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第1篇：混合所有制改制方案范文

北京市政府積極發展混合所有制經濟，支持市屬國有企業與央企、民營、集體、外資等各類企業融合發展。

重慶市加快國有企業整體上市步伐，鼓勵各類資本參與國有企業改革，大力發展混合所有制經濟。

有不少政府已經或正在明確其混合所有制改革的時間表與路徑模式。這些地方包括廣東、江蘇、貴州、海南、新疆、河南、河北等地。部分地區甚至給出了明確數字，如河北省國資委要求其監管的二級企業納入股權多元化改革范圍，確保2～3年內完成70%以上二級企業的股權多元化改革任務，各企業每年吸納利用的社會資本原則上不少于上年凈資產規模的3%～5%。廣東省則表示本輪改革將大力推進國有企業股權多元化改革，積極發展混合所有制經濟，2017年，混合所有制企業戶數比重超過60%。

在路徑選擇上，各地政府則各有側重，各地之間也有相互借鑒。如安徽方案則與上海方案如出一轍：對競爭性領域的國有企業，鼓勵引進戰略投資者，鼓勵引入優先股等模式，加大整合重組力度。積極推進國有企業整體上市或主業資產整體上市。

黑龍江堅持頂層設計與成熟一戶操作一戶緊密結合，深化公司制股份制改革，加快推進股權多元化，支持鼓勵國有企業通過股權轉讓、兼并重組、項目融資等途徑，積極吸納非公資本參與，實施產權多元化，具備條件的可以發展為混合所有制。

各地的政策也預示著混合所有制將在競爭性領域、公益類行業、可放松控制的自然壟斷性行業大面積展開。

第2篇：混合所有制改制方案范文

功能性企業：

提高資源整合能力

貴州省國資委監管企業中，3戶功能性企業為：貴州產業投資（集團）有限責任公司、西南能礦集團股份有限公司、貴州省黔晟國有資產經營有限責任公司。3家企業以承擔重要產業和關鍵領域投資、重要資源開發等全省重大專項任務為主要目標，打造成為投資運營公司，提高產業集聚和資源整合能力。

貴州產業投資（集團）有限責任公司將通過積極引進戰略投資者、增強投融資能力，加強對優勢產業、戰略性重要產業和關鍵領域的投資引導，突出投資帶動和資本運營功能，實現投資效益最大化。將公司打造成為貴州省產業投資的引領者和帶動者、西部地區綜合金融服務實力較強的產業投資集團，力爭到2016年，實現營業收入60億元，利稅9億元。旗下貴州產投地產有限責任公司、貴州貴財招標有限責任公司等7家子公司，依托產業項目全面引進戰略投資者，扎實推進產權制度改革，實現股權多元化，發展混合所有制，發揮產業或項目“孵化”作用。

西南能礦集團股份有限公司將通過積極引進戰略投資者、增資擴股、劃入有效資產、處置部分入股礦權等方式，到2016年，全面完成對集團公司層面股權結構的調整，使集團公司股份向省國資委集中，由省國資委絕對控股或相對控股。集合集團公司股權結構調整，進一步優化資產結構，控制無形資產（主要是礦業權）在總資產中的占比在70%以內，大幅提升公司盈利能力和資金實力。錦磷公司、礦產公司、西南建工、頁巖氣等子公司實現股權多元化，引進企業參與公司股權改造，發展混合所有制。

貴州省黔晟國有資產經營有限責任公司主要經營資本運營、資產收購，資產處置、投資咨詢等業務。在本輪改革中，將通過改革改組實現集團功能向資本運營管理轉變，發展成為國有企業改革改制平臺，授權其運營管理部分國有股權。

公共服務性企業：

引導各類社會資本參與

貴州省機場集團有限公司、貴州鹽業（集團）有限責任公司是貴州省國資委監管的2戶公共服務性企業。其總體改革目標與思路是，以提供公共服務和公益性產品、實現社會效益為主要目標，加大國有資本投入，積極引導各類社會資本參與，提高公共服務能力，逐步引入社會評價。

貴州省機場集團有限公司將根據戰略定位，按照“完善機場服務功能”和“發揮機場資源價值”兩條主線，分層分類設計實施，積極吸引各類社會資本參與推動機場股權多元化改革，做大增量、盤活存量，激發全體員工干事創業的動力和活力。對與機場日常運作或航線拓展直接相關的業務，擬通過引入戰略投資者，依托客流、物流資源，進行資源整合。對延伸機場服務或發揮機場資源價值直接相關但機場尚不具備專業優勢的業務，通過積極尋求對外合作，廣泛吸收各類社會資本，盤活現有存量資源，開發潛在優勢項目，推進子公司股權多元化，發展混合所有制經濟。

貴州鹽業（集團）有限責任公司將通過產權制度改革，引進戰略投資者，強化保障食鹽市場穩定供給能力，提高管理和服務水平。推進非鹽業務股權多元化，發展混合所有制。實現多元化，堅持走市場化、專業化、規模化的發展道路，把貴鹽集團打造成為集市場網絡、房地產業、酒店旅游、資本運作等于一體的綜合性大型企業集團。

競爭性企業：

大力發展混合所有制

貴州省國資委監管的15戶競爭性企業將以市場為導向，以經濟效益最大化為主要目標，積極引進戰略投資者，加快推進產權多元化，大力發展混合所有制，提升企業活力和競爭力。

在15戶競爭性企業中，中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司、貴州盤江投資控股（集團）有限公司、貴州水礦控股（集團）有限責任公司、貴州開磷控股（集團）有限責任公司4戶為資源型企業。其總體改革思路是，積極引進戰略投資者，推進產權多元化，發展混合所有制，在具有技術、管理和資源優勢的重點行業和領域擇優改組形成投資控股公司。

到2017年左右，集團整體銷售收入達到1000億元級，成為產融結合的多元化控股集團，這是中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司的改革發展目標。

茅臺集團將借助品牌、文化和資本優勢，優化資源配置，強化核心競爭力，按照產融結合的戰略發展方向，調整結構，優化布局，推進茅臺酒（含系列酒）、其他酒業、上下游產業等7大業務板塊全面發展，逐步培育形成6―7個子集團，把集團公司建設成為產融結合的多元化控股集團。

推動再融資，做強貴州茅臺酒股份有限公司，其他子公司通過引進戰略投資者、改制上市、員工持股等多種方式，深化產權制度改革，實現投資主體和產權多元化，發展混合所有制。

盤江控股和水礦集團的改革總體思路是，集團層面通過引進戰略投資者進行股權多元化改造，加強資源整合，加快產業轉型升級，發展成為以煤炭開采及深加工為主、相關產業多元化的企業。子公司引進戰略投資者，實現產權多元化，發展混合所有制。

盤江控股將以股權改造為切入點，自上而下進行改革，其上市公司盤江股份以重塑競爭力和發展能力為目標，以“三項制度”改革為重點，實施內部主輔業分離，構建市場化改革體系，加大去行政化力度，適時增發股份，加快公司發展，建立骨干員工股權（或期權）激勵制度。水礦集團將圍繞煤炭主業，縱向延伸產業鏈，橫向拓寬產業面，培育新的經濟增長點，努力推動產業結構調整和發展循環經濟。

貴州開磷控股（集團）有限責任公司是貴州省國資委獨資企業，在新一輪改革中，在集團層面，將通過引進戰略投資者進行股權多元化改造，圍繞資源開發，發展成為精深加工為主、相關產業多元化企業。旗下貴州開磷建設建材總公司等子公司，將通過引進戰略投資者，實現產權多元化，發展混合所有制，推進核心產業整體上市。

貴州省國資委監管的競爭性企業中，有11戶為一般競爭類企業，包括貴州旅游投資控股（集團）有限責任公司、貴州赤天化集團有限責任公司、貴州遵鈦（集團）有限責任公司、貴州鋼繩（集團）有限責任公司、貴州久聯企業（集團）有限責任公司、貴州省盤江化工（集團）有限公司、貴州省建筑設計研究院、貴州省煤礦設計研究院、貴州建工集團有限公司、七冶建設有限責任公司、貴州省物資（集團）有限責任公司。

