質回報,巧妙地用共享型價值觀改造了傳統價值觀,溝通效果非常好。

StockPot的卡羅蘭團隊通過召開圓桌談論會議整理列出了價值觀清單,然后讓員工對自己認為最為重要的價值觀進行投票。這種廣泛參與的方式使得StockPot的員工充分感受到他們的意見和感受受到了重視。與由領導者創建價值觀清單相比,這種方式讓員工對價值觀產生了更強烈的主人翁感。

給平衡積分卡瘦身

在確立價值觀之后,卡羅蘭團隊制定了一個僅由幾個基本要素組成的簡單明了的戰略。對于每一個戰略要素,他都只確定了一至兩個度量指標來追蹤業績。例如供應鏈,這通常需要依靠許多難以解讀的度量指標來進行管理,但卡羅蘭卻只用了兩個指標:客戶服務和每天生產的湯料磅數(磅/天)。

由于StockPot日益重視大型零售商,客戶服務指標戰略的重要性就顯得非常突出。StockPot擁有服務好客戶的能力,也是員工們引以自豪的源泉。卡羅蘭將“客戶服務”指標與“自豪感”關聯起來,并通過“客戶服務”指標來強化精神力量,從而幫助StockPot實現換班、效率提高和優良品質保證之間的良好協調。

指標“磅/天”也是卡羅蘭精心挑選出來的。最初卡羅蘭團隊將重點放在“磅/工作小時”上,這是衡量每一工作小時工廠生產多少磅湯料的標準指標。但他很快就發現這個指標對于團隊毫無意義,因為它無法確定單個團隊成員要怎樣表現才能讓指標值發生改變。更糟糕的是“磅/工作小時”作為指標可能會導致管理者通過簡單地降低工作時間來提高指標值。

因此,卡羅蘭團隊最終將指標改成“磅/天”。“人人都在處理產品――從準備、灌裝、包裝到發運,”卡羅蘭說道,“這一指標看得見、摸得著,能促進員工之間的相互配合與協調。指標‘磅/天’意味著所有班組都要工作并且相互幫助,以實現日產量最大化。如今每一個人都覺得自己與指標‘磅/天’的大小有關,都覺得自己是努力推動指標值創新高的一份子。”

卡羅蘭非常謹慎,盡量不增添太多的指標。“你只需要少數幾個指標來確定重點。在一堆細化的記分卡中,當每一個度量指標都有指標分項的時候,就很難確保每一個人都站在真正重要的指標一邊。最終獲勝的團隊往往是那些指標清單短、但是指標最為重要的團隊。盡管如此,但你仍需要確定足夠的指標以覆蓋到那些對企業和員工來說都非常重要的方面。因此,只有建立一個平衡的指標集,才可能讓所有人都能從中至少找到一個真正可以激勵他們的指標。”

他在度量指標方面所遵循的另一個原則是:指標信息必須顯而易見、明確。當然他也會出于某一短期目標而采用特別的度量指標,但他在采用這些指標時也會像采用正式指標一樣經過深思熟慮。“例如,在我們同大型零售商談判時,成本因素就變得非常重要。我在員工當中試用了‘分/磅’指標,但很難讓他們在不小心灑溢一些湯料或掉落某個原料時在意所損失的每一分錢。于是我跟他們反復強調,這一指標的得分對我們是否能夠贏取客戶的業務訂單有很大的影響。當員工懂得,我們能夠因為節省幾分錢而獲得具有競爭力的價格優勢,從而贏得一單大買賣時,他們就會給予更多的關注。”這樣一來,卡羅蘭不僅將團隊的自豪感與贏取客戶、增加產量關聯起來,而且還與軟性管理的各項人性要素關聯起來。

第9篇：積分制管理的原則范文

樂清農村合作銀行作為一家地方性金融機構，堅持支農支小支實定位，對外踐行“以農為本、以小為主”的經營宗旨，對內強化“審慎經營、依法合規”的經營原則，實現了業務快發展與風險嚴防控的良好態勢。