一般競爭類企業的改革思路是，通過集團層面及子公司引進戰略投資者等多種形式進行產權制度改革，推動企業整體改制，實現產權多元化，發展成為混合所有制企業。充分利用現有上市公司平臺調整優化國有資本配置以及股權結構，實現國有資本有序進退。推動一批企業在貴州股權金融資產交易中心掛牌融資，增強融資能力。對目前生產經營相對困難的企業，在深化內部改革減虧脫困的同時，推進產權制度改革，通過轉讓、破產等方式穩步推進重組，確保企業穩定。

另外，對貴州省國資委監管企業中有參股企業貴州烏江水電開發有限責任公司、貴州中電振華信息產業有限公司等，在新一輪產權制度改革中，國資委將積極協調配合控股股東加快推進產權制度改革，大力發展混合所有制，推動省屬國有資本有序進退，不斷增強企業活力和帶動力。（責任編輯/喻丹）

類型 公司名 改革目標

功

能

性 貴州產業投資（集團）有限責任公司 1. 積極引進戰略投資者。

2. 子公司實現股權多元化，發展混合所有制。

西南能礦集團股份有限公司（參股） 1. 積極引進戰略投資者。

2. 子公司實現股權多元化，發展混合所有制。

貴州省黔晟國有資產經營有限責任公司 實現集團功能向資本運營管理轉變，發展成為國有企業改革改制平臺，授權其運營管理部分國有股權。

公

共

服

務

性 貴州省機場集團有限公司 1. 進一步加大國有資本投入。

2. 推進子公司股權多元化，發展混合所有制。

貴州鹽業（集團）有限責任公司 積極引進戰略投資者，推進非鹽業務股權多元化，發展混合所有制。

競

爭

性 資

源

型 中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司 1. 強化行業整合，推進相關產業多元化。

2. 推動再融資，做強貴州茅臺酒股份有限公司，其他子公司引進戰略投資者，實現產權多元化，發展混合所有制。

3. 積極推動習酒有限責任公司等子公司上市。

貴州盤江投資控股（集團）有限公司 1. 集團層面引進戰略投資者，進行股權多元化改造。

2. 子公司引進戰略投資者，實現產權多元化，發展混合所有制。

貴州水礦控股（集團）有限責任公司

貴州開磷控股（集團）有限責任公司 1. 集團層面引進戰略投資者進行股權多元化改造。

2. 子公司引進戰略投資者，實現產權多元化，發展混合所有制，推進核心產業整體上市。

一

般

競

爭

類 貴州旅游投資控股（集團）有限責任公司 1. 通過集團層面及子公司引進戰略投資者等多種形式進行產權制度改革，推動企業整體改制，實現產權多元化，發展成為混合所有制企業。

2. 充分利用現有上市公司平臺調整優化國有資本配置以及股權結構，實現國有資本有序進退。

3. 推動一批企業在貴州股權金融資產交易中心掛牌融資，增強融資能力。

4. 對目前生產經營相對困難的企業，在深化內部改革減虧脫困的同時，推進產權制度改革，通過轉讓、破產等方式穩步推進重組，確保企業穩定。

貴州赤天化集團有限責任公司

貴州遵鈦（集團）有限責任公司

貴州鋼繩（集團）有限責任公司

貴州久聯企業（集團）有限責任公司

貴州省盤江化工（集團）有限公司

貴州省建筑設計研究院

貴州省煤礦設計研究院

貴州建工集團有限公司

七冶建設有限責任公司

貴州省物資（集團）有限責任公司

參

股

企

業 貴州烏江水電開發有限責任公司 積極協調配合控股股東加快推進產權制度改革，大力發展混合所有制，推動省屬國有資本有序進退。

貴州中電振華信息產業有限公司

甕福（集團）有限責任公司

首鋼水城鋼鐵（集團）有限責任公司

首鋼貴陽特殊鋼有限責任公司

中電投貴州金元集團股份有限公司

第3篇：混合所有制改制方案范文

關鍵詞：國企混合所有制改革；意義；難點；建議

一、前言

隨著市場在資源配置中起決定性作用，我國國企一股獨大的現狀已經無法適應新時期的經濟發展，其對資源和市場的壟斷，嚴重影響競爭公平，阻礙非公企業的健康發展。因此，我國國企的股權改革刻不容緩，也是大勢所趨。

二、我國國企混合所有制改革的意義

堅持公有制與非公有制經濟共同發展，是我國經濟體制改革的重要內容。但在我國經濟發展過程中，兩者各行其道，沒有實現有機的融合，協同效應較弱。混合所有制改革，能夠消除公有制以及非公有制之間的障壁，讓國企和非公企業從產權上有機結合，而不是單純在項目、資金、人員層面進行合作，真正成為一家人，做到風險共擔、收益共享。

實行國企混合所有制改革，有利于國企進一步做大做強，擴大國有經濟控制力和影響力。研究表明，資本管理在企業的各個管理環節中至關重要，比單純的生產管理、經營管理創造更大效益，而混合所有制可以促進國資國企管理方式的轉變，從資產管理向資本管理轉移，通過資本的杠桿效應擴大資產的控制范圍，為國有資本創造更多價值。國有經濟的控制力和影響力，不在于國有資本絕對數值的多少，而是國有資本在國民經濟中的控股比例和覆蓋面，在于國有資本在行業和領域的帶動力和引導力。對于國有資本來說，百分百的股權比例具有控制權，百分之五十一的股權比例也具有控制權，占最大比例的百分之二十股權仍具有控制權，顯然，后者具有更大的覆蓋面和影響力。

實行國企混合所有制改革，有利于政企分開，促進國企擺脫政府的行政束縛，按照市場化模式經營。目前，我國有些國企是各級政府的附庸，承擔政府投融資職能，有些甚至淪為政府的小金庫，這些企業為了執行政府意圖，不按市場規律行事，擾亂市場秩序，妨礙市場經濟發展。混合所有制改革，通過股權多元化，完善法人治理結構，有利于國企成為真正遵紀守法的市場主體。

實行國企混合所有制改革，有利于消除國有資本在資源和市場上的壟斷，消除不合理的行業壁壘，使非公資本獲取平等的發展機會，促進社會公平公正。尤其在航空、電信、能源、公用事業領域，通過混合所有制方式適度對非公企業開放，可以有效調動非公企業積極性，搞活市場，消除權力尋租和腐敗。

三、我國國企混合所有制改革的難點

我國混合所有制雖然勢在必行，大勢所趨，但在實行過程中也存在以下難點。

（1）在國企和非公企業之間統一目標，調和利益。按照業務分類，我國國企基本分為保障服務類、功能類和市場競爭類。市場類國企實行混合所有制，國資、民資、外資容易形成一致效益最大化的經營目標，但在保障服務類和功能類國企實行混合所有制改革，各方股東的目標可能存在分歧。國有資本在追求經濟效益的同時，還要追求社會效益，服務民生，這往往與非公資本單純追求利潤最大化的目標發生沖突。這種沖突增加了保障類和功能類領域的混合所有制改革的難度，需要在改革制度的設計上加以考慮。

（2）有效防止國有資產流失。混合所有制改革最大的難題，就是如何防止國有資產流失。在曾經風靡一時的我國國有企業改制過程中，出現過不少國有資產流失的案例，引起社會大眾的不滿。前車之鑒，后者之師。混合所有制改革，如果不進行精心設計，不分青紅皂白的一哄而上，純粹為改革而混合，勢必又將變成國有資產的盛宴。如何既要混合，又防國資流失，是混合所有制改革面臨的難題。

（3）打破既得利益團體的藩籬。長期以來，我國國企在依靠政府資源和背景做大做強的同時，也形成了一股既得利益團體。這些團體在決策中堅持官本位思想，在經營中堅持行政化色彩，排斥和反對公平、公開、公正的市場化競爭，抵制規范化管理和公眾監督，法制意識單薄，利用不正當手段謀取私利。實行國企混合所有制，完善企業治理化結構，勢必使這些既得利益團體不甘于其利益受損，為混合所有制設置重重阻力，增添改革難度。

四、對我國國企混合所有制改革的建議

（1）頂層設計，精心謀劃。國企混合所有制改革是我國國企改革的重要內容，關系我國國資國企改革的成敗，切不可且行且想，無所設計。要充分借鑒我國國企改制的經驗教訓，進行頂層設計，對混合所有制的目標、方法、進度進行統籌設計，制定出切實可行的操作方案。例如，在保障服務類和功能類業務領域，效仿新加坡淡馬錫的公用事業項目投資模式，公開明確政府的資本金投入、項目補貼后，吸收非公資本，實行混合所有制，嚴格按照市場化操作流程，追求利潤最大化，讓政府補貼成為追求社會效益的成本承擔者。

（2）政府公開所有改革信息。在混合所有制改革的過程中，政府扮演的角色較為重要，對改革的各個環節起到決定性的主導作用。政府應該利用行政職能針對現實情況進行考量，將所有涉及改革的信息進行搜集，然后通過各種科學的手段對其進行整理，運用通俗的描述方式對其內容進行相應闡述，及時披露，使整個改革過程能夠在大眾的監督之下完成。如此以來，可以避免在改革的過程中出現暗箱操作和的行為。在改革持續的進程中，應該對以往改革經驗進行必要參照，針對其中容易出現的問題進行借鑒，盡量保持整個改革能夠在較為順利環境下進行。事實證明，改革信息的透明化是改革成功的重點，有效保證改革全過程接受各方監督，保護混合所有制參與者的合法權益，避免因為利益爭端而產生的各種糾紛。因此，在改革過程中，務必及時公開各種改革信息，確保參與各方能夠獲知同等的信息。

（3）調動社會各界的積極性。事實證明，改革事業需要在人民的支持下才能獲得較為明確的現實效果，如果一項改革缺少民意的支持，必然難以實現目標。可以說，社會各界的積極參與是我國國企混合所有制改革成功的保證。首先，政府應該大力宣傳，讓人們認識到混合所有制改革的重要性。其次，通過一系列制度安排，打消參與混合所有制改革的非公資本的顧慮，讓他們確實感到有利可圖，而不是畫餅陷阱，增加積極性；對于參與混合所有制改革的國企，要嚴申防止國資流失的紀律約束，制定切實可行的防范措施，保證混合所有制改革公開透明，接受監督。

（4）堅持市場化導向。混合所有制改革的目標是促進市場化，解放生產力，釋放更多的改革紅利。因此，市場化導向是我國國企混合所有制必須堅持的方向。在引進非公資本時，堅持市場化競爭，嚴格杜絕行政干預。在進行決策時，嚴格按照公司法和公司章程規定的程序進行，避免一言堂。在公司治理時，嚴格實行所有權與經營權分離，從市場上選聘職業經理人，擺脫國企行政級別的束縛。

（5）采取循序漸進的方式。為防止國有資產流失，建議采用循序漸進的方式實行混合所有制改革。例如，首先考慮公開透明度高的方式，如國企上市成為公眾公司，在上市過程中以及上市以后，其資產、財務、經營狀況就要定期披露信息，接受大眾的監督，可以有效避免暗箱操作。例如，采取基金投資的方式，國有資本和非公資本共同投資基金，聘請基金專業管理團隊，規范操作，公開項目信息，接受各方監督。隨著我國法律法規的不斷健全以及混合所有制的經驗積累，再逐漸采用其他的混合所有制方式；再比如國企混合所有制改革中采取買賣資產和股權公示制度，除了目前實行的國有資產和股權出售必須進場交易，國有企業在混合所有制過程中購買資產和股權時也應該采取公示制度，從制度上杜絕國有資產流失。

實行國企混合所有制是我國資國企改革的重要環節，對于促進我國經濟轉型升級具有重要意義，應該積極推廣，但由于在實行過程中仍存在一定困難，因此需要頂層設計，政府作為，堅持市場化導向，采取循序漸進方式進行。

參考文獻：

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第4篇：混合所有制改制方案范文

【關鍵詞】水利施工企業;體制改革;管理模式

1 概述

湖北水總水利水電建設股份有限公司(以下簡稱湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業，其前身是湖北水利工程團。2003 年12 月，經湖北省人民政府批準，將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業改制重組設立為股份制公司。2014 年11 月，環境保護部直屬中央企業―――中國環境出版集團有限公司控股后，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業。湖北水總的發展歷程也是我國經濟發展和體制改革的一個縮影，總結分析不同歷史時期下水利施工企業體制改革的經驗，對研究水利施工企業的管理模式具有一定借鑒意義。

2 體制改革的四個階段

湖北水總的發展主要經歷了以下四個階段，不同歷史時期有不同的管理體制。

2.1 計劃經濟時代的事業體制(1950 ―1984 年)

20 世紀50 年代，湖北省農業廳水利局以水利機構中的工程技術人員為基礎，組建了4 個工程隊。1959 年3 月，工程隊擴編為水利工程一、二、三團，即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來，一直是湖北省水利建設的骨干力量，完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設，積累了豐富的施工經驗，培養了一批水利施工專業人才，為企業打下了根基。這一時期采取的是事業單位體制，施工任務由主管部門統一安排，所需經費和職工工資由主管部門統一撥付，單位沒有自主經營權。

2.2 事業單位企業管理體制(1985 ―2002 年)

以后開始推行體制改革，1985 年5 月，湖北省編制委員會批復同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”，下設水利工程一、二、三團和挖泥船隊、水利機械修造廠、白蓮河發電設備制造廠，按照事業單位企業管理，實行單獨核算，自負盈虧。1993 年12 月，湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設總公司”，并取得了水利水電施工總承包壹級資質，成為湖北省內第一家取得該資質的省屬施工企業。這一時期，自負盈虧的企業管理模式打破了原有的事業單位的“鐵飯碗”，調動了生產積極性，在市場拓展和任務承接方面，通過招投標方式承建了長江三峽、長江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設。但在轉型變軌的過程中，由于沒有資金積累，職工和離退休人員多、企業負擔重，在市場的競爭中處于劣勢。加上事業單位的性質，干部人事任免仍由主管部門負責，在一定程度上也約束了企業的發展。

2.3 改制脫鉤后民營體制(2003 ―2013 年)

根據十六大關于進一步深化國有企業改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委辦公廳印發了《湖北省直黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業脫鉤的實施意見》，湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業改組改制名單。三家企業分別改制脫鉤后進行合并重組，并在湖北省水利水電建設總公司的基礎上，以資產為紐帶，原三家企業中層以上干部以自然人身份作為發起人，成立了“湖北水總水利水電建設股份有限公司”。雖然在短短一年的時間內完成了改制脫鉤，并成立了股份有限公司，但由于時間倉促、改制不徹底，遺留了許多問題，主要包括:a.股權高度分散。股份公司名義上是45 名發起人持股，實際股東高達865 人，高度分散的股權結構造成“人人是股東，卻無人為公司負責”的情況。b.職工安置不到位。由于沒有資金支付改制職工經濟補償金，采取對國有資產進行評估后，將經濟補償金轉成股份方式安置職工。職工并沒有得到實際的經濟補償，社保、公積金等問題也未能完全解決。c.管理層未精簡。由于原三家單位均為處級編制，為穩定干部隊伍，在改制時采取了“板凳加長”方式，基本保留了原來所有管理層，造成機構繁多，人員冗余。d.治理結構不健全。股東大會由45 名發起人參加，其他股東采取指定委托的方式將表決權委托給發起人，但股東代表并沒有完全代表體現股東的意愿，董事會成員基本按照原三家單位以“2+2+1 ”的模式產生，監事會也不能真正代表股東履行監督職能。改制后的十年，作為民營企業的湖北水總在市場中艱難生存，一方面需要解決諸如內退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問題，另一方面要在市場競爭中承接項目，十年來，公司年承接施工任務和完成產值在10 億元以內，員工收入偏低，造成人員流失，加上資金壓力大，資金成本高，企業經營舉步維艱。

2.4 國有控股的混合所有制(2014 年至今)

2014 年4 月，根據黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》有關精神，中國環境出版集團決定在發展出版主業的基礎上轉型環保產業，并決定通過收購一家施工企業向上下游產業鏈延伸以增強集團的整體實力。2014 年10 月，在湖北水總的生產經營陷入困境之際，中環集團通過對湖北水總全面的盡職調查后，正式收購湖北水總51%的股份，成為最大控股股東。至此，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業，企業發展翻開了新的篇章。