一、基本情況

（一）存貨規模逆勢增長，領跑同業。2013年該行存貸款突破400億元，存款總量從成立時浙江省同系統第24位上升到第8位、居溫州同系統首位，存款增量位居全省同系統第三、樂清銀行業首位。截至10月末，該行存款余額230.43億元，在全市銀行業存款下降的情況下，新增35.83億元。貸款規模再創新高，貸款余額164.91億元，新增21.54億元，占全市銀行業新增貸款的68.69%，貸款增量居樂清銀行業首位。

（二）資產質量保持優良，風險可控。2013年11月末，五級不良貸款余額9156萬元，不良率0.55%，不良率僅為全市銀行業平均水平的1/7，在全市不良反彈的情況下，該行不良依然保持低位運行。

（三）雙文明建設加快推進，再獲豐收。2012年上繳稅收2.52億元，地稅、國稅均列全市納稅前五強。先后被評為浙江省五一勞動獎狀、浙江農信系統特級單位、浙江農信系統優勝單位、浙江省治安安全綜合示范單位等，營業部成為浙江省同系統首家榮獲“全國工人先鋒號”的先進單位。

二、風險防控主要措施

面對金融危機的嚴峻挑戰，樂清農合行始終堅持支農支小支實的市場定位，走合規、穩健、可持續的發展道路，進一步完善風控體系建設，從經營理念、流程控制、不良處置、機制建設、體系轉型五管齊下形成自身特色的風險管理文化，實現了不良貸款低位運行，各項業務健康發展。主要做法如下：

（一）堅持“三種理念”，把控源頭信貸風險

1.堅持“支農支小”的市場理念。近年來，該行始終堅持“以農為本、以小為主”的市場定位，扎根農村市場，主涉“三農”行業，鎖定小額客戶。對外開展“增戶擴面”、“走千訪萬”擴大農戶覆蓋面，對內優化信貸資源、薪酬考核實施有效激勵，“支農支小”經營道路越走越寬。主要表現在“兩高一低”，即涉農貸款占比高，小額貸款占比高，戶均貸款低。截至10月末，涉農貸款余額144億元，比年初增加20.91億元，占比達到87.33%。全行500萬元（含）以內貸款155.67億元，占比94.3%。

2.堅持“依法合規”的經營理念。依法合規始終貫穿于經營管理的全過程，建立了合規競爭、合規操作、合規排查三大合規準則。首先是合規競爭，堅守不違規、不盲目、不攀比“三不”底線，杜絕以高息買存，堅持扎扎實實做業務。其次是合規操作，通過合規建議書、風險提示、審計建議書等載體，從新產品開發、業務操作流程、員工培訓等入手，努力從制度、執行、監督三環節營造合規操作文化，防范違規風險。再次是合規排查，通過定期化、標準化合規排查及時退出不合規業務，建立自我免疫系統。通過合規排查、風險追責，主動退出可疑票據業務，截至10月末，該行銀行承兌匯票余額僅為1.9億元。

3.堅持“控大扶小”的風控理念。自2008年開始，對存量大額貸款實施了逐步退出計劃。至2012年，共退出單戶千萬元以上大額貸款約50戶近6億元。在近兩年大投資大建設的背景下，該行始終堅持不攀比、不傍大戶，外抓存貸業務，扶助三農，內強員工素質，落實責任。截至10月末，余額i000萬元以上（含）企業貸款總戶數僅18戶余額4.46億元（占比2.7%），其中保證貸款僅1.6億元（占比0.98%）。

（二）嚴守“三個關口”，把控流程信貸風險

1.把好貸前準入關。出臺并深化企業和個私授信“十準十不準”標準，建立量化的《流貸風評量分模型》和《個貸風評量分標準》。對私客戶準入嚴把現金流量、經營狀況、資產實力等標準，對公客戶準入嚴把融資家數、實際控制人、納稅銷售額等標準，進一步明確了增量與存量客戶風險評價的標準導向，逐步退出條件不符企業。

2.把好貸時審核關。進一步深化完善對公、對私貸款“三查”標準化模板建設，強調風險提示性調查、平行跟蹤式審查與履職記錄標準化，確保“三查”提示、監督制約與責任倒查“三到位”。完善授信業務實地調查預約制管理，實行業務受理臺賬登記制度，確保授信審查風險評價質量。