3 混合所有制的企業管理模式

中環集團控股湖北水總后，按照現代企業制度，推出了一系列改革舉措，通過完善法人治理結構、調整經營模式、強化內部管理、轉變思想觀念，使湖北水總逐步走上了快速發展的軌道。

3.1 完善法人治理結構

進一步完善了湖北水總法人治理結構，取消了原有的股東委托方式，所有在冊股東均有權參加股東大會。重組董事會，中環集團作為大股東共向湖北水總委派了3 名董事。董事會按照公開競聘的方式選聘總經理負責日常生產經營管理工作，并與總經理簽訂目標責任狀，經理層班子成員由總經理提名董事會聘任。進一步加強監事會的職能，對重大決策程序進行監督。公司形成了股東大會、董事會、監事會、經理層，按照章程各司其職的治理機制。

3.2 明確戰略發展方向

2015 年公司制定了第一個三年發展規劃，明確了在做大做強水利施工主業的基礎上，充分利用中環集團平臺，積極轉型環保產業，逐步完善環保設計、運營、維護等資質，打造完整環保產業鏈的戰略發展目標。目前公司已超額完成了第一個三年規劃中的目標任務。三年來，公司承接工程任務突破100 億元，累計完成施工產值近50 億元。年承接工程任務較中環控股前增加了兩倍，年完成施工產值增加了一倍。

3.3 健全內部管理制度

對管理制度進行了全面的梳理和完善，對決策制度、行政制度、財務制度、人事制度、生產經營制度等比照集團要求進行了建立健全。特別是在黨的組織建設和廉政建設方面，重新按照公有制企業制定了相關制度和防范措施，并建立健全的機構人員職責。

3.4 不斷拓展經營領域

通過推出了一系列的改革舉措，在新的體制和管理模式下，公司的經營工作取得較大突破。一是繼續保持了水利市場上的競爭優勢，確保了在省內龍頭水利企業的地位。二是向環保領域轉型，成立了環保工程分公司，取得環保貳級資質，并承接了東湖水質提升等多項環保工程。三是對PPP領域進行了積極探索，承建了湖北省第一個農村安全飲水的PPP項目―――來鳳縣精準扶貧農村飲水安全工程。四是響應國家“一帶一路”倡議，大力拓展東南亞地區水利建設市場，先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個項目。

3.5 規范項目管理

為把經營成果轉化為企業的效益，加強項目管理，全面推行項目管理責任制和項目管理標準化建設。切實抓好項目經濟指標的確定、項目經理的選聘、施工過程的監管以及完工后的考核兌現等各個環節。首先在項目經理的選聘上，按照公開公平的原則，在公司內部競聘，擇優錄取。其次是項目責任書的簽訂，根據項目規模大小，實施難易程度，制定合理的經濟指標，采取靈活多樣的模式，明確責任風險的分擔和利益分配。第三是加強過程控制，公司成立項目督查小組，對在建項目的質量、進度、安全等方面進行督查，發現問題及時整改，并跟蹤督辦，督查工作做到常態化。最后是項目考核兌現，公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進行完工和節點考核，考核結果及時公布并兌現。全面實行項目管理責任制后，由于責權明確，獎罰分明，極大地調動了項目管理人員和員工的積極性。

3.6 加大技術投入

公司堅持“以科技求發展，以質量求生存”的宗旨，成立的技術中心得到省級技術中心認定，通過開展企業自主知識產權及項目的研發工作，形成企業的核心競爭力。近年來獲得了7 項省(部)級工法，15 項實用新型專利，4 項發明專利，1 項科技成果三等獎，2 項全國水利優秀QC成果一等獎、8 項二等獎、4 項三等獎。享受國家科研創新加計扣除優惠政策8 項。廣泛開展技術交流與合作，積極參與行業技術標準、國家標準的編制，同時加大對項目的技術指導，做好大型項目的施工組織設計、專項技術方案評審，發揮技術專家的作用，為企業發展提供強有力的技術支撐。

3.7 加強風險防控

為做好風險防控工作，公司加強風險意識的培養，梳理了公司在生產經營活動中存在的風險點，并成立了“合同與風險控制部”，加強合同評審、簽訂、控制等全方位的管理，進一步規范分包程序，加強稽查審計，緊緊圍繞項目管理的關鍵環節開展稽查審計工作。同時聘請法律顧問對公司進行指導，公司抗風險意識和能力都逐步提高。

3.8 提升企業信譽

在全新體制下，公司的各項工作都取得長足進展，良好的發展勢頭得到社會各界的認可。公司先后榮獲“全國優秀企業”和“全國優秀水利企業”稱號，多項工程獲得“中國水利優質工程大禹獎”和湖北省優質工程獎“江漢杯”，是湖北省重合同守信用企業和文明誠信示范企業，公司品牌形象大大提升。

3.9 加強黨建促發展

中環控股后，公司的體制、機制、管理模式均發生了較大變化，在這種重大變革中，人的思想觀念能否轉變也很重要。公司堅持把黨的建設貫徹到項目建設、生產經營、技術創新等公司管理的各方面和全過程，先后開展了“解放思想大討論”和“不忘初心，牢記使命”等主題教育活動。通過學習討論、查擺問題，統一了思想，轉變了作風，樹立了正氣，在公司營造出一種積極向上、團結協作的工作氛圍，公司面貌煥然一新。

第5篇：混合所有制改制方案范文

繼老白干成為首個公布國企改革方案的白酒企業后，沱牌舍得也宣布了重大資產重組事宜。不過與老白干通過定向增發的方式分別引入戰略投資者、經銷商以及員工持股不同的是，沱牌舍得控股股東沱牌舍得集團的混改擬出讓控股權。

沱牌舍得出售股權

2015年1月9日晚間，沱牌舍得公告，稱控股股東四川沱牌舍得集團有限公司（以下簡稱“沱牌舍得集團”）戰略重組方案已獲四川省遂寧市政府批準通過，射洪縣政府擬向投資者公開掛牌轉讓沱牌舍得集團38.78%股權。

根據公告，此次射洪縣人民政府擬向投資者公開掛牌轉讓其所持沱牌舍得集團38.78%股權，同時由受讓股權轉讓的投資者對沱牌舍得集團增資1.18億股。完成戰略重組后，投資者持有沱牌舍得集團70%的股權，射洪縣人民政府持有沱牌舍得集團30%股權。

自2003年起，上市公司沱牌舍得已多次關于改制的公告。2003年10月16日，沱牌舍得公告稱，德隆國際等四家公司有望聯手參與沱牌集團（即沱牌舍得集團）的改制。但其后“德隆系”崩盤，此事擱淺。

此后又有傳聞稱，劍南春擬借殼上市，而且要收購和參與沱牌曲酒（即沱牌舍得）的重組。這一消息在2009年被劍南春董事長喬天明予以了反駁，其聲稱，劍南春不會參與沱牌重組。

此后中信產業基金、五糧液等均與沱牌舍得傳過“緋聞”，但最后都不了了之。

2013年3月29日，沱牌舍得曾披露射洪縣人民政府擬對其控股股東沱牌舍得集團進行戰略重組，由于市場、法律時效性等多方面原因一直未能有效推進。

而在2014年9月1日，沱牌舍得再次公告，表示接到公司實際控制人射洪縣人民政府的通知，為推進四川沱牌舍得集團有限公司的快速發展，射洪縣人民政府于2014年9月1日作出《關于對四川沱牌舍得集團有限公司進行戰略重組的決定》，擬引進戰略投資者對四川沱牌舍得集團有限公司進行戰略重組。

2015年1月9日，沱牌舍得表示，沱牌舍得集團戰略重組方案已獲遂寧市人民政府批準通過。

重組方案顯示，射洪縣政府提出了受讓方資產條件——意向投資方或其實際控制人須為在中國境內或港澳臺地區注冊設立的合法有效存續三年以上的企業法人，最近兩年連續盈利且無重大違法違規行為；意向投資方或其實際控制人最近一年末（2013年）經審計的總資產不低于人民幣100億元且凈資產不低于人民幣20億元，2011－2013年連續盈利且每年盈利不低于2億元；意向投資方需提供經審計的2011－2013年標準無保留意見的審計報告。其中還提到，意向投資方必須在報名時向產權交易所繳納4億元人民幣的交易保證金，并提供報名前10個工作日內出具的不低于10億元人民幣的銀行存款證明。

本次轉讓標的38.78%股權的評估價格為3.3億元，而根據《關于四川沱牌舍得集團有限公司戰略重組事項進展情況的通知》，除此股權外，投資者還需要對沱牌舍得集團增資1.18億股，而這部分股權的價格必須以投資者購買上述股權相同的價格認繳，以此計算，這部分增資擴股的價值為8.88億元。

據悉，沱牌舍得集團內部已經資不抵債。公告顯示，截至2014年8月31日，沱牌舍得集團的營業收入為10.96億元，凈利潤3392.92萬元。根據本次資產評估的情況，沱牌舍得集團的資產評估總價為26.2億元，而其賬面價值為14.22億元，負債總計為17.76億元，凈資產為－3.54億元，已經處于資不抵債的情況。

而從2013年開始，沱牌舍得便走入下坡路，去年三季報顯示，其凈利潤僅有607.62萬元，而在2012年高峰期，這個數字曾經高達2.55億元。

或許正因如此，“本次的估值不算高。”行業分析師表示，“不過現在行業下滑，這個估值雖然低了，而且可以通過競價方式確認受讓方，但估計價格也不會再漲。”

復星集團或接盤

據了解，本次戰略投資者若如期取得沱牌舍得集團控股權，沱牌舍得的實際控制人將發生變更。而在此之前，與沱牌舍得集團傳出“戀情”的有中糧集團、五糧液、復星集團，不過隨后五糧液集團徹底否認，而勝出者可能是民營企業復星集團。

事實上，復星集團對白酒的濃厚興趣并非一時興起。在此之前，復星集團副董事長兼CEO梁信軍就曾指出，復星看好與中產階層和體驗式消費相關的行業，比如現在不被看好的高端食品餐飲等，就是非常典型的體驗式消費，需要把跟公款消費相關的奢侈品的消費去除之后再回到正常的增長。“比如白酒，現在的下降非常不尋常，也是一個好的投資機會。”

《第一財經日報》記者還從復星集團內部了解到，公司已經成立了全新的食品飲料事業部，隸屬復星集團總部旗下，主要負責食品、飲料、酒類方面的投資，與鋼鐵裝備、能源、影視等細分行業事業部平行。而食品飲料事業部的總經理，即是曾擔任過金六福酒業副總經理、華澤集團助理總裁兼市場總監、華澤集團副總裁、聯想控股的豐聯酒業總裁的路通。其在主政豐聯酒業時，在2012年一年便收購了湖南武陵、河北板城酒業、山東孔府家三家酒業公司。

“我們在二級市場也買過一些食品飲料股，去年還投資了西班牙火腿及酒類制造商Osborne集團，后者的雪利酒在當地很有名，也會拓展中國市場。”復星一位內部人士透露，在國內，公司也曾有意參與牛欄山酒廠母公司順鑫農業的定向增發，并且積極參與國企改制。

此前，金種子酒的證券事務代表也曾對外證實復星參與談集團股權轉讓，但最終沒有成功。

而且，本次掛牌對意向方的要求不低，當中要求其2013年總資產不低于100億元且凈資產不低于20億元，2011－2013年連續盈利且每年盈利不低于2億元。這種要求已經將很多投資者排除在外，“這種公開掛牌或拍賣中，量身定制條件的現象很正常，之前洋河并購雙溝時也是這樣的。”白酒專家晉育鋒對記者表示。

“如果此次復星集團接盤后，有可能會以此為平臺，繼續向外收購。”券商人士表示。有消息人士甚至透露，復星集團已經有繼續拿下其他酒企的計劃，以滿足射洪縣人民政府的銷售目標。晉育鋒認為，實現百億銷售并不困難，“今年收一個，明年收一個就能實現了。如果順利，2016年就能達到50億元。”

根據本次掛牌的要求，投資人必須承諾做大沱牌舍得酒業，2018年沱牌舍得集團銷售收入力爭實現50億元，稅收10億元；2020年，沱牌舍得集團銷售收入力爭實現100億元，稅收20億元。此外，射洪縣人民政府還要求，必須將注冊地、稅收解繳地永久保留在射洪縣，對外投資項目盡可能優先投于射洪縣等等。

在白酒行業以外，據記者了解，剛剛過去的2014年，復星就完成了對三元食品、中山公用、中石化銷售公司等的投資，其中很多都是國有企業改制的項目，而截至2013年年底，復星累計參與投資了21個國企改制項目，總投資金額69億元。

如果此次復星真能成功摘得沱牌舍得集團，則其將成為第一個拿下名酒母公司控股權的業外產業資本。

國企迎來混改 成功與否猶未可知

沱牌舍得集團是繼老白干酒之后又一個進行國企改制的白酒企業，不過隨著白酒行業利潤的持續下滑，這種改制趨勢會在今年迎來。

對于沱牌舍得引入戰略投資者一事，在資深白酒專家謝一穎看來，“由于行業深度調整，目前白酒企業的估值相對偏低，目前整個已經橫盤很久了，現在引入外來資本，機遇很好。沱牌舍得也是我國的名酒企業，既有品牌優勢又有渠道，因此非常看好它們之間的并購。未來白酒行業的并購重組會更多，并購主體主要向品牌企業集中。2014年以來中央和地方一直都在提混合所有制改革，酒企混改可以借鑒以往的很多路徑和經驗。”

長期關注白酒的研究員指出，“白酒行業正在經歷深度調整，需要在管理、營銷、渠道等多方面進行改革與創新，由于目前白酒企業多數是地方國資委持股，長期以來行業運營效率較低，白酒行業的國有體制改革將充分釋放白酒行業的盈利能力，并推動上市公司進入外延擴張階段，白酒行業將再次進入價值重構提升階段。”

第6篇：混合所有制改制方案范文

作為國企改革的重要方面，地方國資控股的上市公司最近動作頻頻，集團整體上市、引進戰略投資者、優化國有資本結構、推進混合所有制改革……呈現出全面加速的態勢。

如淮南礦業有望在今年完成整體上市，其控股的皖江物流（600575）1月9日表示，安徽省政府、安徽省國資委已批復，原則同意淮南礦業整體改制方案，所涉及的主要工作爭取于2018年完成。淮南礦業將以皖江物流作為其能源業務邁入資本市場的運作平臺。淮南礦業納入整體上市的資產范圍主要為能源類資產，包括煤炭、電力、技術服務等；對房地產、類金融、淮礦物流等資產，則擬采取產權轉讓、定向減資等方式剝離。

類似的優質資產證券化案例還有湖南省國資委旗下現資（000900）1月10日公告，公司與湖南軌道交通控股集團簽署《收購框架協議》，重組標的資產擬為交易對方持有的高速公路資產。

混改方面，1月4日，哈藥股份（600664）公告，中信資本旗下3家企業將合計持有哈藥集團60.86%股權，上市公司的控股方也將由哈爾濱市國資委變為中信資本。同日，天橋起重（002523）在網上投資者說明會表示，公司第一大股東株洲市國有資產投資控股集團有限公司與中國中車（601766）集團正籌劃公司股權劃轉并涉及混改的重大事項。

第7篇：混合所有制改制方案范文

前言：近年來，湖北煤炭地質一二五隊本著抓大放小、國有資產有進有退的原則，在產權多元化改革方面作了一些大膽探索，也取得了明顯成效。為了適應黨的十六屆三中全會關于大力發展混合所有制經濟的要求，加快推進地勘單位的企業化進程，筆者認為有必要就該隊實施產權多元化方面的情況進行一次階段性總結，并借此機會談幾點個人見解，供各級經營管理者參考。