3.把好貸后預警跟蹤關。通過風險提示、授信管理指導支行及時控制增量，逐步化解與我業務關聯度相對較高的造船行業、鋼貿行業、鑄造行業、煤礦投資等行業風險，確保行業風險預警到位。從2009年至今，退出造船企業貸款8戶9400萬元，下降到目前僅1戶金額2500萬元（其中抵押金額2000萬元）。借助客戶風險預警系統、人行征信系統，定期對全行800多戶企業的一級、二級擔保鏈條開展風險排查工作。梳理建立擔保鏈重點關注企業清單，提前切割擔保鏈風險轉嫁，確保擔保鏈風險預警及時。

（三）推進“三類化解”，把控不良信貸風險

1.立足三早，及時化解。制定《風險貸款處置及管理的指導意見》，要求各支行網點做到“早報告、早保全、早處置”。發現不良貸款要求立即聯系借款人、擔保人，對相關貸款做出初步風險評估，做到“早報告”。風險貸款出現后，網點對借款人、保證人相關資產狀況進行深入查詢，立即準備好資產保全的相關資料，及時向人民法院申請訴前資產保全，做到“早保全”。借款到期2個月后仍不能收回的，及時采取法律手段催收，做到“早處置”。

2.一戶一策，分層化解。做到既能防范風險又不給企業造成資金壓力，是銀行要不斷平衡利弊、正確選擇的過程。在經過調查研究后，該行對排查出的風險關注類企業實行名單制管理，制定“一戶一策”化解方案，有效化解各類不良貸款風險。

3.多管齊下，共同化解。充分利用“本土化”優勢，借助多種渠道、多方關系，進一步理順溝通協調機制，形成化解不良資產的合力。充分利用“金融政策”，推出小額保證保險貸款、續貸通、中長期貸款等業務，解決企業資金周轉難題，有效化解資金鏈風險。

（四）夯實“三項機制”，把控人員信貸風險

1.育人機制做到位。崗前選拔重測試，從上崗前“一對一”應知應會測試中選擇優秀客戶經理。崗后培訓重實踐，充分利用行業內、系統里、檢查中發生或發現的案件和違規問題，開展風控職責教育、業務操作規范集中培訓、分片區互動式鞏固培訓、違規責任人剖析分享等方式進行全覆蓋培訓，推出《客戶經理工作日志管理試行辦法》，推行“臨時風險官”機制。管理考核重基礎，突出增戶擴面、結構優化、資產質量等多維度考核，嚴把業務質量關。

2.風險排查做到位。員工動態排查立體化。建立了“本人自查、支行排查、總行督察”的三維檢查模式，堅持通過全員約談、家訪、外單位信息詢證等途徑落實滾動排查機制，切實構建防范民間融資風險向銀行內部傳導的隔離機制。員工貸款排查定期化。定期開展員工消費貸款與員工近親屬貸款的合規性排查，對員工貸款違反統一集中管理、利率政策、以及發放信用貸款、虛假農貸或優于一般客戶的條件發放擔保貸款的，從嚴從重處理。風險排查手段科技化。完善數據檢索模型，提高對短期積分、跨區域貸款、低齡借款人、關聯借款人、內部員工關聯人貸款的排查精準度，增強道德風險與操作風險威懾力。

3.處罰問責做到位。完善“三項制度”，即風險金制度、聽證會制度、違規追究制度。召開不良聽證會，通過還原辦貸過程、分析審核過程、提問質詢人員等方式，以責代訓，深入剖析不良貸款形成主因，落實違規責任，形成相互警戒的高壓態勢。修訂出臺《樂清農村合作銀行貸款責任管理辦法》，明確貸款把控分層、責任分層的理念，提高未盡職“三查”造成不良的問責標準，為不良貸款責任追究提供可操作的制度依據。

（五）推進“三大轉型”，健全風險管理體系

1.推進風控分散管理向集中管理轉型。探索總行集中管理職能，健全總部二級中心建設，建立賬務監督中心、遠程監控中心、清算中心、貸款審查中心等“十大中心”，強化中心的集約化管理及非現場監管的作用。深化案件防控體系建設，按信貸、財務、合規、保衛、審計等職能條線，實現風險管理全覆蓋。