一、一二五隊實施產權多元化的基本情況，

一二五隊產權多元化改革從九十年代末開始試點，至今主要做了以下幾個方面的嘗試：一是職工個人或合伙購買鉆機，參與隊有項目的生產，以彌補隊自有生產能力的不足。具體操作方式為，隊承接工程項目后，以單價合同的形式將鉆孔工作量分包個人鉆機施工，工程完結后，以實際完成工作量結算工程款。目前，一二五隊職工個人已擁有鉆機、吊車等生產設備多臺套，成為樁基施工的主要力量。二是成立股份制設備租賃站。隊地勘處為滿足生產發展需要，組織本隊職工自愿出資組成有限責任聯合體，其主要機制為利用股金購置地質勘探類設備、鉆探物資等，通過地勘設備與物資租賃服務獲取投資回報，不承接和從事具體工程項目施工。目前還停留在為出資人鉆探服務的經水平。股東按實際出資擁有租賃站股份，所得收益按股東占有股份進行現金分配，需要增加新的物質設備時，再行增資擴股。為維護股東合法權益，該租賃站還選舉產生了董事會、監事會和租賃站站長，并討論通過了《地勘股份租賃站章程》。目前，該租賃站實有股東人，累計籌資多萬元。三是金龍大酒店的股份合作經營聯合體。一二五隊與聯合體簽定租賃經營協議，聯合體向隊交納租賃費或安置內部職工，聯合體承擔裝修投資及經營的所有費用。聯合體采取股份合作制的形式，一二五隊持股，經營者持股，外部合作人持股，職工持股。聯合體通過選舉產生董事會、監事會并制定《章程》。四是國有資產買斷經營。打印室兩名職工買斷所有設備后，完全自主經營，自負盈虧，自理工資并向隊交納其各項人頭費。巖土實驗室以原有經營者為主體，通過評估后買斷原單位全部資產，使用隊資質對外經營，向隊交納管理費，自我約束，自主發展。五是房地產公司單個項目的聯合投資、聯合開發。年與長宜房地產公司聯合開發云集大廈；××年房地產公司與社會民營資本聯營，以三峽大學還建項目一期工程為載體，房地產公司出證照，收證照費，雙方對等投資，對等承擔風險與分享收益××年，以相同的形式組成了房地產公司、社會民營資本、員工持股會三方聯合體，參與三峽大學二期工程的建設。

一二五隊產權改革主要有以下幾個方面的特點：⒈有的放矢，規范運作。為了保證產權多元化的穩步推進，該隊先后制定出臺了《一二五隊資本多元化指導意見》、《一二五隊買斷資產經營實施辦法》。⒉堅持以市場為導向，以職工自愿為前提，不搞行政干預，更不得強迫命令。是否出資、出資多少、資金如何使用，均由職工自由選擇，自主商定。⒊產權改革不照搬固有模式，不搞整體推進，不搞整齊劃一，時間有先有后，形式靈活多樣。

二、取得的成績和存在的不足

通過實施產權多元化，一、彌補了單位自有資金的不足，增強了綜合競爭力。個人購買鉆機后，工程施工整體實力明顯增強，創收總額從年的萬元增加到年的萬元。地勘處成立物資設備股份租賃站，利用股金增添了臺套型鉆機、米繩索鉆具以及測量等設備，滿足了資源勘察市場的需要。通過股份制形式募集職工個人和外部資金，對酒店進行了整體裝修，完善了配套功能，經營形勢明顯好轉。房地產公司依靠外部資金重新啟動，年開發房屋平米，今年預計完成開發面積平米，公司步入良性發展軌道。二、創新經營管理機制，調動了投資者、經營者、勞動者三方積極性。地勘處股份制租賃站，根據市場和生產需要購置設備，缺什么買什么，隨時購置，隨時租賃，大大降低了設備的閑置率，提高了投資的收益率。由于產權清晰，責權明確，職工人人參與監督，設備物資的管理與維護更加精細。實驗室買斷后，自籌資金添置設備儀器，增加水質、煤質化驗等經營項目，今年計劃再投資－萬元，拓展了發展空間。酒店在嘗到投資裝修的甜頭后，今年又投入多萬元，裝修了會議室、娛樂廳和三層客房，硬件設施又有了質的提高。三、為職工的閑置資金提供了投資渠道，且收到較好回報。地勘處租賃站成立年，次分紅，累計分配紅利多萬元。員工收入得到提高，事業有了依靠，團隊的凝聚力和工作的積極性自然就有了保障。

當然，一二五隊的產權多元化探索還處于起步階段，不可避免地存在不足之處：一是改革沒有觸及職工身份變化，職工的國有身份仍然是阻礙改革進一步深化的主要因素；二是所成立的股份合作體都沒有到工商注冊登記，經濟體的國有性質沒有實質性變化；三是運作不夠規范，改革大都處于自發狀態，主動性的政策指導和引導少，如職代會提案中，有的職工提出對國有資產的評估應包括無形資產，有的職工提出買斷資產經營應實行內部投標，誰出的價高賣給誰，而不能事前指定交易人等，反映出職工在這方面的疑慮。四是配套政策不完善，雖然一二五隊有一個指導意見，但具體實施中涉及的問題很多很細，如其它單位的職工能否持有改制單位的股份、股權如何轉讓、經營者持股比例要求、改制后的治理方式等，都沒有明確規定。五是個體鉆機對公有經濟造成一定沖擊，如原工程公司一部分經營管理者、生產骨干本人或其家屬購買了鉆機，參與到公有項目的經營，盡管我們不否認這些人都有很高的覺悟，但公有利益被侵害的事實仍然是難以避免的。

三、幾點體會

（一）、地勘單位產權多元化改革的主客觀條件基本具備。理論條件：十六屆三中全會提出，要大力發展混合所有制經濟，把混合所有制作為公有制的主要實現形式。行業條件：地勘單位企業化改革逐步深入，制約行業發展的各種體制性矛盾日益顯現，產權制度改革已被提上議事日程。地勘單位不是國家必須控股或壟斷的行業，國有資產的逐步退出應是大勢所趨。思想條件：與前幾年相比，職工、經營者對股份制有了更深刻的認識，在單位集資的合法性被否定、銀行存款利息低、股票投資年年虧損、其它投資渠道不暢的情況下，投資入股已成為許多職工的首選。實施條件：以一二五隊為例，地勘處搞股份制物資設備租賃站、酒店實行股份合作經營、實驗室買斷資產、房地產公司組建員工持股會等，這些都為我們進一步深化產權制度改革積累了經驗。經濟條件：近幾年，宏觀經濟形勢持續向好，職工收入逐年提高，在完成居住、子女入學、醫療等基本需求后，都或多或少有一部分資金用于投資，這一點從一二五隊職工動輒投入十幾萬、二三十萬購買鉆機、吊車的事實可見一斑。

（二）、職工持股是建立企業長期激勵約束機制的有效途徑。有一則寓言，大意是：有一個獵人為了調動獵狗抓兔子的積極性，先后采取了按抓到的兔子數量給獵狗骨頭；按抓到兔子的重量給獵狗骨頭；如果捉到兔子總量超過一定標準后，即使捉不到兔子也給骨頭等各種激勵措施，可謂挖空心思，絞盡腦汁，雖然每一種辦法都在一定階段起到很好效果，但最后仍有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到了幾根骨頭，而我們向獵人貢獻的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？”于是，有些能干的獵狗離開了獵人，自已捉兔子去了。地勘處是一二五隊效益最好，職工收入最高的單位，現在卻出現了人才危機，原因除了生產規模日益擴大、技術人員供不應求外，另則是幾名技術骨干都自己買鉆機，單干去了。人除了物質利益的需要，還有成就的需要、自我價值適應的需要，當人的基本需要得到滿足后，物質刺激不再對其具有很強的激勵作用，他轉而會去追求更高層次的需要。只有通過經營者、勞動者的持股，才能牢牢地把企業的長遠發展與經營者、勞動者的事業捆在一起，以增強企業的吸引力與凝聚力。

（三）、產權制度的改革要兼顧各方的利益。首先，必須確保國有資產不流失，任何一個改制方案，如果侵害了國家公共利益，則是違規違法的，也不可能得到上級國有資產管理部門的支持。其次，要保護投資者的利益。投資人投資的唯一目的就是盈利，而不是為了國有企業的解困。有的單位只想甩包袱，拿效益差企業改制，而且為投資者設置種種限制，要想到，如果投資者無利可圖，你再好的想法也只是一廂情愿。三、要照顧經營者的利益。產權改制是否成功，很大程度上取決于現有經營者的積極推動，如果改制最終造成經營者落崗或其它損失，誰還會做這種吃力不討好的事？四、以廣大職工的利益為出發點。改制的目的是為了理順產權關系，引進更先進的管理機制，最終提高企業的經濟效益和職工的收入水平，而不是以犧牲廣大職工的利益為代價。一二五隊的產權多元化改革試點之所以能得到各方的積極響應，最根本的原因是一二五隊壯大了整體經濟實力，投資者得到較高的回報，經營者利益得到了保障，廣大職工得到了實惠。

（四）、在政策不到位，改制難以整體推進的情況下，轉換經營管理機制不失為一種權宜之計。實施產權多元化固然是一種較理想的選擇，但不是唯一的選擇，在目前地勘單位整體改制還沒有明確政策依據的前提下，強行推進恐帶來諸多意想不到的麻煩。因此，局部性的機制改良是很有必要的。一二五隊近年來大力實施機制創新，也取得了明顯的成效。人事管理方面，打破職工身份界限，封存職工事業身份，將正式工、合同工、外聘工納入同一管理平臺；工資分配方面，打破事業單位工資體系，全面實行崗位工資制度和項目工資制度；勞動用工方面，實施全員勞動合同制，實行全員雙向選擇，競爭上崗，動態管理；財務管理和考核機制方面，實行責任分級細劃，預算目標控制，利潤與財務狀況雙向考核，充分調動了經營者的積極性和創造性；成本控制方面，普遍推行項目經理制，探索了鉆機承包、單機核算、項目成本包干、業務招待費通訊費與創收總額比例掛鉤等行之有效的方法，改善了管理，提高了效益。

四、對地勘單位產權多元化改革的建議

（一）、大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等多方參股的混合所有制經濟。從一二五隊個人購買鉆機對原公有經濟的負面影響可以看出，在地勘單位內部發展個體資本，不利于單位整體，經濟的發展，也不利廣大職工權益的維護。混合所有制既保持了國有的基本性質，但不排除非國有的東西，又能按照市場規則運營，是社會主義與市場經濟在企業內部的最好結合。一二五隊在金龍酒店的股份合作體中，嘗試以股權主導經營權，既能合理合法地參與重大經營決策，保證國有資產的安全，又能理直氣壯地代表職工說話，維護本隊職工利益。國有資產以股份的形式直接加入到混合所有制經濟中去，不需要改變國有資產的所有者和性質，這在地勘單位整體改制缺乏政策支持的條件下，是有效的，也是可行的。

（二）、通過產權結構的改變，促進企業決策機制和企業文化觀念的轉變。產權多元化改革不是最終的目的，而是完善企業治理結構、轉換經營機制、調動經營者和職工積極性的一種手段。如果只是把產權改革的表面工作做一做，一段時期的新鮮感過后，經營者還是原來的老班子，管理還是原來的老辦法，思想還是原來的老傳統，企業效益上不去，投資人投入的錢打了水漂，那我們勞神費力搞改革到底又是為了什么？一二五隊目前已實行股份制的幾個實體，在完善結構、改善管理方面還做得遠遠不夠，如實驗室買斷資產后，沒有向隊委派的監事報送一份資料，也沒有邀請監事參加有關方面的任何會議。地勘單位必須首先明確產權多元化的目的，切不可為了改革而改革。

（三）、抓緊對配套政策和措施的研究。一二五隊雖然制定了《一二五隊產權多元化指導意見》、《一二五隊買斷資產經營指導意見》，但總體感覺政策不夠細，操作性不強。如在買斷資產經營管理辦法中規定，為保護小股東的利益，經營者持股不得超過，但在實驗室改制過程中，經營者實際持股卻超過了這一比例。關于國有資產的評估，合法的評估主體是誰？是否應該包括無形資產？資產評估的計價方式等都沒有明確規定。還有，今年一二五隊事業部想成立一個股份制的勞務派遣公司，注冊資本只需要十萬元，但職工的積極性都很高，哪些人有資格投資，哪些人沒資格，誰說了算，無法確定。事實上，其它改制單位也都存在投資主體資格不明確的問題。由于現階段進行產權多元化改革處于內部摸索階段，沒有工商注冊，職工事業身份沒有改變，改制單位與原地勘單位還存在管理與被管理的關系，因此更需要明確相關政策，以保證相關主體的利益不受侵犯。

（四）、建立職工持股會。職工持股會是指由單位組織設立，專門從事職工持股金管理，認購本單位股份，代表持有職工股的職工行使股東權利、承擔相應義務、維護職工股東合法權利的組織。職工持股會既可以社團法人的形式成立，也可以由工會組織設立。建立職工持股會，可以集中股東資金，參與對大項目的投資，解決少數職工股東投資能力不足的問題，如一二隊可以職工持股會入股的形式，將下屬公司改制為有限責任公司；職工持股會可以把職工股東分散的權利集中起來，使中小職工股東形成合力，參與經營決策，實施監督管理，有利于維護職工股東的合法權益；職工股東通過職工持股會間接行使股東權利，而不是直接干預單位的生產經營活動，有利于經營者更好地行使經營管理權；由職工持股會集中辦理職工股的認購、轉讓、投資、分紅等日常事務，協調各種糾紛，可以使單位和職工從繁瑣的事務種解脫出來，集中精力搞好生產經營。職工持股會是經實踐廣泛證明的最有效的一種職工持股方式，地勘單位應在這方面有所嘗試。

第8篇：混合所有制改制方案范文

環保顯然是兩會的重頭戲，在2013年的全國兩會環保類議題占到全部議案的30%，成為當年最大熱點。從今年前期結束的地方兩會情況看，霧霾、PM2.5、水污染、土壤修復成為討論焦點，這些都有望成為3月全國兩會的環保議題。特別是污水治理、環境監測和土壤修復，預計將是關注度最高的子板塊。今年以來，多項來自政策面的利好出臺，比如新《環保法》4項配套政策出爐，細化政策加強基層人員執法能力;環保部“換帥”，新任黨組書記原任清華大學校長，環境工程科班出身，風格務實，有利于前期政策有效實施;《污水處理費征收使用管理辦法》等印發，污水處理費征收水平有望提升，為水環境治理經費“開源”。

“一帶一路”發展戰略受到各地兩會的積極響應，31 個省份的政府工作中報告均對“一帶一路”戰略積極響應。“一帶一路”戰略提出實現政策溝通、道路連通、貿易暢通、貨幣流通、民心相通的“五通”，而交通不通就會阻礙地區間的交流，進而阻礙戰略的順利實施;因此，從地方兩會的工作重點和任務來看，地方政府著重強調交通等基礎設施的建設。為確保一帶一路項目順利啟動，被稱為“資金庫”的絲路基金已經提前運作，據說絲路基金有限責任公司已于2014年12月29日在北京注冊成立，注冊資本615.25億元，另外兩個“資金庫”即金磚銀行和亞投行也正在緊鑼密鼓地準備投入運作。

國企改革主題，國企改革的頂層方案經過數輪討論和修改，有望在兩會后出臺，國企改革混改門檻將進一步放寬，競爭性領域所有制資本參與的股權比例限制也將進一步放寬。央企改革將在六家央企試點的基礎上大范圍鋪開，軍工作為2015年國企改革的重點，軍工各集團改革也將加快，軍工領域的事業單位改制已經啟動，兩會后將初步確定分類名單并上報。在央企之外的國企改革是另一個重鎮，31省份在召開地方兩會時都勾勒出了2015年地方國資改革的藍圖，包括“混合所有制改革”、“兼并重組”、“分類改革”、“整體上市”、“國有資本投資公司試點”等內容，或將撬動24萬億市值。

第9篇：混合所有制改制方案范文

關鍵詞：民營資本 醫院 現狀 探索

醫療資源總體供給不足、分布不均，醫療服務多樣化需求日益增長，政府投入不足以及資本逐利本性等多因素共同決定了社會資本進入醫療領域的必然性。《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》以及《關于加快發展社會辦醫的若干意見》的連續出臺，對社會資本舉辦醫療機構，加快形成多元化辦醫的醫療格局起到了促進作用，但社會資本辦醫，尤其是民營資本辦醫的現實狀況不容樂觀。

一、民營醫院目前存在的主要問題

（一）民營醫院多而不強，提供醫療服務量有限

自2008年末至2014年2月，民營醫院占醫院數量比重由27.4%上升至46.05%（表1）。雖然民營醫院數量比重明顯上升，但民營醫院提供的醫療服務總量比重不高，2014年2月民營醫院診療人次占總診療人次10.6%，民營醫院出院人數占總出院人數12%（表2）。目前民營醫院大多只是門診部、單科醫院，大型綜合性醫院還不多。

表1 全國醫院數量統計（個）

[＼&2008年12月底＼&2014年2月底＼&增減額＼&增幅＼&公立醫院＼&14309＼&13392＼&-917＼&-6.41%＼&民營醫院＼&5403＼&11432＼&6029＼&111.59%＼&合計＼&19712＼&24824＼&5112＼&25.93%＼&]

表2 全國醫院醫療服務量統計

[ ＼&診療人次數

（萬人次）＼&診療人

次增幅＼&出院人次（萬人）＼&出院人數增幅＼&2013年

2月＼&2014年

2 月＼&2013年

2月＼&2014年

2月＼&公立醫院＼&15349.6＼&17167＼&11.84%＼&812.7＼&845.4＼&4.02%＼&民營醫院＼&1722.4＼&2036.4＼&18.23%＼&96.8＼&115.3＼&19.11%＼&合計＼&17072＼&19203.4＼&12.48%＼&909.5＼&960.7＼&5.63%＼&]

（二）民營醫院誠信危機，社會對民營醫院整體存在較大偏見

近年來民營醫院亂象眾生，各種虛假廣告、誘騙病人、套取醫保基金等諸多事項常被曝光。民營醫院興起不過十來年的時間，如今除少數提供高端醫療服務的民營醫院外，民營醫院已聲名狼藉，成為騙錢的代名詞，部分民營醫院也確實形成了“騙人騙錢―名聲差沒病人―只能靠騙”的惡性循環，造成社會對民營醫院的整體偏見。

二、民營醫院發展困境現狀分析

民營醫院發展至今出現的“玻璃天花板”困境，既有管理不善、短期逐利等自身的原因，更多的是政策壁壘造成民營醫院的先天不足，缺乏公平的競爭機制。

（一）政策壁壘造成民營醫院競爭環境的不公平

無論民營醫院還是公立醫院，除高端特需醫療市場外，面對的是同一個市場，在各個方面卻有著不同的競爭條件。雖然國家一再鼓勵民營醫院的發展，但在具體政策層面，民營醫院依然不能享受公立醫院同等待遇，民營醫院申報醫保定點難、稅負重、各類水電等價格運行成本高、土地成本高，一系列的政策壁壘造成民營醫院先天處于競爭劣勢。

至于盈利性民營醫院的價格放開優勢，除高端特需醫療市場外，在普通醫療市場上民營醫院要與公立醫院競爭，只能采取相同甚至更低的醫療價格以吸引病人，其自主定價權并不具備實質優勢。

（二）人才制約限制了民營醫院的進一步發展

醫院是知識密集型高風險行業，人才短缺是民營醫院發展的最大“短板”。目前很多民營醫院主力是剛退休的老專家和新畢業的大學生，缺乏年富力強的中間骨干力量。由于在科研立項、職稱晉升、戶籍政策等方面存在劣勢，民營醫院單靠薪酬體系不易吸引醫療人才業務骨干。現在雖已出臺政策允許醫生多點執業，但這項政策的實踐并未達到預期效果。

（三）部分民營資本短期逐利思維帶來的負面影響

由于綜合性醫院投資金額大、周期長，目前多數民營醫院選擇興辦專科醫院，經營領域主要集中在特色專科診療上，比如不孕不育、整形美容等。這些專科醫院通常都是低風險低成本低門檻空間，疾病診治相對簡單，療效定義較為模糊，在成本、收費、廣告等方面易于操作。部分民營醫院通過虛假廣告夸大療效、高收費騙取病人資金等實現其追逐短期暴利的目的，給民營醫院整體帶來了惡劣影響。

三、新醫改下民營醫院發展對策建議

民營醫院的發展雖然遇到了很多現實問題，但醫療市場作為“永不凋落的市場”，對民營資本依然有著強大的吸引力，通過公益性概念界定、政策設計、自身建設等多因素共同促進，民營資本在醫療市場上必然會有更廣闊的空間。

（一）鼓勵民營資本參與公立醫院改制重組，建立多種混合所有制形式的公益性醫院

在醫療資源相對豐富、經濟水平發達的地區鼓勵民營資本興辦非公益性醫院，利于滿足醫療市場多樣化的需求。但結合我國實際消費水平、醫療水平，其廣泛推廣并不具有代表性意義，目前應當以興辦公益性醫院為主，保證醫療資源的合理分布和可及性。

鼓勵民營資本在內的社會資本參與現有公立醫院的改制重組，保持原有醫院的公益性不變，比社會資本新建醫院更具有優越性。這種方式有利于保持醫院公益性，在不增加政府投入的情況下增加醫療供給，對于醫療機構從業人員沖擊較小，醫護人員身份轉換不劇烈，同時病人也更容易接受。

（二）明確醫院公益性概念，探討社會資本投資非營利性醫院不能分紅的規定

醫療衛生是公益性性事業，長期以來將公益性、投資主體、營利能力簡單掛鉤的意識阻礙了醫改的進程。安徽省立醫院院長許戈良認為醫院只要執行政府指令性的任務，執行政府規定的服務價格，完成相關的服務質量，就能夠體現出公益性，不能將醫院公益性與投資主體、盈利能力簡單對等。

資本分紅是經濟社會的正常要求，資本投資興辦公益性醫院，執行與公立醫院同樣的醫療服務價格，接受相同的監管，通過內部管理提升資源使用效率，具有比公立醫院更強的盈利能力，取得比公立醫院更高的收益，應當承認資本要求收益的合理性。事實上，部分省市開始進行的公立醫院改制重組已意識到資本回報的合理要求，限于目前管理規定，對參與改制重組的社會資本雖然尚不能分紅，但對于投資主體的上下游產業優先按相關政策給予扶持的作法，其實已經是間接給了社會資本獲取收益的途徑，變相承認資本回報。

（三）加強各級政府政策機制設計，保障民營醫院與公立醫院處于公平的競爭環境

首先應放寬準入機制，從政策細則方面鼓勵各類社會資本辦醫，對投資主體明確產權，承認各類資本的權利及義務。其次，政府相關職能部門關鍵在各自監管職能的落實，重點做好醫療服務質量監管、醫療服務價格調整及執行監督、財政投入績效考核、醫保支付審核、國有資產監督等管理職能。在具體運營層面，只要是滿足政府公益性醫院的要求，不論投資主體，不論所有制形式，應當執行相同的醫保、稅收、運營價格等政策，促進醫師合理流動，保障醫療市場公平競爭。

（四）加強醫院管理，克服短視思維，提倡文化建設，重塑醫院形象

民營資本的介入會產生“鯰魚效應”和“倒逼效應”，使衛生資源配置更合理，系統運行更高效。同時，民營醫院也應當克服短視思維，明確醫院投資的長期性，以長期穩定的資本回報代替不可持續的短期暴利行為。

現代管理理念越來越重視人力資源在企事業發展中的重要作用，對于醫院以公益性為使命、由眾多高素質人才組成、提供高度專業化工作的單位來說，文化建設有更加重要的意義。良好的醫院文化建設，將醫生職業道德、醫護人員使命、醫院管理有機結合，打造獨具特色的醫院文化，牢牢把握醫院文化建設的著力點，對增強醫院的向心力、凝聚力、影響力具有十分重要的意義。

參考文獻：

[1]2014年2月底全國醫療衛生機構數，摘自國家衛生和計劃生育委員會網站統計數據

[2]2014年2月全國醫療服務情況，摘自國家衛生和計劃生育委員會網站統計數據